Ⅰ 培訓課程考核指標是什麼
你說的不夠細。具體情況沒有說清楚。一般三種方式：
第一、根據培訓考核成績進行考核；
第二、根據報名人數，也就是收入進行考核；
第三、按照課時進行考核。
一般可以吧培訓師進行分級。分級依據：職稱、從業年限、以往的培訓效果等進行分級。根據不同的級別進行打分制。比如初級一堂課的系數0.8，中級的是1.0，高級是1.5。
Ⅱ 第四條 考核的主要內容和量化評分標准
序號 考核項目 考 核 內 容 評 分 辦 法 分值
1 人才工作組織領導體系12分 領導重視，把人才工作作為一項重大而緊迫的戰略任務來抓；建立黨委(黨組)統一領導，「一把手」負總責，分管領導具體抓，職能部門協調落實，相關部門各司其職、密切配合，齊抓共管的人才工作體系。 「一把手」負總責，分管領導具體抓，有明確的職能機構和工作人員。 3
黨委(黨組)全年專題研究人才工作不少於2次。 3
制定本系統、本單位人才隊伍建設「十一五」規劃(或意見、辦法等)。每年有人才工作年度計劃。 3
各（單位）部門密切配合，協調高效。 3
2 人才引進機制14分 圍繞水利中心工作，突出重點，積極引進各類急需、高層次、緊缺型和復合型的人才；嚴格遵照《關於加強我省水利人才工作的意見》(浙水人〔2006〕9號)規定的准入制度。 專業技術人才數量、門類、能力、結構逐步適應工作需求。 4
人才引進或人才激勵方面有進展或有特色、有創新、有成效。 4
新錄用人員有規范制度、有學歷或職稱標准。 3
建立柔性引才機制，通過各種方式，有效增加急需人才。 3
3 人才 培養 機制18分 落實繼續教育制度，嚴格執行有關領導幹部、公務員、專業技術人員培訓規定；注重崗位培訓，引導崗位成才；支持、組織各類人才積極開展科研、技術攻關、技術比武等活動，鼓勵人才在項目建設中鍛煉成長；不斷加大高層次拔尖人才的培養力度，把技能型人才培養納入拔尖人才的培養計劃。 繼續教育制度落實，公務員、專業技術人員每年脫產培訓不少於12天。 4
舉辦或參加培訓項目有針對性、實用性和有效性 2
對高層次專業技術人才培養有計劃、有人選、、有措施。 3
對中層、後備幹部選拔、培養、管理有制度。 2
有計劃地選拔優秀年輕幹部參加培訓和掛職鍛煉 3
以重要管理或技術崗位、建設項目、科研、技術攻關為載體，積極選派優秀人才開展崗位鍛煉。 3
對技能型人才培養有計劃、有措施。 2
4 人才 使用 機制12分 樹立新的人才觀,堅持任人唯賢；大力推行事業單位全員合同制、崗位聘用制，逐步實現事業單位由身份管理向崗位管理的轉變；積極擴大領導幹部和專業技術人員競爭上崗范圍；完善專業技術職務、技師和高級技師的評審和聘任管理。 人才使用注重品德、能力和業績，培養選拔人才堅持公平、公正、民主，體現群眾公認。 2
大力推進事業單位全員聘用制、崗位聘用制。 2
積極開展中層幹部和專業技術人員競爭上崗。 3
規范專業技術職務、技師等評審制度和聘任管理，推行評聘分離，擇優聘任。 2
制定符合單位實際，有利於人才積極性、創造性發揮的績效考核辦法。 3
5 人才工作激勵機制9分 堅持精神獎勵與物質獎勵相結合的原則，建立與事業發展相適應、與個人業績緊密聯系、向優秀人才和關鍵崗位傾斜、鼓勵人才工作創新的收入分配激勵機制。 建立精神獎勵與物質獎勵相結合的收入與福利分配考核制度。 3
設立有自身工作特點的綜合或單項獎勵項目。 3
對優秀人才在職稱職務晉升、學習培訓、休假、掛職鍛煉、進修、國內外考察有優先政策。 3
6 人才工作保障機制14分 注重各類人才思想政治工作，創造條件，營造環境，為人才的成長、發展服務；既要切實抓好人才的教育培訓和培養，又要支持人才做好各項工作。 加大對轄區內水利人才工作的監督檢查，做到工作有部署、有檢查、有評估、有考核、有總結，確保各項措施落到實處、各項任務順利完成。 4
加大對人才工作的投入力度，確保水利人才工作的資金所需，將人才開發經費和教育培訓經費等列入年度經費預算。 4
宣傳人才工作的重要性和緊迫性，宣傳優秀人才的典型事跡和人才隊伍建設的先進經驗。 3
人才工作有分類台帳，人才信息資料庫全面、完整，並能及時更新上報。 3
7 人才工作 協調 發展5分 人才工作與水利建設、管理，一同布置、一同檢查、一同考核、一同獎罰，互相促進；與水利三個文明建設同步協調發展。 人才工作與水利建設、管理一同布置、檢查、考核、獎罰開展情況，1—5分。 5
8 人事幹部隊伍建設10分 改進工作思路、工作內容、工作程序和工作手段，力求在解決難點問題上有所創新和突破，不斷推進水利人才工作的科學化、民主化。 工作作風公道正派,嚴守人事工作紀律。 2
緊密聯系人事人才工作新情況和新問題，開展人事幹部教育培訓工作，實行定期進修制度。 3
9 人才 工作 重要 活動 6分 積極策劃並開展影響面廣，效果良好，具有激勵、示範作用的各類人才工作活動。 視開展活動情況及效果酌情計分。
Ⅲ 如何進行培訓效果評估
目標評價
通常情況下，企業系統化的培訓都是由確定培訓需求與目標、編制培訓預算及計劃、監控以及效果評估等部分組成。它們之間並不是割裂的，而是相互聯系、相互影響——好的培訓目標計劃與培訓效果評估密不可分。目標評價法要求企業在制訂的培訓計劃中，將受訓人員完成培訓計劃後應學到的知識、技能，應改進的工作態度及行為，應達到的工作績效標准等目標列入其中。培訓課程結束後，企業應將受訓者的測試成績和實際工作表現與既定培訓目標相比較，得出培訓效果。作為衡量培訓效果的根本依據，企業應制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標。
目標評價法操作成功的關鍵在於確定培訓目標。企業通常有兩種方法確定培訓目標：一是任務分析法。企業的培訓部門可以設計出任務分析表，詳細列明有關工作任務和工作技能信息，包括主要子任務、各任務的頻率和績效標准、完成任務所必需的知識和技能等等。第二種方法是績效分析法。這種方法必須與績效考核相結合，確定標准績效。
績效評價
績效評價法是由績效分析法衍生而來的。它主要被用於評估受訓者行為的改善和績效的提高。績效評價法要求企業建立系統而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓者培訓前的績效記錄。在培訓結束3個月或半年後，對受訓者再進行績效考核時，只有對照以前的績效記錄，企業才能明確地看出培訓效果。
績效考核一般包括目標考核和過程考核。目標考核是績效考核的核心。目標可以分為定量目標和定性目標。培訓經理在選取目標時，應注意選取能體現崗位職責的指標——目標達到了，基本上就履行了崗位職責。
過程考核是績效考核的另一個重要內容。過程是績效的保證，沒有好的過程就不可能有好的結果。過程考核能反映員工的工作現狀，它通常包括考勤、服務態度、工作飽滿程度等指標。將目標考核與過程考核結合起來，就能夠反應一個崗位的績效。
關鍵人物評價
所謂的關鍵人物(Key
People)是指與受訓者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級、同事，也可以是他的下級或者顧客等。有研究發現，在這些關鍵人物中，同級最熟悉受訓者的工作狀況，因此，可採用同級評價法，向受訓者的同級了解其培訓後的改變。這樣的調查通常很容易操作，可行性強，能夠提供很多有用信息。
同其他培訓效果評估方法一樣，同級評價法也有缺陷，盡管同級間相互很了解，但由於存在競爭，有時會導致評估結果失真。而讓上級來評估培訓效果同樣避免不了局限性，因為有的上級不太了解全面情況，或者會主觀臆斷。因此，學者設計了一種360度的評價法——由上級、下級、顧客、同事，甚至培訓管理者等從不同角度來評估受訓者的變化。這種方法對了解工作態度或受訓者培訓後行為的改變比較有效。
測試比較
無論是國內還是國外的學者，都將員工通過培訓學到的知識、原理和技能作為企業培訓的效果。測試比較法是衡量員工知識掌握程度的有效方法。實踐中，企業會經常採用測試法評估培訓效果，但效果並不理想，原因在於，沒有加入任何參照物，只是進行簡單的測試。而有效的測試法應該是具有對比性的測試比較評價法。
測試比較評價法有多種不同方案。其中，事前、事後測試法，主要是在參加培訓前後，對受訓者分別進行內容相同或相近的測試。這樣可以體現出被測者受訓前後的差別。但這也不乏缺陷——不能體現參加培訓與未參加培訓的員工間的差別。為克服這一缺點，企業可以將參加培訓的員工組成培訓組，另外再挑選一組與培訓組素質相近、未參見培訓的員工組成對照組，分別對這兩組員工進行測試。
Ⅳ 培訓學校績效考核內容
一.一套完整的績效考核體系至少應包含以下幾個方面的內容：
1. 崗位分析；
2. 績效考核方案設計；
3. 績效考核方案試運行（需要強調的一點是一定要進行考核結果反饋，這一點很重要）；
4. 運行一段時間之後，有必要進行一次員工滿意度調查，以了解員工對此績效考核方案的意見；
5. 待滿意度調查分析之後，適當的對績效考核方案進行修改，再正式發布實施。
二.例如對員工考評的主要內容包括：
1．業績考評。
業績考評就是考評組織內的成員對組織的貢獻，或者對組織內的成員的價值進行評價。人們普遍認為，成績和業績具有客觀可比性，唯有依靠成績和業績對人進行評價才是公平的，才有可能是公正的。對一個企業的經營者來說，希望每一個職工的行為能夠有助於企業經營目標的實現，為企業作貢獻，而通過考評可以掌握職工對企業貢獻的大小、價值的大小。因此，對組織而言，業績就是任務的數量、質量及效率方面的具體體現。
2．能力考評。
能力指一個人從事某項工作所需要的基本技能與素質。對一個組織來說，不僅要追求現實的效率，還要追求未來可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的崗位，希望使現有崗位上的人能發揮其能力。所以，能力考評不僅僅是一種公平評價的手段，而且也是充分利用企業人力資源的一種手段。考績充其量只能回答員工在現崗位上幹得如何，但回答不了現崗位是否適合於他。能力考評則是考評職工在職務工作中發揮出來的能力，諸如某職工在工作中判斷是否正確、迅速，協調關系如何等等，依據他在工作中表現出來的「能力」，參照標准或要求，確定他能力發揮得如何，對應於所擔任的工作、職務，能力是大是小、是強是弱等等，做出評定。
3．態度考評。
工作態度是工作能力向工作成績轉換的「中介」，它指的是員工勤奮敬業的精神，主要指人員的工作積極性、創造性、主動性、紀律性和出勤率等等。目前許多單位通用的德、能、勤、績四項考評要素的劃分中，對於勤的考評，這種理解過於簡單，出勤率高是勤的一種表現，但並非內在的東西，一般來說，能力越強，成績越好，可是有一種現象使你無法把兩者等同起來，這就是在企業中常可見到的現象：一個人能力很強，但出工不出力；而另一個人能力不強，卻兢兢業業、於得很不錯。兩種不同的工作態度就產生了截然不同的工作結果，這與能力無關，與工作態度有關。所以，需要對「工作態度」進行考評，企業是不能容忍缺乏干勁、缺乏工作熱情的員工存在的。因此，在人員考評中應重點考評員工的敬業精神，將形式的、表面的考勤與實質的、內在的考勤結合起來。
人員考評，即對組織成員的考核與評價，是人員配備工作的一項重要內容，也是整個組織管理體系中的一個重要組成部分。任何組織要想有效地實現其目標，就必須十分重視和切實做好人員的考評工作。
Ⅳ 銷售公司的培訓人員如何考核
人力資源六大模塊中：1、人力資源規劃; 2、招聘與配置; 3、培訓與開發; 4、考核與評價; 5、薪酬與福專利管理屬; 6、勞動關系。 第三個培訓與開發時專門講培訓的，建議你去看看人力資源方面的知識更好些。看了後什麼培訓都可以了。
Ⅵ 求問如何建立培訓考核指標
0推薦據一項調查分析顯示，影響培訓效果的主要因素有以下五個：培訓環境、受訓意願、培訓前的准備、教師水平以及學習氣氛（見圖），這些因素囊括了培訓工作前後的各項內容，對培訓效果有決定性的影響。培訓考核指標的設計就是在結合培訓工作流程的基礎上，綜合這幾個方面展開。受訓意願培訓環境教師水平學習氣氛培訓前的准備培訓效果
一、培訓環境培訓環境，簡單地講就是指培訓工作的硬體和軟體配置，包括教學設備、教室的設置與布局以及教室的自然環境等等。培訓環境這個因素相對於影響培訓效果的其他因素而言，是一種「固定」因素，一旦形成就不太容易改變或者改變的成本較高。因而，這個指標更適宜企業考察長期培訓效果時使用。雖然培訓環境對培訓效果非常重要，但是考慮到企業集團中的大多數子公司的培訓環境不會有太大的差別，而且還可能集中辦公，培訓設施可以「共享」使用或相互借用，因而，培訓環境這個因素在企業集團的月度培訓考核體系中暫不考慮。但考察企業長期培訓的效果，培訓環境依然是一個非常重要的因素。二、受訓意願受訓意願是指在培訓工作中，受訓人必須要有接受本次培訓的意願。強制安排的培訓將很難達到理想的培訓效果。對於培訓意願的考核可能從以下三個層次進行：（一）培訓需求分析，考核切入點：培訓需求調查率培訓需求調查率指對本單位員工定期進行培訓需求調查，接受調查人數占總人數的比率。需求調查一般要求見證性資料齊全（如培訓需求調查表、問卷調查、面談溝通的記錄等），以備考核。在實際操作中，培訓需求調查率一般要求達到一定的比例。對於培訓體系較為健全的單位，需求調查對象可以以部門為單位進行，但調查率必須達到100%。應該注意的是，在培訓需求調查中往往會出現個人培訓需求與企業的培訓規劃不一致，甚至是相背離的現象。所以，培訓需求調查應該面對兩個群體，一方面是企業員工，以調查他們個人的想法和培訓計劃，乃至個人的職業生涯設計；另一方面還要從企業的業務角度出發，通過對部門主管的調查，確定企業發展規劃框架下的培訓需求。只有綜合這兩方面的需求，才能平衡個人與企業在培訓規劃上的利益，做出合理的安排，片面地考慮一方面的利益，不會達到應有的效果。（二）培訓課題開發，考核切入點：課題開發數量培訓課題開發，指通過培訓需求調查、現場跟蹤寫實的記錄等方式，總結員工在工作中的薄弱環節，從而找出培訓切入點，並通過策劃進而組織實施的培訓課題。一般而言，完整的培訓課題包括：學員需求工工作中的薄弱環節、培訓內容、時間、地點、培訓對象、教師、培訓方式、考查方式、每個培訓時間段的培訓內容及案例等等，開發培訓課題是一項長期的工作，需要人力資源部的認真觀察和分析，因此，在短期考核中可以適當降低標准，各企業可以結合自己的實際情況制定相應的考核辦法。針對「開發培訓課題」一項進行的考核，目的只在於督促下屬企業或單位能夠積極地從工作中尋找 差距，因此，對於發現具有很大共性的培訓需求，適合跨單位或在全集團公司范圍進行的培訓課題，並提交總公司人力資源部組織實施的，在考核中應該給予鼓勵。（三）培訓計劃，考核切入點：培訓計劃的及時、完整、准確培訓計劃一般要求清晰、明確、完整，其基本要素應包括：培訓需求分析、培訓內容、培訓對象、培訓教師、培訓方式、考核方式以及時間地點安排、初步預算等內容。該項考核內容主要檢查的是各單位培訓工作能否有計劃、有步驟地開展。雖然好的培訓計劃並不代表一定有好的培訓效果，但是沒有計劃的培訓一定不會有好的效果。培訓計劃只是各單位在一定時間內對培訓的安排，不表示一定要完全按照這個計劃衽，但是培訓計劃與培訓實施之間的差距也不能太大，要防止為了敷衍工作而隨意制定計劃的現象。三、培訓前的准備和教師水平認證培訓前的准備對培訓效果的影響非常大，充分的准備可以更有產的達到培訓的目的，因而也不能忽視在這方面的考核。考核的主要內容有以下兩個方面：（一）培訓資料，考核切入點：培訓教材培訓教材是指培訓時供員工使用的教材或教案或培訓教學大綱，可以是紙介或電子版的。要求每次培訓有必要的教材，一方面可以使受訓者提前了解培訓的內容或體系，另一方面也是為了滿足他們後續學習的需要。（二）教師資格，考核切入點：資格認證嚴格地講，教師水平的認證應該屬於培訓前的准備，考慮到這個因素在培訓工作中的地位十分突出，故而將其單獨列出。教師資格認證指對培訓人的培訓能力和培訓知識結構的審查。企業集團可以根據企業的實際情況考慮建立一套「教師資格認證方案」，對試圖在本企業內部進行培訓的教師的職稱、職位、工作年限、專業等等做出明確的規定，使得資格認證有章可循。建議有條件的企業建立「培訓教師一覽表」，進行備案管理，並對有資格的教師頒發任課證書。在培訓教師選拔方面，除了面向各類高等院校之外，還要注意充分利用企業現有的人力資源，不要將目光僅僅放在企業之外。其實能弄虛作假正結合企業實際來進行培訓的教師還是那些來自於本企業的高素質人才，盡管在理論性上可能有所欠缺，但實用性更佳，更能切中問題的要害。最後強調一點，盡管培訓前的准備工作十分重要，但是針對它的考核應該有一定的靈活性，在一定程度上可以視培訓的實際情況而定，對於某些現場即時培訓或者啟發討論式的培訓，因為對時間的要求比較緊迫，可以適當降低標准，甚至不考核這一方面。四、培訓的實施培訓的初稿過程在培訓考核中其實只是一種監控，只要培訓需求分析和准備工作能夠做好，培訓的實施只是順理成章的一步，但是這一步包含的內容卻是整個培訓工作中的實質環節。對培訓實施過程的考核可以從以下三個方面進行：（一）培訓人次，考核切入點：人均受訓次數人均受訓次數是指員工接受培訓的總人次數與員工總人數的比，具體可以包括兩項內容：1、月平均培訓人次，即各單位當月接受培訓的平均人次；2、逐月累計平均培訓人次。（二）培訓時間，考核切入點：人均受訓時間人均受訓時間是指員工接受培訓的總時數與員工總人數的比，具體也可以包括兩項內容：1、月平均受訓時間，即各單位每人當月接愛培訓時間；2、逐月累計平均愛訓時間（如：8小時）（三）培訓普及程度，考核切入點：培訓普及率培訓普及率是指接受培訓的員工人數占員工總人數的比率。企業可以根據自己的經營特點，以月或季度為單位進行量化考核，規定培訓普及率不低於某一個標准。以上對培訓人次、時間、普及率的考核必須要綜合使用，這是為了保證培訓工作在時間、空間、群體上的平衡，這種平衡對於企業培訓工作的穩定以及企業的長遠發展是至關重要的。任何一方面的失衡，都有可能影響培訓效果，甚至影響員工隊伍的穩定。五、學習氣氛與培訓效果學習氣氛相對於影響培訓效果的其他因素而言，它是一個「軟條件」，是培訓中最無法量化考核的因素，但是它對培訓效果的影響卻遠超過其他因素。一個不好的學習氣氛幾乎可以否定此前為培訓所須知的所有工作，因此，盡管考核有難度，但仍必須給予它充分的關注。在實際操作中，可以考慮藉助於考核培訓的其他內容來觀察各單位的培訓氣氛。我們認為可以從下幾個方面進行替代：（一）培訓結果檢查，考核切入點：培訓後續調查和工作檢查培訓後續調查是指培訓結束後，培訓組織者就該次培訓的效果或者認同性在受訓者之間進行抽樣調查，其中，受調查者占整個受訓總人數的比率即為培訓後續調查率。這個指標在實際應用中應該掌握「適中」的原則，調查率太高可能會浪費時間和精力，太低又不能反映本次培訓的實際情況。工作檢查是要求培訓內容能應用到實際工作中，並取得一定的效果，如各種生產指標或考核的進步等等。這個內容其實不需要人力資源部花費太多的精力去完成，借用生產部門或財務部門的一些統計指標就可以說明問題。培訓結果檢查其實是對培訓效果 的一種跟蹤，通過這種跟蹤，不僅能檢驗各單位的學習氣氛，還能夠為今後的培訓提供有價值的借鑒。（二）培訓案例提報，考核切入點：案例提報數量培訓案例是指在培訓工作中發現並總結的成功（或者是失敗的）的工作經歷或方法等，對今後的工作具有教育啟發（或者警示）的意義。培訓案例一般要求具有一定的代表性和鮮明的主題，特別是來自來單位的案例，更能反映出在本企業的企業文化下的一些生產經營現狀，相對於那些來自國外跨國公司的案例而言，盡管不夠經典，但對本企業的員工卻更具有教育意義和說服力。總結自己的案例應該是培訓工作中的一個重要的內容。但是總結案例並不是一朝一夕的事情，除了要求一個良好的學習氣氛之外，還需要對工作過程的仔細觀察和認真總結，因此，盡管可以作為考察學習氣氛的替代指標之一，但不適於作為短期考核指標。考核中，對於能夠提報培訓案例的單位，特別是能提報對全集團具有啟發意義 案例的單位，應予以鼓勵。六、其他事項（一）培訓記錄，考核切入點：培訓過程記錄的詳細度和准確度為了使培訓工作考核，企業集團應該按照統一的格式要求各單位對培訓的全過程進行記錄。雖然記錄只是培訓工作的後續，對培訓效果幾乎沒有什麼影響，但是培訓作為一項對企業有重要影響的系統性的工作，清晰、完整的記載並建立相應的記錄管理體系是這項工作應有的內容。培訓記錄的內容至少應該包括以下幾個方面：1、培訓簽到記錄，記錄到達現場接受培訓的人員名單。2、培訓紀要，對培訓整個過種的記錄，包括培訓的目的、時間、地點、培訓人、受訓人、內容、方式以及培訓效果和培訓的信息反饋等內容。3、培訓檔案，以個人為單位建立檔案，記錄該員工所參加的所有培訓。這個檔案可以作為企業人事調動的參考。4、培訓台帳，記錄所有本單位發生的培訓。台帳記錄要以部門為單位，全面反映本部門的內部培訓、外培訓培訓以及員工的脫產培訓。培訓台帳可以綜合反映一個部門實際的培訓狀況，在結合該部門培訓計劃的基礎上，可以作為評價部門階段性培訓工作的主要依據。（二）考核辦法有了考核指標，還必須要有一套穩定的考核辦法，以增加政策的穩定性。這就要把各項指標匯總成一個「培訓工作檢查考核操作平台」，其中把各類指標綜合起來，按照百分制進行量化，增強了考核的可操作性。培訓工作考核可以每月進行一次，按照「操作平台」中的標准進行考評，並按成績排名。對培訓工作不重視、不能完成培訓職能、連續排名居後的單位可以給予一定的處罰。對於在當期平介過程中發現的與上期類似的重復問題，扣罰分可以在原來的標準的基礎上雙倍兌現，以督促各單位及時進行改進。（三）關於考核者雖然有了合理的基準，但考核的有效性還需要合格的考核者作保障。考核者要合適，並且應該要有至少兩個以上的考核者共同執行，因此有必要對考核者進行訓練。考核要限於考核本期的培訓事實，應該保證實績與實證的客觀性。考核者如果不能按照基準考核，而是加入了自己的意志進行評判，就會發生考核誤差，如以偏概全、中間化傾向、寬大化傾向等等。這些問題在考核中是應當著力避免的。摘自：中國人力資源開發2002年11期
Ⅶ 常用的培訓評價方法有哪些與其相對應的評價合格標准又是什麼
一、相對評價法
（1）序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
（3）強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
（1）目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。
（2）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
（4）平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
（1）全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。[1]
考核指標的SMART原則
S：（Specific） ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠准確的理解目標； M：（Measurable）——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差；
A：（Attainable）——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；
R：（Relevant） ——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；
T：（Time bound）——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設定目標
目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是「蹦一蹦，夠得著」的那種。「目」就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想：「標」者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額（銷售收入） 生產成本（次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率）
采購成本（原材料成本、設備成本、進貨成本）
管理成本（運營成本節約率）
營銷成本（費銷比）
人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）
稅務成本（節稅率、稅銷比）
商業模式建設（商業模式的量化、標准化、有形化）
生產系統建設（生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
組織系統建設（組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）
業務系統建設（業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
財務體系建設（財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）
事業單位的績效考核方法
以績效改進為中心
績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環；經總結提高後，進入下一輪績效循環；在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢；而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，並實現績效的持續改進。
程序公平
所謂程序公平，即績效管理的體系科學公平，程序規范公正，結果透明公開。
首先，事業單位的性質決定了其考核指標的量化程度低、標准化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響；
其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業單位績效考核剛開始全面推行，案例、經驗、資料庫等都不完善，因此，需要先從程序的規范入手，因為程序的規范難度相對較小；
第三，通過程序的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉變為為實現目標而進行的績效管理。
實現程序公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可操作的程序，第四要引入軟體等方法，將績效管理程序固化、標准化，使之能夠可持續執行，避免「一陣風、運動式」的績效考核。
標准公平
所謂標准公平，對於績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可操作性的指標和標准並有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。
事業單位績效考核的終極目標是要做到標准公平。所謂標准公平，體現在四個關鍵點：
首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎條件。
其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為「戰略解碼」，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、並根據環境變化進行調整。
第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系。只有分層分類，才能體現不同崗位的工作責任和工作特點；而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，並根據表現給予每一位員工科學、客觀的考核結果。
第四，需要建立一套數據的收集和評估程序。需要財務和相關業務科室提供的數據，要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑；需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標准或「目標錨」；需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作。
績效考核方法的特徵
縱觀企業五花八門的績效考核方法（或稱績效工資分配方案等），可以歸為以下八大共同特徵：
（1）緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；
（2）關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現形式；
（3）輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至「拍腦袋」，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；
（4）強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部門，職能部門往往形式化；
（5）指標業務化型：指標聚焦在銷售、成本、產值等業務類，管理指標由於量化困難而較少；
（6）指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由於量化繁雜而趨向簡單可行；
（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對於出現的問題缺乏分析；
（8）激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不大；
其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題。
績效技術在大學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作當中，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來。
績效考核的計分方法
常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。[2]
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段。
如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所佔有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：
A、25日以內完成，得15分；
B、25～30日之間完成，得10分；
C、30日以後完成，得0分；
2、減分法
減分法是針對標准分進行減扣而不進行加分的方法。在執行指標過程中當發現有異常情況時，就按照一定的標准扣分，如果沒有異常則得到滿分。
3、比率法
比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標准值），計算出百分比，然後乘以指標的權重分數，得到該指標的實際考核分數。
計算公式：A/B*100%*相應的分數。（A為實際完成值，B為計劃值或者標准值）
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數
如果招聘計劃完成率在本季度中佔有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。
例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃達成率。
假如季度指標中所佔的權重為10%，即10分，由於每個部門的流程不會很多，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。
假如是100%完成，得10分；
假如沒有100%完成，得0分；
5、說明法
說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現的幾種情況進行說明，並設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分；六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最後得分。
Ⅷ 怎麼做一個幹部培訓評分制度，
這是我做的我學校的學生會考核制度，你可以參考一下，先也一個考核標准，在建一張表格出來進行打分
長江大學工程技術學院幹部考核制度
一、 總則
1. 本條例旨在健全學生會工作制度，服務於學生會的日常工作，加強學生幹部的內部管理，嚴肅學生幹部紀律，考核學生幹部工作，提高學生會幹部的整體和素質，使各部門工作更加有序、高效；
2. 本條例適合長江大學工程技術學院院團委學生會（以下簡稱學生會）的全體學生幹部；
3. 學生會主席團及部長領導本條例執行，並負責在必要時修改本條例，並提請學生會成員通過；
4. 本條例維護學生會全體成員的利益，任何成員可以提出關於此條例內容、實施情況的任何意見建議，主席團有義務積極聽取反饋。
二、 實施辦法
1. 本條例由學生會主席團領導實施，辦公室具體落實，全體成員共同監督，具體為：
1) 主席團受全體學生會成員監督考核，辦公室持有主席考核表，根據事實聽取成員意見進行考核，由團委書記把關確認；
2) 辦公室考核各部長和各部門助理，並由主席團成員監督；
3) 各部門必須建立考核制度，每月27號之前將考核制度交辦公室存檔；
2. 本條例採用積分量化方式實施，對日常紀律、工作態度、工作質量、學習成績等方面進行考核；
3. 本條例實施以書面形式進行，個人考核制度以月份為單位，考評結果於下月學生會例會公布，部門考核制度以學期為單位，在學期總結表彰大會上公布。
三、 條例細則
(一) 個人考核制度：
1. 每人每月基本分為10分，實行評分加分扣分結合制，學期末累加計算總得分並排名，作為年終總結和評優的依據；
2. 考核結果作為對學生會幹部任免、獎罰的重要依據，每月考核成績在12分以上的為優秀學生會幹部，8-12分以上的為合格，6-7分的將作為降級使用，6分以下的將免去其職務。
3. 加分細則：
1) 學生會開會每月全勤（不遲到，不早退）的加2分；
2) 團總支、學生會開展各項大小型活動保質保量的完成，主動參與布置，整理會場的加1-3分；
3) 舉辦活動之前提出可行活動設想並被採納的每次加2分，提交活動計劃並被採納的每次加2分，活動的開展按實際情況加1-5分；
4) 工作開展的有聲有色的加5 分；
5) 開展工作與他人團結合作視情況加1-4分；
6) 工作態度好視情況加1-3分；
7) 做出突出貢獻或為學校贏得榮譽的每次加3-8分；
8) 參加運動會的加1-3分；
9) 考試獲一等獎學金的加5分，獲二等獎學金的加3分，獲三等獎學金者加2分，獲單項獎的加1分；
10) 對學生會現行制度完善和改革有突出貢獻者獎勵2分；
11) 每月被評為活動積極分子的加2分；
4. 扣分細則：
1) 無故缺席一次扣2分，無故遲到早退一次扣1分；
2) 會議精神未傳達到位或未組織落實的每次扣1分；
3) .學生會各部開展大型活動或作出重大決定時未向主席團人員匯報的扣2分；
4) 開展工作時搞自由主義、個人主義或不服從上級工作安排的扣3-10分；
5) 配合其他部門工作態度不好的扣1-4分；.
6) 無故不完成活動中所分配的任務、玩忽職守、或因個人因素嚴重影響整個團隊活動進展的扣除1-3分；
7) 值班有缺勤或態度不好的每次扣3分；
8) 值班人員未做到清理工作（掃、拖地，擦桌子，倒垃圾）的扣1分；
9) 未按學生會文件格式要求寫的文件每份扣2分；
10) 查閱文件資料時在上面亂添亂畫，未按照原來安排好的順序整理歸檔的每次扣1分；
11) 不安心本職工作或長期工作成績不明顯的扣2-10分；
12) 學生會幹部有損於學生會形象的視情節輕重扣3-15分；
13) 違反組織紀律，泄露機密的視情節輕重扣5-10分；
14) 考試掛科的每科扣1分。
(二) 部門考核制度：
1. 各部門每學期基本分為50分，實行評分加分扣分結合制，學期末累加計算總得分並排名，作為年終總結和評優的依據；
2. 加分細則：
1) 工作計劃和總結優秀的每份加3分；
2) 例會中部門人數全勤的每次加1分；
3) 活動中部門應到人數全到的加1分，工作積極的加2分；
4) 七系學生會對部門人員工作滿意的加1-3分；
5) 部門中沒有掛科並有20%的人獲得獎學金的加2分；
6) 各部門中在每次月評中被評為活動積極分子的每人加2分.
3. 扣分細則：
1) 未寫工作計劃或工作總結的每缺一份扣3分；目標計劃或工作總結不夠認真的扣1-2分；目標計劃或工作總結遲交的扣1-2分；
2) 開全體例會各部門每缺勤一人扣1分，遲到或早退扣0.5分；
3) 在會議中部門人員不做好會議記錄做與會議無關的事每人扣0.5分；
4) 七系反映部門人員玩忽職守視情節嚴重扣1-3分；
5) 在活動中要求各部門到勤人數未到的每人扣1分，遲到早退的每人扣0.5分，工作不積極的每人扣0.5分；
6) 部門不配合主席團開展日常活動的視情節嚴重扣1-5分；
7) 部門人員自動請辭的每人次扣1分，被開除的每人次扣2分；
8) 各部門成員中掛科人數超過部門人數的15%扣1分，超過20%的扣2分；
9) 各部門未將本部門所負責的活動策劃和各部門配合情況交予秘書處統一整理歸檔的每份扣2分，遲交的每份扣1分；
10) 在例會中各部門匯報工作時候思路不清晰，准備不充分的扣2分；
四、 獎懲制度
1. 個人考核中每月得分低於7分的將撤銷其職務，在8-9分的給予批評教育，在14分以上的被評為」月活動積極分子」；
2. 在個人學期考評中排名前10名的被評為優秀學生會幹部，在每月考評中的均獲得」月活動積極分子」的被評為」優秀學生會幹部」;
3. 部門考核中排名第一第二的被評為優秀部門，部長被評為優秀部長，排名倒數的將會在團員推優中減少推優名額；
4. 成員的學期得分情況將作為預備幹部的重要參考依據。
五、 附則
1. 本條例最終解釋權屬於長江大學工程技術學院院團委學生會主席團；
2. 本條例經學生代表大會討論通過後執行；
3. 本條例如需修改，應經部長級以上幹部討論通過後修改；
4. 本條例自頒布之日起執行。