① 如何写jit精益生产培训报告
此次培训内安排得非常容紧凑，学习的内容以是精益生产的理念主，涉及的方法和案例比较少。收获很大，主要有集中在以下几大方面：
一、精益生产的理念得到了扩展和提升
深深地感受到，精益已经成为了日本公企业他们日常的工作态度。
以前我也听了一些精益生产的培训，公司内部生产改善过程中也应用了一些精益生产的理念，但基本上，还是停留在对精益的模糊的认识上，想法比较浅显。此次学习中他们什么是真正的精益，因为他们对民众从小宣导日本是资源匮乏的国家，所以必须人人知道如何节约资源，他们用这种理念去教育他们的民众，因而，这种精益理念是国民在巨大的资源压力下自发产生的精益的工作态度，企业长期地从日常工作中持续节约、减少浪费，精益已经贯穿于日本民众生活和工作的点点滴滴，他们每做一样工作，都是以成本为先，消除浪费的理念下去开展的。每一样工作都没有最好最省，只是在不断的问，还能不能更好更省？
1. 生活之处：
1）大巴上的感悟。一下飞机，还没有到目的地的路上，已经开始让我感受精益了，坐的大巴士上，每个坐位后面有一个放杯子的架子，是用简单的铁丝做成的，还可以收缩。它这个特点：简易、实用、考虑周到。收起来可以节省空间，用起来方便且水杯不会倒掉。成本又低。这让我想到是不是可以用于我们员工工作场所的水杯放置，目前正有这个困难。
门卫厂区大门
2）工作之中精益从车间大门开始。工厂的门卫，是用简易的铝合金做成的小房间，一进车间大门就是成品库，厂区面积充分利用。 3）卫生间的节水。一冲水，流水便可洗手了,水资源不浪费。
卫生间的门的折叠的，节约空间；灯是感应的，节约能源
2. 工作之中处：
1）车身钣金车间，进入车间感觉是满当当的，从房顶到地面，空间均被充分利用，抬头是忙碌的生产，低头还是忙碌的生产。抬头可见，劈出了专用的通道让传输带通行，通道隔离带外的区域也是各有用途，有些地方居然架起牢固的架子，放上了电柜，放置得井然有序，并且空间留得足够，维修工人可以很方便上下保养维修。
2）工序间的零件都是自动送到需要加工的工位，由机器手送上工位加工，再由机器手送到已加工区域。
3）一条冲压加工生产线，换产品加工时，只在1-2分钟之间，6个工位全部同时调整到位，便可以开始生产了。生产加工时间充分利用。他们的作息时间，上午：工作中途统一休息二十分钟，然后是午餐；下午：中途休息二十分钟，然后是交接班。
4）焊接生产线的换模均由机械手完成，30秒便可完成换一种模具的所有动作。
5）生产线不断调整，我们参观当时，一条生产线刚刚进行了空间压缩，准备以后扩展生产线。6）人的动作也是井然有序，似乎像机器，踩点工作，1、2、3，结束回头，1、2、3，结束回头，人不快也不慢，正好符合合适工作的节奏，但也没有一点空闲。
7）机器替代人，很多工作都已经被机械手或自动小车抢去了，自动小车全部由电脑控制，自己在专用的车道上送货，工位上有专门的装置与小车配合，小车不需要人就可以上货下货。没有人的动作，送货、收货全部可以完成。
8）所有车间内的通道上是没有人走的，都是在人行道上走。厂区内部也是如此，大道上没有人走来走去，都在人行道上走，包括过厂区道路到对面车间，也必须到了人行道才能走过去，马路两侧的人行道很窄，只能容一人走，这样人多时就自然的排起了队，连过马路都是排着队，看起来井井有条。
9）专业的物料配送。专门的物流员，驾着长长的送货车，一路配送需要的半成品或物料，同时取走空箱，交换过程快而不乱，小车头与车厢，车厢与车厢之间都是用挂钩连接，方便快捷。
3. 做事认真的态度让人佩服。
1）下飞机，上大巴前，行礼需要放在车底行礼箱中，只需要把箱子提到行礼箱门口，司机亲自弓着身体，钻进箱肚里帮我们把箱子一个个堆得整整齐齐。翻译说，日本的司机是要干活的，并不是只开车。
2）车间参观，车间里的设备管理人员，满身都装满了工具，他们是一路小跑着去修理机器的。
二、懂得了什么是真正的看板
看板，其实就是类似于我们通常用的流转卡、产品信息卡的组合，我们将这些卡片用于标识产品及工序，而在丰田，它们是用它来指导生产，作为生产是否开始、生产多少、何时完成的依据，已经成为从供应商---工厂---顾客之间生产指示的信息流导向，没有这样的看板，生产或取货就不会开始。但是要真正的应用，可不是这么简单了，他必须要有良好的现场和生产管理系统为基础。
三、懂得了什么才是真正的自动化
1）在此的自动化，是带有“人”字旁的，是加入了人的智慧的自动化，它在设备故障、产品缺陷、异常故障时都会自动地停止下生产线和生产设备，并与安东系统关联，安东系统一响一亮，就有人及时地来处理这些异常，这样就防止了不合格品被生产、设备带病工作。
2）我们进入车间参观，听到了优美快节凑的音乐，我开始还以为是为了让员工轻松工作的音乐，其实，那是安东系统在报警喊人，某条生产线已经有问题了，安东已经红灯亮起，音乐响起，以此来通知线长或管理人员来帮忙或关注那条生产线的问题，只有到问题解决音乐和灯才会停下来。
3）生产线上有送螺丝的小铁盘，螺丝低于安全库存要加量时，自动报警系统打开了，其实是一个自动的限位机构，一块铁板翘起，提醒员工加入螺丝。类似的小机构生产现场比比皆是，而且都是工人自己发明并制作的。
四、生产现场处处皆目视
现场的各类指示看板随处可见，尽管有些是重复的，每条线还是会有，这些目视信息包括：质量、安全、ISO14001、员工训练、生产进度指示等。就连设备安全检查都有设备有安全合格的定期检验标识。
现场常看到有些特殊的区域：
1）新员工训练工作的区域，如训练员工如何上螺丝的区域，让员工熟悉特定工序工作的训练区域等。
2）垃圾分类区域：分类到用过的手套、没有用的手套的对比，用过的放在专门的桶里，回收洗净后再用。生活垃圾：塑料类、纸类、布类等等；生产垃圾：不同的细铜、粗铜分类，不同的铁屑分类、无纺布类等均分得很仔细；垃圾箱也很简易，有的是用塑料袋替代，塑料袋装卸很方便。
3）现场设备小配件区域也很多，小的零件有2000多种，在专用分类的箱体的小盒中，有明确的标识，非常好取用。
4）配件区、生产区、成品区均靠在一起，空间充分利用；一般门口就是出货的区域，专用厢式货车就在门口。驾驶员要负责装卸货物、所有单据、看板信息的处理，一般取送货到达离开周期为20分钟，最长不超过40分钟，车早到了要在门口等。电脑上有送货车的目视信息指示：到了在等待的、迟到的、准点送货上线的、正在卸货的都有各自一种颜色表示，一目了然。
5）生活中的目视5S
喝水区域的杯子用前、用后分开放置，整体不清洗，不浪费时间人工。
吸烟区的目视
就餐区换鞋的目视：进入餐厅前要换鞋的，这是换鞋区。
五、体会
1.推行精益生产，必须要有扎实的现场管理的基础：5S、全员设备维护、设备稼动率高、品质、员工标准作业、不断的教育训练、素养培养、物流配送等都必须全面考虑。毕竟日本有近八十年的经验，他们开始也遇了很多麻
烦。我们必须从基础做起、做牢。
2.全员有精益的理念：从上至下必须全部有这样的理念，否则也很难推行，其中必须要有主动的精益的理念。
3.主管有较强的指导能力：主管要有较强的培训和指导下属，纠正下属错误，及时调整错误，引导正确方法的能力。这要训练我们的各级主管这样的能力。
4.主管要有奉献精神，陪员工一起成长，有问题一起研究，问题不解决不罢休精神。日本员工这种精神在学生时代就开始培养了，我们主要靠企业培养。所以要有心理准备。我们的企业文化中要不断的宣导这样的精神。
此次日本学习虽然只有8天，但是在与异国的文化碰撞过程中，不少情景让人感悟，让我记忆深刻。来源：http://www.chinatpm.com/tpm/IEjywtzj_533_2242.html
② 精益生产培训的有哪些啊
精益生产概论
5S与目视化管理
解决问题的系统方法
标准作业
防呆与防错
TPM全员设备维护
JIT与看板管理
SMED快速换模
均衡化生产模式
CI持续改善
。。。。
③ 简析精益生产的实施步骤意识引导，培训先行嘛
企业为什么要推行精益生产，这个必须要搞清楚。
精益生产主要给企业带来的是成本优势，如果一个企业要想在成本上有所差异化，实施精益生产就有所帮助。
所以企业是否要实施精益生产，最重要的是企业是否对成本很关注，如果很关注成本，那推行精益生产就比较容易。高层的支持是很重要的，如果高层认为企业的优势是在高科技上，那成本上他就会有所放松，所以意识这个东西，最主要还是看高层的想法，引导起来是比较困难。
如果高层认为同质化很严重，需要以降低成本来达到差异化优势时，从精益生产的角度来进行切入，那就比较顺利，培训只是认为有必要做的时候的一个工具。
④ 培训课程：精益生产管理系统如何构建
一.系统规划:
a.建立精益生产基础数据库(标准工时库，产品族谱，生产成本体系等)
b.年度/定期人力、产能规划
c.年度固定资产投资预算
d.新设施、设备、新厂布局规划，布局优化
e.生产成本的控制与分析
二.精益单元:
a.对工位作业进行流程分析，发现浪费及问题点
b.针对发现的问题运用布局优化/工装改善/动作分析/人因工程/多能工/自动化等手法理念进行改善
c.生成标准作业表并在工位张贴，指导员工按标准作业
d.协助质量部及工艺部制定作业、检验标准
e.引进颜色、标识、andon等目视工具便于标准作业
f.引进防呆避免未按标准作业及安全、品质隐患
三.流动制造:
a.水蜘蛛+超市+看板配料系统，深层次解决目前存在的问题更加有效的执行配料制度
b.深化前段流水线与后段单元化生产，控制生产计划及节拍使前后均衡，准时
c.通过VSM明确整个生产线存在的浪费，采用精益技术改进和消除浪费，
d.拉式生产，由后道工序驱动前道生产
四.项目改善:
a.TPM
b.合理化建议
c.六西格玛项目
d.搬运分析
e.绩效考核体系
f.降本项目
g.其它大型改善项目
5 五.持续改善:
a.标准化文件管控
b.建立精益改善项目数据库，绩效指标的考核与检讨
c.结案项目的持续跟进与稽核
d.宣传板的设计制作与更新，持续改善文化宣传
e.问题与改善方向的收集，与各部门保持沟通以获得关切并反馈相应部门改善
f.协助车间5S、班组建设等活动开展
g.精益生产培训
⑤ 精益生产培训的关键要素包括哪些
精益生产是基于丰田生产系统。即通过关注顾客和消除浪费来追求尽善尽美回。 该系统答由许多原理、思想和工具组成。较好了解精益制造而不用涉及太多的技术细节的方法是记住以下七个原则。 授权员工 ；消除浪费 ；尽可能简化 ；单件流 ；流动 ；可视化 ；品质内置。
张驰咨询提供精益改善周，培训+项目辅导；
精益管理咨询项目如下：VSM、现场改善、精益布局与生产线设计、单元线生产、标准作业、TPM（50%）、SMED（快速换模）、精益仓库、内部物流设计..
⑥ 精益生产管理培训 主要是讲哪方面的
一是要进行理念的培训，这是整个理念培训的关键和首要前提，通过这种培训能让大家更为真正的掌握什么是精益化管理、精益化生产和运营，从而真正有效的为大家提供多种便利化的知识和技能服务，毕竟对于企业来说，树立这种理念其实是更为重要的，因为他是先决条件。
二是要进行内容和精细化生产模式的培训，而这是整个精益生产培训的核心所在，具体来说就是教大家和内部管理如何建立一套和精益化理念相符合的运作模式，建立了这种模式又应该怎么操作。
三是要进行相关制度体系和知识的培训，这是作为精益生产培训的后续部分，因为这种生产模式和管理方法得以被落实和运营的关键就在于企业有没有建立好一个好的完善的保障措施和体系，而这种体系也需要我们共同的维护。
⑦ 给员工进行精益生产培训TPM培训，掌握哪些推行方法的要点
在推行精益生产、TPM管理的过程中仅仅只有激情肯定是不够的，在推行的过程中肯定是需要相关的技能以及方法进行支撑才能有效的将TPM活动推行下去公司员工从上之下进行相关的培训，通过企业TPM推进组织的培训活动使得企业的员工能够更进一步的了解TPM管理活动，并是企业的管理层以及员工都能够了解一些TPM的管理方法以及手段，可以大大增强企业员工对于推进活动的信心。
有效的推行精益生产 TPM管理活动，我们首先需要多企业的全体员工进行一次问卷调查，从中总结企业员工对于TPM活动的想法，一般情况下，企业的员工对于TPM活动的推行整体态度还是很积极的，但是从中也遇到了一些问题，众多的员工对于TPM活动了解甚少，对个人在TPM活动中的地位认识不充分，对TPM活动的推行没有足够的信心，总的来说企业想要有效的将TPM活动推行下去还需要多下功夫
⑧ 在精益生产培训中，精益生产管理方式的目标体系与经营理念是什么
一、按经济规律构建的丰田公司目标体系
丰田公司精心设计了卓越的经济发展战略目标，并且还将其目标变为深入人心并且贯彻到底的经营理念。丰田公司的创业者一开始就确立了丰田人的使命:“通过汽车去献身社会造福人类。让每个员工时刻不能忘记开发新技术，生产符合时代需要的汽车。”丰田公司把“实现全公司整体性的利润”作为总体目标，这与现代企业向人民提供日益增长的商品和服务，追求利润目标最大化是一致的。它符合当今经济增长需要的不断调整制度，创新产品，调整观念的思想。丰田为了实现总体目标还制定了基本目标，那就是彻底排除一切浪费(不良手修的浪费、制造过多的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、动作的浪费、等待的浪费)。无浪费是丰田生产方式中管理方法的核心，它成为公司考虑一切问题的基本点和出发点，除了总体目标和基本目标以外，分析了丰田公司还设计了三个子目标，那就是:
①数量目标(准时生产)
它的含义是要确保及时地生产出数量和品种都能满足市场需求的产品，并能对市场需求的变化作出迅速的反应，杜绝过量生产，实现在库为零。
②质量目标(确保质量)
它包括要确保每一道工序都向下一道工序提供质量百分之百合格的产品(或零部件)，不生产次品。
③尊重人性目标
是指生产过程中的一切活动都离不开人的参与。人力资源是企业一切资源中最重要、最宝贵的资源。这三个目标不是孤立存在的，它构成了一个完整的目标体系，它们之间存在着内在的必然联系。
数量和质量目标，无疑是一个最理想的生产状态，它以市场为需求的源头，满足顾客对品种、数量和质量需要。最大限度地减少产品积压和资金占用。尊重人性是丰田更具特色的企业文化的灵魂。以提合理建议和QC活动为载体发挥员工的创新思想，充分调动了丰田员工的积极性。丰田公司成立60年来，始终遵循创业者的使命。不断开发新技术，生产符合时代的汽车，“生产一代，研制一代，开发一代”，在竞争日益激烈的世界汽车市场上成为佼佼者。丰田把整个公司视为一盘棋，以“实现全公司整体性的利润”为总目标，这就抓住了经济发展的根本，奠定了具有特色的丰田生产方式的思想基础。再加上又依托于企业文化目标，丰田公司在汽车制造业构建了一个理想的目标体系这中间蕴藏着极其深刻的经济学原理和经济规律，也是丰田生产方式适应当今市场经济要求具有生命力的根本原因。
二、丰田生产方式中独特的经营理念
绝大多数工业生产企业都将其经营理念建立在售价=成本+利润这样一个公式签础之上，该公式说明，生产者在制造产品时花费了一定的成本，所以产品的售价应该是其成本加上适当的利润，也就是说，产品的售价是由生产者来决定的，从而完全忽视了。成本本身是否合理”这样一个十分重要的问题。
然而，丰田公司的经营思想却与众不同。它把这个公式变换为利润=售价-成本。其实，在西方资本主义国家把利润定义为总收入和总成本之间的差额，丰田人从公式中发现要想获得利润唯一的方法是降低产品成本。丰田公司认为，产品之所以能按其价格出售，是因为它对消费者有价值。产品的价格是由消费者对产品价值的评价而决定的，并不是由生产者决定的。按照经济规律，除完全垄断市场的厂商决定自己的产品价格以外，产品的价格取决于市场的需求与供给关系，由消费者的货币选票来决定。总之。产品的价格是通过市场机制，经同类产品价格和质量竞争，由市场决定产品价格。丰田的经营理念是:利润是成本的函数，成本越低，利润越高，尽量降低成本是企业获得利润的唯一源泉，降低成本一成。等于增加销售一倍。
为了实现彻底排除一切浪费的基本目标，丰田公司把“严禁过量生产”作为杜绝浪费、合理生产、降低成本、提高生产率的起点，从而提出了“准时化生产”这一崭新的概念。准时化生产的基本概念是:在必要的时刻(不早也不迟)生产必要数量(不多也不少)的必要产品(或零部件)。试想如果这样的“准时化生产”能够在全公司整体实现，则工厂里多余的库存就会被完全的排除，而库存和仓库就会成为不必要的设施，仓储费用就会减少，资本周转率也会随之提高，这也是丰田公司所追求的实现全公司整体性的利润总目标的真正价值。
不仅如此，“标准化”思想在向生产制造过程延伸。以往每一道工序都把加工出来的产品或零部件依次送到下一道工序，随着每道工序向着最后一道工序推进，最终产品逐渐形成，这就是传统的“推进式”生产组织控制方式。丰田公司的生产管理人员发现，这种传统的由前道工序向后道工序送料的“推进式”生产组织控制方式，往往会造成前后工序的生产脱节，由于不知道后工序何时需要何种零部件及其数量，时常会造成前工序的盲目过量生产，如果在不需要的时刻制造出超量的零部件，并在不需要的时候把这些零部件源源不断的送往后工序，那么就会造成生产过程的混乱。丰田公司采用“倒过来”的方式，从生产物流的相反方向来组织生产，即后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要零部件，接着前道工序只生产被领取走的那部分零部件就可以了。
事实上，丰田公司的这种“倒过来”的生产组织方式是从生产过程的终点做起的。在丰田公司，生产计划只下达到总装配线，指示“何时生产何数量的何种汽车”，总装配线则根据生产指令的计划需要，分别向后方工序领取装配所需要的零部件，并要求“要什么取什么，何时需要何时取，需要多少取多少，不需要时不取”。大家都能在必要的时候，生产必要数量的必要产品，从根本上有效地制止了盲目生产，大幅度减少了生产过程的在制品里，节省了库房和管理人员，使资金占用减少，资金周转率随之加快，提高了生产效率和生产系统的柔性，为了减少生产资金的占用，继而又产生了“均衡化”生产。丰田公司的均衡化生产包括三个内容:即数量均衡、品种均衡、混合装配。
①数量均衡指生产线上每日的产品、产量基本保持平衡；
②品种均衡是指仅有产品数量方面的均衡化是不够的，因为市场需求是丰富多彩的，所以生产必须要满足多样性的市场需求，在单位时间里尽可能生产出多种产品；
③实现混合装配是按照产品数量均衡和品种均衡的要求依据日生产计划量和产量比的规定，每条生产线必须每天同时生产多种产品，这种“小批量、多品种”的生产方式能够迅速适应市场需求的变化，均衡化生产在丰田准时化生产体系中占有极其重要的地位。
丰田生产方式奇妙而严谨地设计出产品制造过程中最理想的方案，它不仅把市场需求量当成信息，而且把质盘、品种、服务等顾客的要求，当成“市场信号”拉动各生产环节，蝎力满足社会需求，增强丰田公司在市场上的竞争实力。“准时化思想”在资本利用率、资本增值运营等方面都具有经济意义。大家知道资本只有运动才能带来增值，汽车制造业木来是占用流动资金较多的行业，若积压的产品不能马上出售，停留在市场上难以使生产资金转化成商品资金，就不能实现价值增值，新的生产过程无法重新开始。用市场需求量来拉动汽车制造各生产环节这一经营理念，完全符合所依托企业文化思想市场经济规律，它充分地实现了资源的有效配置。
丰田生产方式是在市场经济条件下，在日本社会制度和文化环境中，集制造业客观规律之精华而产生的。符合市场经济发展规律，是丰田人集体智慧的结晶，我们必须在实践中认真学习，领悟其实质，学习其精华，在学习中可以不拘泥于原有作法，即可以结合实际创新，也可以寻找过渡办法，但是，最终目标是丰田生产方式。