① 怎麼擁有一個優秀的銷售隊伍
"優秀的銷售經理是有理想、有抱負、有能力、經驗豐富、獨立工作能力強的行業精英。身為管理者，如果不了解他們，與他們的理念、價值觀分歧較大，就可能根本搞不清楚自己需要怎樣的銷售人才，或者招聘不到需要的銷售人才，或者即使招聘到合適的銷售人才，也因為沒有用武之地，發揮不出作用而最終掛印封金，悄然離去。
如果國家足球隊總是輸球，第一個要換掉的一定是球隊的教練。
教練要選拔優秀的球員組建球隊，平時要經常的訓練，比賽時要制定適當的戰略戰術，臨場要排兵布陣，指揮若定。哪怕是由於個別球員狀態低迷導致球隊失利，教練也要承擔用人不當的責任，為失敗負全責。
因為有優秀的教練，才有優秀的球隊；因為有優秀的管理者，才有優秀的銷售隊伍。
因此，管理者需要具備基本的管理素質，樹立正確的管理思想，才能管好其他人。
銷售人員的常見類型：
老油條：特點是忽悠，動嘴不動手，「做人」不做事。
老油條型的銷售人員信息面廣，沒有他不知道的事情，哪個公司的老闆是誰，經理是誰，哪個經銷商是誰，代理什麼產品等等，頭頭是道，無所不知。表面上看他們熟悉行業、熟悉市場，客戶資源廣泛，其實都是表面文章，因為這些人平時少做事，喜歡了解這些消息，但對這些信息僅僅是「知道」而已，山中竹筍，嘴尖皮厚腹中空。
老油條的工作報告、總結全部是流水帳：今天到那裡了，明天到那裡了，見到什麼客戶了，給客戶什麼指導了，客戶又答應什麼時候回款了，但就是看不到他具體做了什麼工作；客戶又反映價格高了，支持少了，不答應什麼條件就不回款了，但除了客戶的條件之外，就是沒有他的市場推廣方法。
老油條是典型的「三拍」幹部：
對老闆、領導上司拍手鼓掌，恭維倍至；平時主要的工作就是和客戶搞關系，吃吃飯、打打牌，沒有原則的給客戶拍胸脯，承諾支持，承諾費用，客戶回款以後，生米煮成熟飯，再逼公司答應這些要求，如果公司不答應，就動員經銷商向公司施加壓力，最後遺留一大堆難以處理的市場問題，拍屁股走人，再換一家工作。
業績不好時怪天怪地怪空氣，盡講客觀因素，就是不從自身找原因。
如果用一個字總結老油條——混。
平庸型：特點是出工不出活，工作沒有方法，業績沒有進展，60分萬歲。
平庸指工作能力不強，這種人沒有明顯的不足之處，經常還頭頂在著名大公司工作過的光環，但在管理上常常讓人感到困惑：他們在會議上發言一般不積極，講的內容也比較簡單，隨大流，沒有具體的方法，但方向也沒有大錯誤；他的思路中規中距，雖然沒有建設性的東西，但也沒有什麼疏漏；該做的工作也都在做，沒有過分偷懶，但就是業績一直徘徊不前，而且自己從來也找不出原因到底在哪裡？你從他那裡了解情況時，他回答的內容都很籠統，找不出重點，理不出頭緒。
一般的管理方法如培訓、鼓勵、激勵、批評、處罰，對平庸型的人都沒有多大用處，你說你的—當時虛心接受；我做我的—過後堅決不改。
如果用一個字總結平庸型的人就是——肉。
能幹型：思路清楚方法多，積極主動業績好。
能幹型的人過去都有成功的經歷，而且這種氣質能夠從字里行間，從言談舉止中感覺得到。他們的工作計劃，一般都會按質按量完成；他們能夠發現問題的關鍵，切中肯綮，不會糾纏於細枝末節；他們的報告，指出問題與困難，同時一定會提出自己的解決方案，這些方案，也一定是切實可行的；他們不會亂承諾，說到一定做到；他們知道要做什麼，也知道該怎麼做；遇到挫折時，他們一定是先檢討自己，總結經驗教訓，明確新的方向與目標，而不會歸罪於他人，歸罪於客觀環境。
能幹型的人對企業的要求也高，需要公司在個人待遇、公司文化、工作環境、職責許可權、管理服務等各方面能夠與他們的能力相匹配。
管理型：不但自己能幹，還能帶領下屬，團隊整體業績好。
有時候，我們想提拔能幹型的銷售人員到大區經理、銷售總監這樣較高的職位，但總是感覺有不對勁的地方，那可能就是他在管理方面還有欠缺，善於沖鋒陷陣，卻不會指揮團體作戰。
千軍易得，一將難求。優秀的管理型人才鳳毛麟角。
是不是每個企業都需要能幹型、管理型的優秀人才？
不一定！就象沒有那個甲A球隊能聘請到羅納爾迪尼奧，沒有那個CBA球隊能聘請到勒布朗詹姆斯，即使是非常優秀的公司，有非常優秀的管理，銷售隊伍也不可能全部是能幹型的優秀人才。
老油條型、平庸型的銷售人員並非一無是處，油條型可以在短時期內開發新客戶，平庸型雖然業績不是很突出但也沒有大失誤，要求也不高，不會總想跳槽。
只選對的，不選貴的
我們買鞋子的時候最關心的是：價格？款式？材質？大小？這些因素都會考慮，但如果大小不合適，再好看再便宜的鞋子也不會要。
企業用人，也是這個道理。
我的一位MBA老師研製了一套「優秀銷售人員測評工具」，告訴我們怎樣判斷一個人是否會成為優秀的員工，如何才能選拔到優秀的銷售人員。分以下三個方面：
Will Do—態度/動機：態度決定一切，解釋工作績效的80％。Can do—能力：他是否有必備的技能，解釋工作績效的30％。How To Do—行為風格：他的做事風格是否適合本公司的銷售工作。
世界500強企業有90％以上的管理人員在使用這個測驗。
對於大多數中國企業而言，這樣現代化的工具顯得那麼遙不可及，但雖不能至，心嚮往之，其中蘊涵的道理卻是相通的，值得每個公司借鑒：企業需要的是最適合自己企業發展現狀的員工，也就是企業用人應該追求：只選對的，不選貴的。
一個新員工到企業，熟悉的人們私下可能會說：絕對待不了半年。結果往往被人說中。每個企業的背景、實力、發展階段、企業文化、老闆性格等因素都千差萬別，什麼樣的人才適合這個企業是有章可循的。
作為企業的管理者首先要做到知己，明白在企業目前的條件下，到底需要怎樣的銷售人員。
一個新興的公司，可能需要油條型的開拓行人才。他們需要具備的特點是：熟悉行業、熟悉市場、熟悉客戶、談判能力強、充滿激情。有人認為30歲特別是接近35歲的銷售人員會缺乏沖勁，其實不然，三十多歲的人成家立業後生活的壓力很大，要養家糊口，要買樓供房，特別希望能夠發揮自己的能力，讓自身無窮的無形資源轉化為現實的利益，工作的自覺性、投入度普遍較高。
處於發展期的公司，需要思路清楚、條理分明的能幹型、管理型人才。不能再拘泥與熟悉行業、市場、客戶等背景，例如食品飲料行業的企業普遍比日化企業規模大、人數多、渠道細，適當引入這方面的人才會解決企業面臨的團隊管理、渠道深耕細作等問題。
每個企業也都會有自己別具一格的用人方法，用好平庸型的銷售人員也可以創造良好的業績，有一家年銷售過億的市級經銷商，業務員一個個工作勤奮努力，忠誠度很高，公司業績也穩步增長。原來這些業務員都是從促銷員提升上來的，據說有幾個好處，經銷商的主要業務就是面對終端客戶，促銷員最熟悉賣場的操作流程和各種情況，她們知道如何與采購談判，工作上經過一段時間磨練就會得心應手；促銷員一般待遇就千把塊錢，升到業務員，待遇翻一番，比較珍惜工作的機會，不會輕易跳槽。
打鐵先要自身硬
企業選人才，人才也在選企業，是一個雙向選擇的過程。招人容易，招到合適的人卻很難，原因不在人才，而在企業、或企業老闆自身。
如果管理者本身素質較差，不懂得知人善任，經常會出現以下情況：
武大郎開店，高者不來：不重視人的作用，管理水平落後，待遇低，信譽差，良臣擇主而仕，良鳥擇木而棲，怎麼可能吸引到優秀的人才呢？這樣的企業常常感嘆「怎麼就沒有人才呢？」
該來的不來，不該走的又走了：對員工不信任，不授權，付出沒有回報，岳飛、袁崇煥等忠臣被殺，有理想、有能力、不甘平庸的都趕緊走人，留下來的大多成了老油條—混。
楚王好細腰，宮中多餓死：大家的心思都沒有放在如何經營企業，如何創造業績上，而是喜歡歌舞昇平，逢迎拍馬；或為了一己之利，結黨營私排除異己，那麼上有所好，下必甚焉，復雜的企業政治也悄然形成。
屁股指揮腦袋：明明是錯誤的東西，非要推行，下屬抗拒心理嚴重；朝令夕改、指東打西，讓下屬不知所措。
兵熊熊一個，將熊熊一窩：最終的結果，可能就是企業所用的都是油條中的油條、平庸中的平庸之輩，上下猜忌，相互埋怨，沒有執行力，沒有戰鬥力。
TCL有一句名言：如果企業有問題，那麼企業領導就是問題的一部分。如果企業招不到優秀的人才，留不住優秀人才，執行力差，業績差，首先需要檢討的就是企業的管理層。
有個老闆曾經問過我幾個問題：
1、 怎麼保證新招聘的區域經理借了差旅費後，不會不辭而別找不著人？
2、 怎麼保證區域經理在經銷商回款拿了提成後就離開公司？
3、 怎麼保證區域經理每天在市場上都在認真工作？沒有上網泡吧、遊山玩水？
我反問他：你公司出現這種問題的銷售人員有多少？
老闆回答：差不多一半人都這樣過！現在的業務員吶，真搞不懂！
我一時語塞，因為十多年的銷售管理經驗里，我幾乎還沒有碰到過這種
情況。
而且為了杜絕問題的發生，這個企業採取了很多防範措施：
A、 新招聘的區域經理不借支差旅費，等到了市場用固定電話打回公司後才能借1000元，每個月差旅費分3次借支。
B、 提成3個月發一次，而且發60%，其餘年底再發。
C、 每天早上用固定電話向公司報到。
D、 手機必須24小時開機，一次打不通扣50元。
這樣做的本意，是希望銷售人員在沒有人現場監督的情況下能認真工作，好象裝上監控錄象一樣，但用一句銷售人員自己的話：這好象是把我們當賊著防，管的了身，管不了心。這樣管理的實際效果就是出現「出工不出力，出力不出活」的局面，與管理者的初衷南轅北轍。有效的管理講究攻心為上，讓員工發自肺腑的、自覺自願的工作才能出效率。
這種情況就發生在我們身邊。
缺乏指導、培訓、激勵等正面的引導，靠簡單的控制、監督、防範措施，只能是椽木求魚，離想要的目標漸行漸遠。解決的方法，不是考慮更加嚴厲的監控，而恰恰是相反。
《論語》中說：「其身正，不令而行；其身不正，雖令不行。」《貞觀政要》第一篇中也說：「若安天下，必須先正其身，未有身正而影曲，上治而下亂者。」
優秀的企業，都是因為有一個優秀的企業家；優秀的銷售隊伍，也是因為有一個優秀的管理者；柳傳志、任正非、牛根生、陳凱旋，莫不如此！
這些頂尖的企業家，需仰視才見，非常人所能企及。但身為管理者，一些基本素質卻一定要具備：
重視人，尊重人：藍月亮的老闆羅秋平說過，藍月亮是在重視人才的作用，引入高素質的銷售隊伍以後，才真正的高速發展起來的。因此，藍月亮公司是日化行業里待遇最高、銷售隊伍穩定、管理嚴謹、業績優良的公司之一。無容質疑，日化行業仍然是充滿無限機會的朝陽產業，大多數企業，或者是有一些好產品，或者是品牌有一些影響力，或者依靠多年建立的渠道優勢，衣食無憂，萬事不求人，人才在這些公司過去的歷史中不曾發揮過重大作用，因此，不重視人，不尊重人是普遍的現象。
己所不欲，勿施於人：君視臣如草芥，臣視君如仇寇。種瓜得瓜，種豆得豆，誰種下仇恨他自己遭殃。人同此心，心同此理。
身正不怕影子歪：出於公心的批評與懲罰人們都可以接受；出於私心，或者嘴上說一套，做的另一套，會讓人從心底里不服。你的行為又會成為下屬學習的反面教材。
比較清晰的目標和策略：火車跑的快，全憑車頭帶。抗戰時駐延安的美軍觀察團的謝偉思說；：「我曾問過中國g**的朋友們，毛主席為什麼能戰勝他的所有敵人，成為眾所公認的領袖。他們的答案都是一致的，歸根到底，他「高瞻遠矚」。」
信譽：如果不講信譽能帶來更大的利益，沒有人願意講信譽，因為需要付出成本。但很明顯，不遵守合同條款，不兌現承諾的費用，不兌現承諾的提成，看似獲得了利益，實際上對未來業績的打擊非常大，未來的損失可能遠遠大於眼前所得，完全是撿了芝麻，丟了西瓜。
懂得職責內的充分授權：上君盡人之智，中君盡人之力，下君盡己之能。對公司營銷政策范圍之內，銷售經理職責范圍之內的事情應當充分授權。不懂授權就會出現領導忙的天昏地轉，下屬人人無事可乾的現象。
用好管理表格
幾乎每個公司都在運用表格化管理，可是為什麼管理的效率還是千差萬別？
因為對表格化管理的目的和意義沒有完全理解。
1、為什麼要實行表格化管理？
銷售人員對待管理表格經常有抗拒心理，有的人怕麻煩；有的人認為只要有業績，報表無所謂；有的人瞎編數字，應付差使；有的人根本不會填表；更有人認為表格根本就是多餘。造成這些現象的原因，一是公司的表格設計不合理，照搬其他公司，或對上報的結果不重視；二是銷售人員本身對公司的報表理解不夠，不知道如何運用表格進行管理。
1）、表格是管理的書面表現，也是管理的工具。管理學上有一個著名的PDCA循環：
P—Plan 計劃
D—Do 執行
C—Check 檢查
A—Action 改善
有效的銷售管理，必須完整包含這幾個步驟，而銷售表格，就是PDCA管理循環的最直觀的表達。將紛繁復雜的管理工作分門別類，會讓我們的思想條理清晰，避免無序造成的時間和費用的浪費。
2）表格是行動的指南
面對一大摞復雜的各種表格，有的人抓耳撓腮，有的人長吁短嘆，有的人卻應付自如。對銷售表格的不理解，其實也是對銷售工作的不理解。各種表格及其中的欄目，其實在告訴你，這些欄目，都是你必須要做好的工作。
3）、表格是業績的體現
通過表格，可以反映每個人的業績。業績，其實只是一個結果，結果的好壞是如何得來的，返回頭又可以通過研究表格得出結論。
4）厚厚一摞表格，看似復雜，其實條理非常清楚，體現著管理的精神。就象穿衣服，當你提起衣領時，一點都不亂，當你抓的是其它地方，只能是一團亂麻。
2、表格化管理的常見問題：
如果對表格化管理的作用和意義理解不透徹，盲人摸象，在應用上就出現片面化的偏差，達不到預期的管理效果。
匯報上來的表格可能出現以下問題：
流水帳：認為表格就是用來監控銷售人員行為的，銷售人員上報的內容也全部成了出差行程表，都是表面的工作，對業績沒有任何幫助。
訴苦表：公司沒有明確的營銷策略，或者管理的效率很低時，表格反映的全部是客觀困難，產品賣不動，價格高，沒有廣告支持，費用少，質量不好等等。找理由，而不是找方法。
千篇一律：每周、每月的報表基本相似，改動一下地址而已。
自相矛盾：如果仔細分析以往的報表，可以發現周報、月報前後內容不一致，沒有邏輯關系，因為其中的內容可能就是編造的。
3、 格化管理的注意事項
表格設置要簡單務實：不能完全照抄其他公司的全套報表，要根據公司
的實際情況設計，簡潔而不繁雜，務實而不空洞。
所有上報的表格都要認真分析：沒有認真分析、批閱報表，報表化管理就完全成為一種形式主義，不會有人真正重視。
報告、總結等報表一定要反饋：不管同意不同意，滿意不滿意，有什麼意見要有書面的批復，反饋給報告人。書面批復意見的作用遠遠大過電話通知。
評比出業績
小孩子在幼兒園評比得了小紅花，碰到大人就很高興的誇耀；學生考試也是評比，考試決定每個人一生的命運；從小到大評比一直伴隨著我們。奧運會是人類規模最大的評比活動，一塊金牌背後，不知蘊涵多少人的激情與夢想，汗水與心血。每個企業，其實也處於市場經濟優勝劣汰的評比中，參賽的選手，是企業的老闆。
很多公司內部也有各種評比，但「好象用處不大」，問題在哪裡？
評比的目的，是企業通過設置評比項目，讓大家把所設置的這些項目努力做到最好，達到企業發展的階段目標。評比結果只是前進過程中的一個路標，所有的人全力以赴奔向這個路標，到達之後經過調整，再奔向下一個路標……
評比的項目設置，要簡潔易懂，重點突出，很容易轉化為大家行動的指南。實施的過程中，要不斷給予指導與修正，不要看著等到壞結果的出現。進度要及時與大家溝通；結果要公布，讓所有的人都看到結果。
好的評比，會形成一種比學趕超的良好氛圍，給每個人長期無形的壓力，不努力就會掉隊。大家自覺自願，為了表現個人價值，為了個人榮譽，為了獎勵而努力工作。
評比的常見問題：
馬後炮：評比的項目要提前通知，知道了遠遠不夠還要深刻理解，再轉化為行動才可以。如果事後再設立評比項目，就好象比賽結束了再宣布比賽規則一樣沒有意義。意甲聯賽每周一次，業務評比要每月一次，這樣每個人努力的結果自己會盡快感覺得到，也便於及時調整下個月的策略與計劃。半年甚至一年評比一次，就好象年度最佳運動員或年度足球先生的評選，不是憑借自身努力就可以達到的，跟絕大多數人沒有什麼關系。
大而全：評比的項目如果比較多，就好象問蜈蚣走路時先邁左腳還是先邁右腳，反倒不知道應該怎麼走了。評比的項目太全面，就好象每個奧運會的選手都要去參加全能比賽，平時的訓練也就沒有重點，沒有針對性了。這樣就落入為評比而評比的陷阱，跟沒有評比一樣。
無賞罰：老虎表演好了要獎勵一塊肉吃，不配合表演要挨鞭子。評比的結果，要與獎勵、晉升等因素緊密結合，領先者得到獎勵，這種獎勵應該是讓人感覺強烈的，不是輕描淡寫、無關痛癢，為這樣的獎勵付出努力才是值得的；落後者沒有任何獎勵或者受到處罰，不但沒有面子，還要損失實際的利益。
"
② 我自己的產品，想找個銷售公司、團隊只負責 銷售我的產品。
先要有一個銷售總監，依據產品的基本情況，做好市場定位，設計好合適的銷售合版作模式，設計好推廣權模式，做好銷售渠道的調查建設工作，培訓市場推廣和銷售管理人員。最終要做到用合作商的錢來生產產品、銷售才是高手！企業必須要有精通市場營銷的高手人才才能夠從企業的最大利益和發展需要來設計有利於企業的產品銷售體系；不然優秀產品應該獲得的生產利潤，就會被銷售渠道逐步或者大步侵佔了；為刀俎，為魚肉；還要慎重決策。祝生意興隆！
③ 我有好產品，需要找團隊銷售推廣
快照推廣是目前最便宜有效的推廣方式
④ 原材料壟斷， 如何尋找優秀營銷團隊
我們可以通過電銷去進行一個招商的的推廣。
⑤ 怎樣才能建立優秀的銷售團隊
一、團隊籌建：如何招聘與篩選人才。
「巧婦難做無米之炊」，招兵買馬是團隊建設的前提，做好招聘工作，篩選適合崗位職責、具有挖掘潛能的人才是籌建優秀銷售團隊的第一步。
招聘人才的方式多種多樣，但是根據招聘職位的不同以及被招聘人才的素質及信息獲取習慣區分，我們應當選擇不同的招聘途徑，以確保獲取廣泛的人力資源。常見招聘人才的途徑包括以下幾種方式：1、人才市場招聘；2、網路招聘；3、獵頭推薦；4、挖同行牆角；5、朋友、員工推薦；6、刊登平面廣告招聘；7、內部提拔。
通過良好的招聘途徑，獲取人才以後，我們一項重要的管理工作就是，對招聘的人員進行初步篩選，以確保被培養及使用對象的素質達標及崗位勝任能力的達標。篩選人才應當通過以下幾種方式：1、簡歷審查及工作態度的考驗；2、工作經歷及相應銷售技能的考驗；3、團隊溝通協作能力的考驗；4、個人意識、工作熱情及市場拓展能力的考驗。只要我們能夠遵循以上幾種方式，設定相應的面試及復試環節，就可以初步在廣泛的面試者當中篩選出適應我們需求的備用人才。
二、團隊培訓：市場是磨練並檢驗團隊的最佳場所。
每一個公司在團隊招聘完畢以後，都為團隊成員設定了一段時期的集中培訓，集中培訓內容主要包括：企業文化、產品知識、銷售技能、公司戰略的培訓以及其他市場運做思想的灌輸；多數公司認為在這段培訓結束以後也就基本完成了其團隊的建設任務。其實，這僅僅完成了團隊培訓的第一步，是團隊籌建的一個開端而已，而市場才是磨練、檢驗與培訓團隊的真正場所，否則企業就沒必要設立「試用期」了。
要想獲取或者說培養出優秀的人才與營銷團隊，縮短室內培訓時間，將業務人員放入市場，並加強業務人員進入市場初期的指導跟進，實施市場實際操作、運營培訓，是提升團隊成員素質及團隊整體市場運做能力的有效途徑。
團隊成員進入市場後，我們所要強調的工作主要包括以下幾個方面：1、給團隊成員施加較大的市場壓力，考驗團隊成員的承受力、執行力與市場實際操控力；2、制定團隊市場運做項目，考驗團隊成員的協作力；3、加強指導，提升團隊成員市場運做的快速適應力；4、強化日常監督與銷售跟進，樹立良好的團隊市場運做風氣。
三、「優勝劣汰」：提升團隊素質最為有效方法之一。
通過良好的績效考核機制的建立，設立內部競爭機制，凈化團隊競爭環境，可以保證團隊質量的持續提升；而此項機制的建設中，「優勝劣汰」是提升團隊素質最為有效方法之一
經理人可以通過日常考核、月度考核、季度考核與單項工作任務考核相結合的考核機制的建立，設立團隊成員的考核評分標准，實施「末尾淘汰」制度，實現團隊成員的「優勝劣汰」（此項工作的實施必須保證考核標準的合理性，以及考核程序的透明度）；同時，在你的銷售團隊中樹立起一個個銷售英雄，用英雄和你一道去鼓舞士氣，帶動、感染你的團隊，並有效激發團隊的銷售激情。
四、日常銷售跟進及管控：推動團隊建設的全面完善。
通過一系列的招聘、篩選、培訓及「優勝劣汰」等有效的措施建立起營銷團隊以後，同時加強團隊的日常銷售跟進及管控，就必然會推動團隊建設向優秀與卓越發展。
團隊日常銷售跟進及管控的有效措施包括以下幾個方面：1、日常銷售報表的實施；2、階段性工作匯報制度的建立；3、定期工作例會的開展；4、團隊人員場所管理的強化；5、合理銷售目標的設定與管理。
⑥ 為什麼很多大公司有自己優秀的營銷團隊還要和一些營銷策劃或者管理公司合作
尋找更優秀更專業的支持，外包一些繁瑣的工作，當然也有潛規則
⑦ 我有一種產品、想找營銷團隊怎麼辦'
我也有一種產品。也想找哦
⑧ 怎樣擁有優秀的營銷團隊
呵呵，自問自答傻逼網推