人员配备及培训方案

❶ 如何做好人员配备工作

人员配备的工作内容和程序 为了完成上述任务，人员配备的主要工作包括:
（一） 确定人员需要量确定人员需要量的主要依据是设计出的职务数量和类型。职务类型指出了需要什么样的人，职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。构成组织结构基础的职务可以分成许多类型。比如：全体职务可分成管理人员与生产作业人员；管理人员中可分成高层、中层、基层管理人员；每一层次的管理人员又可分成直线主管与参谋或管理研究人员；生产操作人员可分成技术工人与专业工人，基本生产工人与辅助生产工人等等。
如果为一个新建的组织选配人员，只需要利用上述职务设计的分类数量表去直接向社会公开招用、选聘。如果对现有组织机构的人员配备重新调整，就应在进行了组织的重新设计后，检查和对照企业内部现有的人力资源情况，找出差额，确定需要从外部选聘的人员类别与数量。（二）选配人员为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。待聘人员可能来自企业内部，也可能来自外部社会。从外部新聘员工或从内部进行调整，各有其优势和局限性。

（三）制定和实施人员培训计划组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训；组织发展所需的管理人员要求现在就开始准备。维持成员对组织忠诚的一个重要方面是使他们看到自己在组织中的发展前途。人员、特别是管理人员的培训无疑是人员配备中的一项重要工作。培训，既是为了适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是为了实现成员个人的充分发展。因此，要根据组织的成员、技术、活动、环境等的特点，利用科学的方法，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别是有发展潜力的未来管理人员的培训。

❷ 根据公司的人员构成怎么给该公司撰写一份年度培训方案

年度培训方案一定要做培训需求调查的。根据各类人员的需求制定培训计划。人数都知道了，基本费用都可以预算的。

❸ 人员安排与保证措施

人员安排与保证措施

本工程计划工期为某年月日至某年月日，人员、设备的配备已考虑雨、冬季的影响，考虑本工程实际情况及结合我公司计划投入的人力、设备、技术、资金等方面的综合实力，我项目经理部完全有能力在规定的工期内完成本合同段的全部工程项目，为此，我项目经理部将作如下努力：施工时严密组织施工，严格按进度计划实施，如果因特殊原因周计划滞后，公司将采取临时加班、预备队等措施及时赶上；在施工的同时在公司总部预留预备队（包括设备及人员）以在工期紧张时提供援助。
工程质量的保证体系及保证措施

1、质量目标

公司将上下一心确保整体工程达到：交工验收的质量评定： 合格；竣工验收的质量评定：优良。

为保证工程质量我公司总部及项目经理部在行政管理、人员配置、设备配备、设备管理、各工序、各施工工艺、质量检查等方面都严格按相关质量标准进行管理，确保各部门、各工序的人员、设备及其他工具配置合理。并严格按公司有关制度进行奖励与惩罚，进一步提高工程施工人员的质量意识。

公司技术部经常组织有关人员进行有关工艺的技术研究，寻找更新更好的施工方法，并定期组织相关施工人员学习新技术新工艺以提高施工效率。

项目经理部成立质检小组专门进行材料及施工中的质量监督、检测，对于不合格材料决不投入施工、不合格工程应立即返工。

为了更好的完成本工程项目质量目标，本项目部进行自下而上的质量保证体系。根据项目内容及本公司实际情况，拟实行技术质量分级负责制，以明确各级技术人员职责，做到各司其职，各尽其事，照章办事，确保工程达到质量要求。

2、各级质检部门负责的范围及责任

（1）总工程师、质检负责人

a.根据实际实施项目，按行业标准和业主要求制定本项目所执行的技术制度。

b.负责对项目部所实施项目进行质量评定。

c.负责对工程项目在执行过程中的质量抽查和技术指导。

d.负责工程项目中与技术质量有关的其他技术问题。

（a）质检工程师

a.贯彻执行质检负责人及业主制定的各项技术管理制度。

b.制定详细的现场技术管理制度。

c.制定工程项目的施工组织计划。

d.组织质量检查、抽查及评定。

e.处理施工项目的质量信息，负责质量事故处理，所有质量事故均应上报总工。

f.进行材料的检验。

g.与工程项目有关的其他技术问题。

h.提交工程项目总结。

(b)施工队质检员

a.对进场材料进行验收,并上报工程师。

b.进行中间工序检查、验收，并上报工程师。

c.承办施工质量信息反馈。

d.参与质量事故的处理。

e.进行实施项目的质量初评。

f.完成与项目有关的其他技术工作。

3、工序管理办法

三环节控制。

3.1、事先指导

a.事先指导分级

事先指导分为总工对项目部的指导质检负责人和质检工程师对各专业质检员的指导两级。

b.事先指导方式

<1>总工程师在合同签订后，根据项目内容及行业标准、图纸、业主要求编制本工程项目的事先指导书，确定各级人员的职责范围，制定适合本工程项目的技术要求及有关规范。

<2>项目部工程师根据图纸、行业标准、业主要求及总工办的本工程项目的事先指导书，结合工地实际情况编制项目部工程实施事先指导书，明确各专业质检员的职责，适用的技术要求。

<3>各专业质检员根据图纸、行业标准、业主要求及事先指导书对工程项目质检进行补充有关规定，要求或变更，进一步明确各专业质检员的职责。

3.2、中间检查

a.中间检查分级

中间检查分别为项目部和总部级检查。

b.中间检查方式

总部中间检查采用抽查，抽查率大于20%。项目部中间检查采用全数检查。 c.中间检查要求

<1>公司总工负责组成检查组进行，根据工程实际情况，中间检查不得少于3次。

<2>项目部质检工程师负责组成检查组进行,每进行下一道工序都应进行组织中间检查。

d.中间检查文件

各级中间检查都必须成文，并附检查纪要、检查记录及数据分析统计资料。

3.3、成果评定

成果评定应按技术质量责任制和分层负责制的范围与内容进行。对验收中的问题必须妥善解决。根据指导书及行业标准、业主要求的质量评定办法评定，
各种验收都应写出书面验收材料。

3.4、工序控制

3.4.1工序质量控制实施程序

1、工程师将任务落实到专业组，专业组制定作业计划，落实分工及岗位质量责任制，明确工作内容、标准与要求。

2、正确选用专业工序控制表，该表由专业组根据项目内容选定。如专业工序控制表与实际工作项目或内容不符或特殊项目，应根据实际情况修改或重新制定工序控制表，经技术负责人审批后执行。

3、专业组进行工序分析，分析人、机、料、法、环条件，确定关键工序及采用规程、规范、操作方法及措施。

4、专业组和个人认真按专业工序控制表的规定执行，对上道工序质量进行检查，并按工作流程顺序进行本工序生产，一般不颠倒、不遗漏，未经检验不得转入下道工序，以保证本工序出手质量。

3.4.2、一般要求

1、每个工程项目，都要按专业工程项目进行工序质量控制。

2、对技术、质量难题要进行论证，以确保工程质量。

3、要加强工序能力分析，及时研究和改进操作方法。

4、各级质量责任人，要职责明确，相互关系清楚，并加强配合与协作。

5、注意收集质量信息，并作好质量信息及上下工序提供资料记录。

3.4.3、互提资料

1、工序间相互提供资料，必须建立复核、审核、交接制度，明确相互间的责任。提供资料时必须填写中间工序交接报告。

2、不同项目相互提供资料，应经项目负责人审核签署，项目内为下一道工序提供资料， 应经技术负责人审核签署；提交外单位资料，应经工程师审核签署。

3、工作进行中工序如有变化，应及时通知下序，并重新提供资料单，下序接收资料后，应认真检查，发现问题应及时反馈。

3.5、工程质量检验

工序质量检验分为：专业组检、项目部检、总部检三级。

各级检验的工序，应根据分层负责制和工序的重要性，在专业工序控制表中予以规定。

3.5.1、工序质量检验的程序

a、每道工序完成后，都必须按规定级别进行检验，检验后返回实施人修改完善。当“终检级别”规定为专业组级时，工序质量由专业组级把关负责。

b、“终检级别”规定为项目部级时，应经专业组检程序后，送项目部工程师检验。工序质量由项目部把关负责。

c、“终检级别”规定为总部级时，应经专业组和项目部两级检验程序之后，经总部级检验，工序质量由总部级把关负责。

3.5.2、工序检验的一般要求

a、各级应预选委派或指定落实检验人员。

b、检验应随机送检，或下基层进行检验。

c、难度大或重大方案工序，检验者难以确定其合理时，或实施人与检验人有不同意见时，可提请上一级，直至总工程师检验，必要时可召开技术会议审查。

d、检验人应熟悉规程、规范、检验方案、职责与范围，认真执行和监督施工人员执行工序管理有关规定。

e、发现质量问题较多的工序，检验人员应及时帮助、指导施工人员提高工作质量，并进行工序质量分析，改进操作和控制方法。

f、检验人员应认真收集了解施工人员提供的有关施工全过程的资料和文件。

4、组织领导

总部由总工程师负责工序管理工作，总工办负责组织实施，项目部和专业组，由项目部工程师领导与专业组长负责组织实施。

❹ 人员配备的工作包括哪些

包括制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。

对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。将所定人选配置到合适的岗位上。对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。

(4)人员配备及培训方案扩展阅读：

程序

1、制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。

2、确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。

3、对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。

4、确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。

5、将所定人选配置到合适的岗位上。

6、对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。

❺ 企业管理人员培训方案，该如何制定

首先我们来谈谈心态类的课程教学目标：心态类的课程教学目标其实我个人认为就是要看看学员内心的感悟，通过一些情景模拟，设置一些挑战，常见的就是我们的拓展培训。拓展培训我个人认为它是一种心态类的培训，他需要通过一些挑战，比如像我们的毕业墙让我们知道了团队的合作，团队之间有人会付出。那这是我们的教学目标，重点是让人家感受到团队合作的重要性，还比如说创新思维等等也是异曲同工。在制定教学目标的时候不要有太大的奢望，培训结束过后，如果让一些学员写下心得感悟，如果他感受到了团队合作的重要性，这证明教学目标已经达成了。

综上所述：在制定培训目标的时候，我们需要根据课程的类别去设定不同的培训目标，通常情况下在文件里写的是：掌握了某某技能，理解了某某知识，学会了什么？感受到了什么？

以上是一个培训师对企业培训目标设定的看法，你对于这个问题怎么看呢？欢迎在本文下方留言，我们一起交流成长。我是培训师杨景云，专注于职场能力提升和企业培训，更多相关的问题，请关注我的头条号。

❻ 人力资源配置方案

人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则： 1.能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 2.优势定位原则 人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 3.动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 4.内部为主原则 一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。 2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。 3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的舍理利用。 4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。 5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。 6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。

❼ 人员配备的作用和内容是什么

1、人员配备的作用：

物色合适的人选；促进组织结构功能的有效发挥；充分开发组织的人力资源。

2、人员配备的内容：

制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。

对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。将所定人选配置到合适的岗位上。对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。

(7)人员配备及培训方案扩展阅读：

人员配备的原理：

1、职务要求明确原理：

对主管职务及相应人员的需求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证。

2、责权利一致原理：

组织越是要尽快地保证目标的实现，就越是要主管人员的责权利一致。

3、公开竞争原理：

组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。

4、用人之长原理：

主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。

5、不断培养原理：

任何一个组织越是想要使其主管人员能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。

❽ 如何进行人员配备

转载以下资料供参考

人员配备的程序1）制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。 2）确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。 3）对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。 4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。 5）将所定人选配置到合适的岗位上。 6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。