從電子商務經營策略分析華為

A. 小米手機和華為手機在電子商務領域的運營有何不同

我覺得小米手機他全部都是在網上賣的，但是華為手機在門店有賣，所以說還是有一些不一樣的，而且小米手機的營銷策略非常好

B. 華為營銷策略有哪些

1. 價格策略

合理的產品定價會有助於企業形象的提升，穩定市場。因此，制定一套科學合理的營銷價格對於拓展華為公司的手機市場至關重要

2.渠道策略

華為智能手機目前有兩種銷售方式：第一種是類似三星、諾基亞手機的模式，即按運營商的請求定製研發出來的手機，隨後運營商根據自身的銷售渠道售賣手機，這其實是一種對運營商直銷的銷售模式；第二種模式是華為進行市場調查，了解手機市場需求和消費者需求，市場細分之後，創造了一個集服務、培訓銷售於一體的周全的分銷商供應平台。

3.促銷策略

華為公司在這方面較為嚴謹，認為產品質量高於一切虛擬，因此只有少量的終端產品在公眾媒體上投入廣告，其他的產品和業務或是公司的形象宣傳方面幾乎很少投入。大部分華為公司的網路設備促銷的完成需要經由直銷或會展的形式。但是，華為意識到廣告以及互聯網的重要性，華為立即採取行動。

C. 華為手機的電子商務的功能和特點

電子商務可提供網上交易和管理等全過程的服務，因此它具有廣告宣傳、咨詢洽談、網上訂購、網上支付、電子帳戶、服務傳遞、意見征詢、交易管理等各項功能。
（1） 廣告宣傳
電子商務可憑借企業的Web伺服器和客戶的瀏覽，在Internet 上發播各類商業信息。客戶可藉助網上的檢索工具（Search）迅速地找到所需商品信息，而商家可利用網上主頁(Home Page)和電子郵件 (E-mail)在全球范圍內作廣告宣傳。與以往的各類廣告相比，網上的廣告成本最為低廉，而給顧客的信息量卻最為豐富。
（2） 咨詢洽談
電子商務可藉助非實時的電子郵件(E-mail) ，新聞組（News Group）和實時的討論組 (chat)來了解市場和商品信息、洽談交易事務，如有進一步的需求，還可用網上的白板會議 (Whiteboard Conference) 來交流即時的圖形信息。網上的咨詢和洽談能超越人們面對面洽談的限制、提供多種方便的異地交談形式。
（3） 網上訂購
電子商務可藉助Web中的郵件交互傳送實現網上的訂購。網上的訂購通常都是在產品介紹的頁面上提供十分友好的訂購提示信息和訂購交互格式框。當客戶填完訂購單後，通常系統會回復確認信息單來保證訂購信息的收悉。訂購信息也可採用加密的方式使客戶和商家的商業信息不會泄漏。
（4） 網上支付
電子商務要成為一個完整的過程。網上支付是重要的環節。客戶和商家之間可採用信用卡帳號進行支付。在網上直接採用電子支付手段將可省略交易中很多人員的開銷。網上支付將需要更為可靠的信息傳輸安全性控制以防止欺騙、竊聽、冒用等非法行為。
（5） 電子帳戶
網上的支付必需要有電子金融來支持，即銀行或信用卡公司及保險公司等金融單位要為金融服務提供網上操作的服務。而電子帳戶管理是其基本的組成部分。
信用卡號或銀行帳號都是電子帳戶的一種標志。而其可信度需配以必要技術措施來保證。如數字證書、數字簽名、加密等手段的應用提供了電子帳戶操作的安全性。
（6） 服務傳遞
對於已付了款的客戶應將其訂購的貨物盡快地傳遞到他們的手中。而有些貨物在本地，有些貨物在異地，電子郵件將能在網路中進行物流的調配。而最適合在網上直接傳遞的貨物是信息產品。如軟體、電子讀物、信息服務等。它能直? 電子倉庫中將貨物發到用戶端。
（7） 意見征詢
電子商務能十分方便地採用網頁上的"選擇"、"填空"等格式文件來收集用戶對銷售服務的反饋意見。這樣使企業的市場運營能形成一個封閉的迴路。客戶的反饋意見不僅能提高售後服務的水平，更使企業獲得改進產品、發現市場的商業機會。
（8） 交易管理
整個交易的管理將涉及到人、財、物多個方面，企業和企業、企業和客戶及企業內部等各方面的協調和管理。因此，交易管理是涉及商務活動全過程的管理。
電子商務的發展，將會提供一個良好的交易管理的網路環境及多種多樣的應用服務系統。這樣，能保障電子商務獲得更廣泛的應用。
二、 電子商務的應用特性
電子商務的特性可歸結為以下幾點：商務性、服務性、集成性、可擴展性、安全性、協調性。
（1） 商務性
電子商務最基本的特性為商務性，即提供買、賣交易的服務、手段和機會。
網上購物提供一種客戶所需要的方便途徑。因而，電子商務對任何規模的企業而言，都是一種機遇。
就商務性而言，電子商務可以擴展市場，增加客戶數量；通過將萬維網信息連至資料庫，企業能記錄下每次訪問、銷售、購買形式和購貨動態以及客戶對產品的偏愛，這樣企業方向就可以通過統計這些數據來獲知客戶最想購買的產品是什麼。
（2） 服務性
在電子商務環境中，客戶不再受地域的限制，象以往那樣，忠實地只做某家鄰近商店的老主顧，他們也不再僅僅將目光集中在最低價格上。因而，服務質量在某種意義上成為商務活動的關鍵。技術創新帶來新的結果，萬維網應用使得企業能自動處理商務過程，並不再象以往那樣強調公司內部的分工。現在在Internet上許多企業都能為客戶提供完整服務，而萬維網在這種服務的提高中充當了催化劑的角色。
企業通過將客戶服務過程移至萬維網上，使客戶能以一種比過去簡捷的方式完成過去他們較為費事才能獲得的服務。如將資金從一個存款戶頭移至一個支票戶頭，查看一張信用卡的收支，記錄發貨請求，乃至搜尋購買稀有產品，這些都可以足不出戶而實時完成。
顯而易見，電子商務提供的客戶服務具有一個明顯的特性：方便。這不僅對客戶來說如此，對於企業而言，同樣也能受益。我們不妨來看這樣一個例子。比利時的塞拉銀行，通過電子商務，使得客戶能全天候地存取資金帳戶，快速地閱覽諸如押金利率、貸款過程等信息，這使得服務質量大為提高。
（3） 集成性
電子商務是一種新興產物，其中用到了大量新技術，但並不是說新技術的出現就必須導致老設備的死亡。萬維網的真實商業價值在於協調新老技術，使用戶能更加行之有效地利用他們已有的資源和技術，更加有效地完成他們的任務。
電子商務的集成性，還在於事務處理的整體性和統一性，它能規范事務處理的工作流程，將人工操作和電信息處理集成為一個不可分割的整體。這樣不僅能提高人力和物力的利用，也提高了系統運行的嚴密性。
（4） 可擴展性
要使電子商務正常運作，必須確保其可擴展性。萬維網上有數以百萬計的用戶，而傳輸過程中，時不時地出現高峰狀況。倘若一家企業原來設計每天可受理40萬人次訪問，而事實上卻有80萬，就必須盡快配有一台擴展的伺服器，否則客戶訪問速度將急劇下降，甚至還會拒絕數千次可能帶來豐厚利潤的客戶的來訪。
對於電子商務來說,可擴展的系統才是穩定的系統。如果在出現高峰狀況時能及時擴展，就可使得系統阻塞的可能性大為下降。電子商務中，耗時僅2分鍾的重新啟動也可能導致大量客戶流失，因而可擴展性可謂極其重要。
1998年日本長野冬奧會的官方萬維網結點的使用率是有史以來基於Internet應用中最高的，在短短的16天，該結點就接受了將近六億五千萬次訪問。
全球體育迷將數以百萬計的信息直接通過體育迷電子郵件結點發給運動員，而與此同時，還成交了600多萬筆交易。這些驚人的數字說明，隨著技術的日新月異，電子商務的可擴展性將不會成為瓶頸所在。
（5） 安全性
對於客戶而言，無論網上的物品如何具有吸引力，如果他們對交易安全性缺乏把握，他們根本就不敢在網上進行買賣。企業和企業間的交易更是如此。
在電子商務中，安全性是必須考慮的核心問題。欺騙、竊聽、病毒和非法入侵都在威脅著電子商務，因此要求網路能提供一種端到端的安全解決方案，包括加密機制、簽名機制、分布式安全管理、存取控制、防火牆、安全萬維網伺服器、防病毒保護等。為了幫助企業創建和實現這些方案，國際上多家公司聯合開展了安全電子交易的技術標准和方案研究，並發表了SET （安全電子交易）和 SSL（安全套接層）等協議標准，使企業能建立一種安全的電子商務環境。
隨著技術的發展，電子商務的安全性也會相應得以增強，作為電子商務的核心技術。
（6） 協調性
商務活動是一種協調過程，它需要雇員和客戶，生產方、供貨方以及商務夥伴間的協調。
為提高效率，許多組織都提供了互動式的協議，電子商務活動可以在這些協議的基礎上進行。
傳統的電子商務解決方案能加強公司內部相互作用，電子郵件就是其中一種。但那隻是協調員工合作的一小部分功能。利用萬維網將供貨方連接到客戶訂單處理，並通過一個供貨渠道加以處理，這樣公司就節省了時間，消除了紙張文件帶來的麻煩並提高了效率。
電子商務是迅捷簡便的、具有友好界面的用戶信息反饋工具，決策者們能夠通過它獲得高價值的商業情報、辨別隱藏的商業關系和把握未來的趨勢。因而，他們可以作出更有創造性、更具戰略性的決策。

D. 華為手機在電子商務領域的運營

華為終端今年將加 大在電子商務領域的投入

E. 電子商務b2b運營模式-華為

電子商務b2b運營模式

工商管理學認為企業運營模式最基本、最主要的職能是財務會計、技術、生產運營、市場營銷和人力資源管理。企業的經營活動是這五大職能有機聯系的一個循環往復的過程，企業為了達到自身的經營目的，必須對上述五大職能進行統籌管理，這種管理就是運營模式。
企業運營模式是指對企業經營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進。 過去，西方學者把與工廠聯系在一起的有形產品的生產稱為經營方法。
運營管理的對象是運營過程和運營系統。運營過程是一個投入、轉換、產出的過程，是一個勞動過程或價值增值的過程，它是運營的第一大對象，運營必須考慮如何對這樣的生產運營活動進行規劃、組織和控制。運營系統是指上述變換過程得以實現的手段。
現代運營的范圍已從傳統的製造業企業擴大到非製造業。其研究內容也已不局限於生產過程的計劃、組織與控制，而是擴大到包括運營戰略的制定、運營系統設計以及運營系統運行等多個層次的內容。
所謂資本運營，就是對集團公司所擁有的一切有形與無形的存量資產，通過流動、裂變、組合、優化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度地實現增值。從這層意義上來說，我們可以把企業的資本運營分為資本擴張與資本收縮兩種運營模式

F. 小米手機和華為手機在電子商務領域的運營有何不同

一、公司規模不同自

1、小米手機：是小米公司研發的高性能智能手機。

2、華為手機：隸屬於華為消費者業務，作為華為三大核心業務之一。

二、側重點不同

1、小米手機：小米手機側重於線上營銷。

2、華為手機：華為手機側重於線上加上線下營銷。

三、產品研發不同

1、小米手機：小米手機是先根據用戶需求來研發。

2、華為手機：華為手機研發完成後，通過營銷來獲得用戶認可。

G. 華為手機的銷售模式

目前，華為手機營銷渠道可以分兩大類：分銷渠道和直銷渠道。分銷渠道分銷渠道主要包括全國總代理商、區域代理商、網上代理商三類，概述如下：1。全國總代理商：全國總代理商指由產品廠家授權、能夠直接從產品廠家批發獲得大批產品、通過其分銷網路向全國各地批發銷售產品的代理商。

全國總代理擁有遍及全國、成熟的銷售網點，資金實力較強，能有效降低廠商資金風險、保證供貨，根據手機市場中銷售渠道格局的變化，總代理不斷強化渠道滲透力和覆蓋面，仍能發揮較好的產品鋪貨和銷售能力。2。區域代理商：省級、市級等區域代理商是從上級代理商或廠商處批發采購產品、但是只能在規定的區域內進行分銷。

區域代理商包括手機連鎖銷售商，例如中復、迪信通、中域，他們即進行手機分銷，同時自身也有一定規模和數量的零售賣場，可以零售手機。區域代理商利用在當地更細致的銷售網路，能夠更有效開拓和擴大手機在地區市場上的鋪貨率、提高市場份額。3。網上代理銷售商。

隨著電子商務的興起和發展，網上營銷手機的方式也開始在市場中出現。到目前為止，比較成熟、具備一定規模的網上代理銷售商有北斗手機網、太平洋手機網等。

直銷渠道：直銷渠道主要包括自建銷售網路、家電連鎖商場（國美、蘇寧、永樂、大中等）、手機連鎖銷售店（中復、迪信通、中域等）、電子商城（賽博、太平洋等）、大型超市（家樂福、沃爾瑪、華聯、物美或當地大超市等）、移動運營商營業廳、手機商城、手機一條街或通信專賣街、小型手機專賣店（只賣手機的小店，主要在縣城、集鎮）等。

(7)從電子商務經營策略分析華為擴展閱讀：

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，於1987年正式注冊成立，總部位於中國深圳市龍崗區坂田華為基地。

華為是全球領先的信息與通信技術解決方案供應商，專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於使能未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。

2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。

截至2016年底，華為有17萬多名員工，華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2016年8月，全國工商聯發布「2016中國民營企業500強」榜單，華為以3950.09億元的年營業收入成為500強榜首。8月，華為在"2016中國企業500強"中排名第27位。

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，華為名列第49位。2018年7月19日美國《財富》雜志發布了最新一期的世界500強名單 ，華為排名第72位。2018年《中國500最具價值品牌》華為居第六位。

2017年6月30日，華為技術有限公司榮獲中國商標金獎的馬德里商標國際注冊特別獎。2018年2月，沃達豐和華為完成首次5G通話測試；2018年8月，澳大利亞政府在以國家安全擔憂為由，禁止中國公司華為和中興為其規劃中的5G移動網路供應設備。

H. 華為手機的營銷策略分析.

想要營銷成功就可以借鑒一下關於華為的營銷技巧，不需要一直依靠內電商式的營銷方容式，可以進行多渠道營銷，不管是線上還是線下，線下就可以進行門店推廣，線上就可以運用一些軟體來進行營銷，比如（曉客）抖音，微博，這些自帶流量的平台。

I. 分析華為公司成功的原因

華為為什麼如此成功，我們可以從英國劍橋大學賈吉商學院管理學畢馬威教席教授大衛·德克萊默和浙江大學睿華創新管理研究所聯席所長田濤的《引領華為：任正非的七大 領導力 啟示》來了解華為成功七大領導的原因，希望對你們有所幫助。

1.以目標為導向，志存高遠

毫無疑問，任正非領導力的核心在於他非常清楚華為的目標——成就客戶夢想，任正非也確實身體力行，滿懷激情地追尋這一夢想，因此，華為也就成為任正非天生的使命。他總是想方設法為客戶創造價值，通過一個個 故事 ，不斷向員工傳遞一個理念：華為員工應致力於實現公司使命，即提供通信技術實現聯接。

要成就客戶夢想，就需要提供最好的服務，這也是公司取得成功的關鍵。在華為成立之初，華為產品不如競爭對手的產品，這一點任正非心知肚明。因此，他另闢蹊徑，吸引客戶。他認為，只有提供優質服務，才能吸引客戶。例如，由於早期華為的設備經常出問題，華為的技術人員就經常利用晚上客戶設備不使用的時間段，去客戶的機房裡維修設備，並且對於客戶提出的問題，華為是24小時隨時響應。這種做法跟與西方公司有很大的不同。西方公司有好的技術和好的設備，但卻忽略了服務。華為的優質服務為公司贏得了真正關心客戶需求這一美譽，並同時讓華為贏得了競爭優勢。再如早期中國沙漠和農村地區老鼠很多，經常會鑽進機櫃將電線咬斷，客戶的網路聯接因此中斷。當時，在華的跨國企業都對此不屑，認為這不是他們的問題，而是客戶的問題，他們認為只需為客戶提供技術。而華為卻不這么認為，在設備外增加了防鼠網，幫助客戶解決了這一問題，華為也認為自己有責任去這么做。得益於這一目標驅動戰略，華為在開發耐用設備和材料方面獲得了豐富 經驗 ，後來也因此在中東地區贏得多個大客戶。

2.靈活應變，願景驅動

任正非充滿激情，努力將公司目標轉化成公司願景，將華為發展成為國際領先企業。在實現公司願景的過程中，他不斷證明了自己的戰略規劃能力，根據公司面臨的挑戰適當調整願景。他的管理有一點至關重要：雖然他推崇靈活應變的理念，但是從來不會偏離公司的目標和價值觀。這種領導能力源自他積極主動的態度。他總是關注未來，很少停留在過去。談及華為創始人的優點，人們總會說：任正非總是展望十年後華為會變成什麼樣子。例如，華為通常以十年為周期制定發展計劃，而愛立信和摩托羅拉等競爭對手通常按財季或財年制定發展計劃。

任正非能用批判的眼光審視過去的成功，同時識別未來十年將面臨的挑戰，這也是為什麼任正非在很多國人眼中是一位頗具影響力的商業領袖。中國有詩雲：“江山代有才人出，各領風騷數百年。”的確，任正非制定了最為有效的戰略，帶領華為通過三個階段(每個階段約為十年)的發展，讓華為成長為一家全球領先的企業，這證明了他的巨大影響力和遠見卓識。有意思的是，華為在每個發展階段都會有特定的關注點和戰略。

任正非稱在第一個發展階段(1987年至1997年)，華為處於創業初期，公司一片混沌，力圖生存下來。要想提供高質量服務，只能靠艱苦奮斗。在第二個發展階段(1997年至2007年)，華為與IBM合作，建立了自己的管理架構。用任正非的話說：“混亂得以消除，秩序得以確立。”通過與IBM合作，華為學習西方公司的最佳實踐，引入了更加全球化的視角。任正非對此有著清晰的認識，因此他要求華為全體員工在工作中採用IBM引入的美式實踐。他不斷向員工口頭傳達這一要求，稱有時需要“削足適履”。他認為，在第二階段，要穿美國鞋，如果不合腳，就要“削足適履”。可以看出，任正非的全球抱負依然是生存與發展。在第三階段，即2007年以後，華為的戰略是簡化管理，吸引優秀人才，通過有效創新成就客戶夢想。任正非擔心第二階段的模式會導致決策不夠高效。與第一個混亂的階段相比，在第二階段決策周期更長;有人擔心，華為會失去創新的魄力和勇氣。因此，第三階段聚焦簡化管理，在結構化的管理框架下允許一些混亂，從而激發創新。

3.激發員工鬥志

要打造一支甘於艱苦奮斗的員工隊伍，就需要激發員工鬥志。任正非能夠激發他人鬥志，這也是他一直被稱道的的人格特質。任正非特別愛講故事，他經常通過一個個故事，慷慨激昂地向員工傳遞他的理念。在華為早期(第一階段)，任正非經常給員工講故事。他相信，二十年後，世界通訊市場三分天下，華為必有其一。當時，華為僅有200名員工，很多人都覺得他是痴人說夢。盡管如此，多年來，任正非一直秉承這一信念並在各種場合向員工傳遞。這個故事常常被人津津樂道，華為成立第五年的時候，任正非在廚房和廚師給員工做飯，中間他突然沖出廚房，大聲宣布：二十年後，世界通訊市場三分天下華為有其一!

醉翁之意不在酒，他的故事之道在於：讓員工充滿鬥志地投入到項目中去。特別是在公司創業初期，他運用這一戰略，成為員工的思想導師和領袖。作為一位領袖，他不斷傳遞公司願景;作為一位思想導師，他引領員工朝目標邁進。例如，在創業初期，華為產品開發不盡人意，任正非便親自訪問了很多海外研發機構。1997年，他訪問了美國貝爾實驗室。據說，任正非當時對貝爾實驗室的工作成果驚嘆不已，竟然感動得哭了。回到深圳後，任正非告訴所有員工：他已經深深地愛上了貝爾實驗室!這一激昂陳詞旨在鼓舞員工，讓華為研發人員堅信：他們終有一天會超越貝爾實驗室的研究人員!

4.保持謙卑，艱苦奮斗

任正非在引領華為追求夢想時，他非常清楚自己的不足，他從不認為自己無所不知。在談到他所具備的才能和特質時，他總是強調：他的知識並不是最豐富的。很顯然，他擁有遠大抱負和很強的執行力，但同時保有謙卑的心態。盡管他的這種領導風格激勵了很多人，引領公司渡過了轉型期，但他還是經常講：自己能力有限，在團結員工這方面可能不如很多人認為的那樣好。他總是避免被扣上“傳奇領袖”的帽子，而是強調沒有艱苦奮斗，就沒有華為的成功。

同樣，任正非不是一個技術專家，這早在華為成立之初就是盡人皆知的事實。但他從不認為這是劣勢。相反，他認為這恰恰是他的優勢，因為他堅信，他的組織才能加上其他高管和員工的IT背景，定能創造奇跡。任正非曾說過：“我不懂技術，不過我可以讓大家朝著共同的目標努力。”他取長補短，求賢若渴，逐步提高華為產品和服務質量，由此贏得廣泛贊譽。

責任共擔、利益共享是華為的一項基本理念。截至2014年12月31日，任正非個人僅持有華為1.4%的股份，其餘的由82,471名員工持有(數據來源：《華為2014年年報》)，這是華為與員工分享利益的最好例證。這種激勵機制能夠激發每個員工艱苦奮斗，共同幫助公司取得成功;更重要的是，它確保了華為是一家真正由員工持有的公司。

5.指令式管理風格

在中國，領導體制往往具有自上而下、等級分明的特點，華為大致上也沿襲了這種風格。但與這種十分強調“控制”的管理風格相比，任正非的領導風格呈現出不同特點。一方面，任正非大小決策必須親力親為，這也許與他曾經在軍隊服役有關。他嚴肅，有著強大的意志力，時刻把握決策權，在華為發展之初，他的意志力體現在堅持把奮斗和生存當做公司首要戰略。當時華為的 口號 是：“勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。”

但在決策執行上，任正非給了員工很大的自由空間。在華為發展的早期，在公司的發展戰略、 文化 建設等重大決策方面，任正非堅持“大權獨攬，小權分散”，但在研發、幹部任用、薪酬分配等方面卻充分放權，這既最大程度上激發了各層管理者的主動性與創造性，也帶來了很大的隨意和混亂;向西方全面學習了近20年的華為，今天在決策體繫上越來越規范化和制度化，集體決策確保了華為更少地犯錯誤，更廣泛地吸收集體智慧，但僵化的一面也凸顯了出來，因此，任正非在華為高層決策過程中，有時更像“鯰魚”，總是攪起不平衡，以激發組織的活力。華為今天的決策體制形成了一種"有限民主+適度集權"的風格，既避免了個人獨裁帶來的“一人興邦，一人喪邦”的積弊，也防止了過度民主帶來的效率低下、集體不作為現象。

6.合作共贏

與競爭對手合作是華為文化的一大特點。一般來說，公司要麼選擇進攻，要麼選擇妥協;換句話說，要麼競爭，要麼合作。在華為發展的前20年，華為為了生存、成為更好的服務提供商，主要採取主動出擊的策略。很顯然，任正非當時認為競爭可以推動公司向前發展。不過，他認為競爭的核心是尊重競爭對手。

華為採用“競合”策略是受到英格蘭光榮革命的啟示。1688年，奧蘭治親王威廉推翻英格蘭詹姆斯二世的統治，這場無血革命給任正非留下了深刻的印象，讓他意識到合作也可以取得勝利。任正非對歷史事件有著濃厚的興趣。在華為發展早期，華為會定期邀請東西方學者，一起探討各國歷史。

華為在英國也同樣採取了競合策略。例如，華為在英國班伯里成立網路安全認證中心，確保設備質量，並與英國信號情報機構英國政府通信總部(GCHQ)進行合作，保證網路設備和軟體安全可靠。華為的這些舉措旨在讓英國政府和廣大客戶相信華為和華為的流程。實際上，華為之所以能在歐洲發展壯大，除了其堅持以服務為中心的理念(詳見“以目標為導向，志存高遠”部分)外，在一定程度上也要歸功於其競合戰略。起初，歐盟官員確實想針對華為產品發起反傾銷調查。但愛立信和諾基亞相信華為不存在傾銷行為，鼎力支持華為。

7.強大的學習能力

作為一個領袖，任正非堅持自我批判、慎思篤行。他有一句話常被引用：思考能力是最重要的。他所說的思考能力不單單是指人的一項重要能力，還是華為文化的精髓。他認為員工智慧是華為最珍貴的資產。通過思考，我們可以連點成線，制定靈活的願景和戰略。任正非堅信，只有具備大視野，才能作出明智的戰略決策。

有趣的是，這種戰略需要將思考能力與全員學習結合起來。華為大力投資營造良好的學習氛圍，鼓勵員工進行思想碰撞。如前文所述，以史為鑒，可以引導我們採取行動，樹立信念，創造未來。同時還要確保公司內部能實現知識共享。華為鼓勵高管除了閱讀專業書籍外，還要閱讀專業領域以外的書籍。此外，華為還設有面向全球華為員工內部論壇——心聲社區。任正非和其他高管的想法經常會放在心聲社區，讓15萬員工去評頭論足。例如2014年，公司有個關於獎金的決定，遭遇到了7萬多人次的批評。任正非和其他高管經常會在心聲社區遭受員工激烈的批評。

華為技術有限公司總部位於中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為於1987年在中國深圳正式注冊成立。

2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，並且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。

華為的產品和解決方案已經應用於全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。

2015年8月，華為宣布一項全新的手機回收計劃，在國內手機圈史無前例地把以舊換新的范圍輻射到包括蘋果、三星、小米、聯想、魅族等各大友商在內的1500個型號的手機。此前魅族也宣布mCycle環保項目，該項目於8月18日在魅族官網上線。

戰略介紹

為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰略調整，華為的創新從電信運營商網路向企業業務、消費者領域延伸，協同發展“雲- 管- 端”業務，積極提供大容量和智能化的信息管道、豐富多彩的智能終端以及新一代業務平台和應用，給世界帶來高效、綠色、創新的信息化應用和體驗。華為繼續圍繞客戶的需求持續創新，與合作夥伴開放合作，致力於為電信運營商、企業和消費者提供ICT 解決方案、產品和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值，豐富人們的溝通和生活，更快地提高工作效率。

運營網路

華為向電信運營商提供統一平台、統一體驗、具有良好彈性的Single解決方案，支撐電信網路無阻塞地傳送和交換數據信息流，幫助運營商簡化網路及其平滑演進和端到端融合，快速部署業務和簡單運營，降低網路CAPEX和OPEX。同時，華為專業服務解決方案與運營商深度戰略協同，應對無縫演進、用戶感知、運營效率和收入提升等領域的挑戰， 助力客戶商業卓越。

企業業務

華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續創新，提供可被合作夥伴集成的ICT產品和解決方案，幫助企業提升通信、辦公和生產系統的效率，降低經營成本。

主營業務

華為繼續以消費者為中心，通過運營商、分銷和電子商務等多種 渠道 ，致力打造全球最具影響力的終端品牌，為消費者帶來簡單愉悅的移動互聯應用體驗。同時，華為根據電信運營商的特定需求定製、生產終端，幫助電信運營商發展業務並獲得成功。

J. 華為的營銷策略有哪些

那就是出席英款的手機，價格都比較高。而在這之前出的舊版本的手機就會降一些價。還有就是會出一些性價比比較高但較便宜的手機。這樣讓各種消費者都能夠買得起華為手機。