肯德基服務員培訓計劃

① 關於KFC ～

肯德基的冠軍計劃

肯德基曾在全球推廣「CHAMPS」冠軍計劃，該計劃是肯德基取得成功業績的主要精髓之一。其內容為：

C Cleanliness保持美觀整潔的餐廳；

H Hospitality提供真誠友善的接待；

A Accuracy確保准確無誤的供應；

M Maintenance維持優良的設備；

P ProctQuality堅持高質穩定的產品；

S Speed注意快速迅捷的服務。
肯德基的真正優勢在於其產品背後的一套嚴格的管理制度。肯德基在進貨、製作、服務等所有環節中，每一個環節都有著嚴格的質量標准，並有著一套嚴格的規范保證這些標准得到一絲不苟的執行，包括配送系統的效率與質量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先後順序與刀刃粗細（而不是隨心所欲）、烹煮時間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛生的具體打掃流程與質量評價量化，乃至於點菜、換菜、結賬、送客、遇到不同問題的文明規范用語、每日各環節差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴格的規定。比如肯德基規定它的雞只能養到七星期，一定要殺，到第八星期雖然肉長得最多，但肉的質量就太老。而包括榮華雞在內的所有中式快餐，恐怕就沒有考慮到，或者既便考慮過也沒有細致到這種份上。這正是榮華雞在與肯德雞的較量中敗走麥城的原因。

說到底，我們不能簡單地從產品質量和結構來看競爭優勢。競爭優勢歸根結底是管理的優勢，而管理的優勢則是通過細節來體現出來的。肯德基就有這種把細節融入其中的標准化的東西。

○肯德基的冠軍計劃

肯德基曾在全球推廣「CHAMPS」冠軍計劃，該計劃是肯德基取得成功業績的主要精髓之一。其內容為：

C Cleanliness保持美觀整潔的餐廳；

H Hospitality提供真誠友善的接待；

A Accuracy確保准確無誤的供應；

M Maintenance維持優良的設備；

P ProctQuality堅持高質穩定的產品；

S Speed注意快速迅捷的服務。

「冠軍計劃」有非常詳盡、可操作性極強的細節，保證了肯德基在世界各地每一處餐廳都能嚴格執行統一規范的操作，從而保證了它的服務質量。肯德基這種對細節的重視程度就是企業基礎管理技術高低最務實的反映，也是中式快餐與洋快餐的差別所在。

傳統餐飲與現代快餐有著本質的不同。比較起來，傳統餐飲是作坊式、以手工加工為主的單店形式，管理上憑借經驗；而現代文明賦予現代快餐的定義是工廠化、規模化、標准化、依託現代化管理的連鎖體系。比如，中國的食品無論是小吃、菜系還是快餐，都有著悠久的歷史。單說快餐吧，我們的餃子、餡餅、面條、包子等等，哪個沒有幾百年的歷史？中餐那麼多以雞肉為主料的辣子雞、文昌雞、白切雞、手撕雞、燉土雞等等，哪一個口味不比肯德基的麻辣雞塊好吃？但為什麼時至今日，依然難登大雅之堂？關鍵在於沒有形成標准化、規范化，每去一家餐館總會發現諸多不稱心和重復出錯之事。

中式快餐在規模化生產、營養成分的研究、食品的衛生狀況、從業人員的健康素質、文化素質等，幾乎每一個細節方面都無法與洋快餐相匹敵，可以想見中式快餐與洋快餐較量的結果了。

○到肯德基不只是吃飯

一個成熟的快餐企業，除了提供美味的食品外，還應向客人提供舒適的就餐環境和溫馨的服務。肯德基、麥當勞的餐廳，從布局到燈光乃至洗手間等配套設施，事事替顧客想得周到，處處透著溫馨的氣息，讓客人感受到的是輕松享受地用餐，甚至可以在餐廳娛樂、做作業、談生意。置身於肯德基或麥當勞的任何一家分店，你都能感覺到那種無處不在的怡然自得：看報紙的老爺爺和兒童天地里縱情自娛的小孫子，歡聲笑語的女高中生和風塵僕僕的小推銷員。他們能從善於烹飪的中國人手中攫取市場份額，依靠的不單單是標准化、美式食品本身的品質；他們所經營的還有色調明快的裝潢、輕柔悅耳的音樂、窗明幾凈的店堂和文明體貼的服務。許多人來到這里不再是為了傳統意義上的一頓飯，而是把它當成休閑放鬆的絕佳場所。

在肯德基就餐的那種休閑、消遣的感覺在榮華雞那裡就感覺不到。與肯德基、麥當勞形成鮮明對比的是為數眾多但缺乏新意的中式快餐店。普遍感覺昏暗的鋪面、表情木訥的服務員、油乎乎的桌椅似乎已經成了國內同行的通用標簽，總有蒼蠅在餐館內飛舞，也是中式快餐難以消除的惡疾。當年榮華雞的店員就曾當著顧客的面在櫃台內用蒼蠅拍打蒼蠅，而盛著炒飯雞腿的櫃台根本就不加遮蓋……。由此也就不難琢磨，為什麼人們寧肯端著托盤站在肯德基的夾道里等座位，也不想到幾十米外的榮華雞就餐！目前，中式快餐店的環境能與之相當的還不多見，這也是中式快餐難以勝過洋快餐的因素之一。

○員工培訓計劃

為了保證員工能夠服務到位，肯德基對餐廳的服務員、餐廳經理到公司的管理人員，都要按其工作性質的要求，進行嚴格培訓。例如，餐廳服務員新進公司時，每人平均有200小時的「新員工培訓計劃」，對加盟店的經理培訓更是長達20周時間。餐廳經理人員不但要學習引導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓。這些培訓，不僅提高了員工的工作技能，同時還豐富和完善了員工的知識結構以及個性發展。

不僅在內部管理和服務上，肯德基在經營中的其他方面的細節，也值得我們借鑒。

○肯德基是如何選擇經營地點的

對「一步差三市」規律理解深透的肯德基在進入某個城市之前，在選址方面，要做細致科學的調查研究。通常，要做的第一件事，就是通過有關部門或專業調查公司收集這個地區

的資料，然後，根據這些資料開始劃分商圈。商圈規劃採取記分的方法。比如，某個地區有一個大型商場，商場營業額在1000萬元的加一分，5000萬元算5分；有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。通過細致的打分，把商圈劃分成幾大類。以北京為例，有市級商業型、區級商業型、定點消費型、社區型、社區商務兩用型、旅遊型等等。在商業圈的選擇上，肯德基既考慮餐館自身的市場定位，也會考慮商圈的穩定度和成熟度。肯德基的原則是一定要等到商圈成熟穩定後才進入。

確定商圈之後，還要考察這個商圈內最主要的聚客點在哪裡。如北京的前門，是個熱鬧的商業區，但不可能前門的任何位置都是聚客點。肯德基的目標是：力爭在最聚客的地方開店。

確定地點後，還有下一步：在這個區域內，人的流動線路是怎樣的。人從地鐵出來後往哪個方向走等等，都要派人實地掐表測量，之後，將採集到的數據輸入專用的計算機軟體，就可以測算出在此開店的前景以及投資額最多是多少。

② 肯德基員工培訓的特點

1987年11月12日，肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳，北京肯德基有限公司也成了北京第一家經營快餐的中外合資企業。

繼1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京成立以後，肯德基在中國的連鎖店數目迅速增長，到2002年7月12日，第700家店開張。

15年來，肯德基的700家餐廳已經遍布了除西藏以外的全國所有的省、自治區和直轄市的150多個城市。

根據2000年的數據表明，肯德基一年在中國市場的直接注入資金達27．4億元人民幣（不含所有稅收和員工工資），上繳政府稅收4．2億元人民幣，提供直接就業崗位約3萬個。

然而，作為世界最大的餐飲連鎖企業，肯德基自進入中國以來，帶給中國的不僅是異國風味的美味炸雞、上萬個就業機會，還有全新的國際標準的人員管理和培訓系統。

作為勞動密集型產業，肯德基奉行「以人為核心」的人力資本管理機制。因此，員工是肯德基在世界各地快速發展的關鍵。肯德基不斷投入資金、人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員，餐廳經理到公司職能部門的管理人員，這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善了員工自身的知識結構和個性發展。

另外，由於肯德基採取開放式就業，公司對員工的流動並沒有做出特殊的限制和要求。經過公司嚴格培訓的本地熟練工人和管理者因為種種原因走出公司，甚至會流向當地競爭企業。比如，上海的「新亞大包」、來自台灣的「永和豆漿」的核心高級管理人員就有一些是來自原肯德基的高級管理人員。但正是這種寬松環境下造成的人員流動，使肯德基培訓的管理知識和經營理念也實現了隱形傳播。肯德基工作和受訓經驗，使員工變成人才，人力資源變成人力資本，進而成長為中國經濟發展進程中出色的企業管理人才。

那麼，究竟它的員工培訓系統是怎樣的呢？

教育培訓基地：員工學堂

肯德基在中國特別建有適用於當地餐廳管理的專業訓練系統及教育基地——教育發展中心。這個基地成立於1996年，專為餐廳管理人員設立，每年為來自全國各地的2000多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。中心大約每兩年會對舊有教材進行重新審定和編寫。培訓課程包括品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理和團隊精神等。

在一名管理人員的培訓計劃中記者看到了《如何同心協力做好工作》、《基本管理》、《績效管理》、《項目管理》、《7個好習慣》、《談判與技巧》等科目。據了解，肯德基最初的培訓課程有來自於國際標準的範本，但最主要的是來自於當地資深員工的言傳身教及對工作經驗的總結。因此，教材的審定和重新編寫主要是補充一線員工在實踐中獲得的新知識、新方法。每一位參加教育發展中心培訓的員工都既是受訓者，也是執教者。這所獨特的「企業里的大學」，就是肯德基在中國的所有員工的智囊部門、中樞系統。

內部培訓制度：分門別類

肯德基的內部培訓體系分為職能部門專業培訓、餐廳員工崗位基礎培訓以及餐廳管理技能培訓。

職能部門專業培訓 肯德基隸屬於世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團，中國百勝餐飲集團設有專業職能部門，分別管理著肯德基的市場開發、營建、企劃、技術品控、采購、配送物流系統等專業工作。

為配合公司整個系統的運作與發展，中國百勝餐飲集團建立了專門的培訓與發展策略。每位職員進入公司之後要去肯德基餐廳實習7天，以了解餐廳營運和公司企業精神的內涵。職員一旦接受相應的管理工作，公司還開設了傳遞公司企業文化的培訓課程，一方面提高了員工的工作能力，為企業及國家培養了合適的管理人才；另一方面使員工對公司的企業文化也有了深刻的了解，從而實現公司和員工的共同成長。

餐廳員工崗位基礎培訓作為直接面對顧客的「窗口」——餐廳員工，從進店的第一天開始，每個人就都要嚴格學習工作站基本的操作技能。從不會到能夠勝任每一項操作，新進員工會接受公司安排的平均近200個工作小時的培訓。通過考試取得結業證書。從見習助理、二級助理、餐廳經理到區經理，隨後每一段的晉升，都要進入這里修習5天的課程。根據粗略估計，光是訓練一名經理，肯德基就要花上好幾萬元。

在肯德基，見習服務員、服務員、訓練員以及餐廳管理組人員，全部是根據員工個人對工作站操作要求的熟練程度，實現職位的提升、工資水平的上漲的。在這樣的管理體制下，年齡、性別、教育背景等都不會對你未來在公司的發展產生任何直接影響。

餐廳管理技能培訓 目前肯德基在中國有大約5000名餐廳管理人，針對不同的管理職位，肯德基都配有不同的學習課程，學習與成長的相輔相成，是肯德基管理技能培訓的一個特點。

當一名新的見習助理進入餐廳，適合每一階段發展的全套培訓科目就已在等待著他。最初時他將要學習進入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系的管理技巧和智慧，隨著他管理能力的增加和職位的升遷，公司會再次安排不同的培訓課程。當一名普通的餐廳服務人員經過多年的努力成長為管理數家肯德基餐廳的區經理時，他不但要學習領導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓，並具備獲得被送往其他國家接受新觀念以開拓思路的資格的機會。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期的觀摩錄像資料，進行管理技能考核競賽等。

橫縱交流：傳播肯德基理念

為了密切公司內部員工關系，肯德基還舉行不定期的餐廳競賽和員工活動，進行內部縱向交流。記者采訪的一位選擇肯德基作為人生中第一份工作的餐廳服務員說，在肯德基的餐廳，她學到的最重要的東西就是團隊合作精神和注重細節的習慣。當然，這些對思想深層的影響今後會一直伴隨他們，無論是在哪裡的工作崗位工作。

另外，肯德基從1998年6月27日起開始強化對外交流，進行行業內橫向交流。肯德基和中國國內貿易局已經共同舉辦了數屆「中式快餐經營管理高級研修班」，為來自全國的中高級中式快餐管理人員提供講座和交流機會，由專家為他們講述快餐連鎖的觀念、特徵和架構，市場與產品定位，產品、工藝、設備的標准化，快餐店營運和配送中心的建立等等。對技能和觀念的培訓與教育，除了會提高員工工作能力，同時，這種形式的交流也促進了中國快餐業盡快學習國際先進的快餐經營模式。

肯德基進入中國15年來，開店增多，為社會帶來的連鎖效應也越來越大。許多曾經在肯德基打過工的年輕人，當年都還是在校學生，或者剛走出校門。據初步統計，肯德基進入中國15年來，累計培訓員工20萬人次，基本培訓資金投入超過2．4億元。

在肯德基在中國開出第700家店的上海慶祝活動中，它們沒有打廣告也沒有搞慶祝儀式，而是把自己的培訓課堂搬進了復旦大學的校園，讓學生體驗肯德基的培訓。肯德基上海有限公司王奇解釋這一現象為「企業大學化」。

王奇介紹說，所謂「企業大學化」是指企業除了本身的生產流程外，同時也是創造知識的一環。現代知識型企業不光靠資本、土地賺錢。企業應該有它獨特的知識才能夠去競爭，企業在深化知識後，還經過有效的整理、積蓄，然後傳播出去。把企業的培訓理念引進校園，一方面高校為企業的培訓提供著良好的專業背景，同時企業也通過這樣的形式自己對人才素質的需要及來自於管理實踐的最新經驗反映給學校，這是一個互動的過程。

這種種舉措，在創造社會效益的同時，也讓肯德基理念獲得了更廣范圍的認可，讓肯德基品牌的核心競爭力得到了提升。肯德基已經在用行動努力把創造利潤和創造知識結合在一起，現在更多的企業也意識到了這一點：未來，創造財富不僅僅是靠資本、資源，更多的是靠知識。

③ 關於學生去麥當勞或者肯德基打工的問題

學生去麥當勞或者肯德基打工條件：

1、首先要有身份證，如果是學生必須有學生證。

2、有工作而兼職，被招聘專業用語叫作XP，也就是說一周工時不超過24小時，但是工資比普通員工高些。

3、身份證復印件2份，學生證復印件，年齡和身高沒有太多要求，不要嚇到人就可以了。

4、被應聘會給分區，KFC分為前台，總配，廚房，大廳幾個地方。

5、到時候會根據上班時間酌定的，到KFC店裡人家會給一張表，填上就可以。

6、麥當勞就不同了，簡歷自己寫然後上交，就可以安心的在家等通知了，沒有一個月不會給，KFC相對來說效率比較高。

肯德基的快餐服務體系和餐飲理念：

1、以其統一標識、統一服裝、統一配送方式的全新連鎖經營模式，並最終依靠其優質的產品、快捷親切的服務、清潔衛生的餐飲環境確立了其在中國市場的地位。

2、一直堅持做到員工100%的本地化並不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質要求，安排科學嚴格的培訓計劃。

3、肯德基「以速度為本」的快餐業企業精神使其特別注重發揮團隊精神，依靠其團隊合作達到的高效率，從而保證了營業高峰期服務的正確和迅速。使其形成了高效靈活、完善先進的管理激勵機制其團隊合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足於市場的秘訣。

4、優質的服務，在肯德基，你得到的服務會比你原來希望得到的服務要多。肯德基的宗旨是顧客至上，正是這一宗旨使每一位來就餐的顧客，無論是大人還是小孩，都會有一種賓至如歸的感覺。

以上內容參考：網路-肯德基

以上內容參考：網路--麥當勞

④ 肯德基職位分為哪些級別

1、員工職位有：大體分，前台、總配、廚房。 每個崗位都具有挑戰性。（前台沒做，可能總結不到位，）工作區域不允許拍照，有些沒有配圖。

2、前台：分為具體這幾項工作。

大廳（幫忙收收拾盤子和垃圾，門前招呼客人）

點餐（為顧客介紹產品及優惠套餐，要及時回復總配所需產品）

配餐（點餐的確定了產品以後進行配餐，同時還要炸薯條）

會員招募（邀請顧客加入會員，享受會員福利）

3、總配：分為具體這幾項工作。

漢堡工作站（做漢堡）

雞肉卷工作站（雞肉卷、帕尼尼、配飯、煮東西）

製作飲料（九珍果汁等）

下單（電腦上選擇廚房要做的產品，一般按電腦自動要產品）

4、廚房,分為具體這幾項工作，把總配需要的東西看電腦來製作。

烤箱工作站（產品按標准擺放在烤盤，放進烤箱）

裹粉工作站（產品按標准動作裹，放進炸鍋）

5、職務按時間：早班、中班、晚班、打烊。

6、前台臉皮要厚，有耐心對待顧客。總配很多活干，大多數是輕活，手腳要快。廚房活比較重，但沒有那麼多。

(4)肯德基服務員培訓計劃擴展閱讀

西方文化和中國特色相結合的戰略地制定

肯德基在進入中國市場的不同發展階段，制定了既符合組織文化又符合戰略邏輯的戰略。

首先是進入期時，主要的戰略為引入西方式的全新的快餐服務體系和餐飲理念。

1、以其統一標識、統一服裝、統一配送方式的全新連鎖經營模式，並最終依靠其優質的產品、快捷親切的服務、清潔衛生的餐飲環境確立了其在中國市場的地位。

2、一直堅持做到員工100%的本地化並不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。

從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質要求，安排科學嚴格的培訓計劃。

為使管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建立適用於餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。

3、肯德基「以速度為本」的快餐業企業精神使其特別注重發揮團隊精神，依靠其團隊合作達到的高效率，從而保證了營業高峰期服務的正確和迅速。

使其形成了高效靈活、完善先進的管理激勵機制其團隊合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足於市場的秘訣。

4、優質的服務，在肯德基，你得到的服務會比你原來希望得到的服務要多。

肯德基的宗旨是顧客至上，正是這一宗旨使每一位來就餐的顧客，無論是大人還是小孩，都會有一種賓至如歸的感覺。

在成熟期，制定了中西方相結合的戰略

1、肯德基聘請了10多位國內的專家學者作為顧問，負責改良、開發適合中國人需求的快餐品種。

肯德基一直以炸雞、菜絲沙拉、土豆泥作為當家品種，但是對於中國人飲食口味不斷變化，品種過於單一對發展前景不利。

老美為迎合中國人的口味相繼推出了倍受中國人民歡迎的肯德基「辣雞翅」、「雞腿堡」、「芙蓉鮮蔬湯」等品種，對肯德基這家一向注重傳統和標准化的老店來說，這是前所未有的轉變。

2、肯德基特別成立了中國健康食品咨詢委員會，研究、開發適合新一代中國消費者品味的飲食新產品，以進一步擴大市場。

⑤ 中國快餐應該向肯德基，麥當勞學習哪些運營經驗

在我們的記性中，麥當勞和肯德基不是臉對臉，就是肩並戶。長期以來，它們對聽好的壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產品的幫事，也早就為我們所津津樂道。但經過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業世頭之間的戰略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發展道路了。

一、肯德基

肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。

肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。

肯德基正是為了滿足中國餐飲業發展的需求，於1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。

1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經營快餐的中外合資企業。以北京作為一個發展的起點，肯德基在全國的發展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數為11家，是當時在中國經營快餐連鎖餐廳中數量最多的公司，到1995年，已發展到50家。

1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業額，刷新了肯德基全球單店單日營業額的歷史記錄。在中國，肯德基現在每天為近100萬的消費者提供服務。

自1987年開業以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產品，這些雞原料都產自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每隻雞首尾相連排列起來，相當於往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。

今天，肯德基的業務發展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍：

1999年根據專業的調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐——肯德基， 因其獨有的美食和品質，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為「顧客最常惠顧的」名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。

2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業中領先同業，第一個突破400家，創國際快餐連鎖業在中國開店數的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限公司，管理並經營著全國近200多個城市裡850多家連鎖餐廳，這樣的發展速度和規模，使肯德基成為一家在中國發展最迅速的快餐連鎖企業。

二、麥當勞

「麥當勞不僅僅是一家餐廳」這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環，因為麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳並不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因為在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統全面配合，已達到質與量的有效保證，而這強大系統的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工製造供應商、包裝供應商及分銷 商等采購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統、世界各地的管理層、運銷系統、 開發建築、市場推廣、准確快速的財務統計及分析……等等。每一個部門各盡職能，精益求精，發揮團隊合作，致力於達到麥當勞」百分百顧客滿意」的目標。

麥當勞公司以經營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創辦第一家麥當勞餐廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質量高、價格廉、供應迅速、環境優美，連鎖店迅速發展到每個州；至1983年，國內分店已超過6000家。1967年，麥當勞在加拿大開辦了首家國外分店，以後國外業務發展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家裡，每天都有1800多萬人光顧麥當勞。

1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，開業當天無數市民舉家前往，共享喜悅；隨後1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業，開業當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業，開業當天創下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業當天的營業額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業……。

相繼數年間在各級政府的有關部門和中方合作夥伴的協助下，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陝西等17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業市場佔有重要地位。

麥當勞秉承「品質、服務、清潔和物有所值」的經營原則，並堅持在中國建立完善的食品供應網路系統和人力資源管理及培訓系統的理念，應與本地共同發展、共同進步和繁榮。

*注:餐廳的總數為截至於2002年第一季度的統計

「水漲船高」式營銷VS「量體裁衣」式營銷
一、肯德基的「水漲船高」式營銷

1、終端人員本地化、職業化；注重培訓，志存高遠

肯德基的飛速發展為中國提供了大量的就業機會。目前，肯德基在全國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發展里程中，肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員, 餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用於餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調查顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方面適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場紮根。

《聯合早報》報道，AC尼爾森公司最近公布，根據他們在30個中國城市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。

去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位於北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的主要基調，再將泥人張、風箏、皮影等傳統民間技藝來點綴各餐區。

此外，肯德基位於不同城市的分店都會因應各地社區的需要，舉辦不同類型的公益活動。例如，開辦免費英文教學班及設有大學獎學金；舉辦殘障兒童獎學金等，大大提高了企業的形象。

報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業務部清一色都是華人，當中決策部門更大部分是留學海外的中、港、台學生

3、渠道通路管理：「從零開始特許加盟」到「非零開始特許加盟」

如世界上其他著名品牌的連鎖業一樣，肯德基以「 特許經營 」作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過了20年。在中國，肯德基於1993年在西安授權了第一家特許經營的公司，2000年8月，中國地區第一家「不用從零開始經營」的肯德基特許經營加盟店正式在常州溧陽市授權轉交，至今，已有11家「不從零開始經營」的肯德基餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國也設有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時，他們也同時開始了與肯德基平等互利、同舟共濟的合作。為了促進肯德基在中國穩步發展，讓更多城市的消費者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基於1993年就在中國開始了加盟業務，1998年年底肯德基再次在中國市場尋找加盟夥伴，並公開宣布了特許經營的加盟申請條件。

在最近的兩年中，肯德基計劃對加盟申請者開放中國境內非農業人口大於15萬小於40萬，年人均消費高於人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業的城市除外）， 即經過肯德基公司對加盟申請者從融資實力，到經營管理等各方面非常嚴格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經營場所、所有配套的設備、設施和經驗豐富的餐廳管理人員在內、正在營運並贏利的肯德基餐廳，一家不用「從零開始」經營肯德基餐廳。

肯德基在中國的發展潛力是巨大和難以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業市場。沒有哪一個企業能夠完全佔有中國市場，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發展中國的肯德基，從而達到最有效的發展潛能。因此，特許經營的在中國前景是十分可觀的。

4、利基市場定位準確，公益促銷目的明確

作為社會大家庭的一分子，肯德基以「回報社會」的企業宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發展的同時，對中國的公益事業，尤其是中國兒童的教育事業的投入已成為肯德基「回報社會」的一個核心內容。

為了能使少年兒童在健康的環境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區的教育事業，從捐款「希望工程」等教育項目到資助特困學生、免費邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 近年來，肯德基還開展了生動活潑，寓教於樂的肯德基健康流動課堂；與電視台一起舉辦的「小鬼當家」冬令營和夏令營活動，受到孩子和家長們的喜歡。這些都體現了肯德基「回報社會，關心兒童」的企業文化。2002年9月，3800萬元的「中國肯德基曙光工程」啟動，它將作為肯德基全體員工的一份心意長期資助給有志成材、家境貧困但品學兼優的在校大學生，為他們送去幫助，為他們學習、事業、人生道路的起步階段鋪滿曙光。

據統計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達6000多萬元人民幣，這些款項均用於幫助聾啞弱智兒童，貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。

二、麥當勞的「量體裁衣」式營銷

建立核心競爭優勢

1、重文化、重品質、重服務，加強品牌核心競爭力

麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且「質量超群，服務優良，清潔衛生，貨真價實」。它的產品、加工和烹製程序乃至廚房布置，都是標准化的，嚴格控制。

品質

麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業之前便可一見。首先是在當地建立生產、供應、運輸等一系列的網路系統，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須經過一系列嚴格的質量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質量控制的檢查。或許很多的顧客並不知道麥當勞的食品控製程序如何復雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質、美味和營養均衡的食品。

服務

快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經驗中懂得向顧客提供優質服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。

清潔

餐廳的每一個用具、位置和角落都體現出麥當勞對衛生清潔的注重。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環境。

物有所值

麥當勞在給顧客提供了高品質的、營養均衡的美味食品的同時，並為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到「物有所值」的承諾。

麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在於不斷變化的品牌主張和持之以恆的品牌核心。比如在美國，麥當勞在上世紀70年代，它的口號是「You deserve a break today」（今天你該休息了），表達了美國深層的信仰：職業道德應該得到回報。「今天你該休息了」這一主張適應了當時社會強調勞動回報的思潮。在80年代早期，麥當勞的廣告主題「麥當勞和你」反映了一個從職業道德到自我導向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現了一種向「我們」方向的轉移，反映了傳統的對於家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發生了變化：其主題從個人消費者轉向了家庭導向。它的口號是「It』s a Good Time for the Great Taste McDonald』s」（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯系了起來。羅納德·麥當勞形象的設立和在許多麥當勞友好而且關注對小孩的養育，這證實了它經營策略的成功。相反，它最初的競爭對手Burger King被認為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當90年代早期發生的深度蕭條產生了另一個文化變化，這使麥當勞的經營策略也相應的作了修改。很多消費者對未來不再那麼樂觀，對於傳統的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感——我們隨後要在「最新現實狀況」這一部分討論這種趨勢。於是，在1991年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，並且「物有所值」開始成為其廣告主題。當經濟情況步出蕭條，但經濟不安全感仍然存在的時候，麥當勞採用了一個更具親和力的主題：「Have You Had Your Break Today？」（你今天休息了嗎？）這一標題，通過暗示休息的權利反映了文化價值觀向著更加註重享樂的方向轉變。文化價值觀是持久的，麥當勞總是嘗試迎合文化潮流適時調整品牌主張，而這中間麥當勞的「品質、服務、衛生、清潔」核心理念卻一直沒變。

在與文化潮流相適應的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當勞正極力吸引少年兒童到網際網路上。1996年麥當勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設計個性化的報紙標題的機會，讓他們能發揮豐富的想像力，如與邁克爾·喬丹一起作戰，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構與幻想的創造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀——向個人主義發展的驅動力。而職業道德作為另外一種文化價值觀隨後而來。

麥當勞不僅在國內反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認作美國服務的標志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。

2、渠道管理：特許經營，行遍全球

麥當勞作為世界上最成功的特許經營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經營方式、成功地異域高層拓展和國際化經營。在其特許經營的發展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經驗。

（1）明確的經營理念與規范化管理。這主要是指最能體現麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。

（2）嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標准，保持品牌形象的保障。

（3）完善的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。

（4）聯合廣告基金制度。讓加盟店聯合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。

（5）相互制約、共榮共存的合作關系。這種做法為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當勞獲取得了巨大的成功，開創了特許營銷的輝煌頁章。

危機四伏

3、盲目的「本土化」經營喪失市場控制能力

2003年前後，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在台灣的350個營業點「賣飯」。從來不可能出現米飯的麥當勞，革命性地朝「本土化」經營。麥當勞在台灣賣飯並非首創，2002年3月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，台灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。

這些盲目地「本土化經營」，由於價格的虛高而失去了很多顧客。據悉，麥當勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯套餐，價位鎖定129元台幣，比超級市場供應的快餐盒飯貴2.5倍。這對經濟本就不景氣的台灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少「領地」。

與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業萎縮的經營帶來希望。1998年，麥當勞業績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但並未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產生了降價與劣質滯銷貨的聯想。因此，麥當勞的降價措施反而引起業績的更大滑坡。

在提升價格和降低價格都不能提高經營業績的情況下，百年老店麥當勞就像一個老態龍鍾的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。

4、盲目擴張市場、喪失核心品牌

由於麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場佔有率有降無升。在2002年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當勞的分店增加了50％，但銷售總額卻下降了2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設分店也引起眾多特許經營商的不滿，認為麥當勞在不合適的地方開設了一大堆不恰當的分店。一味追求數量，使得顧客對其滿意度大打折扣。

自格林伯格1998年上台以來，特許經營店擁有了比以前更多的自主權，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶—— 「麥當勞化」。麥當勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。

煥發青春

索瑞斯管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對於麥當勞的危境，通過分析對症下葯，從解決以下三點來入手：

第一，快刀斬亂麻，迅速關閉嚴重虧損店，將未中止的物業轉為可口可樂的其它經營業態。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。

鑒於目前農村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農村的數量越來越多，麥當勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中城市麥當勞的常客。

第二，在保持既有的「標准、快速、干凈、服務」核心要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當改進和提升。甚至可以提煉出「對胃口的麥當勞」、「口味好，胃口就好，歡樂麥當勞」一類的策略，以彌補缺失。

第三，低價格策略應當繼續保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達到富裕標準的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力，「沒有兩分錢打不掉的忠誠」目前來說「放之四海而皆準」。對於競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。

正是有了李海龍的這一劑良葯，拱門又煥發出了金色。

前景堪憂

盡管麥當勞仍然擁有全球快餐業「巨無霸」的響亮品牌，但不可否認的是，這個品牌已經不再像過去那麼有廣泛的影響力了，眾多快餐業新秀正在崛起，挑戰麥當勞的「霸權」。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當勞在美國的市場佔有率已經下降到43％。

⑥ KFC員工培訓內容有哪些

肯德基的內部培訓體系分為職能部門專業培訓、餐廳員工崗位基礎培訓以及餐廳管理技能培訓。

職能部門專業培訓 肯德基隸屬於世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團，中國百勝餐飲集團設有專業職能部門，分別管理著肯德基的市場開發、營建、企劃、技術品控、采購、配送物流系統等專業工作。

為配合公司整個系統的運作與發展，中國百勝餐飲集團建立了專門的培訓與發展策略。每位職員進入公司之後要去肯德基餐廳實習７天，以了解餐廳營運和公司企業精神的內涵。職員一旦接受相應的管理工作，公司還開設了傳遞公司企業文化的培訓課程，一方面提高了員工的工作能力，為企業及國家培養了合適的管理人才；另一方面使員工對公司的企業文化也有了深刻的了解，從而實現公司和員工的共同成長。

餐廳員工崗位基礎培訓作為直接面對顧客的「窗口」——餐廳員工，從進店的第一天開始，每個人就都要嚴格學習工作站基本的操作技能。從不會到能夠勝任每一項操作，新進員工會接受公司安排的平均近２００個工作小時的培訓。通過考試取得結業證書。從見習助理、二級助理、餐廳經理到區經理，隨後每一段的晉升，都要進入這里修習５天的課程。根據粗略估計，光是訓練一名經理，肯德基就要花上好幾萬元。

在肯德基，見習服務員、服務員、訓練員以及餐廳管理組人員，全部是根據員工個人對工作站操作要求的熟練程度，實現職位的提升、工資水平的上漲的。在這樣的管理體制下，年齡、性別、教育背景等都不會對你未來在公司的發展產生任何直接影響。

餐廳管理技能培訓 目前肯德基在中國有大約５０００名餐廳管理人，針對不同的管理職位，肯德基都配有不同的學習課程，學習與成長的相輔相成，是肯德基管理技能培訓的一個特點。

當一名新的見習助理進入餐廳，適合每一階段發展的全套培訓科目就已在等待著他。最初時他將要學習進入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系的管理技巧和智慧，隨著他管理能力的增加和職位的升遷，公司會再次安排不同的培訓課程。當一名普通的餐廳服務人員經過多年的努力成長為管理數家肯德基餐廳的區經理時，他不但要學習領導入門的分區管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓，並具備獲得被送往其他國家接受新觀念以開拓思路的資格的機會。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期的觀摩錄像資料，進行管理技能考核競賽等。

1996年，專為餐廳管理人員設立，每年為來自全國各地的２０００多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。中心大約每兩年會對舊有教材進行重新審定和編寫。培訓課程包括品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理和團隊精神等。在一名管理人員的培訓計劃中記者看到了《如何同心協力做好工作》、《基本管理》、《績效管理》、《項目管理》、《７個好習慣》、《談判與技巧》等科目。據了解，肯德基最初的培訓課程有來自於國際標準的範本，但最主要的是來自於當地資深員工的言傳身教及對工作經驗的總結。因此，教材的審定和重新編寫主要是補充一線員工在實踐中獲得的新知識、新方法。每一位參加教育發展中心培訓的員工都既是受訓者，也是執教者。這所獨特的「企業里的大學」，就是肯德基在中國的所有員工的智囊部門、中樞系統。

⑦ kfc新員工是怎麼培訓的

星級訓練員或者是全星級訓練員來帶訓你.主要培訓你所在工作站里的所有產品,包括口感,保質期,價格,會簡單的講一下製作方面的.最主要的是收銀.需要你記住收銀機上所有產品的位置,以及怎麼修改或是清機.
還有配餐,配餐是50元餐以內60秒配完,包括飲料,主餐,配餐及餐具的完全.剛開始不熟悉,肯定會慢,這個慢慢練習就好了. 再就是,只要是給你開機子收銀,那台機子就是你的.錢不要讓別人隨便動,也不要讓別人幫你點餐.剛開始你的師父(培訓你的那個人)或值班經理會看著你收銀,以後就是自己收了.一定要搞清楚你的錢.
以前錢都是要賠的,現在好象不用了,不過會有警告單,多了就會被辭退.
玩具多一個或是少一個都要賠的,所以一定要記得賣一套兒童套餐是要給一個玩具.

挺簡單的,呵呵/

⑧ 在肯德基打零工是否需要接受一個平均200個小時的「新員工培訓計劃」

需要

⑨ 肯德基的企業文化

口號
生活如此多嬌
標識
2006年11月，百勝餐飲集團旗下品牌肯德基成為世界上第一個從太空可以看到的品牌。8128平方米的巨幅山德士上校標識在美國內華達州51區沙漠地帶揭開了神秘面紗。這個向世人展現的標識正是肯德基在全球推出的第五代標志。這個史無前例的項目，團隊成員經歷了意想不到的挫折和磨難。由近50名設計師、工程師、科學家（包括天體物理學家在內）、建築師及其他專業人員組成的團隊，耗時三個月，構思、創作並建造了這一世界上最大的標識。這就是由65000塊1平方英尺的彩色瓷磚拼裝而成的太空可視肯德基標識。受到全球消費者的歡迎。這次推出的肯德基新標識保留了山德士上校招牌式的蝶形領結，但首次將他經典的白色雙排扣西裝換成了紅色圍裙。這紅色圍裙代表著肯德基品牌家鄉風味的烹調傳統。它告訴顧客 ，今天的肯德基依然像山德士上校52年前一樣，在廚房裡辛勤為顧客手工烹制新鮮、美味、高質量的食物。
全新肯德基標識為肯德基這一世界上極具聲譽、備受歡迎的品牌增添了與時俱進的現代感。新標識將應用
到餐廳設計、廣告、食品包裝、員工制服、公共享品等所有視覺元素。
百勝餐飲集團中國事業部總裁蘇敬軾表示，「山德士上校是世界上最為人所熟悉的形象之一，今天賦予他新面貌預示著肯德基的全新未來」，「對於中國肯德基來說，新未來就是美味安全、高質快捷；均衡營養、健康生活；立足中國、創新無限的新快餐」。
肯德基這次在全球同步統一發布新標識，無論在美國、英國、澳大利亞，還是中國，人們都將陸續看到換上新裝的肯德基餐廳。中國第一個使用全新標識及裝飾理念的肯德基餐廳位於北京市望京商業區。 從長期的角度來看，企業能否成功關鍵在於能否制定一個適合自身實力和環境要求的戰略，並有效地加以實施。隨著世界經濟全球化和一體化過程的加快和伴之而來的國際競爭的加劇，這一特點也越來越明顯。我們認為，肯德基在中國的成功是建立在其專業地戰略分析、科學地戰略選擇和有效地戰略實施基礎上。
進入中國時機及選址的正確性
1986年9月下旬，肯德基公司開始考慮如何打入人口最多的中國市場，發掘這個巨大市場中所蘊含的巨大潛力。雖然前景樂觀，但是諸多難題也使肯德基的決策者們倍感頭痛，猶豫不決。對這家世界最大的雞肉餐館公司來說，面前的中國市場是完全陌生的：肯德基的純西方風味是否能為中國消費者所接受？開發中國市場，不但需要技術資源，更重要的是還需要寶貴的管理資源。此外，從中國不能匯出大量的硬通貨利潤，即使是中等水平的匯出也不大可能。最為關鍵的是，要打入中國市場就必須選擇一個特定的投資地點。而這又帶有很大的不確定性。在情況並不明朗時，KFC決定對中國市場進行更全面更徹底的調查。面臨的首要問題是：第一家肯德基店址應當選在何處？這一決策將對今後的盈利，對在中國其他地區的進一步開拓以及對投入管理資源時的決心等產生戲劇性的影響。KFC通過把降低風險的可能性與通過投資可能得到的潛在的收益加以比較，且考慮到當時在中國沒有其他競爭者是進入的最佳時機。於是，在平衡了可能的風險和收益之後，決定暫時把北京作為一個起點。把北京作為肯德基進入中國的首選城市為肯德基在中國的成功奠定了堅實的基礎。
西方文化和中國特色相結合的戰略地制定
在如此競爭激烈的快餐服務業，究竟為何肯德基能始終保持強勁的發展勢頭呢？我們認為，是其在進入中國市場的不同發展階段，制定了既符合組織文化又符合戰略邏輯的戰略。
首先是進入期時，主要的戰略為引入西方式的全新的快餐服務體系和餐飲理念。
1．以其統一標識、統一服裝、統一配送方式的全新連鎖經營模式，並最終依靠其優質的產品、快捷親切的服務、清潔衛生的餐飲環境確立了其在中國市場的地位。
2．一直堅持做到員工100%的本地化並不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質要求，安排科學嚴格的培訓計劃。為使管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建立適用於餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。
3．肯德基「以速度為本」的快餐業企業精神使其特別注重發揮團隊精神，依靠其團隊合作達到的高效率，從而保證了營業高峰期服務的正確和迅速。使其形成了高效靈活、完善先進的管理激勵機制其團隊合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足於市場的秘訣。
4．優質的服務，在肯德基，你得到的服務會比你原來希望得到的服務要多。肯德基的宗旨是顧客至上，正是這一宗旨使每一位來就餐的顧客，無論是大人還是小孩，都會有一種賓至如歸的感覺。
在成熟期，制定了中西方相結合的戰略
1．肯德基聘請了10多位國內的專家學者作為顧問，負責改良、開發適合中國人需求的快餐品種。肯德基一直以炸雞、菜絲沙拉、土豆泥作為當家品種，但是對於中國人飲食口味不斷變化，品種過於單一對發展前景不利。老美為迎合中國人的口味相繼推出了倍受中國人民歡迎的肯德基「辣雞翅」、「雞腿堡」、「芙蓉鮮蔬湯」等品種，對肯德基這家一向注重傳統和標准化的老店來說，這是前所未有的轉變。
2．肯德基特別成立了中國健康食品咨詢委員會，研究、開發適合新一代中國消費者品味的飲食新產品，以進一步做大市場。
特許經營方式的建立
與其它地區的經營一樣，特許經營對肯德基公司在中國的擴張中起了重要作用。
所謂特許經營是指由特許經營者向轉讓者付一定的轉讓費而獲得的專利、商標、產品配方或其他任何有價值方法的使用權，轉讓者不控制戰略和生產決策，也不參與特許經營者的利潤分配。肯德基所採用的經營手段正是這種特許經營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理 和培訓以及集中統一的原料、服務體系，合作方利用統一的品牌、服務來經營，最後雙方按照約定來分享商業利益。因為中國當時尚未對外開放，肯德基在中國發展的政治風險較大，且中國的文化分隔較嚴重，所以特許經營成為肯德基進入中國市場的首選經營方式。特許經營的另一個好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩定的收入，它會對現有的經營狀況產生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經營規程的行為的地方，這是一個非常具有吸引力的選擇。正是由於制定了正確地進入中國的市場戰略，肯德基公司從1986年從美國引入到中國以來，就呼啦啦地在中國遍地開花了。 所謂「不從零開始」是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需進行自己選址、開店、招募與培訓員工等大量繁重的前期准備工作，這些都是現成的。其中，選址往往是成功的關鍵，而肯德基已經幫你做好了。
這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式，旗下擁有肯德基、必勝客等知名品牌的百勝中國餐飲集團大中華區總裁蘇敬軾說，「將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經營風險就大大降低，僅靠維持就能成功。」
肯德基所說的「現階段中國市場」的含義是：一方面，部分中國企業正在形成一定的經濟規模和完善的管理系統，連鎖經營正在迅速發展和逐漸規范；另一方面，由於多種經濟成份的發展，零散性是一大特徵。我國尚無一部根據區域商業特點而制訂這類專項法規，只有一部試行的《商業特許經營管理辦法》，條款簡單，無法承擔調節特許經營所帶來的區域經濟合作、商業資產運作和商業資本擴張等問題的職能。
在這樣的情況下，肯德基的謹慎是有道理的。自1998年肯德基在中國市場公開加盟特許經營的申請條件以來，肯德基中國總部幾乎每天都收到數以百計的電話詢問和要求加盟的信函，但肯德基對於加盟者的審核要求十分嚴格，加盟者除必須擁有100萬美元或800萬人民幣作為加盟及店面裝修、設備引進等費用外，還必須具有經營餐飲業、服務業和旅遊業等方面的背景和實際經驗。考慮到大城市餐飲業競爭已經十分激烈，肯德基可以進行轉讓的餐廳基本分布在消費水平較高的小型城市。
自2000年8月起中國第一家「不從零開始」的肯德基加盟店在常州溧陽授權轉交以來，2004年元月已有11家這樣的餐廳被授權加盟。肯德基在中國的1000家店中，95%的餐廳是直營，5%是加盟店。
「不從零開始」特許經營內容
資金方面：
第一，在一個特許經營店開始時須支付37600美金的特許經營初始費，這費用是一次性的，並將根據美國當年的物價指數做一些調整，同時，每個加盟商在發展一家新店時，都要支付這個費用。
第二，每個餐廳的轉讓費在800萬元人民幣（二三線城市低至200萬人民幣）。肯德基餐廳的營業面積從350到400平方米不等，這800萬元是根據一些綜合指數制定的購買一家肯德基餐廳的參考價格，實際轉讓費用將視目標餐廳的銷售及利潤狀況而定。加盟商支付這筆費用後，即可接手一家正在營運的肯德基餐廳，包括餐廳內所有裝飾裝潢、設備設施，及經過培訓的餐廳工作人員，且包括未來在營運過程中產生的現金流量和利潤。但不包括房產租賃費用。
第三，持續經營的費用包括占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用。這些費率和費用是在現行的基礎上制定的，在特許經營合同簽定之後十年內保持不變。
地點：
主要在國內中小城市，非農業人口大於15萬小於40萬，且每年人均消費大於人民幣6000元的已經有肯德基餐廳開業的地區提供一定的加盟機會。肯德基不允許使用自有店面開新店，只轉讓已經正在運營的肯德基餐廳。
時間：
從開始申請到轉店時間在6個月左右；加盟經營協議的首次期限至少為10年，未來的加盟商必須自願地從事肯德基加盟經營10年以上，最好是20年。
培訓：
培訓是加入肯德基時必備的內容，成功的候選人在經營餐廳前將被要求參加一個內容廣泛的為期12周的培訓項目，12周的餐廳培訓使加盟者有效掌握經營一家成功餐廳需要了解的值班管理，領導餐廳等課程，還包括如漢堡工作站、薯條工作站等各個工作站的學習。加盟商接手餐廳後，還要安排為期5--6個月的餐廳管理實習。在培訓過程中，未來的特許經營商將承擔自己的費用（交通費用、生活費用）。
可以看出，在特許經營的嚴格規定背後，特許經營授權人必須給予受許人以足夠的支持，只有當每個受許人贏利了，整個特許經營系統才能變得更加強大。這些培訓課程一方面提高了候選人的工作能力，為肯德基培養了合適的管理人才；另一方面使候選人認同肯德基企業文化，具有濃厚的服務理念，從而實現肯德基總部和加盟店的共同成長。 作為一種先進的商業模式，特許經營的確有其優越性。對被特許者來說，可以立即獲得一個成熟的贏利模式，從而大大減少投資風險。受許人除了可以使用特許人的商標、商號外，還可利用已被總部驗證的成功的分店管理模式及方法，得到總部全方位的指導和支持。總部的品牌、商號及產品，對加盟店生意有基本的保障；總部統一的配送體系使產品成本有較強的競爭力；可以在廣告宣傳上與總部資源共享；加盟一個好的特許體系，也使自己具備采購、融資等方面談判的籌碼。因此，有人把特許經營看作創業者的最便捷的投資方式，是「站在巨人肩膀上摘桃子」，可以迅速實現做老闆的夢想。
作為特許權所有者，吸收投資者加盟也會獲取利益：被特許者加盟時一次性向特許者交納的加盟金；按一定比例或定額從特許店營業額中提取的特許權使用費；向被特許者銷售自己的產品（設備）的利潤；對特許店進行配送、培訓時收取的費用。還有一個很重要的好處：可以不用自己的投資即實現品牌和市場的擴張，從而打壓競爭對手。
對於肯德基來說，每轉讓一個店面，將獲得特許經營初始費37600美元，並且一次性轉讓費800萬元人民幣，每年還有占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用，而所有轉讓的店中，多為C類城市，這類城市有相對的發展潛力，競爭壓力較小，有利於投資人取得良好的回報，同時這也給肯德基減少管理成本和經營風險。通過轉讓所得資金，可以繼續開店，對於肯德基來說，是一條無風險高速擴張之路。
這種嶄新的特許經營方式被肯德基稱為「中國特色」，其實質，即在特許經營的嚴格規定背後，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系。肯德基的成功取決於各加盟商的成功。這與國內一些只收加盟費，對投資者沒有管理，沒有培訓的連鎖店主比起來，肯德基強烈的品牌意識正是其成功的另一保證。
在中國數以百計的特許經營品牌中，肯德基的「不從零開始」的特許經營大概是最穩健、也是整體效果最好的。這種方式保證了肯德基一直追求的雙贏——投資者幾乎沒有風險地賺了錢，肯德基沒有風險地擴張了品牌的市場佔有率。

⑩ 求2012暑期社會實踐課題

發傳單，做餐飲工作。
例文，2011年寒假發傳單社會實踐報告
我們那的天氣乾燥寒冷，正是的環境激起了我參加寒假社會實踐的決心。內心不泛對外面陌生世界的懼怕，但我更想借機會來試煉自身，在「社會」圈子中一點點找尋，踏實的位置，努力向上靠近。更它是我邁進大學校門的個寒假，使漫長的寒假充實，我更想親身體驗讓社會，實踐中增長見識，鍛煉自我，培養韌性，檢驗能否為社會所用，能力為社會承認。
實踐內容：幫助好鄰居超市到居民區發放傳單

實踐地點：
實踐：2011年1月23日——1月27日，2月7日----2月15日

（一）實踐經歷
1月23日—27日
假期過了好幾天才看到外面貼的廣告說去給好又多超市發傳單。終於不至於使我的寒假顯得那麼無聊，早晨六點半左右就起床洗刷去縣城那集合，和同學一起踏上了發傳單的生活。天氣的原因，白天街上行人無幾。偶爾會幾個戴口罩行走於大街的，也拒絕的熱情的雙手。剛開始時心裡還有點小難受，感覺「拒絕」大傷人自尊，那種置之不理使我對工作的熱情逐漸降溫。想起以前每次遇上有發傳單的，我也總是拒絕，這次做了的工作，才明白發傳單並非易事，為以前的感到後悔和羞愧。中午的時候，整個城市依然寂靜，決定策略。開始社區居民樓上發傳單，的話，即使沒人在家也可以把廣告塞進門縫里。這對的工作帶來了幫助，天時（明日當空），地利（市中心繁華地段），人和（接收傳單的增多），工作重心轉移後，的工作才走上正軌，傳單一張張在手中，難免會使初來乍到的我心花怒放，畢竟這是我工作的。
發傳單那幾天一直非常平靜，不幸的是在最後一天了一件不愉快的事。城裡樓房由電控門控制的，各單元按門鈴，有時候居民會很樂意地的打擾並且欣然地為開門。可是有一次卻有老大爺說我把它們樓的電控門拉壞了，其實我確實用力拉了一把它們的電控門，但我畢竟是學生，學會忍耐是走向社會之後擁生存法則。最主要的是我應該向這位老大爺道歉，我估計他是不會故意找借口的，他知理的人，他也知道的道理，不會硬要我賠錢的。其次使我知道人與人的交往其實更需要尊重。
2月7日—15日
我和同伴懷著好奇跟激情去了我們的打工那家店。站在門口等了好一會老闆才來剛一進門老闆就讓我們幫她寫了一些廣告，一開始還覺得我們的工作輕松。

我們休息了幾分鍾她就讓我們出去發傳單，可是天公不作美天上下了雪，地上濕濕的。但這並沒以影響我們對工作的激情，盡管天在下雪我們也還是在認真的發，而且還是非常負責的發並不是像別人那樣應付工作見人就發。我們可是專發那種看起來對店裡東西有興趣的人，這樣就可以避免浪費店裡的單子。所以即使我們在雪中沒有停一秒鍾的工作那樣也發不了多少的，何況下雪天行人本來就很少。就這樣我們幹了一個上午，到十二點多了老闆還沒有叫我們收工。我們的鞋都濕了腳好冷哦又好餓，於是我們就自己回去了，休息不到十分鍾老闆就說：「飯還沒做好，你們出去再發一會兒飯好了再叫你們回來吃。」此時我真是憤怒，怎麼有這樣的老闆啊都沒有下班時間啊。但我們還是出去了。本來以為中午可以休息一下的，沒想到吃完午飯老闆就說休息休息就可以去了。我們終於受不了，於是下午從一點到五點半我們就沒有上午的激情了，天下雪了我和同伴就去別人店裡閑逛或者玩手機。挨到五點半我們就去跟老闆說：「我們不幹了（事實上更委婉一點現在記不清怎麼說的了）」。當時她的表情很醜，她質問我們：「你覺得你們出去發單子有效果嗎？」我心想：當然有效啊，難道我們沒有價值嗎？真是的這種問題也問得出口沒有效果就開除我們反正我們也不想幹了。但沒有說出口，還是顧及一下的因為我知道給別人打工是不會事事如意的。接著她又說「明天你們還是來吧，明天就把薪水拿給你們。「當然第二天早上我就沒起那麼早了，因為我根本沒打算去。直到同伴打電話我才起床的。到了那裡老闆還叫我們再做半天，為了半天的薪水我們也答應了。但我們絕不可能做到像第一天上午那樣了，雖然雪並沒有第一天那麼大。中午我們如期拿到了薪水走了。
（二）社會實踐的隨想

最大的感想你要具備有的心理素質，在你遇到不太好的事時應當冷靜下來並且為對方考慮，你才能地，使盡快地走向社會，將來為社會應當做的。，千錘百煉、百磨不爛的舌頭客觀條件，厚臉皮。舌頭助你頻率走過的，讓你用真誠的語句使對方你手中那一頁紙或者即使你遇到棘手的問題你也能游論而解。厚臉皮當然是你得禁的住冷眼了。如今，傳單宣傳上升為不可抵擋的潮流，眾多人（是環衛工人）已對它深惡痛絕，遭人拒絕再所難免了。不過，仍要再，它畢竟是宣傳的行之的方法。
在大街上，這里的人比我想像中的熱情，我原以為我會像機器人一樣把傳單放下，不被任何人理會，偷偷的就溜了。事情並，我看到了一張張微笑的面孔，有老奶奶甚至迎接，拿著發給她的的傳單笑了並且說了一聲謝謝，走時還致以問候，我感到了一股前所未有過的溫暖，
在收獲的又新的問題——城市環境慘遭污染，看發出去的傳單被人無視，我的工作許可權僅限與「發出去」，仍然可以想像到別人把單子扔進垃圾桶，連看都不看一眼，心中難免無奈。這就了對整個城市環境的污染與破壞。
發傳單的工作，我只做了幾天。幾天中，學到的東西卻讓我受益頗深。以後每次上街或在學校路上，遇見有發傳單的，我會微笑的接，走到很遠的地方仍到指定垃圾箱里。工作我懂得了尊重，當你面帶微笑，輕輕地從發放者手中接到傳單的時候，也會為之感動，的工作了人們的尊重與支持，這遠比置之不理，隨手一抽，拒絕，當面扔掉好得多。此外，我想呼籲全世界人們要注意保護環境，初春已至，石椅上的片刻歇息之後，別忘了帶走您的垃圾！同學們，請妥善您手中的雜物，也要提醒別人一起來保護環境！垃圾，雜物，果皮等，要隨手丟進指定垃圾箱，遇見別人忘帶走的廢棄物，也要伸出雙手撿一撿。「保護環境，人人有責」，保護環境，凈化的心靈，從每人，每一件小事做起！

寒假在肯德基的實踐報告
實踐時間 2012年1月7號——2012年2月8號
實踐地點
實踐單位和部門 中國百勝企業 肯德基服務員
實踐內容
獲得此次在肯德基工作的機會，對於我來說很出乎我的意料，但是機會擺在我的面前我就要好好的把握住。萬事開頭難，什麼事都要有嘗試，都要有開始，都要有經過，都要有失敗。在經歷了在肯德基的工作之後，無論你做什麼樣的工作，都必須要細心，要認真的做好每一件事情。我們每一位服務員都要在正式上崗之前都會進行一個肯德基的員工培訓，我進行了四天的培訓。我們都會有一位師傅來教我們。
我關於肯德基的了解
1、 中國肯德基是中國人的肯德基
說起肯德基，大多數人的第一印象是烹雞專家和那個留著山羊鬍子、和藹可親的山德士上校。正是山德士上校和他獨特的炸雞配方，才有了肯德基，才有了漂洋過海來到中國落地生根的肯德基。中國有句老話叫「入鄉隨俗」，身為洋品牌的肯德基顯然深得要領，並將其運用得很徹底。1987年，肯德基落戶中國，在北京前門安下了家，從此踏上了他「立足中國、融入生活」的征程，一做就是20年。縱觀肯德基在中國的這些年，他的成長和變化有目共睹，為中國而改變，全力打造「新快餐」。晃眼間，21個年頭過去了，中國大江南北450多個城市的消費者可以在自己的家門口品嘗到肯德基，生活有滋有味。也難怪肯德基的當家人蘇敬軾總裁說，「中國肯德基是中國人的肯德基」。
2、 傳統洋快餐」到「新快餐」的身份轉變
「美味安全、高質快捷；營養均衡、健康生活；立足中國，創新無限。」短短的24字囊括了新快餐的全部內涵。「美味安全， 高質快捷」 清晰地描述了傳統洋快餐的特徵；「營養均衡、健康生活；立足中國，創新無限」又重點展示了中國肯德基致力打造的目標和方向，這也是肯德基在中國本土化政策的具體體現。餐廳網路不斷做大，是為了最大可能地方便消費者，但這僅是做好內功的一個部分。餐飲企業就是賣食物的，沒有好吃的產品，談其他都是零。作為烹雞專家的肯德基，當家產品自然以雞肉為主打，有大家熟知的吮指原味雞、香辣雞翅、香辣雞腿堡等，但僅僅抱著這些看家產品、坐吃老本是不現實的，還要不斷為消費者提供更多的選擇。特別是中國有著淵源流長的飲食文化，既然是「立足中國、融入生活」，研發適合中國老百姓口味的產品是不二的選擇。顯然中國肯德基具有這種前瞻性的策略。90年代中期，就成立了自己的產品研發團隊，至今已發展到100多人的規模。1987年，北京前門肯德基餐廳只能買到8種產品，現在到餐廳至少有超過50個產品的選擇。其間的長短期新品百餘款，近幾年，平均每年以推出20多種的新品速度服務著廣大中國消費者。這其中包括深受消費者喜愛的老北京雞肉卷、新奧爾良烤翅、四季鮮蔬、早餐粥、蛋撻、安心油條等。產品線的關鍵改變在於，增加了蔬果類產品，烹飪方式多元化等等
肯德基提出「營養均衡、健康生活」的食品健康政策，在做了以上種種工作之外，還一直在考量怎樣將它落到實處。培養良好的生活習慣，不是一朝一夕的事情，經過深思熟慮後，肯德基提出了「天天運動，健康一生，讓我們動起來」的口號，並搭建平台，肯德基全國青少年三人籃球冠軍挑戰賽、肯德基全國青少年校園青春健身操大賽就是在這種環境下誕生的賽事
3、供應商本土化
1987年，中國肯德基的員工不到百人。時隔21年，肯德基大家庭成員超過12萬人，99.9%本土化。他們與肯德基結緣，在肯德基相識、成家、立業。他們因為肯德基成長、收獲，肯德基也因為他們壯大、發展。21年來，肯德基不斷投入資金、人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質要求安排科學嚴格的培訓計劃。這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善員工自身的知識結構和個性發展。許多有志青年在肯德基成長, 成為企業出色的管理人才。肯德基在中國的16個分公司總經理中，有14個是從市場內部培訓提拔上來的，這也充分說明肯德基對員工自身發展的重視。肯德基還著力於打造本土化供應商產業鏈。肯德基在中國有500多家原料供應商，采購的商品從雞肉、蔬菜、麵包，到包裝箱、設備、建築材料等數千種。據統計，中國供應商提供的食品原料，目前已經佔到肯德基采購總量的90％以上，其中雞肉原料100％為本土采購。如今，這已經形成了一個規模龐大、良性循環的「經濟圈。」有很多供應商因為與肯德基的合作，不僅壯大了公司發展，還在同行業中具備了很強的競爭力和號召力。
4、具有肯德基特色的公益項目
肯德基在中國得以快速發展的同時，隨時不忘履行企業公民的職責。但肯德基的公益之路也經歷了多次波折，從最初的跟隨式捐助到後來的自主式創建基金項目，肯德基摸索出了一條具有自身特色的公益模式。肯德基最早以「希望工程」為主，捐助希望小學、向希望小學教學基金捐款、捐贈萬余冊圖書等等，同時還在發生重大災害時伸出援助之手。可以說，在2002年之前，肯德基基本是參與現有的公益活動。但到了2002年，肯德基認為，需要走出一條不一樣的道路，以企業的特有資源服務特定人群。於是總額3800萬元的「中國肯德基曙光基金」由此誕生。經過細致調查後，肯德基將受助人群鎖定為特困大學生群體。不同於其他基金單純捐助，肯德基採取「多維互動」的方式，將捐助和社會實踐結合起來，不僅每年提供給特困大學生5000元人民幣資金資助，還提供到肯德基餐廳社會實踐的機會。在餐廳社會實踐期間，受助大學生體會到團隊的重要性，增強了與人溝通的能力，並且通過自食其力，大大提升了自信。同時，肯德基還倡導那些畢業後具備一定經濟能力的曙光學子在自覺自願的前提下回饋基金，以達到讓更多的特困大學生受到資助的目的。目前曙光基金已經在全國42所大學實施，超過4100人次大學生得以安心學業。二十一年來，肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項超過 7700 多萬元人民幣，這些款項均用於幫助聾啞弱智兒童、貧困地區的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。可以說，肯德基在自身發展的同時，將目光更多的投向了那些需要幫助的人。
我在肯德基工作心得
這段時間工作的過程也是我自己心態不斷調整、成熟的一個過程。心態的調整使我更加明白，不論做任何事，務須竭盡全力，這種精神的有無可以決定一個人日後事業上的成功或失敗。如果一個人領悟了通過全力工作來免除工作中的辛勞的秘訣，那麼他也就掌握了達到()成功的原理。倘若能處處以主動、努力的精神來工作，那麼無論在怎樣的崗位上都能豐富他人生的經歷。擁有積極的心態，就會擁有一生的成功!