營銷模式創新基地

㈠ 求助大家！關於創新營銷方面的思路

創新營銷不如說整合營銷，多從你是旅客的角度考慮問題，你是旅客的身份，你想要什麼樣的，也是顧客想要的結果不是么？

㈡ 創新祁門紅茶經營管理模式,推廣「公司 專業合作社 基地 農戶」模式啥意思

從基層抓起了。打響自己的品牌發展趨勢，勵志了多少風雨才能見彩虹🌈……

㈢ NIKE公司為什麼要選擇單一品牌戰略（或品牌戰略）

1972年當耐克公司正式成立時，它只是體育用品界的無名後輩。而如今，全世界熱愛運動追求時尚的人們都為這個小小的對勾而瘋狂。耐克於上個世紀80年代推行的「輕資產」更是成為業界的主流運營模式，成為全世界體育用品製造商競相效仿的對象。本文將通過對耐克的品牌運營模式的探究，結合我國體育用品製造商的特點，探究出適合我國體育用品品牌運營的模式。
關鍵詞：品牌運營 輕資產模式 產品研發創新 市場營銷策略
1 背景介紹
成立於1964年的藍綬帶製鞋公司是耐克公司NIKE前身。1972年藍綬帶公司正式更名為耐克。創始人兼當時公司的首席執行官菲爾·奈特（Phil Knight）認准了高檔優質跑鞋市場的潛力，發起一場製鞋業的革命。70年代，耐克在美國國內迅速崛起，並逐漸將生產線擴展至人力成本較低的東亞。到了80年代中，耐克公司的年營業額達到近40億美元，在美國國內佔領超過50%的運動鞋業市場份額。自1986年以來，耐克公司的股票收益率平均每年增長47%，並在19861996年連續‑‑‑‑10年排在《財富》雜志評出的全美1000家公司的前10位。到了千禧年，耐克公司的年銷售額達到95億美元，超過同行業的品牌阿迪達斯、銳步、匡威、彪馬，成為近20年來最成功的消費品公司。（1）
2 什麼是耐克（NIKE）模式
2.1 輕資產運營模式的概念
「輕資產運營模式」 ‑‑‑‑10耐克公司創始人傳奇人物菲爾·奈特最大的貢獻在於其在80年代推行的「輕資產運營模式」，如今已成為全球體育用品行業的主流模式，成為了後來許多體育用品企業競相追求和效仿的對象。
「輕資產運營模式」，也是所謂的「虛擬經營模式」，就指將產品的製造和零售分銷業務外包，而集中資本力量與產品及其概念設計和市場營銷等業務，採用明星代言和創意廣告的方式，降低公司的資本注入，特別是生產線上大量固定資產的投入，從而獲得高資本回報率的模式。（2）
2.2 輕資產模式的理論基礎
「輕資產模式」的理論基礎是邁克·波特提出的企業「價值鏈」的理論，該理論認為企業在眾多商業活動中所創造的價值實際上來自企業價值鏈上某些特定的價值活動。這些價值活動，就是企業價值鏈的戰略環節。因此，要保持企業的壟斷優勢，關鍵在於保持企業價值鏈上關鍵環節的壟斷優勢。（3）耐克十分清晰地判斷出自己的戰略價值在於產品及概念的設計和營銷，所以它有效地運用和管理內部和外部資源渠道，根據與其疏密關系不同，把生產夥伴分類，根據其生產夥伴各自的特點進行管理，利用他們各自的優勢為公司創造價值。同時，耐克建立了自己的銷售網點和銷售團隊，使之成為自己的核心營銷渠道。通過指定經銷商、專營店面，指定代理商、次級經銷商，特約銷售人員和銷售點的方式，將分銷業務層層外包。這樣的營銷渠道具有較高的穩定性和較強的靈活性，既能適應市場需求的快速變動，又能保證企業文化和品牌理念的准確傳遞。(4)
2.3 耐克輕資產模式的推廣
耐克推行「輕資產模式」的80年代，正值全球製造業向發展中國家特別是向東南亞國家轉移的高峰，而各類體育產品也以低姿態從專業運動員走向大眾。耐克通過「輕資產模式」 的運營，抓住了市場的節奏，改變了美國運動鞋市場乃至體育用品市場的傳統商業模式。從產業鏈的角度來看，耐克革命性地整合了產業鏈的兩端，其核心包括產品的研發和創新與市場營銷策略兩部分。
下文將分別從產品的研發和創新與市場營銷策略這兩個方面進行分析，探究我國體育用品企業能夠借鑒的耐克模式。
3 產品的研發與創新
3.1 培養一支優質高效的研發團隊
耐克公司自成立的頭個10年後，便擁有100多名研究人員，從事專門的技術研發和產品開發。對於我國的體育用品企業而言，首先應培養一支具有深厚學術背景的研究團隊，研究范圍包括生物力學、工程技術、工業設計、物理、化學、運動生理學等學科。
同時，在擁有一支優質高效研發團隊的基礎上，應相應地設立顧客委員會和研究委員會，聘請現役和退役運動員、教練員、設備經營人員甚至包括外科醫生，共同參與審核各種設計方案，以求從各個領域獲得關於產品的修改建議。
3.2 開發核心產品技術
耐克運動鞋的開發充分體現了耐克在產品研發與創新端的高度投入。自1979年第一雙耐克氣墊跑鞋問世以來，擁有緩震、輕質等特點的氣墊運動鞋收到了人們的大力追捧，創造了運動鞋的革命，耐克已借機擴大自己的品牌，並屢屢將最新科技運用於運動鞋之上，成為運動鞋市場的霸主。
對於我國的體育用品製造企業而言，以運動鞋製造領域為例，可以首先通過購買目前最先進的技術專利，如自由科技中底、橋穩定裝置、跟穩定器、進貼合技術、激光蝕刻技術等多種最新技術，打造屬於自己的具有高科技含量的鞋品。在運用已成熟科技開辟一定市場的基礎上，開發自己產品的核心技術。（5）
3.3 重視產品技術的研發與創新，專注產業鏈的戰略環節
耐克動輒上千萬的產品研究與創新經費，是嚴格執行其「輕資產模式」的結果。我國體育用品企業的品牌運營，應集中資本力量於核心技術研發體系，這樣做是從本質上把握了耐克先進的運營模式，拋棄產業鏈中附加值較低的製造和銷售環節，做自己擅長的事，而把自己不擅長或利潤低的部分交給別人去做，從而才不能不斷擴大企業自身的優勢。
4 市場營銷策略
作為第一批入選美國營銷協會（American Marketing Association）名牌殿堂（Hall of Fame）的成員，耐克具備了名牌殿堂所謂的必須「持續成功、創造力高和開拓性強，對大眾的生活形態造成重大的影響，同時可以成為全美企業學習的對象」的觀點，開創了一種不可輕易被復制的耐克營銷模式。
4.1 具有鮮明個性，能夠傳播企業理念的定位策略
90年代初，耐克內部決策層層面臨耐克產品在全國化過程中的定位問題，是為全球體育用品市場提供統一形象的產品和服務，還是根據各國不同情況，制訂不同的戰略設計不同的產品‑‑‑‑這個問題一直困擾著耐克的決策層。根據西奧多·萊維特（Theodore Levitt）的「同質化」消費理論，在一個具有高度消費者認知的市場，商品標准化將是這個市場的發展形態。
對於我國的體育用品產業而言，目前的體育用品行業競爭日益激烈，並且逐漸成熟達到飽和，產品種類基本定型，是一個高度「同質化」的市場。因此，要想取得成功，特別是要在全球市場取得成功，就一定要明確地執行一套價值觀，並將它傳播到世界各地。同時，為了推動全球化進程，我國體育用品企業可逐漸放棄總部管理的經營方式，而採取本土化、市場為導向的決策模式，採取以「全球消費者」的需求為向導的定位模式。
4.2 在「輕資產模式」的指導下全球借力
耐克的市場營銷策略成功之處還在於其「輕資產運營模式「指導下的全球經營模式。「輕資產運營模式」決定耐克會專注於價值鏈的關節環節，也是自己最擅長的環節-----產品與概念的設計和營銷，而不打算依靠生產獲得更多利潤。
通過集中人力財力推出全新的運動概念和先進的產品技術，將生產基地由東南沿海轉移到勞動力更為廉價的中部和西部內陸地區，建立獨立的代工工廠，我國體育用品企業能夠在一定程度上規避製造風險，並且能更為專注地進行產品研發，從而大大縮短產品周期。同時可以採取授權零售的方式地整合海外資源，為公司創造了利潤，充分發揮全球經營模式對資源的合理調配能力。（6）
4.3 建立並恪守企業的核心價值觀
耐克市場營銷策略中最重要的環節在於其企業文化和品牌理念的塑造及傳遞。耐克公司的前身藍帶體育用品公司的雛形，是其創始人菲爾·奈特（Phil Knight）在斯坦福商學院上學時寫的一篇論文，他當時頭腦中的目標是：打敗以阿迪達斯為首的「鐵三角」，讓越來越多的運動員穿上高質量低價格的運動鞋。（7）因此他便有了建立一個偉大而長盛不衰的企業的理念，渴望這個企業是一個比他個人生命更偉大、更持久的公司‑‑‑‑雖然他當時只是一名研究生。這個組織最初根植於一套核心的價值觀‑‑‑‑為運動員提供高質低價的產品，為利益之外的追求而生存，並能以內生的力量不斷地自我更新，因而長盛不衰。
我國任何一個高瞻遠矚並且希望經久不衰的體育用品企業，首先必須對體育及體育用品有著不竭的激情，並且每一位從業人員需要具備奮斗不止的精神，把為體育事業服務的商業倫理貫穿於實際工作於企業運營的始終，恪守企業核心價值觀和目標。同時不斷更新自己的文化和運營方式，具體的目標和策略。在具體的經營過程中，我國的體育用品企業則需要通過迎合世界各地的文化標准和市場狀況的操作和策略，不斷重復向消費者強調自己的核心價值及企業文化。（8）
以耐克為例，我們可以看到企業核心價值觀的重要性。首先，「耐克」的英文名NIKE，是希臘女神名，代表勝利，有著鮮明的美國文化烙印，代表美國人自信、張揚的個性，同時也代表了追求勝利奮斗不止的體育競技精神。耐克的logo對勾（Swoosh，意為「嗖的一聲」），標記在全部耐克產品上面，具有極高的產品辨識度，具有運動的節奏感，充滿活力，代表耐克所宣揚的個性化、創造力的價值觀，成為消費者十分容易肯定並且樂於接受的文化體驗。
增加品牌的內涵，實際是提高了其產品的附加值，使其高價格成為消費者心理特有的品牌文化價值的認同。我國體育用品企業的目標，應該是在為消費者提供高質量產品的同時，提供高質量的文化體驗，甚至可以通過高定價來降低人們的決策成本。我國的體育用品企業，應該當仁不讓地成為我國流行文化的象徵，成為消費者特別是年輕消費者關於文化身份認同的歸宿。（9）
4.4 杜絕生硬說教的廣告手段，通過體育明星傳遞企業文化
通過向消費者傳遞自己的企業文化，耐克使自己的核心價值觀成為一種被物化了的體育精神和人類征服自然和超越自我的象徵。當然這個過程並不是生硬的說教過程，不過令人震驚的是耐克採取的手段竟是市場營銷的常規廣告手段‑‑‑‑體育明星的名人效應，但是耐克的明星廣告卻是充滿優質創意的，賦予了明星及明星代言的產品一種能夠滿足實際和潛在客戶視覺美感和情感附加值，結合廣告學最基礎的原理規矩，二者兼容並包，共同鑄就了耐克卓越恆久的品牌。
籃球用品市場中的青少年市場，是我國體育用品企業應重點關注的市場，因為青少年崇敬英雄人物，追星意識極強，渴望受人關注，想像力豐富並且充滿夢想，並且籃球運動在我國越來越受歡迎，普及程度越來越高。以耐克為例，1984年，耐克與後來的籃壇神話當時的毛頭小子邁克爾·喬丹簽訂了一份5年高達百萬美金的合同，同時將喬丹作為市場戰略和運動產品生產的核心。後來事實證明，耐克這個抉擇是歷史性的，喬丹不僅代表了非裔美國運動員卓越的運動能力，為耐克贏得了非裔美國人市場，同時喬丹身上凝聚的追求變革的個性以及令人振奮的體育精神，完美地詮釋了耐克的企業文化，使耐克從跑鞋市場成功進軍籃球裝備市場，成為高端籃球裝備市場的龍頭老大。（10）
擁有眾多一線運動明星作代言，並不是我國體育用品企業應採取的營銷策略，而應該是採取金字塔狀的明星推廣戰略，從頂級明星到國家隊再到各級聯賽中的隊伍，直至青少年運動隊，充分發揮運動明星的輻射作用。正確運用明星效應的秘訣不在於僅僅製造出優質的運動裝備，而是通過不斷推陳出新的概念創新，讓這些明星走在時尚的前沿，為人們提供追隨效仿的對象。
5 合理效仿「耐克模式」，超越「耐克化」生存
目前，全球范圍內的體育用品越來越趨同於耐克模式。耐克模式帶給我國體育用品企業的啟示是：通過輕資產模式運用，集中力量進行產品的研發和市場營銷手段的創新，體育用品企業能夠實現資源最優配置從而實現利潤最大化。然而，在合理效仿耐克模式的同時，我國體育用品企業要增強自主獨立性，特別是在外部經濟環境部穩定，而內部市場是全世界最具消費潛能時，要立足內部市場，消化外部風險，超越耐克模式，創造自己的品牌運營模式，才能在未來與來自全世界的跨國公司的競爭中奪得頭籌。以上是學生對體育用品品牌運營的一點淺見，不足之處，衷心地希望各位專家、學者指正。
參考文獻

㈣ 到底是技術創新還是商業模式創新中國經營網

因為在技術反面的創新可以提高基地！~可以增加產品的競爭力！商業模式創新是作用與競爭優勢的機理！~

㈤ 企業市場營銷存在哪些問題

企業市場營銷存在的問題有以下兩點：

1、服務類國有企業的市場營銷難點

國有企業同一般性質的企業一樣，都可以從廣義上將企業劃分為實體產品類企業與等值服務類企業。分析市場發展客觀規律後可知，等值服務類國有企業明顯在市場影響力上與實體產品類國企有一定的差距。

2、國有企業的市場營銷存在的不足

營銷觀念的傳統思想仍然存在，營銷策略缺乏創新精神，良好的營銷渠道是確保國有企業資金回籠、企業持續發展的重要保障。很多情況下，國有企業的營銷渠道過於集中和單一，在我國市場經濟體制的改革中，國有企業若堅持舊營銷管理計劃，就無法獲得廣闊的發展前景，若對營銷人才不加以重視，就不能組建更專業的營銷隊伍。

針對上述問題解決對策如下：

1、構建更加科學規范的營銷體系

按照三個階段來構建營銷體系，首先要重新規整營銷理念，再強調加強員工對企業營銷工作的參與積極性，最後要要因地制宜地設計和規劃企業文化，能夠凝聚出真正代表本企業職工精神面貌的口號與思想。

2、形成更具特色的營銷思路

經濟新常態下，國有企業應該在不斷滿足客戶需求的基礎上，主動靈活地開拓更大的市場。

3、通過技術創新贏得更大的競爭性

國有企業的產品或服務營銷還應重視技術創新，不但強調對產品規格、樣式、功能等因素的創新，更強調對企業營銷管理的制度創新。

(5)營銷模式創新基地擴展閱讀

企業市場營銷策略：

開拓新市場

企業應該意識到市場的重要性，應該成立專門的市場部。專門進行市場分析和市場調研。收集產品及時數據，想辦法將產品打入相關市場，先區域市場，再到國內市場，最後進入國際市場，有效的進行產品的銷售。

企業應該學會在新市場中尋找更多的潛在客戶，很久之前，計算機一般是銷售給一些科研機構和學校等，根本不會考慮達到會進入個人家庭，而隨著科技的發展，計算機的普及率也越來越高，普通人家中也開始使用計算機了，潛在客戶變成了實際客戶。

多渠道銷售模式

企業對產品的銷售不應該是單一渠道銷售，建議企業應該採取多渠道對產品進行銷售，在之前，葡萄酒廠都會把生產的葡萄酒交給經銷商去銷售，而後來發現，這種單一渠道並不能更好的解決產品的銷售問題，於是葡萄酒商就開始尋找新的銷售渠道，也就是後來出現的葡萄酒商直接成立葡萄酒直銷店，直接把葡萄酒賣了消費者，另外還把葡萄酒直接賣給一些飯店，酒店。這就是種很明顯的採取多渠道銷售模式。

良好的產品開發戰略

企業的產品開發戰略需要一定的技術，資金，成本的基礎，但是在產品開發時，首先必須透徹的了解市場的需求，了解顧客的需要，開發的應該是滿足客戶需要的產品。而一種產品開發戰略需要一定的創新性，要求企業有一定的創新能力，企業能夠很好的對新事物進行探索，有創新能力的企業才是有發展潛力的企業，新產品開發戰略能很好的提高企業的競爭力和適應力，這也需要企業花費較大的成本去尋找新市場，特別是對於那些正在成長的新市場對企業來說是更有利的。

營銷技巧

企業需要發展，那必然需要好的營銷方式，尤其是產品方面，打好產品戰，能讓企業在市場競爭中站穩腳跟，提升企業的競爭力，讓企業在眾多的競爭者中立於不敗之地。

參考資料：市場營銷策略---網路企業營銷戰略---網路

㈥ 華為的經營理念和管理模式是什麼

華為的經營理念和管理模式是：聚焦、創新、穩健、和諧。

具體內容如下：

1、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念。

2、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰。

3、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化。

4、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。

在經營模式方面，華為的宏觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由。

拓展資料

企業價值觀具體如下所述：

一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。

五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。

㈦ 創業者入住創業孵化基地有什麼實際性好處

創業者入住創業孵化基地實質好處：

1、場地保障。

孵化基地施行場租減免，能提供低成本的生產經營場地、基本辦公條件和後勤保障服務。

2、創業指導。

能為孵化對象提供創業培訓、經營管理指導、創業項目推介和創業信息咨詢等專業化服務。

3、市場推廣。

能提供戰略設計、市場策劃、市場營銷、項目推廣等服務，並開展孵化基地及孵化對象宣傳，提高基地及創業主體的市場知名度。

4、事務代理。

能協助孵化對象辦理企業登記注冊及變更手續，並提供財務代賬、融資擔保、專利申請、法律維權等特色化服務。

5、政策落實。

能提供較完善的創業政策咨詢，並積極協調相關部門落實各項稅費減免、資金補貼、小額擔保貸款等扶持政策。為鼓勵創業孵化基地為孵化對象提供低成本、高質量的孵化服務，財政給予孵化基地一定的一次性補貼和獎勵補貼。

㈧ 營銷如何打造酒文化之旅

傳統酒業旅遊的思路或者套路很難跟得上企業、行業發展的需要，如今，從產業發展的實際出發，酒業旅遊應該走向何方？我們不妨從洋河的舉措中學習一些經驗。

在白酒行業轉型升級的新時代，洋河提出了「旅遊也是生產

相關公司股票走勢

一是綿柔蘇酒的資源體系。生態上，其水體環境、氣候條件、土壤條件以及適宜的經緯度都為釀造綿柔口感的白酒奠定了絕佳的基礎條件；文化上，宿遷地區是齊魯文化與吳楚文化、中原文化交匯之地，儒、道等傳統文化賦予了綿柔內涵，且綿柔型白酒與清鮮平和、濃淡適中、清爽悅目的淮揚菜系相得益彰。

二是綿柔蘇酒的工藝傳承。在全面恢復洋河傳統釀酒工藝的基礎上，重點突出9大獨特的核心工藝創新，通過傳承人故事、工藝創新故事和品牌榮耀故事彰顯支撐企業高速成長背後的技術創新秘密。

三是綿柔蘇酒的形象內涵。在洋河酒文化旅遊的主題形象上，明確為「綿柔蘇酒，釀造夢想人生」，其核心內涵可以用16個字來概括：以酒為媒、以夢為魂、以蘇為韻、以道為品。綿柔蘇酒，不僅是一種酒體品質，也是一種文化個性，也是一種酒文化氛圍特色，更是一種旅遊休閑社交方式。現在講的「綿柔」，不單單是一個酒體，綿柔是一種文化的形態，我們講蘇酒、蘇煙、淮揚菜，包括江蘇文化是水文化，這些都帶有很強的綿柔特點，或者是追求淡雅的特徵。

四是景觀環境的綿柔風貌。三大基地一脈相承，洋河基地強化綿柔體系的全景體驗，雙溝基地重點突出綿柔生態，來安基地重點突出綿柔工藝的模擬互動。在景觀風貌上，以環境藝術設計為手段，強化蘇酒「水」資源優勢和環境特色，通過具有江蘇地域特色的建築、景觀、雕塑、小品、色彩、照明系統等手段，增強三大基地整體綿柔風貌氛圍，營造蘇酒文化特色的品牌體驗氛圍。體驗互動：

引領酒文化休閑

社交新時代

在走向互聯網時代的過程當中，白酒行業將走向開放、互動和參與的公共關系時代，中國旅遊也日益走向社交休閑時代，洋河品牌營銷的消費者轉向，也要求酒文化旅遊不斷強化體驗互動設計。在規劃當中，提出要用品牌化、故事化、情境化、體驗化、社會化的語言來重述洋河酒文化旅遊。

品牌故事賦予品牌生機和人性，從3個維度進行故事化梳理：一是按故事元素分，包括訊息、沖突、角色、情節等，重點展示品牌的內涵結構；二是按故事類型分，包括誕生故事、工藝故事、產品故事、產地故事、組織故事等，全面展示品牌的立體形象；三是按故事時代劃分，包括隋唐以前、隋唐、宋元、明清、民國、現代和當代等歷史時期，深入展示品牌的成長歷程。

情境是歷史文化活化的重要手段，從5個方面進行情境化處理：一是歷史場景再現化，如古槽坊釀造工藝、雙溝1955獲獎等；二是傳說故事載體化，如與乾隆相關的御酒及車輪餅故事；三是時空虛擬真實化，如通過虛擬技術恢復醉猿、洋河古鎮、羅家花園等歷史畫面；四是企業形象具象化，如獅羊圖騰的系列化、卡通化等；五是服務要素主題化，如將酒文化符號融和到酒道館主題設計。

體驗包含從感官到心靈的不同深度，重點實現5類體驗設計：一是強化視覺、聽覺、味覺、嗅覺與觸覺等感官體驗設計；二是釀造生產過程模擬參與、小型表演、酒文化節事等主題活動設置；三是祈福、祭祀、聖水洗禮等心靈互動體驗；四是培訓、修學、收藏、酒道等體驗式學習活動設計；五是運動、養生、健康、娛樂等休閑產品設計。

強化社會化營銷，導入智慧技術和社交媒體，重點從4個方面打造旅遊營銷新「境」界：一是建設網上虛擬體驗平台，強化「微平台營銷」；二是構建以網路定製酒為核心的電子商務平台；三是重點鎖定網路意見領袖，強化圈層互動營銷；四是強化線下體驗、線上互動的整合營銷。

平台推進：

找到酒文化旅遊的

企業推動力

落實白酒文化旅遊，不僅在於若干項目的建設，更重要的是實現酒文化旅遊與園區建設、企業文化、品牌塑造、營銷宣傳和公共關系維護等5個方向的握拳發展，才能夠真正找到酒文化旅遊的企業推動力。

與園區風貌建設相結合。廠區的功能性建築要著重突出形象化、人性化、生態化；園區項目建設要尊重歷史肌理，重新梳理園區水系、景觀格局和形象體系，奠定園區未來幾十年的空間發展框架，塑造與企業地位相匹配的園區形象。

與企業文化建設相結合。加強遺產保護、環境藝術和標識系統等工作，提升園區工作與生活環境的人性化設計，建造員工文化娛樂與活動場所，建設企業精神與企業文化教育陣地。

與企業品牌塑造相結合。通過產區旅遊整合、科學工藝展示、旅遊體驗設計等手段，全面展示綿柔蘇酒的工藝特性及品質內涵，強化為遊客創造感動和愉快的品牌體驗追求。同時，通過國家A級景區創建、工業遺產申報、大運河世界遺產捆綁等旅遊品牌運作，提升企業品牌價值。

與營銷宣傳創新相結合。重點打造以參觀生產工藝為核心的體驗營銷平台，以酒庄休閑度假為代表的社交休閑平台，以博物館旅遊為代表的文化營銷平台，以智慧旅遊為代表的新媒體營銷平台，以定製酒旅遊購物為代表的定向營銷網路，並做好點子創意、慈善旅遊、節事活動等營銷創新。

與公共關系維護相結合。以酒文化旅遊為平台，重點針對投資者和股東、行業媒體以及專家學者、代理商和銷售商、普通消費者和其他受眾等不同群體，分別設計科學之旅、文化之旅、品牌之旅、休閑之旅等主題產品。同時，針對重大的行業性事件或突發事件進行體驗式公關活動。

㈨ 歐萊雅的業務模式，技術模式，管理模式，經營模式，資本模式是什麼，在線等，急

歐萊雅集團是世界著名的化妝品生產廠商，已有100多年的歷史，作為全球500強企業之一，歐萊雅從一個小型家庭企業躍居為世界化妝品行業的領頭羊，現今已經取得了前所未有的成就，而她的營銷戰略制定對於歐萊雅的發展至關重要。本文從歐萊雅產品定位出發，分析了歐萊雅的市場狀況、產品定位的SWTO分析以及營銷戰略分析，盡管經濟危機面前，但歐萊雅的這些戰略經驗，依然能從某種程度上幫助它緩解壓力，轉危為安。
二、歐萊雅產品定位 （一）企業的基本情況 歐萊雅的創辦人為年青化學家eugene schueller，1907年，他在巴黎實驗室研製出法國第一隻染發劑。schueller雖埋首實驗室研究，但他絕不是不問世事的自閉科學家，反之，他甚有企業頭腦，且深富遠見，知道所創制出的染發劑乃發型師必需的美發品，遂於1908年創業，開設La societe des teintures inoffensives pour cheveux，也就是l『oreal歐萊雅集團的前身。 歐萊雅集團是世界著名的化妝品生產廠商,創立於1909年。現在的各類化妝品暢銷全世界,廣受歡迎。除化妝品以外，該集團還經營高檔的消費品，並從事制葯和皮膚病研究。化妝品、染發用具、護膚品、防曬用品、彩妝、淡香水和香水、皮膚病研究、制葯，高檔消費品。 1996年歐萊雅集團(L『oreal)收購美寶蓮，該舉動宣告了科技創新將與彩妝權威更完美的溶合在一起。6月，美寶蓮由曼斐斯遷至世界時尚之都紐約。美寶蓮紐約誕生了！以突破性的專利技術，美寶蓮公司推出了新開發的妍彩系列（great wear）產品，包括：唇部彩妝、眼部彩妝及遮瑕產品。歐萊雅在中國的商務始於1966年設立在香港的經銷處。事實上，該公司1933年就曾對廣州、上海、北京等大城市進行過市場調查。 1996年，歐萊雅公司和蘇州醫學院合作成立了蘇州歐萊雅有限公司,同年又在蘇州建立了第一家化妝品生產廠家,專門生產美寶蓮(maybelline)系列產品。兩年後,第二家生產廠家在蘇州建立,生產巴黎歐萊雅(l『oreal paris)系列產品。 1997年，歐萊雅公司在上海創辦了中國總代表處,負責在中國經銷歐萊雅公司各類產品,目前已在50多個城市開辦了幾百個銷售點。 2003年12月10日，歐萊雅中國以一個對外保密的價格，全資拿下了與之談判4年的「小護士」品牌。所獲包括「小護士」品牌、除了創始人李志達之外的所有管理團隊，所有銷售網點以及位於湖北省宜昌一生產基地等。歐萊雅的中國此舉，是為了藉助一個我國本土成熟低端品牌，完善其在中國竭力打造的品牌金字塔的塔基部分。 2004年1月26日下午，歐萊雅集團宣布已經和科蒂集團簽定協議，收購其旗下的品牌羽西。歐萊雅公司邀請了華裔電影明星鞏俐作為其在大中華區的形象代表，成功打開中國市場
l『oreal第一次出現在中國市場時，它的產品主要集中在大城市周邊，而如今更多的銷售增長則來自零碎的市場，因為這些市場里的消費者的購買力正在與日俱增。 （二）獨特的銷售渠道 1.專業美發品 美發產品部是這一領域的領導者，它向專業發型師或通過美發沙龍單一渠道直接向消費者提供一系列美發產品。 2.大眾化妝品 大眾化妝品部通過集中的市場分銷和媒體廣告，使歐萊雅l『oreal的產品進入了普通消費者的生活。 3.高檔化妝品 香水和美容品部有選擇性的通過香水專賣店、百貨商店和旅遊商店向顧客提供各類高檔品牌。 4.特殊化妝品 特殊化妝品部通過指定葯房及其他專門渠道銷售皮膚護理產品。 （二）獨特的銷售渠道 1.專業美發品 美發產品部是這一領域的領導者，它向專業發型師或通過美發沙龍單一渠道直接向消費者提供一系列美發產品。 2.大眾化妝品 大眾化妝品部通過集中的市場分銷和媒體廣告，使歐萊雅l『oreal的產品進入了普通消費者的生活。
3.高檔化妝品 香水和美容品部有選擇性的通過香水專賣店、百貨商店和旅遊商店向顧客提供各類高檔品牌。 4.特殊化妝品 特殊化妝品部通過指定葯房及其他專門渠道銷售皮膚護理產品。 四、市場及產品定位的SWTO分析 歐萊雅集團一共擁有500多個品牌，其中17個是國際知名的大品牌，占據著歐萊雅集團銷售總額的94%。目前已經有10個品牌引入到中國，加上剛剛收入囊中的小護士和羽西，歐萊雅在目前一共擁有12個品牌。按照蓋保羅所說的金字塔理論，歐萊雅在中國的品牌框架包括了高端、中端和低端三個部分。 （一）塔尖部分 高端第一品牌是赫蓮娜，無論從產品品質和價位都是這12個品牌中最高的，面對的消費群體的年齡也相應偏高，並具有很強的消費能力；第二品牌是蘭蔻，它是全球最著名的高端化妝品牌之一，消費者年齡比赫蓮娜年輕一些，也具有相當的消費能力；第三品牌是碧歐泉，它面對的是具有一定消費能力的年輕時尚消費者。歐萊雅集團希望把它塑造成大眾消費者進入高端化妝品的敲門磚，價格也比赫蓮娜和蘭蔻低一些。它們主要在高檔的百貨商場銷售，蘭蔻在22個城市有45個專櫃，目前在中國高端化妝品市場佔有率第一，碧歐泉則是第四。而赫蓮娜2000年10月才進入中國，目前在全國最高檔百貨商店中只有6個銷售點，櫃台是最少的。
1、與蘇州醫學院聯合成立了化妝品研究中心。通過設立研究項目幫助歐萊雅了解中國消費者的特點，以生產出專門適用於他們的產品，與此同時，充分掌握當地消費者的需求能促使歐萊雅及時調整產品以適應不斷變化的中國市場。 2、由當地的市場部門全面負責產品的包裝和標簽。對當地消費者而言，這保證了產品外觀的方便實用，區域化外包裝對中國顧客更具吸引力。 3、由當地市場部門決定產品的價格，盡管銷售以盈利為目標，但是靈活的價格體系更有利於歐萊雅在中國開拓新市場，對不同層次的市場採取不同的營銷策略。歐萊雅的銷售業績證明該決策的正確性。 4、幾類產品的價差幅度由總部控制。這避免了內部競爭也保證了售價在全球市場和當地市場的平衡。 （二）在中國市場的組織策略 歐萊雅是全球排名第一的化妝品公司，擁有500多個不同品牌，在100多個國家內成立品牌分部。在競爭激烈的市場中，歐萊雅不但要充分利用整體競爭優勢，還要兼 的相對獨立性。為了解決這個矛盾，歐萊雅首先在中國試用矩陣式的組織結構，如果成功還將向全世界推行。在新的矩陣式組織結構中，根據不同的產品種類歐萊雅規定不同的部門相應的責權。因為當地的組織者直接與消費者建立聯系，因此，這種組織結構可以更迅速有效地迎接競爭者或潛在競爭者的挑戰。 鑒於不同層次管理的需要，歐萊雅是這樣分配權力的： 1、基層管理者：他們是歐萊雅中國公司業務與競爭力的基礎，在他們的業務范圍內對短期與長期的表現負責； 2、中層管理者：他們負責資金、人力和信息資源的調配；
3、高層管理者：他們更注重建立一個良好的組織整體。 在歐萊雅中國，每個品牌都有自己的市場部和銷售部，而沒有研發部。但在日本、法國等地都有不同的實驗室進行全面的研發工作。針對不同的品牌和具體的市場情況，歐萊雅中國在營銷領域適當地調整其廣告策略。 在中國的高層管理者組成了歐萊雅中國執行委員會，他們定時開會商討決策。與此同時，歐萊雅中國也舉行諸如orientation、部門會議等相對較低層次的會議。在每次會上，高層管理者都會強調組織結構變革的重要性，並收集對執行的建議。這些會議使歐萊雅中國作為一個整體和諧地運轉。 作為一個法國公司，歐萊雅注重組織的靈活和適應性。鼓勵每個員工參與決策，並向他們提供機會表達自己對職業發展的需求。相應地，公司在任命時也充分考慮員工的個人意見。此外，公司鼓勵員工提出不同意見。公司認為，由分岐引起的交鋒能保持創新的能力，並將激發新的創意。再者，各個層面的管理者通過多種渠道與下屬頻繁溝通，當雇員與他的直接領導者產生摩擦時，他可直接向更高層匯報。公司鼓勵那些有才幹，長期受中國傳統觀念熏陶的員工，放棄絕對服從而學會大膽勇敢。在化妝品行業，創造力和想像力是成功的催化劑。 促使歐萊雅這一大企業進行創新的途徑之一是促使不同品牌在不同地區相互競爭。歐萊雅贊成旗下不同品牌之間的相互競爭。它建立一個研究中心與另一個較勁，它建立一支營銷隊伍與另一支抗衡。他們至今彼此爭斗，在這一過程中同時也打倒其競爭對手。歐萊雅通過不斷向中國市場引進新的品牌以加強自我競爭。 -六、金融危機形勢下的歐萊雅 隨著金融危機的到來作為世界化妝品行業的佼佼者，歐萊雅一直在管理、營銷、人才、渠道等方面保持領先的地位，盡管經濟危機面前，同樣面臨困境，
但歐萊雅的這些戰略和經驗，依然能從某種程度上幫助它緩解壓力，轉危為安。 在化妝品行業，奢侈品雖然單品利潤更大，但對公司來說並不意味著一定會盈利，許多奢侈品都處於虧損境地。因為其投入大、成本高，銷量卻非常有限。特別是當經濟不景氣的時候，人們在奢侈化妝品消費上就趨於謹慎，而口紅的銷量會直線上升。這也是為世人熟知的「口紅效應」。在當前經濟環境下，這個「效應」再次被化妝品企業甚至是國際大企業「拿來」使用。

㈩ 海爾的網路營銷模式急求！！！

海爾網路營銷模式
青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。
現今,海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成為大規模的跨國企業集團，海爾集團實現全球營業額1075億元。海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。海爾進入全球化品牌戰略階段，海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
從海爾形勢、 位置、任務方面分析：
面對新的全球化競爭條件， 海爾集團計劃將本集團打造為其白色家電業務之上市旗艦公司，最終擠身全球白色家電製造商三大巨頭之一。海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。 海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段
在海爾，網路家電已經成為了今年乃至今後相當一段時間的首要任務。從首席執行官張瑞敏到總裁楊綿綿，網路家電已經占據了他們的主要目光；集團各個事業部也因為考核指標的調整，提高了網路家電優先順序，傾入大量人力物力；在海爾內部刊物《海爾人》報上連續一個月每期刊載「u-home」，網路家電在海爾炙手可熱。
海爾的目標、旗幟、口號：
海爾的目標是世界500強，海爾人希望能振興自己的民族經濟，在這里引用美國歷史上唯一連任四屆總統富蘭克林•羅斯福的一句話：「我們唯一害怕的就是我們自己」。誰也救不了我們，只能靠我們自己，只有不斷戰勝自我，才會強大起來，雖然路很長，正如一位哲人所說：「只要找到路，就不怕路遠」。海爾人還要在改革開放的道路上努力探索拼搏。它的使命是建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。
海爾中央研究院擔負的使命是「為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。」
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
海爾是海,真誠到永遠。 海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。
海爾的方針、形象以及主題：
面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
海爾的新標志由中英文組成，與原來的標志相比，新的標志延續了海爾20年發展形成的品牌文化，同時，新的設計更加強調了時代感。英文標志每筆的筆劃比以前更簡潔，共9劃，「a」減少了一個彎，表示海爾人認准目標不回頭；「r」減少了一個分支，表示海爾人向上、向前決心不動搖。英文海爾新標志的設計核心是速度。因為在信息化時代，組織的速度、個人的速度都要求更快。英文標志的風格是簡約、活力、向上。英文新標志整體結構簡約，顯示海爾組織結構更加扁平化；每個人更加充滿活力，對全球市場有更快的反應速度。

走出去、走進去、走上去——國際化的海爾。
走出去：進到國外的主流國家，主流市場；
走進去：走進到國外的主流渠道、銷售主流產品；
走上去：真正成為當地的一個主流品牌。

海爾的風格、實力和方案：
張瑞敏首席執行官把海爾的這一思路概括為「思路全球化、行動本土化」，思路必須是全球化的，即使你不去思考全球，全球也會思考你。行動的本土化目的在於加快品牌影響力的滲透過程。海爾的本土化表現在廣告上都應本土化，如海爾在美國的廣告語是What the world comes home to，在歐洲則用Haier and higher。
海爾品牌價值連續五年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。海爾「人單合一」發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為「號准全球商業脈搏」的管理模式。
海爾創本土化海爾名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化紮根階段、本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的「三部曲」： 第一步，按照「『創牌』而不是『創匯』」的方針，出口產品開拓海外市場，打「知名度」； 第二步，按照「先有市場，後建工廠」的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打「信譽度」； 第三步，按照本土化的方針，實行「三位一體」的本土發展戰略，打「美譽度」。第一步是播種，第二步是紮根，第三步是結果。「三部曲」是實踐的發展，與此同時，海爾人對國際化經營的認識也在不斷深化。
最後: 它有著大型網站的復雜功能。在信息發布的這個最基本的功能上，海爾在網站發布了它的大多數信息，如：企業動態、招聘信息、產品介紹等。產品管理，能夠實現產品資料的增加、修改、刪除。會員管理，某些服務需要用戶注冊後才能獲得，或者希望用戶參與某些活動，海爾專門在首頁有個會員中心的鏈接，這一點正突出了會員的重要性。訂單管理，具有在線銷售功能。郵件列表，海爾給出了信息類別、涉及產品，可以訂閱，也可以退訂，這個也符合企業網站在營銷方面的理念，他並不強求用戶一定要訂閱他的產品資料，俗話說的好：「強扭的瓜不甜」。在線幫助，海爾有在線報修，即時信息。站內檢索，在網站的首頁的最上方就給出，突出了其重要性。廣告管理，海爾給出了一些很有價值的廣告空間。在線調查，在海爾網站上也沒有缺少。
同時，海爾還在服務奧運會場的「綠色奧運、科技奧運、人文奧運」的服務理念延伸至家用產品領域，讓用戶切身體會到作為「奧運主人」所享受到的奧運級待遇和享受，並迅速在廣大消費者心目中形成了品牌和奧運的有效關聯