天府可樂營銷策劃

❶ 百事可樂與可口可樂的市場營銷策劃

世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

新可樂挑戰老可樂
世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者（挑戰者）。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。

百事可樂的一代
這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。
但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。
第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。
1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。
幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。
百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A•C•尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。

色彩：紅與藍
實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。
可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。
百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「Pepsi Cola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。

從真空地帶著手
百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。
肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。
在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。
百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

另一種多元化
由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。
百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司（KFC）、必勝客（Pizza-hut）義大利比薩餅和特柯貝爾（Taco Bell）墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。
當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出）。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。
百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩•卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。
百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A•C•尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。

可樂在中國
由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。
百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：
1．以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁止其他飲料企業進入甲A聯賽俱樂部和球隊，一舉獨佔了中國最大體育運動市場的宣傳權。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴大在體育愛好者中的影響。另外，百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運動人士為訴求重點。
2．集中開拓北京和南方主要大中城市。現在百事可樂產品已在國內12家合資的灌瓶廠製造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認為是百事可樂最重要的領地。
3．並購國內飲料企業。1993年，百事可樂在廣州成立百事亞洲飲料有限公司，設立了兩家濃縮液生產廠：一家負責生產百事飲品，而另一家則負責生產當地品牌。1994年，百事可樂又同天府可樂和北冰洋飲料公司達成協議，成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司。
4．多樣化經營。百事公司旗下的飲料和餐飲業務均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內的產品包括百事可樂、七喜、美年達及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。
自1993年百事可樂與中國國家輕工總會簽訂共同合作發展備忘錄至今，公司已在國內相同項目上進行了7億美元的投資，擁有12家合資灌瓶廠及3家濃縮液生產廠。百事可樂國際集團還計劃於未來5年在中國設立9家新廠，聯同本地的合夥人，公司將會轉移先進科技及器材，同時引入現代的管理及市場系統。
百事公司積極擴展的成績十分顯著，僅1994年，該公司在中國的銷量就增加了50%。但是，在中國可樂市場，可口可樂仍然處於絕對優勢。1998年的中國碳酸飲料市場上，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可樂公司在位於上海市人民廣場的中國民生銀行大廈上，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂巨型廣告，公然在百事可樂的家門口向百事可樂挑戰，可見其氣勢之盛。
1999年2月2日，推出非常可樂的娃哈哈集團通過《中國經營報》，對全國的消費者進行了「為非常可樂打分」的問卷調查。北京市統計局計算中心對回收的問卷進行了統計，結果在參加調查的消費者中，63%的人在購買可樂時首選品牌是可口可樂，34%的人首選非常可樂，而百事可樂僅為3%。據分析，中國人有兩種心態：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛護。可口可樂以純正的美國口味成為「可樂」的同義詞，得到了前一種心態的一致喜愛；而非常可樂則爭取了後一部分人；百事可樂面向年輕人的定位並沒有得到普遍認同，所以位居末席。連初出茅廬的非常可樂都競爭不過，看來百事可樂在中國還有很長的路要走。
但是，以百事可樂勇於向強手挑戰的精神、傑出的經營銷售經驗，以及人才雲集優勢，百事可樂公司絕不會甘居人後，好戲還在後頭。
點評
百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰早已打得不可開交，百事可樂在其中令人稱道的是它勇於挑戰的勇氣和它的市場競爭手段。最終，百事可樂取得了一席之地。
當我們的眼光投向世界，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時候，我們深切地感到：中國的企業與它們相比是何等的渺小。但是，競爭是不可迴避的，中國企業必須學習百事可樂的精神，勇於面對世界級強手。實際上，並不是一點機會沒有。與新興的小企業相比，規模巨大、歷史悠久的企業也存在致命的弱點，百事可樂就抓住可口可樂管理機構調整和人事糾葛帶來的良機，向可口可樂發起有力的沖擊，並取得了赫赫戰果。
當然，我們最應該學習的是百事可樂如何向強手挑戰。百事可樂在美國挑戰可口可樂的主要方式，是其卓然超群的市場定位和對銷售渠道的控制。在可口可樂一統天下的年代，針對青少年對碳酸飲料的強大需求及未來的購買潛力，百事可樂將自身定位於「創新、年輕並富有活力」，這對於60年代的美國年輕人極具號召力，並且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂和百事可樂鏖戰可樂市場的時候，七喜將自己定位為非可樂，也迅速打開了銷路。
在國際市場上，百事可樂的競爭策略也很獨特，它看準時機，佔領了可口可樂的「真空地帶」，不僅避免了後入劣勢和兩敗俱傷的局面，還在大片地區形成了壟斷。百事可樂對麥當勞等快餐公司的挑戰主要是有針對性地「提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新」。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
最近，非常可樂、汾湟可樂、中華可樂紛紛出台，掀起中國的可樂大戰。在向以可口可樂為代表的強手挑戰中，應當學習當年百事可樂的精神，特別是要學習百事可樂的競爭手段，找準定位，做好市場營銷。
但是，這三種可樂除了強調自己是國貨外，似乎沒有其他創意。以汾湟可樂為例，現在電視上播得比較多的是汾湟可樂的兩則廣告——《打抱不平篇》和《龍舟篇》。前者的內容是：手中的汾湟可樂被搶走後，小男孩無可奈何，這時成龍見義勇為，搶回可樂，小男孩對成龍的功夫佩服得五體投地，又將手中的汾湟可樂拋出，要求再來一次。後者的內容是：大家扛起龍骨下水，人們揮汗如雨，這時一罐汾湟可樂出現了，成龍打開它，仰頭痛飲，然後來了一句話，「汾湟可樂，大家齊歡樂」。專家評論說，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂做廣告，將可樂換成玩具一點不影響其完整性；後一則也無非是這樣一種訴求：汾湟可樂能解渴，特別是大汗淋漓時，與其他可樂並沒有兩樣。這兩則廣告的問題都在於：定位不準、不深，沒有特色。
其實，這正是汾湟可樂對自己產品定位把握不定的表現，其他兩種可樂也是一樣。在洋可樂橫行的時代，宣揚「中國人自己的可樂」當然能夠贏得部分顧客，因而非常可樂首先以此為訴求，確實取得了一定成效。但是，消費者關心的不僅僅是國貨，而是它們與洋可樂比，有什麼新穎獨特的地方，能否接受並喜歡，顯然，這就不單是「國貨」二字能達到的。如果非常可樂營銷得法，能夠充分利用「娃哈哈」對兒童的影響，培養未來「娃哈哈的一代」也並非無稽之談。現在，在台灣，占軟飲料市場60%以上市場份額的不是可口可樂，也不是百事可樂，而是一家當地飲料企業，它的訣竅就是獨特的市場定位和對銷售渠道的牢牢控制。
這正是我們需要向百事可樂學習的。

❷ 請問百事可樂和百事運動有什麼關系嗎

百事與可口的發展史

--百事的藍色誘惑
--可口可樂 百年激情

世界上第一瓶可口可樂於1886年誕生於美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為「世界飲料之王」，甚至享有「飲料日不落帝國」的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉「可樂」大旗，敢於向其挑戰的企業，它宣稱要成為「全世界顧客最喜歡的公司」，並且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

新可樂挑戰老可樂

世界上第一瓶百事可樂同樣誕生於美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，於是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。

由於可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處於破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分/鎊，是可口可樂價格的一半，以致於差不多每個美國人都知道「5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂」的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。

在飲料行業，可口可樂和百事可樂一個是市場領導者，一個是市場追隨者(挑戰者)。作為市場追隨者，有兩種戰略可供選擇：向市場領導者發起攻擊以奪取更多的市場份額；或者是參與競爭，但不讓市場份額發生重大改變。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事可樂公司發現，後一種選擇連公司的生存都不能保障，是行不通的。於是，百事可樂開始採取前一種戰略，向可口可樂發出強有力的挑戰，這正是二戰以後斯蒂爾、肯特、卡拉維等「百事英才」所做的。

百事可樂的一代

這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰後，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小傢伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對「新一代」的營銷活動提供了基礎。

但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO(巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本)廣告公司以後才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對准了可口可樂「傳統」的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，「百事可樂新一代」的口號正式面市，並一直沿用了20多年。10年後，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為「百事可樂的挑戰」。其中兩仗打得十分出色。

第一個漂亮仗是品嘗實驗和其後的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對「老」可樂的忠誠，並把它與「新」可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，並且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。

1983年底，BBDO廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾?傑克遜拍攝了兩部廣告片，並組織傑克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97%的美國人收看過，每人達12次。

幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，並且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格?金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，於是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格?金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格?金的「倒戈」，令百事可樂獲益匪淺。

百事可樂只有30多歲的經理約翰?斯卡利堅信：「基於口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂」。這一預言現在終於變成了現實。在百事可樂發起挑戰之後不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵禦百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著「百事可樂榮膺冠軍」。A?C?尼爾森關於商店裡飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。
色彩：紅與藍

實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。

可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書「Coca-Cola」字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。

百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體「PepsiCola」，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精緻、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為「藍色巨人」，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。

從真空地帶著手

百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。

與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的「真空地帶」，當時公司的董事長唐納德?肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。

肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松「想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂」。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，於是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。於是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力，成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。這一事件立即在美國引起轟動，各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。

在以色列，可口可樂搶佔了先機，先行設立了分廠。但是，此舉引起了阿拉伯各國的聯合抵制。百事可樂見有機可乘，立即放棄本來得不到好處的以色列，一舉取得中東其他市場，佔領了阿拉伯海周圍的每一個角落，使百事可樂成了阿拉伯語中的日常詞彙。

70年代末，印度政府宣布，只有可口可樂公布其配方，它才能在印度經銷，結果雙方無法達成一致，可口可樂撤出了印度。百事可樂的配方沒有什麼秘密，因此它乘機以建立糧食加工廠、增加農產品出口等作為交換條件，打入了這個重要的市場。

百事可樂在拓展國際市場時，一直將尼克松視為它的秘密武器。60年代尼克松競選慘敗後，百事仍然積極對其給予支持，肯特先生以年薪10萬美金的報酬，聘請尼克松為百事公司的顧問和律師。尼克松則利用自己的關系周遊列國，兜售百事可樂，並且在競選美國總統成功後，任命肯特為總統經濟政策顧問，使其有機會影響經濟政策，藉以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。

在與可口可樂角逐國際市場時，百事可樂很善於依靠政界，抓住特殊機會，利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。

另一種多元化

由於飲料行業的激烈競爭，為了規避風險，可口可樂和百事可樂不約而同地選擇了多元化經營。但是，多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭，百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。

自70年代開始，可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業，在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資，並購和新建這些行業的企業，其中包括1982年1月，公司斥資7.5億美元收購哥倫比亞製片廠的巨額交易。但是，這些投資給公司股東的回報少得可憐，其資本收益率僅1%。直到80年代中期，可口可樂公司才集中精力於主營業務，結果利潤出現直線上升。

百事可樂就幸運多了。它從60年代起就試圖打破單一的業務種類，迅速發展其他行業，使公司成為多角化企業。從1977年開始，百事可樂進軍快餐業，它先後將肯德基食品公司(KFC)、必勝客(Pizza-hut)義大利比薩餅和特柯貝爾(TacoBell)墨西哥餐廳收歸麾下。百事可樂這次的對手是快餐大王麥當勞公司。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前，都只是一些忽冷忽熱的餐館，僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂兼並它們之後，立即提出：目標和對手「不應再是城裡另一家炸雞店、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！」於是，百事可樂又在快餐業向強手發起了挑戰。

當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代，麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲，百事可樂看準時機，以此為突破口，開始了它的攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了「簡化、簡化、再簡化」的原則(這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出)。如預先做好部分食品，在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本；修改菜單，將製作快的菜放在前面，以加快流通速度等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工只有以前的一半。由於收入迅速增加，成本大大降低，利潤猛增，已經能夠與麥當勞抗衡，並且帶動了百事可樂飲料的銷售。

百事可樂還首創快餐業「送貨上門」的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩?卡拉維說：「如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。」

百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，銷售額年年創記錄，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司。許多老牌快餐公司在百事可樂咄咄逼人的攻勢下敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8%，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%。

百事可樂終於在它誕生92周年的時候趕上了競爭對手。1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度A?C?尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查，排出了世界上最有影響的10大名牌，百事可樂和可口可樂均獲此殊榮，分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年，百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，榮登飲料行業企業世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售額只有188.68億美元，排名在201位。
可樂在中國

由於可口可樂是最早進入中國的美國企業，具有百事可樂不可比擬的先人優勢，百事可樂在中國同樣處於挑戰者的位置。

百事可樂在中國市場的競爭戰略主要是：

1.以年輕人和愛好體育的人士為目標市場。1999年3月，中國足球協會宣布，中國足協與國際管理集團經過友好協商，正式簽訂協議，由百事可樂公司買斷今後5年中國足球甲A聯賽冠名權，從1999年開始到2003年，甲A聯賽將冠名為百事可樂全國足球甲A聯賽，同時，合同規定，禁蠱淥

❸ 天府可樂和百事可樂是獨立的公司嗎

天府可樂系四川省中葯研究所和重慶飲料廠聯合研製的新型保健飲料。這種飲料根據經典配方，採用多種名貴中葯材，用現代科學技術製成，有「可口可樂」的香味和口感。飲後可振奮精神，保肝強身。
百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費品公司之一，在全球200多個國家和地區擁有14萬雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。在2004年公布的《財富》雜志全球500強排名中，百事公司位列第166位，並於最近連續兩年被評為《財富》「全球最受贊賞的飲料公司」第一名。在2004年《福布斯》雜志「全美最有價值公司品牌」中百事公司位列在前十名。2003年8月《商業周刊》評選的全球最有價值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可樂品牌排名在第二十三位。百事公司的前身百事可樂公司創建於1898年。百事可樂公司於1965年與世界休閑食品最大的製造與銷售商菲多利（Frito-lay）公司合並，組成了百事公司。為了更好的發揮產品結構優勢，將市場經營重點在核心品牌方面，百事公司曾於1997年10月作出重大戰略調整，將擁有必勝客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐廳從公司分離出去，使之成為一家獨立的上市公司，即百勝全球公司（Tricon Global，現公司名為YUM！）,這也以便集中精力進行品牌建設和品牌營銷。1999年，百事公司將其百事可樂罐裝百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費品公司之一，在全球200多個國家和地區擁有14萬雇員，2004年銷售收入293億美元，為全球第四大食品和飲料公司。

在2004年公布的《財富》雜志全球500強排名中，百事公司位列第166位，並於最近連續兩年被評為《財富》「全球最受贊賞的飲料公司」第一名。在2004年《福布斯》雜志「全美最有價值公司品牌」中百事公司位列在前十名。2003年8月《商業周刊》評選的全球最有價值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可樂品牌排名在第二十三位。百事公司的前身百事可樂公司創建於1898年。百事可樂公司於1965年與世界休閑食品最大的製造與銷售商菲多利（Frito-lay）公司合並，組成了百事公司。在將非戰略性業務剝離的同時，百事公司也陸續收購或者並購了多項核心業務.1998年，百事公司與世界鮮榨果汁行業排名第一的純品康納公司（Tropicana Procts Inc.）合並。2000年，百事公司將以製造水果混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的SoBe飲料業務納入公司業務范圍，並開拓一系列新型飲料產品。2001年，百事公司獲得美國聯邦貿易委員會無條件批准，以134億美元成功收購世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一躍成為全球非碳酸飲料行業的冠軍。合並後的百事公司，重點發展需求強勁的休閑食品和飲料業務。負責美國和加拿大以外近200個市場業務的「百事國際集團「（PepsiCo International），領導百事旗下食品和飲料業務在北美以外市場的開發。

該企業在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第六!

1898年8月28日，是百事可樂「Pepsi-Cola」攠誕生的日子。這是每一個關愛百事可樂的人們都引以為驕傲且不會忘卻的日子。
一百多年來，百事可樂在喧囂、紛亂、競爭的氛圍中，隨著時代的步伐，與美國和世界一起成長、壯大。如同一個「哇、哇」墜落於人世的幼小生命，百事可樂在經歷了無數次與命運、病痛、磨難、災難的抗爭，甚至跌倒在死亡線上的掙扎之後，昂首挺胸地步入了人生最為絢麗的青春年華，迎來了生機昂然的春天。在廣闊的全球飲料市場上，百事可樂後來居上，終於與先於其12年問世的可口可樂並駕齊驅、鼎分天下。

基本成分有碳酸水（水，二氧化碳），白沙糖，焦糖色，磷酸，咖啡因，食用香料。

百事可樂 (Pepsi Cola) 是美國百事公司推出的一種碳酸飲料，也是可口可樂的主要競爭對手。在全球的可樂市場中，可口可樂均占上風，但在加拿大的魁北克省，該處的百事可樂銷量卻比可口可樂高，是少數能超越可口可樂的地區。在那裡，不少說法語的人均慣飲百事，透過法語明星做代言人，百事在當地的市場地位得以把持。在二十世紀中期，百事的名稱曾是當地的英語人貶低法語人的字詞。

【百事可樂廣告語】

1898年 清爽、可口，百事可樂
1903年 提神、爽心、增進消化
1905年 可口之飲料
1906年 天然飲料——百事可樂
1907年 百事可樂：可口、健康
1909年 百事可樂：使你才氣煥發
1910年 喝百事可樂，讓你心滿意足
1923年 這就是健康：百事可樂 品嘗百事，你將喜歡它
1928年 百事可樂，激勵你的士氣
1932年 一樣的價格，雙倍的享受
1939年 一樣的價，雙倍的量
1940年 百事可樂是屬於你的飲料
1943年 令人誘惑的口味
1945年 百事可樂：更多、更好
1949年 口味最好、花錢更少
1950年 量多、活力更多
1953年 清新、爽口
1958年 愛社交，喝百事 喝百事，增友誼
1959年 百事可樂令你心曠神怡
1961年 這就是百事，它屬於年輕的心
1963年 奮起吧，你就屬於百事新一代
1964年 讓自己充滿活力，你是百事新一代
1967年 口味獨一無二，百事可樂向前涌動 品嘗無可比擬的百事
1969年 生活/奉獻 你從生活中獲取，百事從奉獻中獲取
1971年 擁有一個百事的日子
1973年 成為百事人，感受自由心
1975年 百事挑戰，讓你的感覺來決定
1976年 擁有百事時代
1979年 把握百事精神，賦予百事挑戰
1982年 喝百事可樂，享受一生美味 啊！百事的時代
1983年 現在就去體會百事
1984年 百事可樂，新一代的選擇
1987年 百事可樂：美國的選擇
1990年 親愛的，這就是您所需要的
1992年 不能沒有它——百事可樂
1993年 年輕、開心，喝百事
1995年 百事之外，別無選擇
1996年 改變新的一頁：百事可樂
1998年 新一代的選擇 The choice of a new generation 渴望無限 （Ask for More)
1999年 百事，渴望無限 快樂的可樂
2003年 百事，這就是可樂
2004年 突破渴望 (Dare for More) 敢於第一 (Dare to Be No.1)
2008年 全民攜手 舞動中國

【百事可樂代言人】
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以下是全球曾為百事可樂代言人的名人Michael Jackson(邁克爾·傑克遜) 麥當娜 布蘭妮 貝克漢姆 羅納爾多 齊達內羅伯特·卡洛斯 而在大中華地區，曾擔任百事可樂代言人的名人包括：王菲 張國榮 劉德華 郭富城 鄭秀文 周傑倫 趙晨浩 熱力兄弟 蔡依林 陳冠希 古天樂 謝霆鋒 F4 黃曉明 李准基 羅志祥 林丹 謝杏芳

【百事可樂慈善捐贈】
截至2008年6月3日，百事基金會、百事公司及百事中國員工向四川地震災區捐贈的現金及物資總額將超過1000萬元人民幣，以救助地震災區及受此影響的數以萬計的災民和家庭。

【百事可樂在華】

百事在中國的歷史可以追溯到中國實行改革開放之初。1981年，百事可樂與中國政府簽約並在深圳興建百事可樂灌裝廠，成為首批進入中國的美國商業合作夥伴之一。時至今日，百事已在全國各地先後建立了40多家合資或獨資的企業，總投資超過10億美元，直接員工近10,000人，提供間接就業機會達 150,000個。

業務摘要
總投資：百事與合作夥伴自1981年起在華投資逾10億美元。
所有機構：百事在中國有40多家合資或獨資的企業。
雇傭人數：百事飲料和菲多利直接僱傭近10,000名中國員工。提供間接就業機會，包括服務*人員，供應商和經銷商，估計超過150,000個。
飲料：在20個城市擁有20家灌瓶廠，和1家獨資的濃縮液廠。旗艦品牌包括百事可樂、七喜、美年達、百事輕怡、百事清檸和激浪等碳酸飲料系列、純品康納、都樂果汁系列、佳得樂和立頓即飲茶等。
食品：4個小食品工廠。旗艦產品包括奇多玉米片、樂事薯片和早餐麥片食品桂格等
農業技術：百事和中國農業部共同合作發展了一個2,000萬美元的全面農業技術項目，引進了種子培養技術和耕作實踐。土豆產量在3年裡翻了1倍多，造福了1,100戶農業家庭。
快速食品合作夥伴：百事於1987年將必勝客和肯德基連鎖快餐帶進中國。今天，該項業務屬於百勝餐飲國際，他們現在仍然是百事的主要客戶。

【百事可樂文化】

標志的演變 src=20080905183449250.jpg> 百事飲料國際集團是美國的一家享譽全球的跨國公司，其在全球的年銷售額現已達270億美元，在美國《財富》雜志剛剛公布的2001年「美國最受敬慕的公司」及「全球最受敬慕的公司」調查評選結果和各行業的排行榜中，百事公司蟬聯「全球及美國最受敬慕的公司」並被排在飲料行業第一位；在該雜志公布的全球500強企業中，百事公司排名第63位。 百事公司1982年進入中國建廠，加上剛在深圳落成的一個瓶裝廠，已有30多家合資合作企業，總投資接近5億美元。其旗下的「百事可樂」、「七喜」、「美年達」、「激浪」，包括「亞洲」、「北冰洋」、「天府」和「佳得樂」系列、「都樂」系列飲料都已成為中國家喻戶曉的品牌。 百事是一家成功的大企業。它從1898年誕生至今已有100多年歷史，其間也曾瀕臨破產，慘淡經營，但終歸還是能化險為夷，大步前行，迎來今日的輝煌。百事的成功和所有的成功企業一樣，得益於它有遠見卓識的領導層、他的經營戰略、嚴格的管理和不斷推出適應市場並有新意的產品。但百事獨特的成功經驗中最重要的是它賦予企業和產品的文化。 百事品牌的理念是「渴望無限」，倡導年輕人積極進取的生活態度，寓意是對年輕人來說，機會和理想有著無限多的空間，他們可以盡情地遐想和追求。為了推廣這一理念，百事選擇足球和音樂作為品牌基礎和企業文化載體，在廣告和社會公益活動中藉助傑克遜、「小甜甜」布蘭妮、王菲、周傑倫、趙晨浩、 熱力兄弟 、郭富城、陳惠琳、鄭秀文、貝克漢姆、里瓦爾多、卡洛斯、范志毅、李瑋峰、祁宏等一大批明星作為品牌代言人，極力倡導企業文化所提倡的精神，使百事的「新一代的選擇」和推崇「快樂自由」的風格廣泛地被人們尤其是青年人的理解和接受。這樣，很多人就明白了，為什麼「百事」的產品從簡單的包裝到向運動系列、功能系列拓展都刻意體現一種動感和歡快的格調，從而使許多青年人成為「百事」忠實和熱心的消費者。 百事文化不僅是企業的，也是社會的，它深刻地通過其產品的推銷影響著一大批人，反過來又推動企業按照這種文化的定位不斷創新，得以經歷了100多年還保持著旺盛的朝氣。

企業文化
中國有句俗語，「冰凍三尺，非一日之寒」。光靠明確高難目標以及強硬制度作手段還是遠遠不夠的。作為企業的軟體是培育和強化企業獨特的價值和文化才是公司長期發展的保證。在公司價值和文化方面，百事集團同樣強調的是重視結果，以及人員如何能夠信守諾言而達到事先制定的目標。人的信用和誠實度在公司的文化和價值觀中是最受重視的。公司的文化和價值觀適用與那些熱愛挑戰、自愛競爭、喜歡與哪些有能力的人在一起工作的人們。

當然，百事集團的管理也有缺陷，例如公司過分地強調「重視結果」，他會使人們目光短淺，做事只看到短期的結果而又是忽視長遠的目標。又如公司吸引一批有雄心壯志的人，這些人自然有其強烈的危機感和壓力，那麼也就間接地鼓勵這些人修建自己的防禦牆，如組織自己在公司內部的關系網，拉幫結派，耍手段等。

【百事人才戰略】

結果高於一切
百事集團選擇人才有三個標准：「最聰明，最誠實，最具有推動力的實干精神」。一個管理人員在百事集團中生存下去並非易事，公司對於管理人員的要求是「要麼往上發展，要麼往外走人」。非常聰明的人才，能量百分之百地釋放，公司會給其提供高速發展的事業階梯和優厚的報酬待遇，讓他們很早地承擔重要的責任，在各自的工作范圍內有高度自由空間，以及其他優秀三同事之間積極合作的工作環境。這些對於百事集團的戰略發展起到了極其重要的作用。

百事集團人才戰略的核心是高度重視最後的工作結果。達到目標，有成效有結果，在百事集團內便會得到不斷的提拔。百事集團對於達不到目標的管理人員的容忍性是非常低的。如果工作不見成效，那麼這個人會很快地從企業中被淘汰出去。

淘汰人員手段要硬
對於一貫不能完成目標的人員要從企業中淘汰出去。在領導崗位上，這種人對於企業的危害是比較大的，至少要把他們從領導崗位上調離，把他們架空起來。淘汰人員，對於那些不能達到目標的人是最後的、也是最強有力的手段。

百事集團對於員工每年進行一次評估。評估結果分為四類：表現突出的；只得表揚的；表現一般的；表現差的。評估主要依據為員工的具體表現與其目標之比較。人事部對於每個部門人員的評估作一個統計，如果這個部門達到規定目標的話，那麼這個部門得到表揚，而且有突出表現的人員所佔的比重就多一些。

表現差的，或完成不了目標的人員被開除出去或自動離職。在百事集團中大約3%的員工得到「表現差」的年終評估。這些人限定在3到4個月內改正過失。如果他們的表現沒有明顯的提高，他們便會被立即解僱。

【百事可樂歷史】

百事可樂最初於1890年代由美國北加州一位名為Caleb Bradham 的葯劑師所造，以碳酸水、糖、香草、生油、胃蛋白酶 (pepsin) 及可樂堅果製成。該葯物最初是用於治理胃部疾病，後來被命名為「Pepsi」，並於1903年6月16日將之注冊為商標。該葯劑師在葯房內提供飲品給客戶享用，百事可樂的名氣由此而起。經過十七年的成功，Bradham認為糖的價格會大升，逐把不少資產用作購買糖。但事與願違，糖價沒有上升，反而下跌，因此蒸發了不少財富，他的百事可樂於1923年宣布破產。至1931年，百事可樂被Loft糖果公司的主席Charles G. Guth收購，使它能再度在市場上出現。1940年百事可樂推出全國廣告，其廣告主題「Nickel Nickel」頗為流行，還被譯為55種不同語言。百事可樂以再用酒樽來銷售，創下佳績，價格也比可口可樂便宜。因此曾被喻為「低下階層的飲品」，在美國被視為黑人的飲品，加拿大則被說為法語人的飲品。為了改造形象，百事可樂於五十年代大賣廣告，又找來了不少名人作產品代言人，使其銷量直逼可口可樂，但終於沒有超越。在六十年代，百事開始改變策略，以年輕人作賣點。1964年，百事可樂開始推出無糖的輕怡版。在八十年代，百事與可口可樂的競爭更為激烈，百事推出一系列以挑戰為主題的廣告，使對手銷量下降，可口可樂不甘示弱，推出以「新可樂」為主題的廣告。

對人體健康的爭議
百事可樂被指如長期飲用，對人體健康可能會有不良影響。磷酸有營養家認為，百事可樂及其他汽水均含有磷酸，長期食用會對人體骨質結構造成破壞，會出現骨質疏鬆等問題。

❹ 非常可樂怎麼消失了

非常可樂的消失原因主要有以下兩點：

1、國外品牌對中國品牌的獵殺戰略，據了解在「非常可樂」最為火爆的時期，當時非常可樂在國內的銷量超過可口可樂和百事可樂的總和。

為了重新奪回市場佔有額，可口可樂斥資十億控股收購，買斷了非常可樂市場和銷售渠道，隨後在董事會一票否決關於研發生產非常可樂的所有提議，就這樣一個民族品牌就這樣消失了。

2、非常可樂自身的定位問題，當時非常可樂剛推出來的時候，定位就是「中國人自己的可樂——娃哈哈非常可樂」，憑著這樣的口號在短期內，確實令非常可樂獲得了不少的購買量，但時間久了反而限制了可口可樂的發展。

因為它狹隘的民族主義形象，反而給心態開放的年輕消費者一種保守，落後的負面印象。而且非常可樂在外觀設計上就沿襲了可口可樂的紅色風格，給人一種「山寨」的錯覺。

(4)天府可樂營銷策劃擴展閱讀：

喝可樂的注意事項

1. 少量的可樂不會影響人類的睡眠和神經系統。大量地飲喝可樂，可能會導致人睡眠系統紊亂，使人失眠、興奮、緊張，使睡眠質量下降。

2.布洛芬與可樂不可同時服用。解熱、鎮痛和消炎的常用葯布洛芬對胃黏膜有刺激作用，而咖啡、可樂中含有的咖啡因也會刺激胃黏膜，促進胃酸分泌。如果服用布洛芬後立即喝咖啡、可樂，會加劇對胃黏膜的刺激，嚴重者還會出現胃出血、胃穿孔等。

3.少量的可樂可以促進消化。可樂喝得太多不但對腸胃沒用，而且還會影響消化。因為大量的二氧化碳對人體內的有益菌會產生抑製作用，還很容易引起腹脹，影響食慾，甚至造成腸胃功能紊亂。

❺ 肖戰逆風而行！金主預花巨資策劃為他神秘活動，這有什麼內幕嗎

肖戰在昨天可算是出盡了風頭，一場群星雲集的星光大賞，參與表演和領獎的藝人有上百個，但是他卻是最引人注目的那一個，粉絲給了他一片紅海，紅是他的應援色，因為一些緣故，小飛俠們並沒有阻止場外應援，但是現場坐滿了他的粉絲。

很多人說這次活動是眾星為肖戰抬轎，說這是他「登基」現場，表示他是鵝廠太子爺，所以星光大賞就是為他回歸而籌辦的，真的太酸了，他這次回歸上了21個國家的趨勢，只能說粉絲才是他的「資本」，更是他無法倒下的底氣。

❻ 誰幫我做個有關「天府可樂與百事可樂之爭」方面的PPT啊，我是市場營銷專業的，下星期二要講了，急等

自己事情自己辦，別給網友添麻煩！