騰訊電子商務案例

A. 電子商務應用的例子有哪些，

阿里巴巴電子商務平台，淘寶網，騰訊拍拍網，易趣網，卓越購物網等等。

B. O2O成功的案例有什麼請具體舉幾個實例。

所屬行業：店商+平台電商+零售服務商
案例概述：蘇寧的O2O模式是以互聯網零售為主體的「一體兩翼」的互聯網轉型路徑。蘇寧利用自己的線下門店，以及線上平台，實現了全產品全渠道的線上線下同價，幫助蘇寧打破了實體零售在轉型發展中與自身電商渠道左右互搏的現狀。O2O模式下的蘇寧實體店不再是只有銷售功能的門店，而是一個集展示、體驗、物流、售後服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型門店——雲店，店內將開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數據時代。
2014年「百日會戰」中，蘇寧O2O模式優勢凸顯，雙「11」，蘇寧發起第二屆O2O購物節，祭出門店、網站、手機、T V「四端協同作戰計劃」，並取得了一定成績。
分析師點評：2014年，蘇寧以互聯網零售為主體、「一體兩翼」的轉型布局已逐漸站穩了腳跟,並迅速進入效益凸顯期。其中，作為傳統零售企業轉型互聯網零售的代表，蘇寧的「自營O2O模式」在今年百日會戰和雙「11」中初見成效。但蘇寧「店商+電商+零售服務商」的O2O模式未來能否在O2O行業壓力下長足發展，還有待時間的檢驗。

【案例二】京東：「大數據+商品+服務」的O2O模式
所屬行業：綜合自營+平台電商
案例概述：京東與15餘座城市的上萬家便利店合作，布局京東小店O2O，京東提供數據支持，便利店作為其末端實現落地;京東與獐子島集團拓展生鮮020，為獐子島開放埠，獐子島提供高效的生鮮供應鏈體系。另外，京東還與服裝、鞋帽、箱包、家居家裝等品牌專賣連鎖店達成優勢整合，藉此擴充產品線、渠道全面下沉，各連鎖門店藉助京東精準營銷最終實現「零庫存」。
分析師點評：中國電子商務研究中心助理分析師孫璐倩認為，京東O2O模式基於線上大數據分析，與線下實體店網路廣泛布局、極速配送優勢互補。發揮了京東的平台優勢、物流優勢，跑馬圈地，擴大其市場地盤，填補了其用戶結構單一的短板，是開拓O2O發展的又一渠道。但該模式末端的傳統便利店是否有社區購物習慣的數據積累，有積累是否有價值，這個仍值得考慮，京東O2O未來的路還比較長。
【案例三】萬達：「線下商場+百萬騰電商」的O2O模式
所屬行業：商業地產
案例概述：萬達聯合網路、騰訊，共同出資成立萬達電子商務公司，萬達打通賬號與會員體系、打造支付與互聯網金融產品、建立通用積分聯盟、大數據融合、WiFi共享、產品整合、流量引入等方面進行深度合作，同時將聯手打造線上線下一體化的賬號及會員體系;探索創新性互聯網金融產品;建立通用積分聯盟及平台;同時，萬達、網路、騰訊三方還將建立大數據聯盟，實現優勢資源大數據融合。。近日，萬達投資20億入股快錢，彌補在O2O支付環節短板。
分析師點評：阿里一家獨大的格局，萬達、網路、騰訊分別做電商失敗，讓其深刻意識到抱團生存的重要性。萬達抱團互聯網大佬、多方借力的O2O發展模式，有望牽制阿里，給二、三線電商施加壓力。但能否完成三方團隊無縫隙對接，實現1+1+1>3，仍有待考驗。萬達投資快錢是其構建O2O版圖的重要一步，塊錢將成為萬達電商重要的支付平台。
【案例四】銀泰「線下商圈+阿里電商生態」O2O模式

所屬行業：商業百貨
案例概述：案例概述：銀泰所有商場參加到天貓購物狂歡節，並率先嘗試線下選品、線上支付購買的O2O模式。銀泰商業集團還得到阿里戰略入股，雙方優勢互補，共同打造涉及食、住、購、娛、游和公共服務六大領域的武林商圈O2O平台。2014年雙「11」，銀泰商業協同參與了阿里設立的020專場「去逛街」，縱深化增強O2O實力。
分析師點評：銀泰與阿里聯姻的O2O模式，一定程度上火拚了騰訊、蘇寧等巨頭在O2O領域「跑馬圈地」。銀泰依靠在全國的零售網路幫阿里搭建好O2O的基礎設施體系，進而全面解決雙方在線上和線下的貨品、支付、物流等關鍵環節的融合，試圖樹立O2O領域的某種行業標准，並向全社會開放。
【案例五】大潤發：「鄉鎮低線市場+飛牛網」的O2O模式
所屬行業：商場超市
案例概述：大潤發正式上線B2C平台飛牛網，在飛牛網運行半年後，攜手喜士多便利店推行O2O「千鄉萬館」項目，建立飛牛網購體驗館，實施O2O戰略。飛牛網設置網購體驗館，旨在服務大潤發服務不到的地區。飛牛網還將借力其他便利店、社區服務中心、鄉鎮連鎖小店、加油站、專賣店等探索多元化通路。隨後，飛牛網推出以「店慶日秒殺「為主題的活動，預熱雙「11」，4萬平青浦倉投入使用，配送效率顯著。飛牛網又與南通郵政達成戰略合作，正式啟用首批體驗館，飛牛網南通地區020「千鄉萬館」計劃開始落地。
分析師點評：中國電子商務研究中心(100EC.CN)網路零售部助理分析師孫璐倩認為，大潤發作為傳統零售企業，積累了長久的用戶資源和較好的口碑，其借飛牛網設置「千鄉萬館」的O2O戰略，以點帶面，在很大程度上滿足了用戶需求，也能更好地實現線下切入線上、線上商業線下服務的互補，為未來用戶市場的開拓爭取更多的資源。大潤發O2O模式將成為商超類進入互聯網的借鑒。
【案例六】美樂樂：「線下體驗館+線上家裝網」的O2O模式
所屬行業：家居建材
案例概述：美樂樂選擇將線上作為根據地，可以吸引到全國的流量，節省線下門店的租金，從而將售價降低，占據價格優勢，吸引消費者。(美樂樂又涉足線下體驗館，主要供線上體驗作用，將線上流量轉化為線下交易量。不僅作為在當地城市的實景展廳，還作為小型倉庫，縮短傢具運輸距離。另外，美樂樂還創建裝修網，整合了多種家居、家裝資訊，細化生態鏈中多個消費環節。美樂樂還通過集中SKU，，把每一個產品的量加大，從而大幅降低生產成本，然後有了規模效應以後，不論從生產、運輸，從各方面都可以提升。美樂樂在生產與運輸兩個環節就獲得了20%左右的成本優勢。
分析師點評：美樂樂家居網是根據其自身發展，從傳統的B2C業務拓展出了「美樂樂家居體驗館」這一線下平台，美樂樂的本質是降低了過去冗長的渠道成本，打破了過去企業和消費者信息不對稱下的價格虛高。作為家居行業O2O「第一個吃螃蟹」的企業，美樂樂的O2O模式是較為成功的。但從它對外招商的舉措來看，其戰線鋪的太長，可能還缺少明確方向。而「網上低價+網上推廣+線下店鋪」的模式能否推動線上線下活動，克服低價高成本的運營缺陷，還值得關注。
【案例七】順豐嘿客：「社區實體店+二維碼綁定具體商品」的O2O模式
所屬行業：物流快遞
案例概述：「嘿客」是順豐速遞推出的社區虛擬網購便利店。2014年5月18日，順豐速運官方宣布正式開業518家「嘿客」，除快遞物流業務、虛擬購物外，還具備ATM、團購/預售、試衣間、洗衣、家電維修等多項業務。快遞企業跨界殺入O2O領域，模式超期，非便利店也非快遞中心，被指「四不像」。
分析師點評：順豐嘿客作為新一代社區服務店，是快遞企業跨界玩O2O開拓的新型模式。運營至今，仍然是客流稀少，盈利堪憂，或是快遞企業做O2O，模式定位出現偏差。另外，順豐嘿客還缺乏後期的維護和推廣動力。消費者在社區終端利用系統購買的習慣還沒有養成，也缺乏信任;除順豐這樣的專業物流配送系統外，與終端相關的售後、退換貨的物流成本仍然居高不下，成為影響社區商鋪參與積極性的重要因素。
【案例八】鑽石小鳥：「線下體驗店+線上品牌化」的O2O模式

所屬行業:珠寶業
案例概述：「滑鼠+水泥」模式即「網購+體驗店」，用戶在線上平台選擇產品，到就近體驗店實體現場試戴，然後再做出理性的選擇。初創品牌至今，鑽石小鳥把「滑鼠+水泥」的全新鑽石銷售模式從上海相繼帶到了國各大主要城市。2009年，鑽石小鳥各地體驗中心全面升級為4C概念體驗中心，能夠有效解答消費者的疑問，處理消費者的投訴、現場制定個性化產品等。另外，鑽石小鳥標准化品牌體系，一對一購鑽服務等優勢服務項目，致力於傳播鑽石文化和品牌理念。
分析師點評：鑽石小鳥的O2O模式之所以成功，價格優惠首當其沖。這種「滑鼠+水泥」的商業模式，大大減少了鑽石流通環節，進而降低了價格。「滑鼠+水泥」的模式，不僅減輕了庫存壓力，還可以降低租金成本，提高品牌知名度。該模式值得傳統珠寶商轉型線上作為借鑒。
【案例九】海爾：「網格化門店+家居定製」的O2O模式
所屬行業：家電業
案例概述：海爾打造全新「日日順」平台，在全國建立了7600多家縣級專賣店，26000個鄉鎮專賣店，19萬個村級聯絡站，在中國2800多個縣建立了物流配送站，布局了17000多家服務商，做到「銷售到村，送貨到門，服務到戶」，解決了三四級市場的配送難題，並且在配送速度上已有1500多個區縣實現24小時限時達，460個區縣實現48小時內送達。
分析師點評：海爾作為傳統企業的代表，其勇於突破的精神和把握時機有效布局O2O的眾多舉措很值得傳統企業學習。海爾在O2O布局上占據了天時、地利、人和的優勢，但在內部結構和管理理念上還面臨著重重危機。該模式是否真的適合現在的海爾，未來成效如何，現在我們也只能先打一個大大的問號了。
【案例十】美邦：「生活體驗+上網環境」的O2O模式
所屬行業：服裝業
案例概述：美邦先是與微信合作，後面又開始與支付寶、微淘合作，最近美邦提出了以「生活體驗店+美邦APP」的O2O模式，並在全國推出了6家體驗店，美邦期望通過這些體驗店提供的舒適上網服務將消費者留在體驗店內，店內提供高速wifi環境和愜意的咖啡，有大量的公用平板供用戶使用，用戶喝著咖啡登陸美邦APP購買商品，也可在APP下單後選擇送貨上門，以此實現線下向線上導流量。
分析師點評：生活體驗店模式下，門店成為購物和上網、休息的場所。用戶手機直接下單，可以加強線下向手機APP的導流，加強用戶的移動APP沉澱。但是咖啡桌和上網環境會佔用了店面大量空間，以「生活體驗」和「上網環境」為核心進行店面改造，是否會背離服裝零售的核心?

C. 請大家列舉幾個電子商務創業成功的案例

不少的呢，比如網路，新浪，淘寶，阿里巴巴，搜狐，谷歌，天涯，騰訊，優酷等等，都是電子商務哦

D. 騰訊為什麼電商做不起來

電商平台的模式其實就是基於用戶提供服務，我QQ網購支持了支付寶是一個很大的進步（之後再分析），也是其開放心態的一個體現。
騰訊用戶資源，而蘇寧有強大的供應鏈和倉儲能力，以後用戶的關注會成為稀缺資源，因此我更看重用戶資源，只要加緊布局倉儲和物流等布局，超越蘇寧只需假以時日，所以真正的對手是淘寶和京東。
騰訊電商分拆後提出五年內QQ網購要2000億的規模，我個人開來有些誇張，我查閱相關數據，去年騰訊的收入在250億到300億，急切的想把電商作為下一個增長點的心情可以理解。電商用戶的培養是一個漫長的過程，不可操之過急。

首先，針對商家而言，要讓他們知道，不能單獨押注於淘寶，除了流量獲取成本越來越大等客觀因素外，商家被淘寶牽著鼻子走，如若在多個平台上進行，則商家才有更多的話語權。針對用戶而言，要完善商品種類和數量，做到真正的「有貨」，在此基礎上再提升購物體驗。
一、入口
1、不走淘寶的老路：一淘網正在努力成為網購消費的入口，但是傳統的網購人群的習慣難以改變，所以效果並不明顯。QQ網購、拍拍等都不是很成功，如果走淘寶的老路不可能勝出，因為淘寶已經足夠優秀。騰訊是有足夠的流量，但是轉化率才是最重要的。對策：分析用戶來源。對於從各個入口進入QQ網購的用戶應該仔細分析，從搜索、導航頁、引導購物等渠道進入的轉化率如何，應該了解用戶從哪來，他們的付款的比例，隔天再購買的比例等，從中找出轉化率不高的具體原因。同時有針對的投放廣告或購買關鍵字。另外，可以針對新老用戶設置相對有差異的頁面，新用戶宣傳網站；老用戶，直接刺激消費。
2、用戶粘性不足：第一，騰訊不差錢；第二，騰訊不差流量；缺少的就是服務和像淘寶一樣忠誠的用戶。服務可以通過收購易訊彌補，後者才是最大的問題。騰訊不愁流量，但是網路與樂酷天合作失敗的案例足以敲醒警鍾，光有流量及不停的彈窗推送優惠信息是不夠的。對策1：收購美麗說。可供選擇的有蘑菇街和美麗說，蘑菇街更更偏向導購網站，而美麗說偏向社區，騰訊運營社區駕輕就熟，另外，美麗說在QQ空間的分享量是蘑菇街的數倍，所以我選擇美麗說。對策2：把微賣場迅速發展成類蘑菇街和美麗說的類似產品。微賣場也是騰訊運營微博+電商的作品，也是國內唯一可以做成的，但是我認為尚需考慮一點本質：用戶是來這里找朋友的，並不是買東西的。騰訊的強關系社交網路，相對於新浪微博的媒體屬性，騰訊更傾向於人與人的溝通，我想這也是Facebook試水電商失敗的根本原因，雖然最近Facebook的GIFT功能很火，但也是基於社交，而不是電商。我認為維棉網失敗的原因也是如此，沒有認清問題的本質，大家是來買襪子的，只可能買襯衣時隨手買幾雙襪子，不可能買襪子是隨手買幾件襯衣。因此凡客成了，維棉敗了。相比之下我喜歡對策1.
二、用戶體驗。
騰訊的用戶體驗一直都是我相對滿意的，但有幾個地方我覺得不解，（1)微賣場首頁中現實的活動已經結束，對用戶造成了錯覺，沒有其他活動了，實際上還有，未充分利用網頁的E字區域；
（2）微信網頁版登錄，需要經過以下過程：點擊登錄網頁版-開始掃描-等待掃描-確認登錄-退出登錄。非常麻煩，影響體驗，完全可一鍵登錄，我想以後會的。當然我想這樣的登錄過程和推廣二維碼有關。
1、一站式購物。比如搞活動期間，或者微賣場購物，點擊購買後會跳轉到商鋪的拍拍網店或官網購買，未能提供一站式購物，影響了購物體驗。因此要把電商的生態圈打造完善首先要把網站上的流程理順。
2、結合二維碼的流暢體驗。一旦用戶習慣了二維碼的生活，二維碼便可以成為電商入口，我想以後肯定會做成一鍵登錄，甚至可以做成類似iTunes的電腦授權，當用戶在本機打開購物頁面登錄時不用掃描，只需要按下手機即可。當然如果掃描我的二維碼可以讀取我已授權的信息登錄其他網站，會比現在的點擊+輸入有更好的體驗。當然二維碼推廣還有障礙：消費習慣不易被改變、推廣費用大、手機終端未普及等。
三、支付。
1、豐富支付方式。用戶的關注度成為了稀缺資源，所以用戶體驗更加重要，所以我對騰訊電商支持支付寶持絕對贊成意見，因為好樂買、易迅等之前都已經接入了支付寶，再加上開放的需求，外部合作者也都支持支付寶，這一舉措將為騰訊電商業務降低吸入更多用戶的門檻。QQ網購和淘寶的差距仍然很大，因此不用擔心數據被阿里掌握，用戶還是用戶，只是為用戶提供了更多的支付選擇而已。而電商的本質就是服務用戶。
2、結合二維碼的支付方式。不能走淘寶的老路，可以選擇大膽創新。因此我設想結合二維碼以後的購物方式如下：在QQ網購選擇好商品（數量、尺寸等），掃描商品二維碼，系統讀取用戶資料（姓名、電話、收獲地址）、跳轉支付（二維碼信息包含的用戶信息、綁定的支付寶、財付通、甚至銀行卡等）、確認購買。
此外，做平台不但要服務買家，同樣要服務買家，有以下幾個問題也是ECC在發展過程中需要考慮的:
1、如何保證流量的持久性，光彈窗可不行；
2、不要給淘寶培養用戶，像美麗說、蘑菇街等每月幾百萬流量都去了淘寶，如何截斷流量又不影響買賣雙方的交易體驗；
3、淘寶一直在找買家和買家的溝通工具，像淘江湖等產品都不盡人意，ECC可以嗎？
4、當平台一步步做大，相應的後台數據分析工具是否可以跟上；
5、社交+電商真的走的通嗎？
移動購物是未來發展的趨勢，面對不同的消費人群（快速購買、比價、逛），如何進行定位。另外新的移動支付方式究竟如何選擇，運營商支付？NFC？刷卡？應用內支付？二維碼？也都需要慎重布局。

E. 騰訊電商控股公司的商業邏輯

值得注意的是，艾瑞等第三方公開數據顯示，騰訊電商平台去年銷售額在250億至300億之間，占淘寶直逼1萬億交易額的不到十分之一。然而，騰訊的用戶量卻是淘寶的幾倍。
這也正是騰訊此番大動作的邏輯所在。吳霄光指出：「騰訊的電商還有太大的潛力未發揮。」
據記者了解，騰訊從2006年正式涉足電商，2006年至2009年可算是第一個發展階段，騰訊將「拍拍」做為種子業務戰略孵化，開始學習和試錯，並了解行業規律。
2009年至今，是第二階段。在這段時間里，騰訊電商被並入「互聯網業務系統」，通過與社交平台的融合，觀察用戶價值，尋找利用好平台流量的方法。而實現流量變現率，則被騰訊內部視為是「電商成人禮」的第三階段。
此前，因為以事業部形式運作，曾導致電商事業部從整體決策機制的靈活度、效率等方面都偏弱。其次，騰訊缺少「電商基因」也一直被業界所詬病，騰訊互聯網的產品服務缺乏與線下深入合作的經驗和資源。再次，從財務報表中可以看到，電商收入一直不是騰訊的主要收入來源，這也意味，騰訊對電商資源的傾斜不夠。
騰訊方面表示，此番「對症下葯」，正是基於上述這些
原因。新階段打造的「易迅為核心的自營+與核心B2C聯營模式+優質商戶開放平台」的電商開放平台，將完成第三階段的使命。
此外，騰訊電商控股公司的成立，也將激發員工效率。吳霄光在發給員工的內部郵件中稱，「面對新的巨大機會，我們期待在未來可以依託控股公司的機制通過獨立上市等資本運作手段，為集團創造更大價值，讓員工和股東在未來可以共享勝利成果。」

F. 作為電子商務案例怎樣分析360與騰訊之站

360與騰訊之爭其實就是場鬧劇，根本是炒作，為了吸引眼球，提升關注度。
可以考慮站在網路營銷、電子商務安全、電子商務立法等角度去分析這個案例。

G. 騰訊的電子商務的發展之路如何

眾所周知，騰訊擅長做社交，阿里擅長做電商，網路擅長做搜索。BAT各自都有各自的基因。但是，擅長做社交的騰訊對於電商從來就沒有死心過。

騰訊做電商嘗試了以下幾種方式：

1、 自己做。騰訊最開始是自己做QQ網購，依託QQ巨大的流量來為QQ網購倒流。但是效果不明顯。隨後還在做C2C平台拍拍網，但都沒有做大。

3、 以戰略投資京東的方式布局電商。2014年3月7日，騰訊正式宣布以2.14億美元入股京東。QQ網購、騰訊拍拍並入京東，騰訊入股京東15% 。隨後，易迅網也並入京東。拍拍京東運營一段時間後也為避免假貨選擇關掉。而易迅網至今還在運營中。但也已經完全有京東來運營。此後，騰訊還進一步開放微信購物入口給京東引流。目前來看，這一效果還非常不錯，給京東帶去了比較客觀的注冊用戶和GMV。

現在的騰訊在專注做社交。對於電商，目前來看，就是通過投資京東來布局。這一做法，對騰訊和京東來講，都是一個雙贏的局面。

H. 騰訊的功能結構定位

1.3.1 電子商務案例分析模型
在進行電子商務案例分析時，一般應該遵循一定的程序，按照一定的模型進行系統分析，以科學把握案例的精髓。
1．案例功能結構定位
電子商務案例分析要對案例進行由表及裡的系統分析，這就需要對電子商務案例的功能結構進行科學定位，把握主要的信息流、資金流和物流特點，明確該電子商務模式對各主體的功能以及每個參與方所能獲得的利益。
2．電子商務模式分析
在對電子商務案例進行功能結構定位的基礎上，要就案例的商業模式、技術模式、經營模式、管理模式、資本模式分別進行系統地分析，以掌握電子商務模式的內涵，為進行電子商務項目策劃積累經驗。
1.3.2 電子商務的商業模式
影響一個電子商務項目績效的首要因素是它的商業模式。電子商務的商業模式是電子商務項目運行的秩序，是指電子商務項目所提供的產品、服務、信息流、收入來源以及各利益主體在電子商務項目運作過程中的關系和作用的組織方式與體系結構。
1）戰略目標
產品或服務的差別化戰略主要表現在以下幾個方面：
① 產品特徵。
② 產品上市時間。公司率先將產品投向市場，往往因產品是市場上唯一的，自然而然就是產品具有差別性了，進而可以獲得豐厚的利潤。
③ 客戶服務差別化。電子商務可以幫助公司更好地實施以客戶為中心的發展戰略。
④ 品牌形象。公司可以通過互聯網來建立或強化自己的品牌形象，使客戶感到他們的產品是差別化的，進而建立和保持客戶的忠誠度，
⑤ 低成本戰略是一種先發制人的戰略，這意味著一家公司提供的產品或服務比其競爭者讓各戶花費更少的金錢。
2）目標客戶
公司的目標客戶是指在市場的某一領域或地理區域內，公司決定向哪一范圍提供產品或服務，以及提供多少這種產品或服務。其中涉及到兩個方面的問題：
① 客戶范圍。，一方面，要將公司客戶在商家和消費者之間選擇，提供產品或服務，這就是B to B電子商務，
② 另一方面，如果公司主要向消費者提供產品或服務，這就是B to C電子商務。
3）收入和利潤來源
電子商務案例分析的一個極為重要的部分是確定公司的電子商務項目收入和利潤來源。在現實的市場中，很多公司直接從其銷售的產品中獲得收入和利潤，或者從其提供的服務中獲得收入和利潤。
4）價值鏈
為了向客戶提供產品和服務的價值，公司必須進行一些能夠支持這些價值的活動，這些活動往往具有一定的關聯性，一般被稱作價值鏈
5）核心能力
核心能力是相對稀缺的資源和有特色的服務能力，它能夠創造長期的競爭優勢。核心能力是公司的集體智慧，特別是那種把多種技能、技術和流程集成在一起以適應快速變化的環境的能力。
將公司的技術平台和業務能力進行集成。經過集成後的公司的核心能力應該包括以下幾個方面：
●資源。公司需要有形的、無形的以及人力資源來支持向客戶提供價值的一系列關鍵活動。
●競爭力。競爭力是公司將其資源轉化為客戶價值和利潤的能力。它需要使用或整合公司的多種資源。根據翰墨（G·M·Hamel）和普拉哈拉德（C·K·Prahalad）的觀點，當公司遇到客戶價值、競爭者差別化和擴展能力三個目標的時候，公司的約束力就是公司的核心能力。
●競爭優勢。公司的競爭優勢來源於公司所擁有的核心能力。進行電子商務案例的核心能力分析，

I. 騰訊等企業被罰50萬元，騰訊罰單集中於什麼案例

4月30日，五一勞動節前夕，國家市場監督管理總局（簡稱「國家市場總局」）密集下發9張罰單，企業主體涉及騰訊、滴滴、蘇寧潤東（蘇寧控股子公司）、上海漢濤信息咨詢有限公司、嘉興創業環球有限公司以及弘雲久康數據技術（北京）有限公司等。

騰訊被罰的主要原因均是「構成未依法申報違法實施的經營者集中」，不過，不具有排除、限制競爭的效果。「騰訊被罰，主要是集中在前幾年投資者案例中申報程序的問題上，」一位熟悉此事的業內人士對機製表示，但是監管也認為，這些交易中，經營者集中不會產生排除、限制競爭的效果。

滴滴、蘇寧也收到罰單

縱觀9張罰單，除了互聯網大廠騰訊，知名度較高的還包括滴滴和蘇寧。2019年8月，滴滴智慧交通與從事信息技術開發的浪潮智投簽訂《關於組建山東浪潮滴滴智能科技有限公司並開展業務合作的合作協議》，分別出資，在山東省濟南市設立合營企業，滴滴智慧交通和浪潮智投分別持股42%和58%。2019年9月3日，合營企業取得營業執照。

2016年12月2日，蘇寧控股集團有限公司的控股子公司蘇寧潤東，通過其下屬公司南京恆昊企業管理咨詢合夥企業（有限合夥），與上海易果及其原股東張曄等簽訂《關於上海易果電子商務有限公司之增資協議》，以現金方式增資上海易果取得其15.21%的股權，並取得對上海易果的控制權。

國家市場總局罰單顯示，滴滴和蘇寧均是與騰訊違法理由類似，「構成未依法申報違法實施的經營者集中」，不過，相關交易不具有排除、限制競爭的效果。

基於調查情況和評估結論，國家市場總局分別給予滴滴智慧交通與浪潮智投50萬元罰款的行政處罰，給予蘇寧潤東50萬元罰款的行政處罰。