六西格瑪電子商務案例

⑴ 銀行業六西格瑪管理咨詢案例

六西格瑪管理在銀行業中的應用
我們知道六西格瑪管理是從摩托羅拉公司發展而來的，如今這種新的管理方法在世界許多頂級組織內開始流行，並使這些組織取得了輝煌的成就。隨著六西格瑪管理在國內更多企業的普及和推廣，六西格瑪管理顯示出了巨大的魅力，已經被充分證明是一種行之有效的系統管理方法。中國工商銀行廣東省分行引入精益六西格瑪管理，提升網點服務效率，這是一個比較經典的案例。
一直以來，中國工商銀行廣東省分行堅持以客戶為中心，不斷加強服務創新，提高網點運行效率和客戶滿意度。今年來，結合行風評議工作的開展，該行廣納意見、邊評邊改，進一步加快精益六西格瑪網點服務轉型項目的全行推廣力度，推動網點由「業務交易型」向「服務型」轉變並最終打造為「客戶價值經營型網點」，取得了良好成效。
精益六西格瑪網點服務轉型項目，是廣東工行與咨詢公司自去年來在服務方面合作開展的重點項目，重在解決網點目前在客戶服務、運營管理和流程標准等方面存在的「浪費」、「缺陷」和「波動」等問題，提高網點運行效率和客戶滿意度。
1、優化業務流程，提高服務效率
廣東工行以改善客戶體驗、提高效率為目標，全面優化業務流程，實現網點運營提速，降低客戶等待時間。
(1)是全面優化業務流程。在2011年全面改造和優化解決533條緊迫性問題的基礎上，今年以來對基層反映問題較多、客戶影響較大的近300個交易進行了改造，有效提高了櫃面業務處理速度。如過去客戶到工行辦理基金、理財等較為復雜的業務，由於涉及到多項開戶，往往需要填好幾張申請表，輸好幾次密碼，過程比較復雜。在流程優化後，該行對上述操作進行了整合，現在客戶只需要一次填單、一次輸密、一次列印就可以全部完成。再如針對辦理時間較長、辦理頻率較高的匯款和存取款業務，該行運用精益分析方法剔除其中各種浪費以縮短流程周期，並延伸至同類業務的優化，實現網點運營提速。以單筆5萬元現金匯款業務為例，通過刪除、合並、簡化和重組流程，從15個步驟減少至12個，周期從340秒減少至286秒，效率提升16%。從組織人員在網點收集客戶的反饋來看，均得到了客戶的廣泛好評。
(2)是規范櫃員機加鈔。針對櫃員機經常出現供鈔不及時影響客戶使用等情況，廣東分行對加鈔流程進行優化。依據網點櫃員機加鈔數量和頻次的歷史數據，統計出櫃員機現金流出入規律，選擇避開網點客流高峰加鈔，進而制訂櫃員機加鈔數量、頻次和時間段規范，提高設備真實運行率和產出能力。通過此舉，網點櫃台機高峰產出能力提升11%，由514筆提高至570筆，真實運行率提高1.9%，櫃員機現金佔用降低27%，由75萬降至55萬，運營效率進一步提升。
(3)是加強業務辦理的電子化和自助化。建立客戶自助預填單和系統預處理模式，將傳統櫃面業務受理環節「前移」，經在四個分行70多個網點試點應用，可有效減少客戶手工填單差錯高、返工率高的問題。同時，新開發和投產了個人自助發卡機系統，通過機具指導客戶在自助設備開卡和啟用，分流櫃面業務壓力，提高櫃面業務處理效率。
2、加強現場管理，實現大堂制勝
為加強網點的「大現場」管理能力，廣東工行在網點現場一是實施崗位遞補制，推出了由業務主管和網點主任互補的值班經理角色，同時針對大堂服務人員，推行AB角補位方案，杜絕網點現場服務缺位和錯位現象，合理利用各崗位空閑時間，提升整體工作量飽和度與人員利用效率。同時根據網點內業務規律進行靈活排班，解決業務量波動導致大堂管理資源需求波動的問題。崗位遞補制實施後，網點業務主管工作飽和度提升了20%。二是加強現場投訴管理。該行制定了《網點現場投訴管理流程指引》，明確規定網點負責人是客戶投訴第一責任人,引入網點現場客戶投訴首問負責制，將各類投訴問題按線條劃分明確責任人。同時，從客戶投訴受理、處理轉介、升級、流轉和管理五個步驟規范網點現場客戶投訴的處理流程，針對每個步驟的特點，網點投訴責任人按照相應的步驟和環節解決客戶問題。針對客戶投訴頻次較高的排隊等待、吞卡吞鈔、收費扣費、服務態度和營業時間等五類投訴，該行還制定了快速處理解決方案，進一步提高投訴處理效率。2012年1-8月，廣東工行受理客戶投訴共計257件，投訴總量相比去年同期下降18%，未發生重復投訴，客戶對投訴處理結果滿意度達到100%。
3、聚焦重點問題，著力緩解排長隊現象
針對目前群眾反應比較強烈的網點排長隊問題，廣東工行從客戶需求和網點能力兩方面入手研究，一方面對客戶需求，從時間和空間上進行平滑引導，另一方面針對客戶需求分布特徵進行網點資源調配，提出營業早高峰的派票分流、業務需求預警系統、網點資源動態流轉、遠程授權優化等多項排隊優化措施。如開門前派票制度要求網點負責人和大堂引導員每天開門前提前10分鍾，根據網點外排隊人數多少先取好號，然後到網點外進行人工派票。派票時先詢問客戶辦理業務的類型，對可以在自助銀行完成的立即帶到自助銀行辦理，對無法到自助銀行辦理，但不用填單的優先發排隊號，對需要填單的客戶則指導其預填單。通過實行開門前派票制度，一方面業務分流率穩步提高，每天開門前直接分流到自助銀行辦理的客戶都穩定在30%左右;另一方面提高了開門後的業務辦理效率，大幅節省了之前開門後客戶排號及填單所浪費的時間，有效緩解了排長隊現象。
4、注重服務細節，提升客戶體驗
改善現場填單。為避免客戶因不熟悉填錯單據而人為延長業務辦理時間，廣東工行改造了填單台，重新統一定製填單模板，對容易導致客戶填寫錯誤的單據分別製作模板，並用顏色標注必填要素。同時，在客戶等候區提示客戶將填寫好的單據交由大堂經理協助檢查差錯。通過以上改進措施，網點客戶填單差錯率下降了50%，大大提高了櫃面資源有效利用率。
實施櫃台物品定置管理。廣東工行在項目調研中發現，櫃員在辦理業務過程中經常用到人因工程中能量等級最大的動作才能完成動作目的，如每次接櫃都要站立，經常彎腰取物品;還有櫃員擺放物品不固定，經常花時間找憑證、私章等，一定程度上均影響了櫃員辦理業務的效率。為減少櫃員動作浪費，提高工作效率，廣東工行實施櫃台物品定置化管理。依據使用頻次高低由近到遠依次擺放、雙手操作、動作並行、動作能量等級最低、前後操作步驟連貫等五大原則並結合人體工程學，對櫃面物品形成A、B、C三類統一擺放標准，將櫃員使用最頻繁的物品放在櫃員肘部活動半徑能達到的范圍內，有效減少了動作浪費，提高了業務處理效率。

⑵ 案例分析：企業如何成功實施六西格瑪管理

企業如何成功實施六西格瑪管理：
1、以顧客為關注中心
客戶將最終定義改進的成功，這由他們的忠誠度或離開來表明。六西格瑪的成功或失敗最終取決於抓住和保持忠誠客戶的能力。顯然，我們將六西格瑪關注在產品和服務中缺陷的出現上，但如果我們把缺陷的定義限制在產品或付出服務的本質上，我們將關注客戶的潛力限制在產品和服務的限制上，所以我們傳給客戶或潛在客戶的可能從任何方式來看都是無缺陷的。但從客戶或潛在客戶的觀點上看，如不能滿足他們的需要，消除缺陷就不是必然結果。
2、基於數據和事實驅動的管理方法
六西格瑪是一種量化方法，它是由對數據的正確使用和從數據中提取的事實支持的。對於六西格瑪成功的一個最大的挑戰是領導者的堅持。許多計劃失敗不是因為它們沒能考慮未來，而是因為沒有摒棄過去。如果原本可以根據數據與事實做出的決策仍然在缺乏數據與事實的情況下做出決定，或者如果事實與數據顯然沒有對決策結果產生真正的影響，那麼創新也會很快失敗。
3、聚焦於流程的管理與改進
六西格瑪是建立在統計流程式控制制之上，並提供工具有助於改進流程的性能。盡管對於項目型組織或近似項目型組織來說，高度依靠流程並不常見，但是有必要使用能識別項目工作流程特性的高級方法，以確保在最能使企業受益的地方看出六西格瑪的優點。但是很可能現在的項目與過去或將來的項目的差別不是太大，而且使用那些與六西格瑪有關的工具來識別和管理的相似性，在性能和質量改進上就會有很大的改進機會，就像使用項目管理工具來管理項目的獨特點一樣。
4、有預見的主動管理
六西格瑪方法與工具能清楚地區別隨著時間的過去在性能上實現的改進。改進的緊迫性和企業領導人制訂的改進目標將清楚地界定該在哪兒實踐主動管理。那什麼是主動管理呢?它是與被動管理相反嗎?也許我們會認為被動管理是消極的或不如主動管理好。在現實中它更像某些問題的特點，就是我們很難給出精確的定義，但是當我們見到它時我們就能認出它。
5、戴明管理
經理不能害怕提出能影響他職責范圍內所有事的決策，也不應害怕犯錯誤。六西格瑪方法提供了判斷是否犯錯誤的標准，所以它的改正被認為是和在現場犯錯誤一樣容易，必須明確的是沒有改變就沒有改進，大的改進總是需要大的變化。
6、無邊界合作
六西格瑪在識別與企業邊界和內部競爭有關的問題上並不獨特。項目經理最有可能是那些精通於發現多功能團隊的需要或綜合以避免對實現項目目標有挑戰的政治因素。邊界也存在於與項目有關的供應商和客戶之間，且六西格瑪也鼓勵並提供跨過邊界而有效工作的工具。

⑶ 六西格瑪管理案例分析

案例1：
1995年，GE公司引入六西格瑪之後。1996年，教育、培訓費用和引進電腦系統的費用共計2億美元，但由此而得到的增長利潤卻未能達到2億美元。1997年開始有了起色，利潤率達到14.5%，GE公司認為這就是六西格瑪戰略的成果。GE公司宣稱：這一年除去因實施六西格瑪而投入的資金外，得到的利潤有30億美元。
公司CEO韋爾奇認為引入六西格瑪之後5年內，GE公司減少了80～120億美元的浪費。
案例2：
美國的聯合信號（Allied Signal）公司聲稱：自1994年引入六西格瑪到1997年3月，因運營「卓越」（operational exceIlence，Allied Signal公司使用的六西格瑪的另一種名字）而減少的費用達到8億美元。
我們從六西格瑪理論的引人事例不難得到一個規律，即引入初期1～2年的投資額會比由此而得到的利潤高，要達到成功的階段需經房2～3年的時間。所以，想引入六西格瑪管理的企業就得決心經歷最少2～3年的投資期。

⑷ 服務業六西格瑪管理項目案例

服務業六西格瑪管理項目案例?

聯邦快遞規定的24小時到達世界任何一個地方，24小時就是一個顧客要求，其公差是有一定規格的。任何一種行為都可以看成是一個過程，而任何過程都可能出現變異，減少變異正是六西格瑪的本質。在這一點上製造業和服務業是共同的，所以服務業一樣可以運用六西格瑪的方法在過程中降低服務及流程的缺陷次數，減少變異，提高質量。

⑸ 服務業的六西格瑪管理案例

服務業的六西格瑪管理成功案例

案例1：2002年，xie cheng旅行網CEO梁建章為落實在企業創建時提出的"像製造業一樣打造服務質量"的理念，開始利用高科技和現代化管理手段對傳統旅you xing業進行成功改造，全面推行六西格瑪管理。經過5年堅持，六西格瑪管理在攜程取得成功，成為攜程快速發展與戰略轉型的有力支撐。其策略是通過克服業務流程中的制約客戶滿意的"缺陷點"，提高精細化管理水平。如在攜程的機票預訂流程有20個環節、61個KPI指標和211個可以完善的缺陷點，旅遊度假產品有39個環節、166個KPI指標和266個可以完善的缺陷點，酒店預訂有15個環節、60個KPI指標和114個可以完善的缺陷點。為解決這些問題，攜程主要服務部門培養或引入了黑帶，通過自主項目開程減少缺陷點，提高客人滿意度，目前攜程的呼叫電話20秒接通率高達90%以上，且完成一次預訂平均只需150秒，成效非常顯著。

案例2：喜達屋旗下的喜來登酒店也有實施六西格瑪管理的成功案例。2005年喜來登事業部在全球領域推進六西格瑪管理，基本導向也是提高客人滿意度。在具體實施上：

①通過科學診斷與測量，確定製約酒店客人滿意度的最主要因素；

②利用六西格瑪DMIAC改善路徑對流程進行分析，建立量化流程表現衡量指標體系；

③系統分解客人需求的前提下，對現狀進行全面診斷；

④對流程進行改善和優化，並制定標准化的作業流程。按照上述流程，在品牌下屬一家酒店取得成功後，將改善過程使用的工具和方法製作成為工具包，推廣到系統內每一家酒店。通過這一管理方法，喜來登品牌的客人滿意度得到大幅度提升。

"關鍵在於流程，只要有流程，就能夠推行六西格瑪管理；只要員工具有流程思考能力，推行六西格瑪管理就已經成功80%"。

⑹ 服務業六西格瑪管理項目的案例有嗎

服務業六西格瑪管理項目的案例有嗎？

例如

聯邦快遞規定的24小時到達世界任何一個地方，24小時就是一個顧客要求，其公差是有一定規格的。任何一種行為都可以看成是一個過程，而任何過程都可能出現變異，減少變異正是六西格瑪的本質。在這一點上製造業和服務業是共同的，所以服務業一樣可以運用六西格瑪的方法在過程中降低服務及流程的缺陷次數，減少變異，提高質量。

⑺ 如何運用六西格瑪理論進行質量管理

為您轉載以下資料，供參考。
六西格瑪是一項以數據為基礎，追求幾乎完美的質量管理方法。西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，統計學用來表示標准偏差，即數據的分散程度。對連續可計量的質量特性：用「σ」度量質量特性總體上對目標值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示品質的統計尺度。任何一個工作程序或工藝過程都可用幾個西格瑪表示。六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會中有3.4個出錯的機會，即合格率是99.99966％。而三個西格瑪的合格率只有93.32％。六個西格瑪的管理方法重點是將所有的工作作為一種流程，採用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。
六西格瑪(6Sigma)是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，並提供了一系列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰略齊頭並進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種質量管理哲學。
六西格瑪是一個致力於完美和追求客戶滿意的管理理，SPC是一個支持六西格瑪這個管理理念的工具。所有那些傳統的質量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是實現六西格瑪必不可少的工具。
為企業實施六西格瑪提供必須的管理工具和操作技巧；為企業培養具備組織能力，激勵能力，項目管理技術和數理統計診斷能力的領導者，這些人才是企業適應變革和競爭的核心力量。從而使企業降低質量缺陷和服務偏差並保持持久性的效益，促進快速實現突破性績效，幫助企業達到戰略目標。
我們經常調查我們的客戶，發現他們對我們的公司很滿意，六西格瑪怎麼能幫助我們呢？
如果你們的客戶只是滿意，並沒有填上最好的一欄，請注意，他們現在可能滿意，但是客戶非常易變，如果他們發現市場上還有（可能）更好的選擇，他們很可能會從你公司跳到另一公司。以往經驗表明，那些在調查中填寫」好」的客戶比那些填」極好」的客戶有六倍更傾向於更換公司。六西格瑪可以幫你提高他們對你公司的認可，同時在既定客戶滿意度基礎上，企業可以大幅度降低為實現該目標而支付的成本，從而在激烈的競爭環境中顯著提升企業的經營利潤。
如果我們看到那些詞，譬如：返工、重新檢驗、重新修改等等，我們就會有概念，我們生產過程中有多少個浪費，六西格瑪致力於減少浪費，提高基線。一般企業的次品成本占銷售的10％-25％，試想，這個數字能夠提高多大幅度的基線。
六西格瑪保證一個極小且有限的數目的次品，這個數目非常地小以至於被認為基本上完美，不保證零個次品這個事實吸引了許多人來應用六西格瑪，因為大多數人不相信有真正完美，大多數願意把目標訂到在一百萬中只有三個次品，因為它是一個有限的數字。有目標之後，他們就願意去努力，這正是我們需要的開始。

如何運用六西格瑪？
不管你是服務性或生產性企業，你們都會有工作程序，六西格瑪致力於優化工作程序。如果一個工作程序浪費許多我們的努力或是另一種工作程序產生許多次品，這兩種工作程序都一樣傷害到公司本身和我們的顧客。服務行業可能比生產行業更需要提高，因為工程師們從一開始就致力於優化他們的生產程序，而服務行業的白領們卻始終找不到衡量服務標準的尺度。在服務業中，誰能越快找到這個量化的標准，誰就能越快地提高自身的競爭力。六西格瑪是由顧客開始由顧客結束，並且是一個確定什麼是客戶的真正要求和找出沒有滿足顧客期望的缺陷，以便建立新的服務流程和產品設計開發能力或提高客戶滿意度的過程。
我們已經有了一個質量控制系統，為什麼我們還需要六西格瑪？
六西格瑪是一套連續的優化工具，它能夠提高質量、減少消耗，如果你們的企業現在並沒有在進步，你的企業可能正在落伍。六西格瑪不是一個標准，而是一種文化，是從防護的標准到放開思想改革創新的突破性理念。
我們正在申請ISO9000，六西格瑪能夠促進還是阻礙我們的努力？
ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能給我們提供一個基本的質量保證系統，一個工作程序化思想的基礎。要成為世界級的企業，你們需要一個更先進的質量系統，更可靠的質量能夠讓我們的客戶更滿意。六西格瑪能夠產生更高層次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件記錄與監測方面支持六西格瑪。請注意，ISO9000:2000版和現在的QS-9000要求持續的優化。六西格瑪是一個非常好的管理理念和工作方法，它既促進企業改革又能保證在企業各個層面上的持續優化。
我們應該保留我們現有的尺度還是應該建立新的尺度？
你可能已經正在衡量一些正確的事物，如果這些尺度來自於我們的客戶的角度，那你們已經是正確的了，如果不是，六西格瑪的衡量標準是你們應該採用的，摒棄那些讓你們的目標遠離客戶的目標的尺度。
「百萬次品率」的含義是什麼？什麼是一個單位？
首先一個單位是一個工作結果，它可能是一個報告、一件產品、一個合同、一個電話或其它可以形容你工作結果的東西。」百萬次品率」指形容一百萬次服務中你傳遞給客戶的次品率是多少。
哪些是六西格瑪提高效益，降低成本的實例？
摩托羅拉、花旗銀行、通用電器、聯信公司、ABB公司、AlliedSignal,Texas Instruments都是成功案例，它們年終報告的各個方面都體現了六西格瑪的成績，關鍵在於必須相信如果合理地實施和支持六西格瑪，你們的企業可以做得更好，收益更大。
我知道六西格瑪是什麼意思，還有其它更高級的工具我們可以考慮嗎？
有很多其它的以顧客為中心的工具支持六西格瑪，如SPC、MSA、QFD等，所有傳統和新生的工具都可以和六西格瑪一起運用。

如何運用六西格瑪？
六個西格瑪的管理方法重點是將所有的工作作為一種流程，採用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進的項目，從而達到更高的客戶滿意度。這些項目形成於各個層次，或是基於分工，或是由於臨時需要解決一個問題。成千個這樣的項目運用六西格瑪的基本工具在公司各個層面優化工作程序。如今，六西格瑪管理已經從運營和服務系統，發展到企業營銷，產品設計和技術開發等各個領域，以成功的案例帶動企業的文化變革，將」零缺陷」高品質的精神滲透到企業的每一個環節中。
實施六西格瑪需要多長時間？
一般SBTI協助企業實施六西格瑪的時間不超過兩年，在頭四個月時間里，由六西格瑪專家對企業進行全面的考察分析，並與企業高層領導進行深入的探討，以保證基於公司的戰略方向，明確流程中的不同特點從而找到最適合的實施策略。然後企業組織領導委員會和培養六西格瑪實施小組成員，包括倡導者，大黑帶、黑帶和綠帶。促進和幫助企業的戰略與策劃部門開始按既定方針，在企業中自上而下地全面展開六西格瑪實施行動並得到明顯和持續的成效。
實施六西格瑪的花銷？
好的培訓在一個合適的時間可以是一筆投資而不是一筆花銷。最開始的統籌最為重要，在普及六西格瑪基本概念後，根據高層領導的策略方，投入適當的全職人員選擇必須的項目進行實施，是減少不必要的花銷的好方法。實施上這些培訓也是一些必要的企業日常培訓。最主要的是避免實施不必要的項目。
誰應該接受六西格瑪的培訓？
各個層次的工作人員都需要得到有針對性的培訓。當整個企業都理解和致力於六西格瑪的管理理念，企業就會得到最大的收獲。然而，許多組織可以從培訓高層管理人員開始，再逐步指定合適的基層領導們參加培訓。
工作流程是什麼意思？為什麼它們在實施六西格瑪的時候非常重要？
工作流程就是工作的程序。它是一種我們製造產品和提供服務的方法，致力於優化工作程序，我們能夠提高生產更好的產品，提供更好的服務，同時又降低成本，保證客戶滿意。
實施六西格瑪需要多少人？
我們可以從任何一個人數開始逐步實施，但是六西格瑪真正的管理理念需要其中的每一個人，包括管理人員和工人。共同的術語、共同的目標、共同的方法，這些都能促進六西格瑪的效率。
六西格瑪能達到快速績效突破的關鍵在於什麼？
確立切合實際的戰略和明確的財務目標
高層管理人員的全力支持和號召力
科學規范的統計和分析方法（DMAIC）
確立運營流程的計量標准，並進行嚴格和連續不斷的檢驗
深入見效的培訓計劃，掌握實用的統計工具和解決問題的方法
3-6個月快速見效的項目實施，對商業績效的承認和嘉獎及公司溝通計劃建立人力資源構架，以保證公司內部績效的持續性（倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶體系）