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酒店市场营销部指标考核

发布时间:2023-09-18 11:14:22

A. 市场营销团队,该考核什么量化指标

其实, 如果市场营销团队,能够往着“结果”的方向多走一步,这些问题就能迎刃而解。

过去多年,市场营销团队的量化考核指标,都比较软性,比较间接,例如品牌认知度、品牌美誉度、市场占有率、产品组合、市场花费的投入产出比等。

而在非量化的指标上,则考核市场营销团队做了多少重要的事情,如发布了多少个新品、组织了多少个整合营销活动、公关事件营销等等。这些事情对于市场营销团队,并不能带来直接的幸福感、成就感,只会让营销团队和销售团队带来冲突,典型的说法像“业绩好的时候,说明销售团队做得好,业绩不好的时候,说市场营销团队乱花钱没效果……”

如何改善营销团队不被重视的状况?

时代的发展,给予了营销人新的答案。

在技术发展的前提下,客户的全生命周期变得可被追踪,从客户接触广告、下单、复购、推荐等一系列行为都能够被数据化追踪,并衔接起来。市场营销团队有能力对最终销售和利润的结果负责了。

有3项指标,需要组合起来考核:潜客数量、销售额、市场投入产出比。

这3项指标,不能单独只考核一种,而需要结合,否则会出现偏差。

1.潜客数量

潜客数量用于考核营销团队,很容易理解,因为单纯做数量,而忽视了潜客的质量,会导致销售团队的转化率不佳,引起市场和销售团队的冲突。因此,不能单纯考虑潜在客户的数量。

2.市场投入产出比

考核市场投入产出比,也是营销团队和公司管理层比较认可的考核指标之一。但同样不能单独考核,因为投入产出比这项,是可以通过“以销售效果付费”的广告购买的方式获取潜客名单,这样ROI就容易达成,但是单纯的ROI高,可能由于销量规模不大、这类潜客的质量不高,转化率也低,进而导致销售团队人均效能降低,拉低整体销售业绩。

3.销售额

过去为什么没有对营销团队直接考核销售额指标,而只考核销售团队?

因为过去市场营销团队工作的内容距离达成销售还有一段距离,如销售人员、网点的充裕程度、销售人员的转化能力等。

但这不是单向的,销售人员也需要市场营销团队对价格政策的合理调整、促销政策的吸引程度、产品包装、组合的优势等,这些都能为销售团队起到重要作用,因此,达成销售额,需要两部门通力合作,所以越来越多企业开始把销售额指标作为考了营销团队的关键指标之一。

可以分别赋予指标权重,如每项约33%的权重,这是相对平衡的一种方法。

例如:综合达成率=潜客数量达成率x34%+销售额达成率x33%+市场投入产出比达成率x33%

这是公司对于整个营销团队的考核,一般由CMO代表整个团队去扛。

那么, 营销团队下属的个人如何考核呢?

可以给每个子团队负责人和个人一个“下一级综合达成率”,把“总销售额”、“总潜客数量”、“总市场投入产出比”拆解到子团队和个人。

市场营销团队的工作,一半做流量,这部分可以量化,另一半做品牌,这部分的贡献并不容易量化,因此CMO在推动市场营销团队的结果考核的时候,多把结果往前走一步,让市场营销和销售团队都能够为最终结果负责,这样才能距离终极的公司目标更接近。

核心观点来自《极简市场营销》

B. 市场部绩效考核方案

市场调查是让我们对一件东西或是一个行业的重新认识,所以在开拓一片领域时,市场调查就尤为重要。那么下面是我整理的市场部绩效考核方案相关内容,欢迎参阅。

市场部绩效考核方案篇一

一、工作任务考核书的考核要求。

1.工作任务与目标

按公司年度销售任务层层分解落实,形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解,填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划,包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务:年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务;公司上级领导下达的任务;日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标);本岗位应建立健全的文档或管理制度;以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础,本着每月应有新的提高与创新的原则,提出当月5~7个重点解决的问题。

2.工作步骤与措施

针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤,制定出实现该目标的具体对策或措施。

3.完成时间

体现工作任务的时间进度要求,跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。

4.设定分值

按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。

二、工作任务书的审核

销售员本人完成工作任务书的填写后,交由考评者进行审核,保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务,其中量化包括具体时间、数额和是否结束。

三、工作任务书的实施与控制

销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作,考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况,发现问题进行具体指导,以保证各项工作的进展,并作为考评依据。

四、工作任务书的评议

考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况,进行最终考核评分。

指导意见由考评者记录,目的是促进上下级之间的沟通,提高和改进下属的工作能力和工作方式,使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件(积极与消极事件)记录下来,写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者,如被考评者不理解,可经过协商与沟通,尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录,并有利于定性评价一个人的能力与业绩。

表扬加分、差错扣分(此部分销售经理和销售员均适用)

一、表扬加分。

鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力,对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。

1.出色完成工作受到公司级嘉奖,加15分;

2.出色完成工作受到公司级表扬,加10分。

表扬加10分,由部门领导报公司分管副总经理确定;加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬,均需有正式文件公布,表扬加分汇总下发给人力资源部,由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

二、差错扣分

为保证日常工作尽量不出现差错,必须设立差错扣分项目。包括两类:一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准;二是违反公司规章制度。

1.严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的,扣100分。

2.工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的,扣20分。

3.违反管理标准、规章制度的,扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的,按规定执行。

4.工作任务书填报质量不好的,扣10分。包括:公司年度计划没有分解到本岗位;本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定;任务目标没有量化;任务措施不具体;重点不突出,表现为每项任务的分值平均化。

填报质量由企业管理部审定后,报主管副总经理批准后下发给人力资源部,由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

市场部绩效考核方案篇二

对销售的考核,首先要有准确的定位,即考核的对象是谁?因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。

对销售经理的绩效考核

一、设计一套考核的指标体系。

仅从业绩去考核营销经理,显然有失偏颇。这里设计的指标体系,主要包括以下五个指标,五项相加,总分数为100分。

1、 销售计划完成率(40分)。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例,也就是他的实际销售收入与目标相除,得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额,就可以得到这项指标考核的满分40分;如果他完成的销售额超过计划一半以上,则可以得到60分;但如果他实际销售额达不到目标额的60%,那这一项的考评分他只能是0 分。

2、 考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。

营销经理作为经理,他的重要任务是要带队伍,因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩,整天自己做业务,不管业务员,但这只表明他是一个优秀的业务员,不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率,参考分值是20分。

具体来说,他的销售人员达标人数达到市场部绩效考核方案以上,就可以得到20分。

如果市场部绩效考核方案以上都合格的话,就得满分了;如果80%以上合格,得18分;如果70%以上合格,得15分;如果60%以上合格,得10分;如果低于60%,就是0分,说明这样的经理领导能力太差,只能做业务员不能带队伍

3、 销售费用使用率(20分)。

所谓的销售费用使用率,就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用,分值就高;如果费用超额,分值就低了。

4、 信息系统管理(15分)。

这个信息系统管理,包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理,销售是一方面的职责,另一方面,他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是,如果营销经理从不在信息系统上下功夫,公司对地区客户就没有任何了解,非常容易出现业务员和经理辞职,带走大批客户的情况。

5、 工作态度(5分)。

即销售经理本人的态度,如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等,这是一个综合的软性的指标。

二、结果和过程并重

销售管理要对结果和过程并重。所谓结果,就是上面说的指标体系。那么销售过程呢,主要是每周进行销售总结,也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的,所以可以开展多种方式:

第一种方式,实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。

第二种方式,电话会议。

第三种方式,发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来,填报若干规定的表格。

不管是实体会议,还是虚拟会议,总之是要把营销例会限定在每一个周。

比如每周的周末,都要有这样的营销例会的举行。然后,从中发现问题,找出难点。他解决不了的,公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题,市场部可以给他协调。这样,就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

三、考核与个人发展相结合

把考核和经理的个人生涯规划结合起来,促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀,但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的,还必须有切实的方法帮助经理们提升能力,这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

比如说每一个销售经理,都由他的上级经理同他做面谈沟通,设计他的生涯规划,然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照,看看哪方面实现了,哪方面没有实现?没有实现的原因是什么?哪些是素质问题,哪些是态度问题?对素质问题采用什么培训方法,对态度问题又如何进行培训?总而言之,就是要在考核的同时,帮助经理们不断发展。光用人,不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

对销售员的绩效考核

销售员的考核主要通过工作任务考核书分阶段进行考核。作为过程管理的核心措施——填写销售岗位工作任务考核书即是实现绩效这个目的的有效措施。要求每个销售人员每个月都必须填写,在召开销售例会时,销售经理和销售人员必须明确自己下月度的工作任务,并思考完成工作任务的措施。

市场部绩效考核方案篇三

销售人员绩效考核方案

一、考核原则

1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。[]

2.定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观。

3.考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标,公司将会每季度调整一次。

2.销售人员行为考核标准。

(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

(2)履行本部门工作的行为表现。

(3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

(5)其他。

其中:当月行为表现合格者为0.6分以上,行为表现良好者为0.8分以上,行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者,突出表现者可以最高加到1.2分。

如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者,行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标

销售人员绩效考核表如下表所示。

销售人员绩效考核表

考核项目考核指标权重评价标准评分

工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100% 考核标准为100%,每低于5%,扣除该项1分

销售人员绩效考核表 销售人员绩效考核方案

销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比,每增加1%,加1分,出现负增长不扣分

新客户开发15%每新增一个客户,加2分

定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集,否则为0分

2.每月收集的有效信息不得低于×条,每少一条扣1分

报告提交5%1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处,未按规定时间交者,为0分

2.报告的质量评分为4分,未达到此标准者,为0分

销售制度执行5%每违规一次,该项扣1分

工作能力分析判断能力5%1分:较弱,不能及时的做出正确的分析与判断

2分:一般,能对问题进行简单的分析和判断

3分:较强,能对复杂的问题进行分析和判断,但不能灵活的运用到实际工作中

4分:强,能迅速的对客观环境做出较为正确的判断,并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

沟通能力5%1分:能较清晰的表达自己的思想和想法

2分:有一定的说服能力

3分:能有效地化解矛盾

4分:能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力5%应对客观环境的变化,能灵活的采取相应的措施

工作态度员工出勤率2%1.月度员工出勤率达到100%,得满分,迟到一次,扣1分(3次及以内)

2.月度累计迟到三次以上者,该项得分为0

日常行为规范2%违反一次,扣2分

责任感3%0分:工作马虎,不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真。

销售人员绩效考核表 销售人员绩效考核方案

1分:自觉地完成工作任务,但对工作中的失误,有时推卸责任

2分:自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

3分:除了做好自己的本职工作外,还主动承担公司内部额外的工作

服务意识3%出现一次客户投诉,扣3分 四、考核方法

1.员工考核时间:下一月的第一个工作日。[]

2.员工考核结果公布时间:下一月的第三个工作日。

3.员工考核挂钩收入的额度:月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。

4.员工考核挂钩收入的计算公式为:z=

公式中具体指标含义如下表所示。

公式中具体指标含义

指标含义

A不同部门的业绩考核额度

B行为考核额度

C当月业绩考核指标

X当月公司营业收入 Y当月员工行为考核的分数

Z当月员工考核挂钩收入的实际所得

5.员工考核挂钩收入的浮动限度:为当月工资的80~140%。

6.员工挂钩收入的发放:每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放,每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序

销售人员绩效考核表 销售人员绩效考核方案

1.业绩考核:按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。(]

2.行为考核:由销售部经理进行。

六、考核结果

1.业绩考核结果每月公布一次,部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人,员工之间不应互相打听。

3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外,其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

4.如对当月考核结果有异议,请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出

C. 酒店绩效考核方案

酒店绩效考核方案 (一)

为进一步完善绩效考核体系建设,客观、准确地评价各部门的工作绩效,充分发挥绩效考核在发展中的激励作用,最大限度地调动员工的工作积极性和主动性,跟据本酒店的特点,特制定以下考核办法。

一、考核周期

绩效考核以月份为周期,按月考核,次月兑现。

二、考核通用内容

利润考核和综合指标两个部分

三、利润考核

上缴利润指标

完成上缴内部利润指标,对经营者绩效提成为基薪的1倍;对职工兑现核定的人均绩效工资。

超额完成上缴内部利润指标,对经营者每超1%增加10%基薪,以基薪的50%为限额。对职工,超缴利润在5%以内,每超1%增加10%绩效工资;超缴利润在5%以上,其超缴部分(即5%以上部分),另按超缴额的20%增加职工绩效工资。

完不成上缴内部利润指标,每欠1%扣减5%经营者年收入,累计扣减至基薪为止;对职工按每欠1%扣减5%职工绩效工资,以绩效工资50%为限额。

应收帐款指标

以油田下达的应收账款控制限额为基数,对经营者,按期末应收账款节(超)比例,同比例增加(扣减)基薪,以基薪的15%为限额;对职工,按期末应收账款节(超)比例,同比例增加(扣减)绩效工资,以绩效工资的15%为限额。

经济增加值(EVA)指标

当年实现EVA大于零,增加经营者基薪和职工绩效工资6%。

年度实现EVA超过上年水平(△EVA>0),增加经营者绩效工资2%。

当年实现EVA大于石油工程单位平均数的,增加经营者基薪和职工绩效工资2%。

四、综合考核

主要包含精神文明建设指标、“三基”工作指标(“三基”指的是:基层建设;基础工作;基本功训练)人力资源管理指标、财务预算符合率指标、内控制度执行情况指标、安全管理指标。具体权重如下:

(一)财务预算符合率指标考核权重10%(10分)

财务预算符合率没差一个百分点扣减当月10%的绩效工资。

(二)基础工作考核权重10%(10分)

需要确保按照酒店领导班子的要求对各项目标任务,准确,及时传达酒店各项规定,对自己部门员工100%了解。如未完成领导班子下达的各项目标任务,或在推行酒店各项规定中,执行过程中有重大失误,给各项工作的推行带来了负面效应的视情节轻重给予相应扣分。

(三)工作效率考核权重10%(10分)

要求员工工作积极主动,提前完成任务给予适当的奖励,对于工作效率较低,工作不积极或在部门领导的催促下才能完成工作的,视情节轻重给予相应扣分。

(四)设备养护考核权重10%(10分)

对于卫生,服务,设施设备维护质检过程中被发现违反规定的,视情节轻重予以相应扣分。

(五)基本功训练考核权重10%(10分)

需要有效,准时的做好各部门的培训工作,且培训效果需达到优良效果。对未进行培训或培训效果不好的部门相关责任人视情节轻重给予相应扣分。

(六)部门配合考核权重10%(10分)

需要积极配合相关部门工作,并及时完成与之相应的工作,对于不能与其它部门合作,工作相互推诿的视情节轻重给予相应扣分。

(七)员工稳定考核权重10%(10分)

需要重视员工队伍建设,积极与员工沟通,部门员工流动率控制合理。对员工沟通不良,员工抱怨较多,出现越级反映情况的现象的部门,视情节轻重给予相应扣分。

较为重视员工队伍建设,能与员工沟通,部门员工流动率基本正常。

(八)行为规范考核权重10%(10分)

对于部门员工出现违反公司规定的视情节轻重予以相应扣分。

(九)内控考核权重10%(10分)

在内控检查中对扣分单位给予取消奖金出发外,与员工上岗挂钩。上级内控检查扣分员工作下岗处理。

(十)安全管理考核

安全管理考核为否决项,对出现安全问题的部门和员工,除讲处以相应纪律处分外,将取消一些评优资格,对产生经济损失的追究赔偿及法律责任。

五、各部门特色考核项目

机关部室及辅助部门包括:党政综合办公室、人力资源部、财务资产部、经营管理部、服务质量监督部;辅助部门包括采购供应部、安全保卫部、锅炉房、洗衣房。此类部门不直接承担内部利润指标,重点考核综合考核项目(占权重的70%),利润考核项与上级对本酒店的综合考核得分为依据(占权重的30%)。注:工程部自2014年起,纳入辅助部门进行管理。

生产经营部门包括:客房部、餐饮一部、餐饮二部、餐饮三部、外部项部。以对上缴内部利润指标考核为主(占权重的70%),综合考核为辅(占权重的30%)。注:旅行社自2014年起,纳入生产部门管理。

全面完成承包指标,对经营者绩效提成为基薪的1.2倍;对职工兑现核定的人均绩效工资。

以成本为基数,费用节余,对经营者每节0.5%增加20%基薪,以基薪的40%为限额;对职工每节0.5%增加20%绩效工资,以绩效工资的40%为限额。

完成内部利润指标增加经营者基薪和职工绩效工资40%。

其他单位,以经费为基数,经费节余,对经营者每节1%增加20%基薪,以基薪的40%为限额;对职工每节1%增加20%绩效工资,以绩效工资的40%为限额。

对社会化服务单位,超额完成上述限额指标的,另按超缴(节余)额的15%增加职工绩效工资。

利润(经费)欠缴(超支),每欠(超)1%扣减5%经营者年收入,累计扣减至基薪为止;对职工按每欠(超)1%扣减5%职工绩效工资,以绩效工资30%为限额。

六、考评计分方法

单位的综合考评得分等于各职能部门对其考评得分之和除以参与其考评的职能部门之和,即:

A级:考评得分达到90分以上(含90分);

B级:考评得分达到80分—90分(含80分);

C级:考评得分达到70分—80分(含70分)。

D级:70分以下。

年终考评结果为A级、B级、C级时,对单位职工(经营者)分别增加20%、10%、5%绩效工资(基薪);考评结果为D级,对单位职工(经营者)扣减5%绩效工资(基薪)。

年终评价结果为A级、B级、C级时,对单位职工分别按年绩效工资额的25%、15%、7%增加绩效工资;年终评价结果为D级时,对单位职工既不增加也不扣减绩效工资;年终评价结果为E级时,对单位职工按年绩效工资额的5%扣减绩效工资。

七、管理指标

(一)考核等级:

分为主管层、领班、员工层三个层面

主管级绩效考核表内容包括:岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

领班级绩效考核表内容包括:岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

基层员工绩效考核表内容包括:岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。1、主管级以上绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现,以处罚单和考评表并用形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。

2、主管级以下(不含主管级)绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现,以处罚单形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。

3、累计12月绩效考核为一个年度周期,每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期,各部门月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总,上报人事部进行统计。

4、领班级以上(含领班级)绩效考核分数为百分制,扣分执行,月底汇总;绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总,达到相对应档位分数,领取相应的绩效奖金;未达标月绩效奖金取消;若月绩效考核分数出现负数,负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。

5、基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数,采取倒扣形式;月底剩余分数为绩效奖金;若月底绩效分数出现负分,负分部分按照5元1分的标准进行扣罚。

八、考核权限

1、有权取消员工绩效奖金的管理人员:总经理、行政人事部经理;

2、奖惩权限最高为100分/人的管理人员:总经理、人事部经理;

3、各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员:财务经理、人事部经理;

4、权限为30分/人的管理人员:各部门经理

注:各级管理人员严格按照此规定,行使权限;如超出权限,可向自己直属上级申请执行;如公司各部门经理空岗,由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限;见习岗位的各级管理人员,直接可以行使此权限。同级别管理人员之间行使奖惩权限,必须由直属上级管理人员签字确认;行政人事部经理除外。管理人员不得以累计奖惩的形式,规避权限行使。

九、奖惩细则

(一)个人奖励部分

1、各各部门员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励:

行政检查多次受到表扬者;顾客给予口头、书面、电话表扬;对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者;爱店如家、积极工作、热情服务,为本店赢得荣誉者;妥善帮助客人处理困难,受到客人高度赞扬者;在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者;拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者;检举损害本店利益或其他不法行为,经查属实:向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者;

(二)部门奖励部分

1、年度汇总绩效考核优秀率达8次,年度绩效考核加5分;

2、年度汇总绩效考核优秀率达10次,无须考评可直接晋级。

(三)处罚部分

1、月考勤汇总,有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消;未按照制度请病、事假超过三天(不含三天),当月绩效奖金按照50%领取;未按照制度请病、事假超过七天(含七天)取消当月绩效奖金。(国家法定假日补休或制度规定的假日除外)

2、年汇总出勤率:有旷工记录;年累计病、事假超过20天,取消年度晋级考核资格。

3、顾客表扬奖励,须经前厅经理或店长证实真实性,报行政人事部审核后方可给予奖励;如出现虚假顾客表扬奖励,该职员当月岗位工资按照80%领取,取消当月所有浮动工资和年度晋级考核资格。

4、本年度工作出现严重失职事件,给企业造成1000元以上(含1000元)的经济损失和名誉影响;取消年度晋级考核资格。

5、连续两个月绩效考核不合格,该员工第三个月岗位工资按照80%领取。

6、年度汇总绩效考核不合格率达6次,给予降级处理。

7、年度出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量,给企业造成名誉影响或1000元以上(含1000元)的经济损失,取消店长年度晋级考核资格。

十、员工考核

1、月薪制员工的薪资结构由原来的工资总额分为固定部分、绩效考核、营业额考核、利润考核四部分。

(1)固定部分占60%(基本工资+岗位工资+企业补贴179元)

(2)绩效考核占10%(每季度根据上级主管对其绩效考核的成绩)

(3)营业额考核占5%(每月根据连锁店完成营业额进行考核)

(4)利润考核占25%(每月根据连锁店完成利润进行考核)

2、月薪制

(1)绩效工资按岗位绩效考核的成绩执行(新进员工本季度按100%计算)

(2)营业额考核工资

完成当月预算营业额考核工资的100%

未完成预算营业额按未完成比例扣除。

例如:某店预算月营业额为240000元,如完成240000元以上得100%。

如完成221000元则得221000/240000=92%

则得营业额考核工资部分的92%

(3)利润考核工资(含减亏)

完成上月预算利润指标得利润考核工资100%

未完成预算的按未完成比例扣除

如完成50000元得100%

如完成45000元得45000元/50000元=90%

则得利润考核部分的90%

3、超额利润的分配(含减亏)

A、每季度核算一次,按超利润部分的50%返回门店,分配比例按以下工时计算:

B、完成当年预算和利润,而年度员工工资总额(按预算百分比)有节余的,节余部分的70%按以上办法分配。

C、每年的4月、7月、10月和次年1月考核发放上一季度的超额利润(含减亏),奖励发放时以当日在册人员为准,不论何种原因离店都不列入发放范围。

十一、相关规定及说明

1、各部门在次月2日前,将各种考核表报送至人力资源部。

2、各部门每月必须将考核结果向被考核人公开,向员工反馈,重点指出存在的问题和不足,帮助分析原因,制定改进措施。

3、考核申诉:如员工对当月考核结果有异议,可向本部门申诉,对于解释工作双方未达成共识的,员工可向人力资源部申诉。

4、本办法自下发之日起执行,原执行的绩效考核办法同时废止。

5、解释权归人力资源部,自公布之日起开始执行。

酒店绩效考核方案 (二)

一、总则

(一)为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展,建立有效的绩效考评机制,加强部门之间的配合协作能力,提高酒店经营管理机制,特制定本方案。

(二)本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。

二、考核目的

目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节,所谓绩效考核就是对“绩”,“效”的考评,“绩”就是员工业绩。在酒店管理工作中,绩效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析:首先,通过绩效考核及相应管理,可以提高酒店核心竞争力,实现酒店经营战略调整,并能确保酒店短期目标与长期目标相联系;其次,它是支撑人力资源管理的有力工具,提供了解员工的途径,作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据;再次,它是经营管理必要的沟通渠道,绩效考核将所有员工都纳入到管理活动中,成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道,也是员工参与本酒店管理的方式之一。希望通过绩效考评这一制度的实施,能够实现酒店本身和员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。

三、考核原则

为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用,以及对各部门工作的指引作用,绩效考核应遵循以下原则:

一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开,对酒店各部门形成正确指导,在酒店内部形成良性竞争的机制。

二、客观考评原则。绩效评估过程中,考评者应对考评对象做出客观的评价,如实的填写有关考评资料,不应带个人主观因素和感情色彩,做到“用事实说话”,使评估建立在客观事实的基础上,其次要做到被考评者与既定考评标准作比较,而不是人与人之间作比较。

三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后,评估的结果及评语一定要及时反馈给考评者本人,否则就起不到对员工的评估的教育作用,在反馈评估结果的同时,还应向被考评者就评语进行解释说明,肯定员工的成绩和进步,说明不足只处,提供今后努力的方向。

四、考核内容与标准

(一)考核时间:1.月度考评:以月份为期限,具体考核工作开展时间为每个月25日至30日。

2.年度考评:每年12月20—12月25号

(二)根据财务部对酒店经营情况核算,对经营部门制定经营指标绩效奖金,后勤部门按照一定比例提取奖金。

(三)未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。

(四)考核内容以及标准:

1.工作态度(每达标一项给4分,总分20分)

a很少迟到、早退、缺勤,工作态度认真

b工作从不偷赖、不倦怠

c做事敏捷、效率高

d遵守上级的指示

e遇事及时、正确地向上级报告

2.基础能力(每达标一项给3分,总分15分)

a精通职务内容,具备处理事务的力

b掌握个人工作重点

c善于计划工作的步骤、积极做准备工作

d严守报告、联络、协商的原则

e在既定

3.业务水平(每达标一项给4分,总分20分)

a工作没有差错,且速度快

b处理事物能力卓越,正确

c勤于整理、整顿、检视自己的工作

d确实地做好自己的工作

e可以独立并正确完成新的工作

4.责任感(每达标一项给3分,总分15分)

a责任感强,确实完成交付的工作

b即使是难的工作,身为组织的一员也勇于面对

c努力用心地处理事情,避免过错的发生

d预测过错的可预防性,并想出预防的对策

e做事冷静,绝不感情用事

5.团队合作精神(每达标一项给3分,总分15分)

a与同事配合,和睦地工作

b重视与其他部门的同事协调

c在工作上乐于帮助同事

d积极参加公司举办的活动

e有集体荣誉感

6.自我意识(每达标一项给3分,总分15分)

a审查自己的力,并学习新的行业知识、职业技能

b以广阔的眼光来看自己与公司的未来

c是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

d表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满

e即使是分外的工作,有时也做出思考及提案

(五)考核等级划分:考核结果分为ABCD四个等级

A级月度考核在85分以上

B级月度考核在75分以上

C级月度考核在65分以上

D级月度考核在65分以下

注:年度考核总分为各月度考核加和之平均分!

(六)特别注意:

1、为鼓励员工能长期为酒店服务,年度考评特对入店一年以上的'员工进行加分,服务满一年的员工加10分,服务二年的员工加7分。(此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分,不以总分100分为限)

2、员工漏打卡情况可用调休抵(迟到与早退不能抵),调休不再另外享受。

3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。(此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分,不以总分100分为限)

五、考核程序

(一)人力资源部根据工作计划下发〈年度月度全员考评通知〉。

(二)各部门成立考评小组(由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成),对部门员工进行各项考评。

(三)部门依据考核办法使用考评标准量化打分。

(四)考核对象自总结,其他有关各级主管对下级员工准备考评意见。

(五)汇总各项考核分值,该总分在1~100分之间,依此划分ABCD四个等级,考核表需附有总结性评语一项。

(六)考核结果上报人力资源部分存入员工档案。

(七)考核之后还需征求考核对象的意见。

(八)各部门向人力资源管理部上交员工绩效考评结果。

(九)各部门考评小组成员在组织考评时应严格按照本公司的绩效考评容与标准组织考评。

六、绩效考评工作总结与分析

(一)分析考评结果的客观公正性与可信度。

(二)进一步核查考评结果的准确性,并及时向员工公布考评结果……

(三)总结考评过程中出现的问题以便在下一次考评之前改进考评方案。

七、结语

以上绩效考评方案自20**年1月开始实施,希望各部门在规定期内认真安排考评小组成员认真组织考评,同时也望各员工积极配合参与评工作。

一个公司,一个团队,公司的发展需要靠团队共同努力奋进,希望各部门员工团结合作,在促进公司发展的同时,也让自及得到全面的发展。最后,祝愿我们的团队团结奋进,祝愿我们公司前程美好!

酒店绩效考核方案 (三)

为了提高各部门的工作业绩,不断完善提高员工的工作能力,并达到实际在工作中的效果,通过对员工在实际工作中的绩效管理,使每位员工都很清楚的熟知自己的职责和工作目标,以及知道完成部门予以自己的工作目标完成的情况等,最终实现酒店的经营要求,使酒店达到最佳的运营状态。行政人事部结合酒店的现状,特制定月度绩效考核方案,具体操作方法如下:

一、考核目的

通过绩效管理,提高部门工作业绩及员工的工作能力,让员工更好的履行工作职责,以达到最佳工作状态,同时也使酒店达到最佳营运状态。

二、实施时间

从 年 月 日执行

三、考核对象 酒店全体员工

四、考核办法

1、为了简单有效的实施绩效管理,全酒店分三个层次进行绩效考核,即基础员工层、基础管理层(领班、主管)、管理层(部门经理),考核比例为工资总额的30%。

2、员工工作考核和工作表现的评估分别为分值系数。

3、由行政人事部根据不同层级的绩效结果设定统一的考核分值,在一个考核周期内,每个员工表现评估的结果,作为工作考核的结果得到自己的分值,分值系数由两部分组成,即100分的固定分值,20分的浮动分值,当员工当月表现十分优秀时,最高分值为120分。

4、员工奖励和处罚直接对应分值的变化;

5、每月先由员工对自己本月的工作表现作出评估,然后由上一级领导作出评估,基础员工层和基础管理层评估结果由部门经理签字确认后报人力资源部审核。

6、各个部门由于工作任务和特点不同,在工作技能、工作能力、工作效果的评估中,允许部门添加具有部门特点的工作内容指标,但是必须上报行政人事部并总经理批准,不得任意改动。

7、部门经理的考核由两个部分组成,即责任目标考核和管理目标考核(详见部门经理绩效考核表)

五、评估时间及形式

每月 号前采取书面方式由酒店各级管理层进行绩效评估。

六、结果应用

1、考核结果作为评选月度优秀员工的依据;

2、考核评分标准为:

120分为优秀,员工将得到绩效工资1:1.2的绩效奖励(不超过部门总人数的10%); 119分—100分为优良;员工将得到绩效工资1:1.1的绩效奖励(不超过部门总人数的12%);

99分—90分为良好,员工将得到100%的绩效工资;

89分—80分为及格;员工将得到80%的绩效工资(不超过部门总人数的10%); 80分以下为不及格,员工将得到70%的绩效工资(不超过部门总人数的10%)。 连续三个月考核不及格者,将给予降职、降级、劝退或半年内不得加薪; 连续三个月考核优秀者,将给予晋升、晋级奖励。

3、考核结果作为职务调整(升迁、降职),薪资调整等有效依据;

4、考核结果将进入到员工个人档案以备案

5、考核结果将作为员工绩效工资的发放依据

七、附件

D. 考核酒店经营业绩的指标有哪些

酒店经营衡量标准
一家酒店的经营业绩如何衡量?中国国内酒店业常用的标准就是看这家酒店的客房出租率是多少。而在欧美酒店行业,酒店经营者、酒店投资人以及酒店投资分析家则普遍习惯以RevPar(Revenue Per Available Room,即:每间可供出租客房收入)这一概念作为其酒店经营业绩衡量和分析的基础。RevPar这一国际酒店业普遍采用的衡量手段反映的是以每间客房为基础所产生的客房收入,因此能够衡量酒店客房库存管理的成功与否。虚备不可否认的是,酒店经营管理者的目标就是要通过客房出租率和平均房价的提高来实现RevPar的最大化,因为客房收入在酒店经营的总收入中的确占有很大的比重。一般来说,提供全功能服务的三星级以上酒店的总收入中有50%—65%是来自客房。而在附属服务设施(主要是餐饮服务)有限的经济型酒店或者长住型酒店,高达90%的收入则是来自客房。
与RevPar相比,中国的酒店业用客房出租率作为衡量酒店经营业绩的标准从某种意义上讲是不科学的。尤其是对于那些为了追求高出租率而实施低价竞争的酒店而言,客房出租率就根本不能说明问题。尽管RevPar是国际酒店行业产业公认的而且是最常用的经营业绩衡量标准,而且能够提供大致的市场趋势和一些收入指数,但是在仅以RevPar为基础分析一家酒店的经营业绩时也存在一些值得注意的不足。于是,国际上的一些专家也提出了一种可以弥补RevPar不足的业绩衡量概念,即:GopPar。
一、关于RevPar的计算
RevPar既可以用一家酒店的净客房收入(即在扣除折价、销售税等项目之后的收入)除以可供出租客房总数而得出,也可以用一家酒店的平均每日房价(ADR)乘以客房出租率来进行计算。具体公式如下:
客房总收入÷客房总数÷每年天数=RevPar
如:2,555,000÷100÷365=70 元RevPar
或:
平均每日房价(ADR)X客房出租率=RevPar
如:100 元× 70% = 70 元RevPar
二、用RevPar衡量酒店经营业绩的一些不足之处
收入组合:众所周知,酒店客房的收入有时候并不会高出酒店总收入的50%至55%。这主要涉及那些有大量餐饮经营及会议展览业务的酒店。在这种情况下,RevPar所反映的只是一家酒店收入业绩的一个部分,而没有考虑所有其它的收入来源。这样的话,我们在比较酒店的经营业绩时就会产生不准确的分析。比如,甲酒店的平均房价是70元,客房出租率为70%,房间总数差孝毁是100间。该酒店其它部门的经营收入(包括餐饮及其它经营收入)是500,000元。另一方面,假设乙酒店的规模及平均房价与甲酒店相同,而客房出租率只有60%,而其它部门的收入则达到了 1,000,000元。尽管甲酒店的RevPar 比乙酒店要高出大约15%(49元与42元),而乙酒店的总收入却比甲酒店高。如果两家酒店的直接开支相似(比如:占总收入的35%),而且两家酒店的人头费用相同的话,尽管乙酒店的RevPar尽管并不很理想,但是其最终赚的钱却比甲酒店多。
规模:如果同小型酒店相比,RevPar衡量方法对大型酒店是不利的。常识表明,一家只有100间客房的酒店比一家拥有200间客房的酒店更容易取得更高的出租率,尤其是有季节性高峰和低谷时。这样的话,在相同的市场条件下,一家大型酒店的RevPar就有可能慎搭比一家小型酒店的RevPar低。因此,酒店经营管理者和投资商在比较一家酒店与其它酒店的RevPar业绩时,需要考虑这家酒店的规模。由于规模经济和零星收入等因素,一家大型酒店的财务业绩比一家拥有较高RevPar的小型酒店更理想不是不可能的。
价值涵义:酒店的价值是以其净自由现金流,而不是以其总收入为基础的。尽管RevPar与一家酒店的价值有些关联,但是它并不能确切地与一家酒店物业的收入资本化价值相关联。不过,酒店价值的变化往往与RevPar的变化有十分紧密的联系。因为它所反映的是一种弹性关系。
三、什么是GopPar?
GopPar的英文全称是:gross operating profit per available room,其具体含义为:每天每间可供出租客房的经营毛利润(GOP)。在这一定义中,经营毛利润(GOP)等于酒店总收入减去部门经营总收入和经营开支。下表对GopPar的计算做出了较为清晰的阐释。表一 GopPar的计算说明(单位:元)
由于GopPar不能表明一家酒店物业的收入组合,因此也不能够对客房收入部门做出准确的评价。不过,GopPar却能够对一家酒店的利润潜力提供一个明确的指示。而且,GopPar在多数情况下能够更好地反映出酒店的赢利状况、管理效益,以及整体价值。
四、GopPar衡量标准的优点
收入组合:由于GopPar 所反映的是一家酒店的经营利润,它也能够更清晰地表明这家酒店的整体经营业绩或现金流潜力。因此,酒店管理公司、酒店投资商、投资评估人、以及酒店开发商在评价一个酒店管理公司的业绩时不会仅仅是以客房收入为依据,而是以经营总收入以及经营效益为基础。
规模:GopPar要考虑所有的经营开支,其中大部分包括固定的和可变的开支。固定开支主要与酒店的规模和要求有关,而可变的开支与酒店的业务量有关。即使在同一市场条件下,一家大型酒店较之于一家小型酒店无疑就会产生更高的经营开支。而一家小型的酒店在每间可供出租客房的基础上其开支可能会更高(因为大型酒店的规模经济)。假如一家有400间客房的酒店每年产生的能源开支为175,000元(即每间房为437元),那么在同一城市里的一家只有200间客房的酒店的能源开支就会达到100,000元(即每间房为500元)。因此,不管规模大小,GopPar能够为酒店提供不错的业绩衡量。有时候,一家小型酒店也可以从较高的RevPar中受益(因为小型酒店在客房出租率和房价的最大化方面更有效),其每间客房的经营开支可能比一家大型酒店的客房经营开支高。
值得注意的是,GopPar对RevPar中的任何一点变化和波动都十分敏感。酒店房务部门的利润边际比其它任何营业部门都要高得多。因此,RevPar中的一点细微波动可以极大地影响到GopPar,进而影响到一家酒店的价值。在表二中,假设丙酒店的出租率和平均房价都下降了5%,导致RevPar也相应下降了10%。另外,再假设其它收入下降了2. 5%,而且部门开支也会随业务量而变化。因此,丙酒店的GopPar就相应地下滑了大约16%,即从42元降到了35元。 表二 丙酒店RevPar 向GopPar 的转变(单位:元)
可以看出,RevPar向GopPar的转变很高, 几乎是一比一的关系。RevPar的一个小小的波动就有可能对GopPar产生很重要的影响。因此,酒店经营分析家在分析一家酒店或一组酒店的业绩时,不应该只依赖于一种衡量方法,而应该把GopPar看做是RevPar的补充。
总而言之,RevPar表明的是一家酒店在客房库存管理方面的业绩,能够提供一些基本的市场趋势,但是不能提供一家酒店的任何成本指示,因此也就不能表明这家酒店到底赚了多了钱。而另一方面,GopPar通过考虑管理控制及效率,排除小型酒店的潜在优势能够更清晰地表明酒店的赢利。作为中国的酒店经营管理者,在衡量经营管理业绩时不管是继续沿用客房出租率标准,还是采用RevPar,或者是GopPar这些国际酒店行业的通用慨念,一个基本的原则就是要从实际出发

E. 如何制定市场部绩效考核指标

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素,制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证,因此也成为建立绩效考核体系的中心环节,也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。
第一、工作分析(岗位分析)。根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。
第二、工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。此外,如果流程存在问题,还应对流程进行优化或重组。
第三、绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档,如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验证,保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。
第五、要素调查,确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进行要素调查,最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几种方法结合起来使用,使指标体系更加准确、完善、可靠。
第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问,征求意见,修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善。
平面设计师的KPI指标如下:
1、广告策划的质量40%
广告策划的及时、准确、可操作性
2、广告策划的实施过程及效果40%
广告策划组织实施得力,效果达到预期
3、内部满意度20%
平面设计师的能力、态度要求:
能力
1、创新能力30%
2、解决问题的能力25%
3、计划和组织20%
4、口头沟通15%
5、建立关系10%
态度
1、是否遵守上级指示30%
2、是否有责任感,愿意承担更多的责任25%
3、处理问题是否全面周到20%
4、做事效率是否高15%
5、是否及时准确向上级汇报工作10%

F. 销售部绩效考核方案

销售部绩效考核方案 (一)

一、考核时间:

每年10月

二、考核适用范围

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。

第八年销售人员安排计划全年所需销售人员数为20人,其中销售主管2人,销售业务员18人。

三、考核目的

1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

四、适用范围

绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。

五、考评分类及考评内容

1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)

迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,病假不扣分,为更好地完成工作主动加班一次加1分,任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分,无故推卸减1分(典型事件加减分,或定期进行民主评议)

2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)

3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)

4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为,顾客表扬加分,顾客投诉扣分。

6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)

六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效,辨认出较差的品行和较差的绩效,对员工进行甄别与区分,使优秀人才脱颖而出;

2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈,让销售人员清楚公司对他工作的评价,知道上司对他的期望和要求,知道公司优秀员工的标准和要求是什么?

3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为,促进上级和下属员工的有效持续的沟通,提高管理绩效;

4、了解员工培训和教育的需要,为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;

6、加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性,从粗放管理向可监控考核的方向转变,有利于促进公司整体绩效的提高,有利于推动公司总体目标的实现。

七、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终实施权归市场部。

3、本制度生效时间为**年。

销售部绩效考核方案 (二)

一、工作方针

1、业绩考核与工作表现考核相结合,提高销售人员的工作效果;

2、个人业绩的体现与酒店的整体目标全面达成一致;

3、按现代酒店销售管理体系,构建销售队伍;

4、既注重销售人员个人业绩,更强调的是销售部团体业绩;

6、销售人员具有风险与回报并存,此两项是工作的源动力;

7、加强销售部的团队成员工作配合与协助性,不再是单兵作战;

8、对销售人员的考核是全方位的考评,能促使销售人员综合素质的提升;

9、销售部部门目标与酒店组织目标成正比连带关系,并促使目标达成一致。

综上缘由,现对销售部业绩考核办法制定如下:

二、考核原则:个人考核与部门考核相结合,既注重竞争,更注重配合,个人、部门、企业三统一。

三、考核目的:酒店效益、部门绩效、个人业绩同步提升。

四、销售管理规定:

1、部门主管及各销售代表薪酬结构为:基本工资+个人提奖+手机报销+交通费+部门奖金分配;

2、销售主管的基本工资分别为: 元/月,手机费150元/月,交通费 元/月,销售代表试用期基本工资分别为:800--1000元/月,手机费100元/月,交通费 元/月。

3、销售部主管管理工作职责为:组织实施完成酒店目标及部门目标;制定本部门工作制度;协调销售代表之间的工作关系;由销售部主管划分各销售代表的工作范围;协调配合销售部和其他部门之间的工作关系;培养激励销售人员;对酒店产品知识、销售知识、销售技能、与客沟通技巧培训及考核;销售部主管每月需对各销售人员进行综合评估;销售部主管需完成酒店销售活动、节日销售方案的策划,并对酒店驻店经理提供经营决策的分析资料;由销售部主管分配客户资源;指导酒店销售人员各自做好客户管理工作;收集整理客户档案资料并按客情资料指导各销售人员展开销售工作等;

4、部门编制:

五、销售部销售人员业绩核准规定:

考核可计入业绩提成部分;

5-1酒店的合约客户在酒店消费(商务客户,订房中心,长包房,旅行社)

5-2酒店的贵宾卡客户

5-3酒店的业主(但不包含免费房)

考核不可计入业绩提成部分;

5-5酒店和媒体冲抵广告费用

5-6酒店的供应商在酒店冲抵货款消费

六、销售部部门考核指标

1、根据酒店月度经营指标情况(此月度经营指标是根据酒店驻店主管审批后,下限数为基准,如需调整,务必经驻店经理修正方可),销售部客房销售任务占本酒店客房经营指标的比例为:60%(以下方案暂以此为例),例如当月酒店月度计划指标是70万元,则销售部任务为42万元;

2、**年度酒店客房6—12月的收入预算

3 、根据酒店的惯例和试营业经营状况现状,暂订销售部的任务占到酒店客房目标任务的60%,前厅部占到目标任务的`40%,销售部6-12月份的目标为:

七、酒店销售部部门团队及个人提成分配制度:

1、部门团队提奖:每月达到酒店下达的指标业绩数,业绩超过部份按5%提取奖金;未达到指标业绩数,则不提部门奖金。销售部按以上规定提取的部门奖金后,由销售部主管根据各销售人员的工作表现情况与业绩完成情况公平、公正、公开地分配至各销售人员,分配结果报驻店总监备存。

2、部门个人考核,提奖分配制度:

试用期员工考核:

销售员试用期底薪为800--1000元,酒店开业前两个月销售部均不做考核业绩工资,但业绩将作为试用期考核的标准。

正试员工考核:

正试员工每月考核任务为7、6 万/月(但可根据酒店淡,旺季进行适当调整)完成指标发全额工资及津贴,凡销售人员于当月未能达到个人配额指标时,酒店将按该销售人员所能完成综合配额指标的相同比例发放其当月的浮动工资。

个人提成奖金:

方案一: 奖励计算采用累进制计算,具体列表如下:

举例说明:某营销人员的当月配额指标为7、6万元,倘若当月实际业绩为¥9万元,超额收入部分为¥1、4万元,按奖励政策计算,该营销人员当月应得的奖金为:

¥7600x 5% + ¥6400 x 10%

=¥500 + ¥640

=¥1140元

以上使用四舍五入方法并以整数计算,凡单位余数将不予以发放。

上述的超额奖励以百分之三十(30%)为上限,并以其超额奖金累计相加之和作为该销售人员的当月超额指标奖金。

方案二:销售人员每月完成考核任务,超额不足50000超额部份按6%提成,超过50000按8%提成。

举例说明:某营销人员的当月配额指标为7、6万元,倘若当月实际业绩为¥9万元,超额收入部分为¥1、4万元,按奖励政策计算,该营销人员当月应得的奖金为:

14000*6%=840元

以上使用四舍五入方法并以整数计算,凡单位余数将不予以发放。

方案三:销售人员如完成考核任务,按实际销售任务数额给予10%的提成 。

举例说明:某营销人员的当月配额指标为7、6万元,倘若当月实际业绩为¥9万元,按奖励政策计算,该营销人员当月应得的奖金为:

90000*10%=900元

八、酒店对销售部的每月业绩考核及销售人员工作业绩考核规定:

对销售部的考核:驻店总监根据市场及酒店实际情况每月月末下达下一个月的销售任务至销售部,销售部主管对部门任务进行第二次分配,经过驻店总监批准之后执行。

九、以上办法在执行当中如有异议,由酒店驻店总监、销售部主管、财务部主管,人事行政部主管共同裁定。

十、部门薪金发放说明:

1、采取酒店考核部门,部门考核个人,部门任务按月考核。

2、每月销售员工资按任务完成情况进行发放。

3、部门对销售员进行任务分配及业绩考核,若部门完成任务可发放部门奖金,部门未完成任务,销售员完成任务则部门不发奖金销售员个人奖金照发。

销售部绩效考核方案 (三)

为了调动本部门员工的工作积极性和创造性,引导员工努力做好本职工作,不断提高工作效率和工作质量,根据公司有关规定,结合本部门的实际情况,特制定本办法。

一、绩效工资分配的基本原则

1、与业绩、岗位、技能和贡献挂钩,合理拉开差距的原则;

2、公开、公平、公正的原则;

3、定期考核,按月分配的原则。

二、绩效考核内容

1、月度考核

本部门人员月度考核统一使用《员工月度绩效考核细则》,对当月履行工作职责情况进行考核。

2、年度考核

本部门人员年度考核由当年每月考核得分的平均值、年度工作能力、态度考核综合确定。

员工年度绩效考核综合得分=员工每月绩效考核得分平均值×70%+能力指标考核得分×15%+态度指标考核得分×15%;

部门人员年度绩效考核综合得分位于前5%的为优秀。

三、月度绩效工资发放

员工月度绩效工资发放根据月度绩效考核情况确定。

员工月度绩效工资=月绩效工资基数×个人绩效系数×月考评系数

本部绩效工资基数根据本部工作指标完成情况部领导确定。

四、考评程序

一、组织考核

1、每月28日前,每个员工把自己当月的工作日记交部领导。

2、对员工考核,部长考核分占60%,副部长及部长助理考核分各占20%。

二、绩效反馈面谈

次月5日前,部门领导根据员工绩效考核情况进行反馈面谈,以帮助其改进和提高工作。

五、其他规定

1、请假者扣2分/天,连续或累计假(法定休息日除外)10天(含10天),不享受当月绩效工资;

2、旷工半天者,扣发本人当月绩效工资的50%,旷工一天及以上者,扣发个人当月绩效工资。

3、未交当月工作日记者,扣发个人当月绩效工资。

市场营销部

**年10月28日

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