校外培訓薪酬設計方案

㈠ 薪酬體系設計方案是哪些

一、薪酬體系設計的定義：薪酬體系設計根據企業的實際情況，並緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，並及時根據實際情況進行修正和調整，遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則，充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。
二、薪酬體系設計的方法：
第一步首先展開對企業的工作分析，確定企業需要什麼樣的崗位，並建立相關崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設計的基礎；
第二步是建立一套科學的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或「相對價值」，並將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統中，以形成企業的工資級別。比如將整個企業的工資體系設計為10級，秘書這個崗位的工資定為5級，而董事長這個崗位的工資就是10級。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內部公平性的問題。
第三步展開薪酬調查，並由企業根據自己的薪酬政策確定
每個工資級別的薪酬定位，比如確定應該是按照市場上的25p、50p還是75p來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。
第四步確定薪酬結構，這里既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關系等。比較常見的辦法是把工資級別設計為一個區間，並在這個區間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據他們的技能、經驗、學歷的不同，對應於不同的工資級檔。

㈡ 培訓學校薪酬體系怎麼設置

1. 薪酬體系設計：
   

   
   

   根據與企業各級人員的深入交流，我們達成了共識：薪酬不是每個人都理所當然應得的福利，它是每個人的價值體現，是通過工作付出才能獲得的回報。因此，薪酬設計要發揮其激勵作用，淡化其保健作用。
   

   
   

   薪酬要向關鍵職位傾斜，要根據職位在公司的價值和在市場上的替代性來調整，同時，薪酬要體現多勞多得、獎優懲劣的公司文化導向。以下是薪酬設計的具體原則。
   

   
   

2. 1、薪酬適度領先，關鍵職位具有競爭性
   

   
   

   根據市場調查，我們提出了該企業薪酬的調整方向：關鍵職位的薪酬向行業中高水平、地區高位水平看齊，普通員工的薪酬向保持地區中等偏上水平。
   

   
   

   高中層管理人員、關鍵技術人員、企業內難以替代人員的薪酬水平要大幅提升，保持市場的競爭力；普通人員、職位容易替代人員的薪酬水平在維持市場中位水平不變的前提下個別微調。
   

   
   

   這樣薪酬既保持了市場競爭力，體現了激勵性，留住企業需要的人才；同時又有效了控制了人工成本，因為企業的關鍵職位人員的數量畢竟佔少數，總體調整下來，薪酬總額不會大幅提升。
   

   
   

   2、職位評估，對職位價值進行高低排序
   

   
   

   解決職位價值大小的工具是職位評估，在職位評估中，我們根據職位承擔的責任、工作的復雜性、需要的技能和勞動條件等因素進行了評估，並根據該企業的行業、地區特點、企業文化要求對評估要素進行了調整，確保評估能真實反映職位價值及公司現在及未來導向。
   

   
   

   職位評估完成後，各職位在公司經營價值鏈中的作用及重要性就一目瞭然，同時，職位評估的培訓和操作過程也是對人員進行熏陶和改變平均主義思想過程。
   

   
   

   通過職位評估，高中低層的職位價值分數明顯的拉開了，而且同一層級間的分數差別也很大。而有些基層職位的價值要大於中層職位，尤其是技術職位，要比某些中層管理職位得分數高很多。
   

   
   

   3、寬頻薪酬，讓每個人都有較大的成長空間
   

   
   

3. 根據職位評估分值和市場薪酬調查，我們設計了寬頻薪酬：把該企業工資分為十級十檔，一職多級，一級多等，等級代表了職位的價值差異，檔級代表了具體人員的能力和業績差異。
   

   
   

   這樣，薪酬告別了過去的單純點值，形成了一個寬頻區間，每一區間都有平均工資、最高和最低工資。薪酬級別越高，區間值就越大，而且上下級區間薪酬有部分重疊，人員工作出色，就有可能比上級拿的工資還高。
   

   
   

   由於技術人員的評估分數比很多中層管理職位高，因此，他們的薪酬級別也相應的比這些管理職位高，這樣，技術人員不用當官就可以拿到較高的薪酬，這就鼓勵技術人員可以潛心鑽研專業技術。寬頻薪酬的設計有效的保證了各類員工在職業生涯上有較多和較大的成長空間。
   

   
   

   4、動態工資，干壞不壞不再一樣
   

   
   

   寬頻薪酬體現了職位價值，但它必須是在付出努力後得到的。為了突出業績與薪酬的關聯，我們把寬頻薪酬的結構進行了調整，薪酬主要部分是工資，另外還有少部分的福利、津貼、獎金。
   

   
   

   其中工資又分為動態和靜態兩部分，靜態工資主要起保健作用，保障人員的日常基本生活；動態工資主要起激勵作用，它與員工的績效考評結果掛鉤，隨績效變化而不同，這樣避免了干好乾壞一個樣的局面。
   

   
   

   動態工資比例可以根據企業激勵導向靈活設計。總體原則是：職位擔任的責任越大，動態工資就越大，這樣，高層的動態工資部分肯定要大於基層；職位工作業績與個人努力關聯性越大，工資浮動就越大，如主要靠個人努力而完成業績的銷售部門，他們的動態工資要大於主要按照程序性工作的職位，如財務。這樣，動態工資與責任大小與努力程度掛鉤，更具公平性。

   
   

   動態工資真正體現了人員貢獻度，體現了多勞多得，同樣的職位績效不同工資有很大差別。薪酬級別很高的人，沒有貢獻，拿到的工資也會少一大截。獎金更促使人員努力工作。而靜態工資、福利、津貼為人員提供了必要的保障。這樣薪酬既有保健作用，更突出激勵導向。全體員工就會緊緊圍繞組織目標的達成而努力，薪酬的付出真正帶來企業整體業績的提升。

   
   

4. 薪酬注意事項：
   

   
   

   1、系統原則：
   

   薪酬設計並不是孤立存在的，它需要企業其他系統的配合才能有效施行。沒有明確的職位說明書，職位評估就無從談起；沒有科學的考核體系，動態薪酬就容易流於形式，為了保證該薪酬體系的順利運行，我們同時為該公司設計了科學的目標體系、業績考核體系，建立了每個職位的職位說明書，這樣不僅為薪酬設計提供了科學的基礎和依據，同時保證了薪酬激勵的高效和持久。
   

   
   

   2、溝通原則：
   

   薪酬關系著每個人的切身利益。如果人員不支持，薪酬改革就很難開展，甚至引起波動。為此，我們通過不斷的培訓，讓人員了解薪酬改革的原則、要點，了解自己努力的方向；還通過全方位訪談，消除人員的疑慮和不安，並吸收他們的建議。
   

   
   

   這樣保證了薪酬設計的合理性和過程透明性，而既有公平感又有危機感的激勵設計對人員觸動很大，促使他們調整心態和思路。企業的全員動員和大力宣傳也非常必要，這樣整個薪酬方案的出台不是閉門造車，而是一項系統過程。
   

   
   

   3、漸進原則：
   

   為了保證薪酬變革的順利運行，防止人員的不良反應，我們在設計中，不僅給出了該企業今後要達到的科學薪酬模式，更為其提供了過渡方案，讓其選擇試點運行，並根據運行中出現的問題及時調整修正，等到企業管理基礎和人員思想充分到位後，再大力推進薪酬變革。這樣保證了薪酬體系的平穩運行。
   

   
   

   通過這次薪酬變革，該企業人員的精神面貌得到了大力改善，出工不出力的情況漸漸杜絕，人員流失現象逐步減少。在薪酬總量增加不多的情況下，企業人員勞效和整體業績達到大幅的提升，薪酬真正起到了其應有的激勵作用。

   
   

㈢ 如何寫薪酬方案

薪 酬 方 案
第一章 總則
1.0為規范我公司員工工資管理，激勵員工工作熱情，充分調動員工積極性，提高工作效率。根據國家有關工資規定，並結合我公司實際情況，特製定本薪酬方案。
2.0本薪酬方案堅持按勞分配原則，根據職能、職別，公平、公正分配。
3.0本方案適用於公司全體員工。
第二章 工次結構
1.0本工資提及的薪資 指基本工資、崗位工資、績效工資及其他福利等收入。
1.1基本工資：新僱傭的員工，公司通過考查本人學歷、工作經驗、工作能力等綜合資歷和所擔任職務，由人事確定薪資，基本工資占月薪總額的百分之五十。
1.2崗位工資：是指以崗位勞動責任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的，占月薪總額的百分之十。
1.3績效工資：根據員工當朋的工作績效考核成本實發，占月薪總額百分之四十。
1.4計算公式：基本工資（50％）+崗位工資（10％）+績效工資（40％）＝月收入總額
例如：××員工每月收入為2500元，基本工資：2500×50％＝1250
崗位工資：2500×10％＝250
績效工資：2500×40％＝1000
3.0其它福利：是指社會保險，社保繳費由公司承擔部分。
3.1社會保險購買基數的構成公式：基本工資+100×工齡數
例如：××員工每月收入2500元，該員工在公司工作了壹年半的時間，現在公要為其購買社保，該員工的社保基數計算為：2500×50％+100×1.5＝1400
3.3社保個人承擔部分為：養老保險8％，失業保險1％。
第三章：薪資的發放
1.0支持方式：員工工資以現金方式直接在公司規定的發薪日支持給員工本人，並在財務部簽字確認，以作為支付依據。員工工資以月為單位計算（當月1日至30日），工資正常支付為每月8日。
2.0中途離職
若員工因各種原因與公司解除勞動關系，則以實際出勤天數計算，當月的工資在最近的一個發薪日到公司領取。
3.0根據國家相關規定，以下費用從每月工資中扣除：
1、個人所得稅
2、社會保險（養老、失業）中個人承擔的部分
3、其他扣款（如：上月多支付的工資、員工的違約金、財務借款、賠償款等）
第四章 附則
1.0因國家政策、相關行政法規變更或公司人員有較大變化，以及其他原因時，公司有權對工資做出調整。
2.0薪酬保密
2.1公司實行薪酬保密制度
2.2除公司指定管理人員知道員工薪資情況外，任何員工不得隨意私下討論、泄露我公司薪酬秘密，嚴重者將給予開除處分。

㈣ 薪酬方案的設計

薪酬方案的設計可以根據公司實際參考以下內容進行設計：

一、澄清薪酬戰略目標

薪酬構成設計依賴於企業薪酬目標的設定，因而薪酬構成設計的前提是要澄清企業薪酬戰略目標。薪酬目標會因企業所在行業特點、企業不同發展階段、產品業務競爭方式選擇等因素的不同而不同，企業可以根據以下因素的影響澄清企業自身發展戰略：

二、構建薪酬體系的基本原則

（一）公平性原則——這是設計薪酬體系和進行薪酬管理的首要原則
1.外部公平2.內部公平3.自我公平

（二）競爭性原則——企業核心人才的薪酬水平至少不應低於市場平均水平

（三）激勵性原則——體現按勞按貢獻分配的原則

（四）經濟性原則——受經濟性的制約，員工的薪酬水平，績效水平受定限制

（五）合法性原則——符合國家的法律政策

三、職位分析

職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括：結合企業經營目標，在業務分析和

人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系；然後進行崗位職責調查分析；最後形成職位說明書的編寫。

四、崗位評價

崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重

要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據，方法有許多種，企業可以根據

自身的具體情況和特點，採用不同的方法來進行。

五、市場薪酬調查：解決薪酬設計的外部競爭性

六、根據以上分析，確定企業薪酬方案設計。

㈤ 績效考核與薪酬設計方案與培訓課程，或推薦相關的培訓機構。謝謝！

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㈥ 薪酬設計的模式有哪些

轉載以下資料供參考

薪酬設計幾種主要的工資制度形式：
依據崗位或職務進行支付的工資體系稱為崗位工資制或職務工資制；
依據技能或能力進行支付的工資體系稱為技能工資制或能力工資制；
依據以績效進行支付的工資體系，如計件工資制、提成工資制、承包制等；
依據崗位（職務）和技能工資進行支付的工資體系稱為崗位技能工資制或職務技能工資制；
依據崗位（職務）和績效工資進行支付的工資體系稱為崗位績效工資制或職務績效工資制。
崗位工資制
崗位工資制是依據任職者在組織中的崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度。崗位工資制基於這樣兩個假設：第一，崗位任職要求剛好與任職者能力素質相匹配，如果員工能力超過崗位要求，意味著人才的浪費，如果員工能力不能完全滿足崗位要求，則意味著任職者不能勝任崗位工作，無法及時、保質保量的完成崗位工作。崗位工資制的理念是：不同的崗位將創造不同的價值，因此不同的崗位將給與不同的工資報酬；同時企業應該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質與崗位要求相匹配，對於超過崗位任職要求的能力不給與額外報酬；崗位工資制鼓勵員工通過崗位晉升來獲得更多的報酬。
職務工資制
職務工資制是簡化了的崗位工資制，職務和崗位的區別在於，崗位不僅表達出層級還表達出工作性質，比如人力資源主管、財務部部長等就是崗位，而職務僅僅表達出來層級，比如主管、經理，以及科長、處長等。職務工資制在國有企業、事業單位以及政府機構得到廣泛的應用。職務工資制只區分等級，事實上和崗位工資具有本質的不同，崗位工資體現不同崗位的差別，崗位價值綜合反映了崗位層級、崗位工作性質等多方面因素，是市場導向的工資制度，而職務工資僅僅體現層級，是典型的等級制工資制度。
職務工資制特點和和崗位工資制的優缺點近似，但相對於崗位工資制，職務工資制有個最大的特點是：根據職務級別定酬，某些人可能沒有從事什麼崗位工作，但只要到了那個級別就可以享受相應的工資待遇，這是對內部公平的最大挑戰。
技能工資制
技能工資制根據員工所具備的技能而向員工支付工資，技能等級不同，薪酬支付標准不同。技能工資制和能力工資制與崗位工資制、職務工資制不同，技能工資制和能力工資制是基於員工的能力，他不是根據崗位價值的大小來確定員工的報酬，而是根據員工具備的與工作有關的技能和能力的高低來確定其報酬水平。 技能通常包括三類，深度技能、廣度技能和垂直技能，深度技能指從事崗位工作有關的知識和技能，深度技能表現在能力的縱向結構上，他強調員工在某項能力上不斷提高，鼓勵員工成為專家；廣度技能指從事相關崗位工作有關的知識和技能，廣度技能表現在能力的橫向結構上，他提倡員工掌握更多的技能，鼓勵員工成為通才；垂直技能指的是員工進行自我管理，掌握與工作有關的計劃、領導、團隊合作等技能，垂直技能鼓勵員工成為更高層次的管理者。
能力工資制
能力工資制根據員工所具備的能力向員工支付工資，員工能力不同，薪酬支付標准不同。在人力資源開發與管理中，能力多指一種勝任力和勝任特徵，是員工具備的能夠達成某種特定績效或者是表現出某種有利於績效達成的行為能力。
根據能力冰山模型，個人績效行為能力由知識、技能、自我認知、品質和動機五大要素構成。知識是指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息；技能指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況；自我認知是個人關於自己的身份、人格以及個人價值的自我感知；品質指個性、身體特徵對環境和各種信息所表現出來的持續而穩定的行為特徵；動機指在一個特定領域自然而持續的想法和偏好（如成就、親和力、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。 其中，知識和技能「水面以上部分」，是外在表現，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展；而自我認知、品質和動機是「水面以下部分」，是內在的、難以測量的部分，它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。
技能工資制和能力工資制的理念是：「你有多大能力，就有多大的舞台」。技能工資制和能力工資制真正體現「以人為本」理念，給與員工足夠的發展空間和舞台，如果員工技能或能力大大超過崗位工作要求，將給員工提供更高崗位工作機會，如果沒有更高層次崗位空缺，也將給與超出崗位要求的技能和能力給與額外報酬。
績效工資制
績效工資制是以個人業績為付酬依據的薪酬制度，績效工資制的核心在於建立公平合理的績效評估系統。績效工資制可以應用在任何領域，適用范圍很廣，在銷售、生產等領域更是得到大家認可，計件工資制、提成工資制也都是績效工資制。
績效工資制的優點是：
（1）有利於個人和組織績效提升。績效工資制的採用需要對績效進行評價，給與員工一定的壓力和動力，同時需要上級主管對下屬不斷進行績效輔導和資源支持，因此會促進個人績效和組織績效的提升； （2）實現薪酬內部公平和效率目標。因為根據績效付酬，有助於打破大鍋飯、平均主義思想，鼓勵多勞多得，因而實現薪酬的內部公平以及提高效率這兩個目標；
（3）人工成本低。雖然對業績優異者給與較高報酬會給公司帶來一定程度人工成本的增加，但事實上，優秀員工報酬增加是給公司帶來價值為前提的，員工獲得高報酬的同時公司獲得了更多的利益；另一方面，公司給與業績低下者較低薪酬或淘汰業績低下者，這會大大降低工資成本。
績效工資制的缺點是：
（1）短視行為：由於績效工資與員工本期績效相關，易造成員工只關注當期績效產生短視行為，可能為了短期利益的提高而忽略組織長遠的利益。
（2）員工忠誠度不足。如果績效工資所佔比例過大，固定工資太少或者沒有，由於保健因素的缺乏，容易使員工產生不滿意；另外這種工資制度不可避免會有員工被淘汰，員工流動率比較高，這兩方面都會影響員工的忠誠度，影響組織的凝聚力。
組合工資制
組合工資制在企業薪酬管理實踐中，除了以崗位工資、技能工資、績效工資中的一個為主要元素外，很多情況下是以兩個元素為主，以充分發揮各種工資制度的優點。常見的組合工資制度有崗位技能工資制和崗位績效工資制。
1、崗位技能工資制崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素為基礎，以崗位工資和技能工資為主要內容的企業基本工資制度。技能工資主要與勞動技能要素相對應，確定依據是崗位、職務對勞動技能的要求和雇員個人所具備的勞動技能水平。技術工人、管理人員和專業技術人員的技能工資可分為初、中、高三大工資類別，每類又可分為不同的檔次和等級。崗位工資與勞動責任、勞動強度、勞動條件三要素相對應，它的確定是依據三項勞動要素評價的總分數，劃分幾類崗位工資的標准，並設置相應檔次，一般採取一崗多薪的方式，視勞動要素的不同，同一崗位的工資有所差別。我國大多數企業在進行崗位技能工資制度改革中，除設置技能和崗位兩個主要單元外，一般還加入工齡工資、效益工資、各種津貼等。
2、崗位績效工資制崗位績效工資製得到廣泛應用是因為在當前市場競爭中，為了激勵員工，將員工業績與收入聯系起來是很多企業採取的辦法。除了在企業中得到廣泛應用之外，很多事業單位也採取崗位績效工資制度。 事業單位的崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資、和津貼補貼四部分構成。事業單位員工可分為專業技術人員、管理人員、技術工人、普通工人四個序列。
專業技術人員崗位工資根據本人現聘用的專業技術崗位（通俗的講就是獲得了職稱並且被聘用）來執行相應的崗位工資標准；管理人員按本人現聘用的崗位（任命的職務）來執行相應的崗位工資標准； 技術工人按本人現聘用的崗位（技術等級或職務）來執行相應的崗位工資標准；普通工人執行普通工崗位工資標准。
薪級工資根據任職者工齡、任本崗位年限以及崗位等級確定，其實質是對崗位工資進行修正，對經驗豐富者給與更多報酬，取消工齡工資反映在薪級工資中。
績效工資一般是上級主管部門核定績效工資總量，由各單位自主制定績效工資分配方案，可以採取靈活多樣的分配形式和辦法。

五級工資薪酬法
什麼是五級工資薪酬法
崗位月薪不是一個固定值，而是存一個區間，在這個區間內每崗位又分為五等工資。這五等工資的制定方法就是五級工資薪酬法。
五級分別代表什麼含義
一級對應的是，「欠資格上崗」，二級對應的是「期望」，三級對應「合格」，四級對應「勝任」，五級對應「超勝任」。
層級薪酬水平定位
層級薪酬中的月薪按企業整體薪酬水平定位，一般對應三級（合格）或五級（超勝任） 薪酬水平定位有一定競爭力，對應四級(勝任) 薪酬水平定位偏低的，對應三級（合格）
級差如何設定
五級的每級級差相距5%-25%，一般可取12%

㈦ 薪酬體系設計有哪些步驟

薪酬策略可以說是企業人力資源戰略的具體細分，也是一個企業的內部價值觀、企業文化的具體體現，是以後各個環節的基本前提，對整個薪酬體系設計起著重要的指導作用。其主要內容有：
1、對員工價值的認識與評判，對關鍵人才和高級專業人才所起作用的估計等這類核心價值觀。這些判斷影響了企業對薪資制度的態度，是選擇考慮減少人工成本為主？還是考慮以高薪充分吸引人才？還是施行差異化薪酬體系？
2、對薪酬體系在企業運行過程中的作用與意義的判斷。這些判斷主要影響企業選擇採用簡單化還是復雜化的薪酬激勵模式，是把薪酬簡單當作工作的回報，還是把薪酬當作激發員工績效、充分挖掘員工價值創造力的有力工具。這些判斷直接影響後續工作的復雜程度、薪資結構設計、薪資管理辦法的核心思想等。
3、有關薪資分配方面的政策和策略。如工資總額的確定原則，定崗定薪的基本原則，不同員工薪資差異的確定原則，薪資、獎勵、福利費用等之間的分配比例等。
在做這方面內容的工作時，作為咨詢師，要注意客戶的企業戰略尤其是人力資源戰略的內容，不能想當然地自己單方面拍腦袋。如果客戶的人力資源戰略並不清晰，我們要幫助其大致梳理一下。這樣做的好處，一是幫助我們自己做薪酬設計時少走彎路，二是會讓客戶覺得我們是在認真負責做咨詢，付出的咨詢費物超所值。
二、工作分析與崗位評價
編輯本段
工作分析又稱崗位分析或者職務分析，主要內容有三個，一是進行組織結構優化或設計，二是對准備設置的各個崗位進行分析，重點關注其崗位職責劃分與任職要求，三是編寫詳盡的崗位說明書。
崗位評價又稱崗位評估或者工作評價，主要是運用現行較為科學的多因素崗位評價法，確定各個崗位在企業內部相對價值的大小，以此為依據，再進行後續的薪酬結構設計、激勵體系設計、內部晉升通道設計、員工職業生涯規劃等工作。我們北大縱橫已經運用非常純熟的22因素、16因素、12因素等方法就非常符合企業實際。
這兩方面的工作是後續很多HR工作的基礎。比如崗位說明書對外可以作為招聘的依據，對內可以作為競聘上崗的依據、內部職責協調的依據、員工晉升通道設計的依據等。崗位評價的結果一般是以崗位內部價值分布線的形式體現的，可以直觀看到各個崗位在企業內部相對價值的大小，這是設計薪酬結構時體現內部公平性的重要依據，也是激勵體系設計、員工晉升通道設計、員工職業生涯規劃等的依據。實際管理中，不同的公司對上述兩項工作成果的應用還有很多其他方向。
作為項目經理，筆者感覺必須注意的有三點：
一是進行工作分析編寫崗位說明書時，一定要與組織結構設計、管理流程與業務流程優化結合起來，避免出現崗位說明書中崗位職責的界定與流程中該崗位的職責內容相脫節。
二是崗位評價得到的崗位內部價值貢獻只是反映該企業內部相對公平狀況的，我們在微調最終結果時，決不能照搬其他企業的情況，比如有些公司的財務人員是處於內部高位的，而有些公司則是銷售人員地位最高，這要根據企業實際情況來定。
三是在採用多因素評價法時，一定要根據企業實際情況來取捨各個因素，千萬不要照搬死學。比如筆者曾經的一個客戶企業，需要進行評價的崗位涉及業務跨度很大，行政、財務、人事、生產、營銷、研發等各個方面都有，這時就一定要盡量選取能覆蓋絕大多數崗位的因素指標，而不能過多採用只能涵蓋少部分崗位的指標，這會等於給部分崗位加分了。

㈧ 怎樣制定合理的薪酬方案

薪酬管理離不開考勤工時數據的准確統計，出勤天數，出勤相關補助是薪酬計算的重要數據

好用的考勤系統軟體選京頂科技---HR考勤工時統計分析系統。系統可以實現任意辦公地點的考勤打卡數據採集，年休假，休假，加班，出差，外出的申請審批；考勤工時報表的統計

員工在標准工時制，綜合工時制，不定時工時制（彈性工時制和核心工時制）下對員工的考勤打卡，排班，休假，加班，出差，外出進行實時在線流程化管理。每月統計出可用於計算工資的工時統計數據。包括出勤天數，缺勤工時，會議工時，加班工時，請假工時，出差天數等自定義考勤類型報表。並可以統計與出勤相關的補助，出勤就餐天數，外出誤餐補助，出差地域補助，特殊班次補助，員工學歷補助，加班時段補助

京頂科技EDP數字化平台考勤工時管理系統全業務管理包含以下模塊：
1、考勤設備服務：主要實現遠程打卡數據實時上傳

2、智能排班模塊：制定標准工時制，綜合工時制，彈性工時制班次時間，並設置將具有相同上班時間的員工分為一個考勤組，制定考勤組排班計劃！

3、職工休假模塊：休假管理很多OA系統也包含，但OA請假以審批流程為主，多以半天或一天為單位而且不檢查班次。所以在考勤工時計算中不是特別精準。考勤休假模塊是包含員工休假資格發放，休假申請審批，休假計劃，工時優化，休假工時統計，自動銷假等功能

4、年假管理賬戶：年假管理是員工休假的一個特殊情況，採用單獨年休假賬戶實現年假兩年並管，自動清零。很多人不太明白為什麼需要兩年並管，因為按自然年度計算，年假在12月底就到期了，而很多企業為保證員工年假能延續到春節期間申請休假，將上一年年假轉結到第二年。並設置清零有效期

5、時間管理賬戶：這個時間賬戶主要實現對員工加班的管理，員工日常的多於標准工時的時間都記入時間賬戶，方便員工申請調休假或發放加班費。同時建立員工時間信用管理體系
6、出差考勤：員工出差正常考勤，並統計出差地域補助
7、外出管理：外出單管理，統計外出工時並計算外出餐補
8、考勤工時統計：員工每月的工資計算需要考勤報表，補助項統計，工時統計報表上報完成才算考勤的全業務管理。員工的實出勤工時，缺勤工時，休假工時，加班工時，出差工時，外出工時，會議工時，和考勤相關的福利補助全部計算匯總，方便HR部門計算薪酬
9、工效分析：大數據挖掘。員工的項目工時，工效，休假率，出勤率多種維多的分析數據有助於准確核算工時，優化用工結構，為企業降本增效，提供決策支持
10、定製開發：微服務架構可以在不影響現有業務基礎上擴展新應用。實現真正的企業一體化數字管理。避免多套系統對接，多頭維護，降低維護成本

㈨ 薪酬體系設計方案具體應該怎樣制定

薪酬制定是留住員工的有效方法，因為老闆的思維和行為是被市場校正的，而員工的思維 和行為是被薪酬矯正的。薪酬體系設計方案的制定一定要遵循公平、公正的原則，這樣員 工在心理才能得到平衡，找到自己在公司的歸屬感和榮譽感，當然就會留在公司。績效考 核機制是實現合理薪酬的基礎，績效考核和以往的計件工資相比，不僅注重數量上的多少 ，而是注重三量的標准，全員每日的工作都要按照三量標准來實行，同時在制定一套管理 環，自檢、直檢、抽查、考核、培訓，自檢就是員工每天反省工作是否按照三量標准來完 成，直檢就是員工的直接領導對其工作進行檢查，抽查就是員工的間接領導對其工作進行 檢查，考核就是每隔一周期對員工的文化以及工作進行考試，培訓就是領導根據員工的工 作欠缺講給他、做給他聽、然後讓他在做一遍。這樣的管理一旦形成，就會杜絕員工的六 種腐敗現象（不作為、假作為、慢作為、亂作為、胡作為、惡作為），提高工作水平與工 作效率，進而利潤便會增加。換句話說，為了鼓勵員工，就要根據全員的業績給他們漲工 資，極大地調動員工的積極性，讓員工由為老闆干變成為自己干。盧萬通老師的薪酬設計 與立體化考核，提到考核就是要為員工漲工資，由此帶動企業的利潤再生長。所以薪酬體 系設計方案和績效考核機制是相輔相成的，兩者關聯成一個整體，共同為企業服務。不管 怎樣的方案還是要制定適合自己企業的。