❶ 求問跨國公司在實施全球營銷戰略中進入外國市場的方式有哪些
日本，自七十年代以來持續依託國際市場營銷戰略，在全球構建起了龐大的跨國公司生產與銷售網路，其獨到的成功方式令其它國家（包括美國）望塵莫及而不得不追隨其後。 以貿易立國著稱於世的日本，自七十年代以來持續依託國際市場營銷戰略，在全球構建起了龐大的跨國公司生產與銷售網路，其獨到的成功方式令其它國家（包括美國）望塵莫及而不得不追隨其後。
一、分移型市場選擇方式
日本跨國公司拓展國際營銷市場一般須經歷下列三個階段：
首先是市場調查階段。
市場調查主要包括產品需求和市場佔有率、銷售額及投資回收率、國家風險和業務風險的預測等等，以此捕捉新市場的機遇。
其次是市場進入階段。同美國企業相比，在進入市場的營銷策略中，日本企業重視的是銷售量（短期收益），它們一般通過低價擴大銷售量來彌補收益的低下。在進入國外市場過程中，日本企業採用了靈活的方式，主要有：瞄準不太激烈的市場；努力使每個市場各具特色，針對市場特色制定商品計劃；低價銷售；提供高質量商品和完善的服務；開發強有力的銷售渠道；積極進行廣告與促銷活動等。這里的順序是：制定、開發適合市場的商品--制定低價--高質商品與優質服務--促銷行為。
最後是市場擴大階段。在市場進入階段，日本企業採取低價銷售是為了吸引顧客以及初期的促銷活動的需要；一旦產品被消費者接受後就會提高售價，以增加利潤。從這一角度分析，日本企業的長期目標仍是確保利潤，所不同的是，日本企業的市場營銷戰略在進入市場階段採取低價戰略，而在擴大市場階段採取名牌開拓戰略。在擴大階段的不同時期，日本培育出了不同的明星企業和名牌產品。例如，５０年代中期的明星產業為纖維業和鋼鐵業：５０年代後期為機電、造船和石油精製業；６０年代則是汽車、家用電器和石化工業等。具體到名牌產品，豐田汽車公司的皇冠牌小轎車就是突出一例。當５０年代中期豐田首先向美國出口皇冠牌轎車遭到慘敗後，豐田的技術人員以奮發圖強的精神，從１９６１年開始研製皇冠牌新型車種，並最終使該車成為豐田的主力名牌轎車之一。從１９６９年起，皇冠牌轎車的年產量在世界１５家大型汽車公司中一直名列前茅，至今仍是國際市場的暢銷車之一。
二、移植型公司轉包方式
勿庸諱言，價格競爭力是日本企業具有國際競爭力的基礎。那麼，是什麼力量使日本企業形成了較強的價格競爭力並使其長期支撐下去呢？一般經濟學家認為是日本的低工資制。而實際上，低工資因素在日本已經消失，而大量資料表明，轉包制在其間發揮了重要的作用。日本式的轉包體制不只是訂貨方與供貨方根據合同建立的單純分工關系，而是以大企業對中小企業者，競爭關繫上強者對弱者之間的支配和從屬關系為基礎的不對等的分工結構。轉包企業再把加工和生產工序轉包給下屬企業，形成金字塔形的轉包結構。在價格形成上，核心企業和轉包企業之間經常就生產量和交貨時間、價格等問題進行磋商，當轉包企業的製造成本上升時，核心企業就要求它更新設備，引進新的生產方式，必要時核心企業還提供技術指導和資金援助。核心企業每年都向轉包企業提出降低成本的要求，不能適應成本降低要求的企業就要停止訂貨，中斷轉包關系。具體制定價格的部門是核心企業擔任采購的人員及計劃部門，前者負責對轉包企業進行援助指導、信息收集與聯絡工作，後者擔任具體的訂貨與價格交涉。他們對供貨方的設備與生產狀況非常熟悉，並能進行詳細的成本核算，最後制定出單價。建立交易關系後，核心企業的采購人員與轉包企業進行頻繁的接觸，以獲取信息，形成核心企業與轉包企業之間的協作與親密關系。轉包企業與再轉包企業的關系也是如此形成的。這是日本出口產品價格低廉的原因所在。
❷ 急!跨國公司的經營模式分析該怎麼寫啊
下面給您提供一份有關跨國公司的經營特點的分析：
跨國公司的經營特點 ：
一、跨國公司具有全球戰略目標和高度集中統一的經營管理
跨國公司作為在國內外擁有較多分支機構、從事全球性生產經營活動的公司，與國內企業相比較，是有其一些區別的。這些區別表現在：
1.跨國公司的戰略目標是以國際市場為導向的，目的是實現全球利潤最大化，而國內企業是以國內市場為導向的。
2.跨國公司是通過控股的方式對國外的企業實行控制，而國內企業對其較少的涉外經濟活動大多是以契約的方式來實行控制。
3.國內企業的涉外活動不涉及在國外建立經濟實體問題，國內外經濟活動的關系是鬆散的，有較大偶然性，其涉外經濟活動往往在交易完成後就立即終止，不再參與以後的再生產過程；而跨國公司則在世界范圍內的各個領域，全面進行資本、商品，人才、技術、管理和信息等交易活動，並且這種「一攬子」活動必須符合公司總體戰略目標而處於母公司控制之下，其子公司也像外國企業一樣參加當地的再生產過程。所以，跨國公司對其分支機構必然實行高度集中的統一管理。
二、跨國公司從事綜合多種經營
(一)跨國公司搞綜合多種經營的形式
1.橫向型水平型多種經營。此類公司主要從事單一產品的生產經營，母公司和子公司很少有專業化分工，但公司內部轉移生產技術、銷售技能和商標專利等無形資產的數額較大。
2.垂直型多種經營。此類公司按其經營內容又可分為兩種。一種是母公司和子公司生產和經營不同行業的、但卻相互有關的產品。它們是跨行業的公司，主要涉及原材料、初級產品的生產和加工行業，如開采種植→提煉→加工製造→銷售等行業。另一種是母公司和子公司生產和經營同一行業不同加工程度或工藝階段的產品，主要涉及汽車、電子等專業化分工水平較高的行業。如美國的美孚石油公司就是前一種垂直型的跨國公司，它在全球范圍內從事石油和天然氣的勘探、開采，以管道、油槽和車船運輸石油和天然氣，經營大型煉油廠，從原油中精煉出最終產品，批發和零售幾百種石油衍生產品。而法國的珀若一雪鐵龍汽車公司則是後一種垂直型的跨國公司，公司內部實行專業化分工，它在國外的84個子公司和銷售機構，分別從事鑄模、鑄造、發動機、齒輪、減速器、機械加工、組裝和銷售等各工序的業務，實現了垂直型的生產經營一體化。
3.混合型多種經營。此類公司經營多種產品，母公司和子公司生產不同的產品，經營不同的業務，而且它們之間互不銜接，沒有必然聯系。如日本的三菱重工業公司即是如此。它原是一家造船公司，後改為混合多種經營，經營范圍包括：汽車、建築機械、發電系統產品、造船和鋼構件、化學工業、一般機械、飛機製造業等。
(二)跨國公司重視搞多種經營的原因
1.增強壟斷企業總的經濟潛力，防止「過剩」資本形成，確保跨國公司安全發展，有利於全球戰略目標的實現。
2.有利於資金合理流動與分配，提高各種生產要素和副產品的利用率。
3.便於分散風險，穩定企業的經濟收益。
4.可以充分利用生產餘力，延長產品生命周期，增加利潤。
5.能節省共同費用，增強企業機動性。
二、以開發新技術推動跨國公司的發展
戰後以來，全世界的新技術、新生產工藝、新產品，基本上都掌握在跨國公司手中，這是跨國公司能夠幾十年不衰反而不斷發展壯大的根本原因之一。通常跨國公司都投入大量人力物力開發新技術、新產品。例如，80年代中後期，美國電話電報公司研究與開發中心平均每年的研究經費高達 19億美元，並聘用了1.5萬名科研人員，其中2100人獲博士學位，4人曾先後獲得4 項諾貝爾物理獎。又如，著名的 3M公司， 1994 年夏季就新上市近400種半組合式五金類用品，其新產品層出不窮，其原因用3M加拿大分公司DIY產品部門行銷經理的話解釋為：該公司每年營業額的7％用在研製新產品上，業務宗旨是每年必須有 30％的銷售收入來自 4 年前尚未上市的新產品。由此可見其研究的超前。跨國公司不僅注重開發新技術，而且非常善於通過對外轉讓技術獲得高額利潤及實行對分、子機構的控制。
三、競爭是跨國公司爭奪和壟斷國外市場的主要手段
在國際貿易中，傳統的競爭手段是價格競爭。即指企業通過降低生產成本，以低於國際市場或其他企業同類商品的價格，在國外市場上打擊和排擠競爭對於，擴大商品銷路。而今，由於世界范圍內尤其是發達國家生活水平的提高、耐用消費品支出占總支出比重的增大，及世界范圍內的持續通貨膨脹造成物價持續上漲，產品生命周期普遍縮短等因素影響，價格競爭己很難為跨國公司爭取到最多的顧客，取而代之的是非價格競爭。事實證明，非價格競爭是當代跨國公司壟斷和爭奪市場的主要手段。非價格競爭是指通過提高產品質量和性能，增加花色品種，改進商品包裝裝潢及規格，改善售前售後服務，提供優惠的支付條件，更新商標牌號，加強廣告宣傳和保證及時交貨等手段，來提高產品的素質、信譽和知名度，以增強商品的競爭能力，擴大商品的銷路。目前，跨國公司主要從以下幾方面提高商品非價格競爭能力：①提高產品質量，逾越貿易技術壁壘；②加強技術服務，提高商品性能，延長使用期限；③提供信貸；④加速產品升級換代，不斷推出新產品，更新花色品種；⑤不斷設計新穎和多樣的包裝裝潢，注意包裝裝潢的「個性化」；⑥加強廣告宣傳，大力研究改進廣告銷售術。
四、跨國公司經營方式多樣化
和一般的國內企業或一般的涉外公司相比較，跨國公司的全球性生產經營方式明顯較多，包括進出口，許可證、技術轉讓、合作經營、管理合同和在海外建立子公司等。其中，尤以在海外建立子公司為主要形式開展和擴大其全球性業務。
希望上述資料對您有所幫助！
❸ 請問中國跨國公司現在是採取什麼方式進入國際市場的，都採用了什麼營銷方式呢謝謝！
為了佔領市場。
為了開拓市場,1998年在南京正式成立艾歐史密斯(中國)熱水器有限公司,作為其全球戰略的重要一步,史密斯公司第一期投資約3000萬美元,為中國及東南亞市場度身訂做符合當地需求的全系列A·O·史密斯熱水器產品。「品質、技術、產品、經驗、銷售和服務」一直是A·O·史密斯公司領先市場的法寶,艾歐史密斯(中國)熱水器有限公司生產的熱水器產品的銷量在中國市場上正飛速上升,現產品還出口美國、墨西哥、韓國等地。艾歐史密斯(中國)熱水器有限公司的目標是做「中國最好的熱水器生產廠」,這個目標正一步步地實現。
❹ 簡述跨國公司的幾種經營策略
從勞資關系的角度來講，有三種策略：
1、自民族中心策略
2、多民族中心策略
3、全球中心策略
❺ 關於跨國公司的運作模式
中國的市場已經處於轉型期，傳統的營銷為本的經營思路已經走到了盡頭，營銷帶來的價值創造已經見頂，提高整個企業營銷系統效率和協同能力需要新的思維和模式，中國企業勢必要從過去的營銷管理全面轉向營銷經營。
總結過去，才能更好地面對未來。國內頂尖的營銷專家匯聚一堂，論營銷方法，評經典案例，判市場走勢；優秀企業現身說法，展示獨具特色的市場運作全案；國際4A廣告公司營銷整合、品牌推廣全面闡述，一覽強勢品牌的成功經驗，搜狐財經直播本次「2003營銷盛典--中國營銷年會」。
主持人：
朋友們，早上好！根據進度的要求，我們今天做一個小小的改革，給每位專家留出十分鍾的時間，讓大家做書面提問。如果一個人，非常深刻的了解中國市場，又非常了解跨國公司的運作模式，這樣的人一定非常厲害，我們今天就請到了這樣一個人，高建華先生。高建華先生曾經任職於惠普公司，惠普是一個非常經典的企業，我想今天高建華先生也會給我們帶來一個非常經典的演講，他演講的題目是營銷組織創新，有請。
高建華：
各位早上好，因為星期天，可能很多人還沒有起來，我們尊重按時到達的這些朋友。
今天這個題目，說大不大，但說小也不小，所以我想就是從一個組織如何配合創新，一個企業的營銷組織，如何做才能實現創新，這幾個角度去談。在這里，我首先要談的一個問題，就是關於中國企業和跨國公司，在營銷理念上有什麼差異，因為我一直在思考這個問題，到底是中國式的營銷和跨國公司式的營銷在哪些地方是有差別的，總的說來，營銷和產業這個角度來講，我覺得最主要的區別就是用一個形象的詞來說，跨國公司是注重地下工作，而中國企業的營銷更多的注重是舞台表演。什麼是跨國公司的地下工作呢？比如說尋找創新的遠景，比如說新產品的定義，比如說市場的調查和競爭的分析，這些都是悄悄的進行，也就是不為人所知的來進行，我想大家都知道地下工作者這個定義，基本上不顯山不露水，沒有名分，踏踏實實做很多年，但是地下工作者的價值，我想大家都非常清楚。而舞台表演，更多的是像廣告宣傳，各種各樣的公關的策劃活動，各種渠道的建設，渠道的一些培養，還有各種各樣終端的促銷活動，但是這些活動，會讓用戶直接感受到，就像一台演唱會一樣，他會很有氣氛，讓大家感受到這個企業的存在，這個品牌的特性。但是這兩種不同，就決定了營銷理念的差距，就是營銷的功夫放在什麼地方。
為了說明這個問題，我們就來看一下，傳統的或者叫經典的市場營銷，應該說怎麼分，我認為一個經典的市場營銷的職能可以分成這么四大塊，第一大塊叫產品市場，這個產品市場做什麼呢？主要是做新產品的定義和新產品的上市的策劃。這個部門的存在，是為公司未來幾年，它的產品發展、戰略畫出這么一個藍圖來，也就是說這個部門就是關繫到，這個公司在未來能有什麼樣的新產品推向市場，所以這個部門我們管它叫產品市場。
第二塊叫市場開發部，主要是負責市場調研，競爭分析，行業，競爭這些戰略的設計。也就是說，基於客觀市場的狀況和競爭的狀況，來設計一條適合本企業可以走的一條競爭戰略的路。
第三個部門，就叫市場宣傳部，我想這是中國的企業都非常熟悉的一個部門，因為很多企業的核心，就是市場宣傳。也就是說，做各種各樣的廣告，公關，促銷活動。最後一塊叫銷售開發，或者叫渠道支持，這塊在營銷的裡面，它的目的是為了給銷售人員提供培訓，提供工具，也就是說讓銷售人員更容易去買。銷售工具可以讓銷售人員更有效的，把本企業的產品介紹給我們，而競爭工具，使得他面對用戶的時候，不至於失去自信，因為它對競爭對手了如指掌，競爭對手的優點弱點它都非常清楚，而這一切不是銷售人員自己摸索出來的，而是由市場部把它整理出來，培訓給這些銷售人員。所以說這四個職能，它是一環扣一環的，最前面這個職能就是產品市場，產品市場把未來幾年的產品做出一個規劃以後，它可以一層一層的向後傳達，可以說前兩個部門更多的是一種戰略的設計，而後面兩個部門，更多的是戰術的執行部門。
談到創新，首先我們就要問這樣一個問題，創新的源泉在哪裡，如何去創新，可以說我們國家不管是大會，小會，大報小報一天到晚都在談什麼，談創新的意義和價值，談創新的重要性，但卻很少有人談創新的方法，創新的流程。也就是大家談的都是一些宏觀的，因此給人的感覺，好像創新是一個神秘莫測的，一般人做不來的事情。其實不是這樣，創新是一種科學的藝術，既然是科學，就可以用科學的方法去重復，就可以去培訓大量的人掌握這個技能，所以這樣表現的是什麼，我們把消費者分成了這么四大塊，第一塊叫消費了但是不滿意，比如說你現在消費了某個產品，消費了以後，有不滿意的地方，另外一塊，叫消費基本滿意，對這個產品還可以，第三塊是有需求，但是未消費，他應該買，但是實際上沒有買，第四塊認為自己沒需求，所以沒有消費，認為我沒有必要買，從這四塊來看，有三塊都是可以創新的，第一塊就是消費了，但是不滿意，可以說尋找創新的源泉，就要在這裡面去找到三個最主要的答案，消費者消費了某一個產品之後，對那一方面滿意，你如果歸納出來了，你就找出三個最重要的要素，這點非常容易的可以做到，只要你琢磨你的目標客戶群，找一百個人，我相信這個答案會非常的清晰。
另外一塊就是有需求沒有消費，我們要了解，它為什麼沒有消費，它有這個需求，為什麼沒有消費呢？它的顧慮和問題是什麼，我們想把這些東西找出來，就不難發現，影響消費的關鍵的障礙是什麼。可以說你找到這六個答案，就找到了創新的源泉。創新是一個非常非常簡單的事情，但是在我們這兒，在我們國家，因為很多各種各樣的原因，把一個非常簡單的事情，給復雜化了，好像創新是需要多麼高的智商，需要多麼偉大的腦袋，其實任何一個困難，只要你出了這個大門，你都會創新，關鍵是你能夠掌握這種創新的方法。因為創新需要一個平和的心態，不是那種在興奮狀態下去創新，而是在非常理性的狀態下，按照科學的方法和流程去創新
❻ 中外跨國公司對比與分析
望採納
本文通過對我國電子信息產業主要領域內的本土企業與國際跨國公司的對比分析，從微觀的角度更全面、更客觀地分析了我國電子信息產業的競爭力。
信息產業是我國全面建設小康社會的戰略性、基礎性、先導性和支柱性產業。目前，我國已成為電子信息產業大國，但自主創新能力不足，核心基礎產業薄弱，優勢骨幹企業缺乏，電子信息產業大而不強，推動電子信息產業由大到強的轉變，迫切需要客觀分析及評價我國電子信息產業的國際競爭力。本文通過對我國電子信息產業主要領域內的本土企業與國際跨國公司的對比分析，從微觀的角度更全面、更客觀地分析了我國電子信息產業的競爭力。
我國電子信息百強和世界500強對比：
總體競爭力差距大
營業收入
我國電子信息企業的規模遠遠低於國外跨國公司。我國電子信息百強企業2005年營業收入總和為1200多億美元，是2005年世界500強中的前10家企業營業收入(7196.2億美元)的1/6。2005年電子百強前4家企業營業收入僅佔世界500強電子企業前4家的11%。
對比分析：我國電子信息產品製造企業的規模較小，這也決定了我國電子信息產品製造業的總體競爭力與發達國家仍有較大差距。
――營業利潤率
我國電子信息企業的營業利潤率較低。我國電子信息百強企業排名前10位的營業利潤率，除深圳華為外，都不到5%，且其中有7家企業的利潤率在2%以下，而英特爾、三星電子、戴爾2005年的利潤率分別為22.3%、18.8%和6.4%。
我國電子信息產品製造企業營業收入遠遠低於跨國公司，由於營業利潤很低，其利潤額自然更低了。
研發投入
我國電子百強企業在2005年研發投入總計44.8億美元，而同期IBM、英特爾、三星、微軟、諾基亞等跨國公司的研發投入均超過50億美元。2004年我國占據「IT創新指數榜」前五位的企業研發投入加起來超過120億元，而IBM、索尼、微軟、松下以及西門子5家企業2004年的研發投入高達267億美元。跨國公司大量的研發投入帶來了技術水平的提高：到2004年，IBM已連續12年保持美國專利數量之首，2004年為3428件；三星電子2004年研發投入58.6億美元，其營業利潤率也高達18.8%。
對比分析：相比之下，我國企業R&D投入不足，研究開發能力薄弱，微電子技術、軟體技術、網路技術、數字化技術發展滯後，專用材料、專用設備、關鍵元器件主要依賴進口，核心技術受制於人。
計算機企業：銷售利潤率差距不大
營業收入
2005年，惠普和戴爾公司的銷售收入分別達到了799.1億美元和492.1億美元，與之相比，我國最大的兩家擁有自己品牌的計算機整機企業(聯想、方正)還存在很大的差距。2005年聯想收購IBM計算機事業部，銷售收入從2004年的50.7億美元增加到2005年的135.2億美元，但也僅約為惠普的1/6和戴爾的1/4，方正2005年銷售收入32.4億美元，分別相當於惠普的1/25和戴爾的1/15。
銷售利潤率
從銷售利潤率角度來對比四家國內外計算機企業，可以看出國內企業與跨國公司有一定的差距，但相對於銷售收入而言，銷售利潤率的差距並不大。四家計算機企業中，戴爾的銷售利潤率是6.4%，惠普3.0%，方正和聯想分別是3.3%和1.9%。
研發投入
我國企業在研發投入方面與國際一流企業的差距並不明顯。惠普公司研發投入占銷售收入的比例在四個企業中位列第一，達到5.5%；我國聯想和方正兩家公司則分別達到了1.4%和4.9%，但是由於惠普的銷售收入很高，研發投入相當於方正和聯想的25倍。值得注意的是，銷售利潤率在四家企業中排列第一的戴爾公司研發占銷售收入的比例並不高，其研發投入比例僅為1.3%，不過以營銷模式創新而發展壯大的戴爾是全球IT跨國公司的另類。
人均銷售收入
從人均銷售收入角度來對比這幾家計算機企業，可以看出國內企業在人均銷售收入方面整體落後於跨國公司。戴爾公司人均銷售收入在幾個企業中位列第一，達到89.1萬美元/人；惠普公司排列第二，人均銷售收入達到52.9萬美元/人；聯想和方正兩家公司則分別為26.7萬美元/人和13.4萬美元/人。
對比分析：我國本土企業聯想、方正與跨國公司惠普、戴爾在產品營業收入上差距最大，惠普營業收入達到了方正的約30倍；在產品銷售利潤率方面，跨國公司雖整體高於本土企業，但差距並不明顯；在研發投入比例方面，聯想、方正兩家企業甚至已經超過了戴爾；在人均銷售收入方面，國際與國內企業的差距基本在3-4倍的水平。由此可見，盡管我國本土計算機企業銷售規模遠遠低於跨國公司，但在銷售利潤方面已經接近跨國公司的水平。此外，我國計算機產業在製造方面的優勢較技術方面明顯，因此我國企業的人均銷售收入偏低，但從研發投入比例可以看出，我國企業追趕國際企業的步伐正在加快。
通信企業：研發投入比例差距縮小
營業收入
2005年，代表了通信設備製造業領域高水平的摩托羅拉和諾基亞兩家公司的銷售收入分別為465.2億美元和368.4億美元，與之相比，我國排名在前的華為和中興還存在很大的差距，2005年華為銷售收入58.7億美元，分別約相當於諾基亞的1/8和摩托羅拉的1/6，中興銷售收入27.0億美元，分別約相當於諾基亞的1/17和摩托羅拉的1/14。
銷售利潤率
2005年華為和中興兩家公司在銷售收入方面與諾基亞、摩托羅拉之間還存在較大差距，但從四家企業的銷售利潤率來看，國內企業與國外企業間的差距並不大。華為公司2005年銷售利潤率高達11.0%，中興公司銷售利潤率7.4%。通信設備製造企業是我國僅有的幾個贏利水平與國際跨國公司相當的企業。但是由於國內企業的規模較小，利潤額相對於跨國公司還有較大的差距。
研發投入
通信設備製造業是電子信息產業研發投入占銷售收入比例最高的產業之一，平均在10%左右，高於視聽3%、計算機5%的平均水平。從研發投入角度來對比這幾家國際、國內的通信企業，可以看出，從四家通信設備製造企業來看，研發投入占銷售收入的水平基本相當。特別是國內華為公司的研發投入高達10.1%，僅落後諾基亞公司2.6個百分點，超出摩托羅拉公司0.3個百分點。可以說在研發投入方面，國內代表企業華為、中興已達到了國際領先水平。
人均銷售收入
從人均銷售收入角度來對比這幾家國際、國內的通信企業，可以看出，國內企業在人均銷售收入方面整體落後於國際領先企業。諾基亞公司人均銷售收入在幾個企業中位列第一，達到71.4萬美元/人；摩托羅拉公司排列第二，人均銷售收入達到46.0萬美元/人；華為和中興兩家公司則分別為12.7萬美元/人和10.8萬美元/人。
對比分析：通信類跨國公司諾基亞、摩托羅拉在產品營業收入、人均銷售收入方面占絕對優勢，遠遠高於我國本土企業華為、中興等，差距平均維持在十倍和六七倍的水平；在產品銷售利潤率方面，國內代表企業與國際代表企業相比差距很小；在研發投入比例方面，國際代表企業和國內代表企業基本在同一水平線上。由此可見，盡管我國本土通信企業規模和人均銷售收入遠遠低於跨國公司，但其發展較快，核心競爭力不斷提升，在產品銷售利潤率和研發投入比例方面與國際先進企業已經不相上下。
視聽企業：研發投入差距大
營業收入
2005年，第19屆電子信息百強排名最前的三家視聽類企業海爾、TCL、上廣電的銷售收入依次是129.9億美元、65.2億美元和36.6億美元，與全球500強企業中松下、索尼的790.0億美元、663.3億美元有很大差距，其中海爾是我國電子信息百強企業中規模最大的企業，其銷售收入僅占松下的15.6%。由此可見，盡管我國視聽產品企業規模增長較快，但與國外的松下、索尼等公司相比，企業規模仍然很小，參與全球競爭的能力仍較弱。
銷售利潤率
2005年松下、索尼的銷售利潤率分別為29.9%和23.5%。海爾銷售利潤率僅為1.3%，不僅低於同類的國際跨國公司，也低於整個電子行業銷售利潤率的平均水平。較低的贏利水平在很大程度上影響和制約了我國視聽企業國際競爭力的提升。
研發投入
海爾、TCL、上廣電2004年的研發經費分別為5.7億美元、2.4億美元和1.3億美元，與松下和索尼的52.7億美元和46.8億美元存在巨大差距，其中位於電子信息百強之首的海爾研發經費只約相當於松下的1/10。從相對量來看，海爾、TCL、上廣電2004年的研發經費占銷售收入的比重分別為4.3%、3.3%和3.5%，而松下、索尼分別為6.5%和7.0%，在相對量上的相差也很明顯。
人均銷售收入
在四個主要的視聽企業中，索尼的人均銷售利潤率最高，達到44萬美元/人；松下和海爾的人均銷售利潤率大致相當，約24萬美元/人，而TCL僅為9.6萬美元/人。這表明海爾等部分國內企業的競爭實力已有所提高。
對比分析：視聽類跨國公司松下、索尼在產品營業收入、研發投入占銷售收入的比例方面占絕對優勢，遠遠高於我國本土企業的海爾、TCL等，差距在10倍以上；在產品銷售利潤率方面，跨國公司也遠高於本土企業；在人均銷售收入方面，差距正在縮小，海爾的人均銷售收入甚至超過了日本松下。由此可見，盡管我國本土視聽企業規模和研發投入遠遠低於跨國公司，但其發展較快，在人均銷售收入方面的差距正在逐步縮小。
集成電路企業：企業規模差距10倍以上
集成電路製造企業的對比分析
從集成電路製造業企業的規模來看，2005年我國內地十大集成電路企業銷售收入總和為26.8億美元，尚不足全球最大的集成電路企業INTEL銷售收入的1/14，佔全球十大集成電路企業銷售收入的總和(1197.4億美元)的2.2%。從單個企業來看，我國內地集成電路企業的銷售收入除中芯國際外均低於10億美元，而全球十大集成電路廠商中的第10名企業的銷售收入也達到了57億美元。從龍頭企業來看，我國內地最大的集成電路企業——中芯國際，2005年銷售收入僅為14.6億美元；而全球最大的集成電路廠商INTEL銷售收入高達358.5億美元，大約是中芯國際的26倍。
集成電路設計企業的對比分析
集成電路設計是集成電路產業發展的核心。2005年全球和中國10大集成電路設計企業銷售收入對比情況，全球10大集成電路設計企業中沒有1家中國企業。從整體來看，我國10大集成電路設計企業的銷售收入總和為6.45億美元，尚不足全球最大的IC設計企業高通公司銷售收入的1/5，約佔全球10大IC設計企業銷售收入的總和(207億美元)的3.1%。從單個企業來看，我國IC設計企業除珠海炬力外，銷售收入均低於1億美元，而全球10大IC設計企業中的第10名銷售收入也達到了11億美元。從龍頭企業來看，我國最大的IC設計企業——珠海炬力，銷售收入僅為1.57億美元；而全球最大的集成電路設計企業——高通公司，銷售收入高達35億美元，大約是珠海炬力的22倍。
對比分析：我國本土的集成電路企業，無論是在集成電路製造方面，還是在IC設計方面，都遠遠小於跨國公司，企業規模差距在10倍以上。由此可見，我國集成電路企業，乃至整個元器件企業與跨國公司的差距非常明顯，國際競爭力很弱。
(註：本文數據主要來自「財富500強」、信息產業部公布的2005年度中國電子百強企業、各大公司網站和CCID等。)