汰漬市場調查項目

⑴ 保潔公司汰漬洗衣粉調查問卷

問卷調查目前有幾個辦公軟體做的比較好，第一個是表單大師，邏輯比較強大，可以設置選擇了這個問題，才會出現那個問題。 第二個是金數據，但是金數據客服不怎麼好

⑵ 軟體開發如何到對方公司進行調研工作

公司總部設美國辛辛那提，產品暢銷全球。140多個國家的消費者都熟悉寶潔的產品，並通過其產品對寶潔公司有所認識。1990年，公司銷售額為240億美元，利潤為16億美元。寶潔公司生產39個產品大類，其中許多都在市場上佔領先地位。如：汰漬（Tide）洗衣粉，Folgers咖啡，Chamin紙巾在美國排名第一；UtraPampers尿布在法國是最好的一次性尿布；在當時作為公司最大的國外市場的原西德，其產品如牙膏和絲織品柔軟劑在當地市場上也是銷售量最大的。公司總銷售額的40％都是來自美國本土以外的市場。市場變化 然而，最近美國市場出現了一些變化，這些變化極大地影響了寶潔公司，迫使其不得不做出相應對策。事實上，1985年，由於尿布、牙膏及其他核心產品的市場佔有率下降，導致寶潔公司的利潤下降，這在30多年來還是頭一次。當時主要的市場變化有： 1．競爭態勢愈來愈嚴峻，公司產品的市場增長緩慢，消費者的品牌忠誠度也趨於下降。 2．美國消費者市場分割得越來越細，出現了新的消費階層，如：年輕的單身貴族、雙職工家庭、老年階層等，他們的數量超過了寶潔公司傳統的顧客群--家庭婦女階層。 3．由於一次性尿布等核心產品對環境的污染影響，公司還面臨著來自消費者在有關環境保護方面呼聲的壓力。 4．銷售寶潔公司產品的零售商的權力在擴大。 5．寶潔公司還面臨著來自競爭對手的壓力，這些競爭者加速引進了一系列改良的新產品。 6．寶潔公司在世界各地銷售同種產品而不考慮與當地偏好取得一致，在當地市場上受挫。 因此，寶潔公司必須對上述變化作出反應，據一位調查人員透露，寶潔公司將改變消費品的生產製造和銷售方式。 品牌管理創新 寶潔公司曾長期立於不敗之地的一個關鍵因素是有效的品牌管理。品牌管理是寶潔公司快速跟蹤監控中特別必要的一步。公司創造性地設置了品牌經理，這一職位50多年前首次在寶潔出現。品牌經理負責某一專門品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他們與公司的其他品牌經理以及其他公司的品牌經理競爭。他們處於溝通網路的中心地位，並且是市場營銷、廣告、銷售促進戰略的制訂者。由於寶潔公司實行內部選拔政策，成功的品牌經理有望在公司中得到不斷的提升。 然而，盡管寶潔公司曾是行業權威，他們的自上而下的官僚式組織結構意味著為了得到總經理關於重大營銷決策的批示要花費大量時間。這一過程包括所謂的"一頁紙的備注"（重寫和重改處理意見的過程，如：速溶咖啡壺上應該是什麼顏色）。這些耗費了品牌經理的大量時間和精力。因為寶潔公司的重點是營銷，品牌經理常常是與銷售、生產、市場調研與開發部門的同事們分開而單獨設立的。 事實上，寶潔總經理指出，公司的品牌管理制度是一個"狗拉雪橇"的方式，只有領頭的"狗"--品牌經理才能清楚地知道前方是什麼。品牌管理方法旨在把某一品牌的商品銷售給擁有同質的口味和偏好的消費者。然而，本世紀80年代中期，消費者市場的分割迫使寶潔組織結構有所改變。這些變化直接影響到品牌經理。例如，寶潔公司成立了業務項目小組，以使產品經理能參與決策，並分擔責任。項目小組方法實施的初期收到了良好的效果：一個項目小組開發出一種新風味的Pringles土豆片，並改變了廣告策略，不再強調包裝設計而是強調味道，結果土豆片的銷售額聚增。另一個項目小組為汰漬洗滌劑開發了一種防漏的蓋子。寶潔公司希望項目小組的監察有助於防止由於品牌管理制度造成的失誤。如Eimo品牌經理向市場推出了一種促銷式包裝，但卻發現這處包裝不符合超級市場中貨架要求的規格。 1987年底，公司又一次實施了組織結調整，將寶潔的產品劃分為39個產品大類，設置一個新的職位"產品大類經理"。每個產品大類經理負責一種指定產品大類的所有品牌，品牌經理負責向產品大類經理報告工作，而產品大類經理則對他們各自的產品大類的盈虧負有完全的責任。例如產品大類經理決定很基本的JOYIVOYIAWN三個品牌洗碗液的包裝瓶的變化，在不影響產品大類前提下用生產成本較低的包裝瓶，以此縮減費用。從全局性考慮，產品大類經理還將幫助減少品牌經理相互之間的破壞性競爭。 例如，兩個洗滌劑品牌經理同時採用優惠券促銷活動，產品大類經理有權迅速及時地作出決策，並可將100萬美無公配給品牌經理們，使用一種稱為"交談卡片"的革新方式，通過此種交談而非傳統的備忘錄方式達到較迅捷地修正意見的目的。正如，mckin-seyW公司的顧問斯柯特所言："品牌經理並沒有消亡，只是今天更顯缺乏。最為精明的公司無非是認識到必須對每個業務單位的組織結構進行裁員，以支持其各自的戰略。 除了產品大類經理外，公司還增設了一個新職位即"產品供給經理，產品供給經理將與諸如生產、工程、特流等其他職能部門的經理合作。一位品牌經理說："我們過去沒有和生產或銷售部門保持足夠的聯系，常常是去調研和詢問一些事情，若他們回答說不可以，我們只好說隨你們的便，怎麼做都成。另外，產品供給經理的出現也由於受到另一個事實的刺激，即寶潔分司在引進新產品和改良產品上總是慢於競爭對手。 例如：在競爭極為激烈的35億美元的美國一次性尿布市場上，寶潔公司的LUNS公司都佔了50%的市場佔有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市場佔有率為30%，它正是在寶潔公司還在費時測試一種改進的尿布時，迅速推向市場，並獲取了大部分市場。而產品供給經理就是負責此類現象不再重復發生。對於消費者因一次性尿布無法由細菌破壞處理掉而提出的超額索賠，寶潔公司積極予以處理，一次性尿布對寶潔公司而言是一重要的產品大類，盡管它仍然是行業的領先者，其品牌卻連年失掉市場份額。為了對"布制尿布對環境危害較少"的觀念進行反駁，寶潔對兩種類型的尿布進行了研究。 結果表明：盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費7倍的原料，產生90倍的固體廢料，它所傳遞的服務卻導致了3倍的燃料耗費，產生9倍的空氣污染。換言之，無論哪種類型就環境影響而言都不優於另一促。寶潔還投資百萬美元修建化肥廠，同時對成百萬的家庭用戶開展Pampers尿布固體廢料的郵購業務，對其可被細菌破壞的性質和用作化肥的作胙用做了印刷廣告宣傳。 銷售方法創新 多年來，寶潔一直因在處理和零售商的關繫上態度傲慢而受到譴責。事實上，其官僚作風使其獲得了公司中的"蘇俄政府"的稱號。然而現在，行業兼並意味著許多城市市場被大的零售商所控制，它有權決定產品的貨架空間和促銷方面的局勢。"幸福"雜志1989年報道，與1970年的15%相比，美國100家連鎖公司負責80%的寶潔產品銷售額。生產商現在使用激光掃描和電腦技術來跟蹤觀察商店中的品版購買和銷售情況，而這一功能以前一直是寶潔公司幫助他們完成的，這一變化使得寶潔公司舊的銷售系統中的銷售隊伍常感窘迫與困惑。現在銷售隊伍被重組，包括了從財務和生產部門調來的管理人員，以幫助實現更大的零售額。一位寶潔的銷售專家指出："我們正在從產品觀念轉向顧客觀念"。 例如，為了更好地服務於沃爾瑪特折扣商店，寶潔的一支銷售隊伍建立了一個一次性尿布的時點訂貨和送貨系統。當庫存降低時，店內的微機直接對工廠發出指令，然後呀廠直接給商店自動配送更多的Pampers和lurs尿布。此系統同時縮減了寶潔和沃爾瑪特的費用。在迪蒙尼斯、愛奧華，寶潔還和當地超市連鎖店合作了一個被稱為"視頻"的實驗付款出口系統，當有售價的寶潔插入現金收款機的讀寫器中，在出口付款過程中，當有售價的寶潔產品被掃描過，從一個小的彩色屏幕上就會出現一條信息，告知消費者他購買這個產品節省了多少錢。作為使用這一系統的激勵手段，消費者可得到一張"電子綠色郵票"磁卡，在購買商品時享受優惠。這一系統不僅吸引了消費者，而且還給寶潔公司和商店提供了顧客消費方式的信息。 實施全球化戰略 寶潔還實行全球化戰略。正如公司1990年年終報告中所寫的："全球化也就是使公司的產品比其他任何公司任何地方的產品更具有競爭性，無論這一競爭是在國內還是在國外。全球化意味著無論顧客的哪兒，我們都要在滿足顧客需要，滿足其對質量的要求方面做的比競爭對手更好。"寶潔在開拓世界市場的過程中，已經顯露出一種全公司范圍的新型靈活適應性。雖然寶潔公司曾經相信其"世界產品"能夠在任何地方銷售，而不必考慮文化差異，然而現在它逐漸學會了隨市場差異需要及時調整其策略，曾在寶潔國際分部工作了9年的經理CEO.EdwinAtrezt說："我們需要培養能夠將在國內出色完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力。我們必須適應海外市場的需要"。 日本即是一個很好的市場選擇。日本作為當時世界第二大消費市場，就產品質量而言卻是最挑剔的，寶潔公司在日本的第一次嘗試就遇到許多難題。比如，在80年代早期，日本家庭婦女通過電話廣告購買尿布。寶潔公司是用日語配音的純正美國話的商業廣告，嬰兒尿布本身也是根據美國人的喜好設計的，比起競爭對手的產品來說吸濕性也較差。寶潔公司錯誤地認為，其在美國很適用的營銷戰略同樣也能在日本成功。然而，在損失了上百萬美元之後，寶潔進行了廣泛的市場調研活動，接受了一些關於日本市場簡單卻又基本的教訓。例如：日本的父母比美國的父母更頻繁地更換嬰兒的尿布。寶潔公司隨後引入了一種吸水性更強的一次性尿布--Uta尿布，其設計目的是使嬰兒保持乾燥的狀態。由於日本家庭的櫃架的壁櫥的空間很小，寶潔還將其尿布改進得更薄，這樣就能裝在一個更小的盒子里出售，並要求在日本的任何經理必須學習日語、日本文化，與經銷商建立較密切的私人關系。同時，寶潔還正在確保其公司名稱在所有的包裝、廣告上都用日文標出，因為日本消費者更喜歡那些為其所購買的品牌開展營銷活動的公司。 所有這些變化的結果是，寶潔公司成為日本一次性尿布市場的領先者，年銷售額很快達到10億美元的高峰。然而，如果公司應用了在拉丁美洲的經理們吸取教訓得出的經驗，在日本的成功有可能來得更早些。在拉丁美洲，盡管文化差異和經濟、政治問題的存在，銷售仍然空破了10億美元。早在50年代，寶潔公司已認識到調整市場營銷戰略以適應墨西哥和其他拉丁美洲家的當地偏好的重要性。ACE洗滌劑裝在硬紙盒中，並突出南美消費者偏好的低泡沫的特點。但同樣的產品包裝卻不適合墨西哥家庭婦女的要求，她們常常在一盆水中或當地的小河中洗衣服，所以，希望有更多的泡沫。 因此，寶潔公司調整了配方以增加泡沫之後，還採用塑料袋包裝經防止洗衣粉受潮，並高爾夫球產品分為100克一小袋適應一次洗衣需要，這樣ACE洗滌劑很快便暢銷拉丁美洲市場。寶潔在實施全球化戰略上最新強調的重點是：不僅僅在許多不同國家裡銷售產品，公司還研製和開了全球性的新產品。例如，汰漬洗滌劑的配方，是根據在日本進行的清潔機構的調查基礎上研製的。一些日本顧客用較冷的水洗衣服。 另外，在比利時和歐洲其他地方，水中礦物質的含量也是美國的兩倍，布魯塞斯的寶潔實驗室就研製出軟化硬水的成分顧客的需求。汰漬產品開發項目小組的負責人約翰·克菜姆說?quot;我們從全世界收取意見和技術。據公司國際分部預計，消費品的開發將呈現越來越少的當地化趨勢。"寶潔公司全球化營銷戰略得到了回報；1990年，寶潔公司在美國之外的銷售總客達96億美元，而在1988年還僅是72。9億美元。 參考資料：寶潔公司：面對市場變化

⑶ 寶潔公司一次性尿布開發工作在市場調研方面的啟示

寶潔公司（P&G）是家龐大的生產日用消費品的公司，因業績傑出而在全球營銷界中久負盛名。公司總部設美國辛辛那提，產品暢銷全球。140多個國家的消費者都熟悉寶潔的產品，並通過其產品對寶潔公司有所認識。1990年，公司銷售額為240億美元，利潤為16億美元。寶潔公司生產39個產品大類，其中許多都在市場上佔領先地位。如：汰漬（Tide）洗衣粉，Folgers咖啡，Chamin紙巾在美國排名第一；UtraPampers尿布在法國是最好的一次性尿布；在當時作為公司最大的國外市場的原西德，其產品如牙膏和絲織品柔軟劑在當地市場上也是銷售量最大的。公司總銷售額的40％都是來自美國本土以外的市場。

市場變化

然而，最近美國市場出現了一些變化，這些變化極大地影響了寶潔公司，迫使其不得不做出相應對策。事實上，1985年，由於尿布、牙膏及其他核心產品的市場佔有率下降，導致寶潔公司的利潤下降，這在30多年來還是頭一次。當時主要的市場變化有：

1．競爭態勢愈來愈嚴峻，公司產品的市場增長緩慢，消費者的品牌忠誠度也趨於下降。

2．美國消費者市場分割得越來越細，出現了新的消費階層，如：年輕的單身貴族、雙職工家庭、老年階層等，他們的數量超過了寶潔公司傳統的顧客群--家庭婦女階層。

3．由於一次性尿布等核心產品對環境的污染影響，公司還面臨著來自消費者在有關環境保護方面呼聲的壓力。

4．銷售寶潔公司產品的零售商的權力在擴大。

5．寶潔公司還面臨著來自競爭對手的壓力，這些競爭者加速引進了一系列改良的新產品。

6．寶潔公司在世界各地銷售同種產品而不考慮與當地偏好取得一致，在當地市場上受挫。

因此，寶潔公司必須對上述變化作出反應，據一位調查人員透露，寶潔公司將改變消費品的生產製造和銷售方式。

品牌管理創新

寶潔公司曾長期立於不敗之地的一個關鍵因素是有效的品牌管理。品牌管理是寶潔公司快速跟蹤監控中特別必要的一步。公司創造性地設置了品牌經理，這一職位50多年前首次在寶潔出現。品牌經理負責某一專門品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他們與公司的其他品牌經理以及其他公司的品牌經理競爭。他們處於溝通網路的中心地位，並且是市場營銷、廣告、銷售促進戰略的制訂者。由於寶潔公司實行內部選拔政策，成功的品牌經理有望在公司中得到不斷的提升。

然而，盡管寶潔公司曾是行業權威，他們的自上而下的官僚式組織結構意味著為了得到總經理關於重大營銷決策的批示要花費大量時間。這一過程包括所謂的"一頁紙的備注"（重寫和重改處理意見的過程，如：速溶咖啡壺上應該是什麼顏色）。這些耗費了品牌經理的大量時間和精力。因為寶潔公司的重點是營銷，品牌經理常常是與銷售、生產、市場調研與開發部門的同事們分開而單獨設立的。

事實上，寶潔總經理指出，公司的品牌管理制度是一個"狗拉雪橇"的方式，只有領頭的"狗"--品牌經理才能清楚地知道前方是什麼。品牌管理方法旨在把某一品牌的商品銷售給擁有同質的口味和偏好的消費者。然而，本世紀80年代中期，消費者市場的分割迫使寶潔組織結構有所改變。這些變化直接影響到品牌經理。例如，寶潔公司成立了業務項目小組，以使產品經理能參與決策，並分擔責任。項目小組方法實施的初期收到了良好的效果：一個項目小組開發出一種新風味的Pringles土豆片，並改變了廣告策略，不再強調包裝設計而是強調味道，結果土豆片的銷售額聚增。另一個項目小組為汰漬洗滌劑開發了一種防漏的蓋子。寶潔公司希望項目小組的監察有助於防止由於品牌管理制度造成的失誤。如Eimo品牌經理向市場推出了一種促銷式包裝，但卻發現這處包裝不符合超級市場中貨架要求的規格。

1987年底，公司又一次實施了組織結調整，將寶潔的產品劃分為39個產品大類，設置一個新的職位"產品大類經理"。每個產品大類經理負責一種指定產品大類的所有品牌，品牌經理負責向產品大類經理報告工作，而產品大類經理則對他們各自的產品大類的盈虧負有完全的責任。例如產品大類經理決定很基本的JOYIVOYIAWN三個品牌洗碗液的包裝瓶的變化，在不影響產品大類前提下用生產成本較低的包裝瓶，以此縮減費用。從全局性考慮，產品大類經理還將幫助減少品牌經理相互之間的破壞性競爭。

例如，兩個洗滌劑品牌經理同時採用優惠券促銷活動，產品大類經理有權迅速及時地作出決策，並可將100萬美無公配給品牌經理們，使用一種稱為"交談卡片"的革新方式，通過此種交談而非傳統的備忘錄方式達到較迅捷地修正意見的目的。正如，mckin-seyW公司的顧問斯柯特所言："品牌經理並沒有消亡，只是今天更顯缺乏。最為精明的公司無非是認識到必須對每個業務單位的組織結構進行裁員，以支持其各自的戰略。

除了產品大類經理外，公司還增設了一個新職位即"產品供給經理，產品供給經理將與諸如生產、工程、特流等其他職能部門的經理合作。一位品牌經理說："我們過去沒有和生產或銷售部門保持足夠的聯系，常常是去調研和詢問一些事情，若他們回答說不可以，我們只好說隨你們的便，怎麼做都成。另外，產品供給經理的出現也由於受到另一個事實的刺激，即寶潔分司在引進新產品和改良產品上總是慢於競爭對手。

例如：在競爭極為激烈的35億美元的美國一次性尿布市場上，寶潔公司的LUNS公司都佔了50%的市場佔有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市場佔有率為30%，它正是在寶潔公司還在費時測試一種改進的尿布時，迅速推向市場，並獲取了大部分市場。而產品供給經理就是負責此類現象不再重復發生。對於消費者因一次性尿布無法由細菌破壞處理掉而提出的超額索賠，寶潔公司積極予以處理，一次性尿布對寶潔公司而言是一重要的產品大類，盡管它仍然是行業的領先者，其品牌卻連年失掉市場份額。為了對"布制尿布對環境危害較少"的觀念進行反駁，寶潔對兩種類型的尿布進行了研究。

結果表明：盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費7倍的原料，產生90倍的固體廢料，它所傳遞的服務卻導致了3倍的燃料耗費，產生9倍的空氣污染。換言之，無論哪種類型就環境影響而言都不優於另一促。寶潔還投資百萬美元修建化肥廠，同時對成百萬的家庭用戶開展Pampers尿布固體廢料的郵購業務，對其可被細菌破壞的性質和用作化肥的作胙用做了印刷廣告宣傳。

銷售方法創新

多年來，寶潔一直因在處理和零售商的關繫上態度傲慢而受到譴責。事實上，其官僚作風使其獲得了公司中的"蘇俄政府"的稱號。然而現在，行業兼並意味著許多城市市場被大的零售商所控制，它有權決定產品的貨架空間和促銷方面的局勢。"幸福"雜志1989年報道，與1970年的15%相比，美國100家連鎖公司負責80%的寶潔產品銷售額。生產商現在使用激光掃描和電腦技術來跟蹤觀察商店中的品版購買和銷售情況，而這一功能以前一直是寶潔公司幫助他們完成的，這一變化使得寶潔公司舊的銷售系統中的銷售隊伍常感窘迫與困惑。現在銷售隊伍被重組，包括了從財務和生產部門調來的管理人員，以幫助實現更大的零售額。一位寶潔的銷售專家指出："我們正在從產品觀念轉向顧客觀念"。

例如，為了更好地服務於沃爾瑪特折扣商店，寶潔的一支銷售隊伍建立了一個一次性尿布的時點訂貨和送貨系統。當庫存降低時，店內的微機直接對工廠發出指令，然後呀廠直接給商店自動配送更多的Pampers和lurs尿布。此系統同時縮減了寶潔和沃爾瑪特的費用。在迪蒙尼斯、愛奧華，寶潔還和當地超市連鎖店合作了一個被稱為"視頻"的實驗付款出口系統，當有售價的寶潔插入現金收款機的讀寫器中，在出口付款過程中，當有售價的寶潔產品被掃描過，從一個小的彩色屏幕上就會出現一條信息，告知消費者他購買這個產品節省了多少錢。作為使用這一系統的激勵手段，消費者可得到一張"電子綠色郵票"磁卡，在購買商品時享受優惠。這一系統不僅吸引了消費者，而且還給寶潔公司和商店提供了顧客消費方式的信息。

實施全球化戰略

寶潔還實行全球化戰略。正如公司1990年年終報告中所寫的："全球化也就是使公司的產品比其他任何公司任何地方的產品更具有競爭性，無論這一競爭是在國內還是在國外。全球化意味著無論顧客的哪兒，我們都要在滿足顧客需要，滿足其對質量的要求方面做的比競爭對手更好。"寶潔在開拓世界市場的過程中，已經顯露出一種全公司范圍的新型靈活適應性。雖然寶潔公司曾經相信其"世界產品"能夠在任何地方銷售，而不必考慮文化差異，然而現在它逐漸學會了隨市場差異需要及時調整其策略，曾在寶潔國際分部工作了9年的經理CEO.EdwinAtrezt說："我們需要培養能夠將在國內出色完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力。我們必須適應海外市場的需要"。

日本即是一個很好的市場選擇。日本作為當時世界第二大消費市場，就產品質量而言卻是最挑剔的，寶潔公司在日本的第一次嘗試就遇到許多難題。比如，在80年代早期，日本家庭婦女通過電話廣告購買尿布。寶潔公司是用日語配音的純正美國話的商業廣告，嬰兒尿布本身也是根據美國人的喜好設計的，比起競爭對手的產品來說吸濕性也較差。寶潔公司錯誤地認為，其在美國很適用的營銷戰略同樣也能在日本成功。然而，在損失了上百萬美元之後，寶潔進行了廣泛的市場調研活動，接受了一些關於日本市場簡單卻又基本的教訓。例如：日本的父母比美國的父母更頻繁地更換嬰兒的尿布。寶潔公司隨後引入了一種吸水性更強的一次性尿布--Uta尿布，其設計目的是使嬰兒保持乾燥的狀態。由於日本家庭的櫃架的壁櫥的空間很小，寶潔還將其尿布改進得更薄，這樣就能裝在一個更小的盒子里出售，並要求在日本的任何經理必須學習日語、日本文化，與經銷商建立較密切的私人關系。同時，寶潔還正在確保其公司名稱在所有的包裝、廣告上都用日文標出，因為日本消費者更喜歡那些為其所購買的品牌開展營銷活動的公司。

所有這些變化的結果是，寶潔公司成為日本一次性尿布市場的領先者，年銷售額很快達到10億美元的高峰。然而，如果公司應用了在拉丁美洲的經理們吸取教訓得出的經驗，在日本的成功有可能來得更早些。在拉丁美洲，盡管文化差異和經濟、政治問題的存在，銷售仍然空破了10億美元。早在50年代，寶潔公司已認識到調整市場營銷戰略以適應墨西哥和其他拉丁美洲家的當地偏好的重要性。ACE洗滌劑裝在硬紙盒中，並突出南美消費者偏好的低泡沫的特點。但同樣的產品包裝卻不適合墨西哥家庭婦女的要求，她們常常在一盆水中或當地的小河中洗衣服，所以，希望有更多的泡沫。

因此，寶潔公司調整了配方以增加泡沫之後，還採用塑料袋包裝經防止洗衣粉受潮，並高爾夫球產品分為100克一小袋適應一次洗衣需要，這樣ACE洗滌劑很快便暢銷拉丁美洲市場。寶潔在實施全球化戰略上最新強調的重點是：不僅僅在許多不同國家裡銷售產品，公司還研製和開了全球性的新產品。例如，汰漬洗滌劑的配方，是根據在日本進行的清潔機構的調查基礎上研製的。一些日本顧客用較冷的水洗衣服。

另外，在比利時和歐洲其他地方，水中礦物質的含量也是美國的兩倍，布魯塞斯的寶潔實驗室就研製出軟化硬水的成分顧客的需求。汰漬產品開發項目小組的負責人約翰·克菜姆說?quot;我們從全世界收取意見和技術。據公司國際分部預計，消費品的開發將呈現越來越少的當地化趨勢。"寶潔公司全球化營銷戰略得到了回報；1990年，寶潔公司在美國之外的銷售總客達96億美元，而在1988年還僅是72。9億美元。 參考資料：寶潔公司：面對市場變化

要想了解更多,請照參考資料.

⑷ 我想知道「汰漬」洗衣粉·這產品的詳細介紹

汰漬（Tide）是全球第一種合成洗衣粉也是在美國最受歡迎的洗衣粉之一。自從1946年以來，汰漬經過60多次技術革新及市場開拓，現已成為全球最大的洗衣粉品牌之一。以下列舉了汰漬在這50多年發展過程中的重大里程碑：
1946年 全球第一種合成洗衣粉汰漬誕生。
1968年 美國第一種專門設計用於分解蛋白和碳水化合物污漬的洗衣粉： 汰漬新配方上市。
1984年 美國第一種洗衣液： 汰漬洗衣液上市。
1988年 美國第一種全效護色漂白劑洗衣粉： 汰漬漂漬洗衣粉上市。
1990年 美國第一種超濃縮洗衣粉： 汰漬超濃縮洗衣粉上市。
1992年 美國第一種超濃縮洗衣液： 汰漬超濃縮洗衣液上市。
1992年 美國第一種包裝再利用洗衣液： 汰漬可再裝洗衣液上市。
1993年 美國第一種專門設計用於分解油脂類食物污漬的洗衣粉： 汰漬去油漬洗衣粉上市。
汰漬「凈白」洗衣粉
透亮潔白 怡人清香
汰漬 「凈白」洗衣粉，能有效去除領袖污漬等多種污垢，令衣服潔白透亮，並帶有淡淡的怡人清香味。
這是因為它含有「去污凈白因子」和國際香型，令衣物亮白又清香。
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汰漬三重功效洗衣粉
更卓越品質，給您七大潔凈驚喜：
1.迅速溶解：冷水中都能迅速溶解，全面釋放潔凈動力。
2.超強去漬：只需片刻浸泡就能有效去除一般污漬，無需費力搓洗，也能去除衣領袖口污垢等日常頑固污漬。
3.亮白出眾：連最易發黃變舊的白色衣物經多次洗滌後仍能保持透亮潔白。
4.煥彩如新：使彩色衣物始終保持亮麗鮮艷。
5.輕松易漂：採用易漂洗配方，幫您省水，省電，省時間; 漂洗更徹底，衣物更干凈。
6.不傷手：超強潔力無需費力搓洗，即使手洗，洗完後雙手也不易感到刺激。
7.持久清香：不僅洗衣時感受清爽香味，衣物曬干後仍留有怡人清香，干凈也能聞得到。
1994年 美國第一種包裝可再利用洗衣粉： 汰漬可再裝洗衣粉上市。
1994年 美國第一種防止纖維起毛和褪色的含纖維酶汰漬洗衣粉上市。
1996年 美國第一種含特效抗污垢沉積聚合物的洗衣粉： 汰漬上市。汰漬於1995年在中國隆重上市。在中國上市三年間，汰漬已成為中國洗衣粉市場上深受消費者歡迎的品牌。
以下列舉了汰漬在中國發展過程中的重大里程碑：
1994年8月 汰漬來到中國。
1995年1月 汰漬200克和450克在全國隆重上市，開始在全國播放「汰漬千人操」廣告。
1995年10月 汰漬750克上市，「汰漬洗衣舞」廣告之一在全國播放。
1996年7月 "汰漬洗衣舞"廣告之二在全國播放。
1997年8月 汰漬第二代在全國隆重上市。
1998年5月 檸檬汰漬400克隆重上市，「汰漬洗衣舞」廣告之三在全國播放。
1998年10月 汰漬第三代在全國隆重上市，「汰漬小孩故事」系列廣告在全國播放。
1999年9月 汰漬第三代加強型在全國隆重上市，同時「洗衣法則系列廣告」陸續開始在全國播放。

⑸ 安利個人護理用品市場調查怎麼做

安利 蜚聲海內外的大型日用消費品生產及銷售商——美國安利公司位於美國密執安州的一個小鎮——亞達城。1959年，年僅20餘歲的創始人傑·溫安洛先生和理查·狄維士先生在家中的地下室邁出了安利事業的第一步，憑借一種既環保又多用途的產品和鍥而不舍的努力，他們共同走過了40多年的風雨歷程。40多年來，安利積極致力於提高消費者的生活品質，並在服務消費者的同時實
現了自身的飛速發展。

40多年的歷史見證了安利的成功，也見證了兩個家族兩代人共同合作創業的歷程。目前，公司由第二代領導人史提夫·溫安洛先生和德·狄維士先生共同執掌。在2002年11月著名財經雜志《福布斯》（Forbes）全美最大500家私人企業排名中，以45億美元的業績位列第27位。在2003年1月美國季刊雜志《家族企業》全球最大200家家族企業排名中，安利位列第104位。2000年，公司將安利（Amway）、捷星（Quixtar）和捷通（Access Business Group）合並成為安達高公司（Alticor Inc.）。公司業務已遍及世界80多個國家和地區。公司產品發展為五大系列450多種，涵蓋了紐崔萊®營養保健食品、雅姿®美容化妝品、個人護理用品、家居護理用品和家居耐用品等系列，全方位滿足消費者日常生活的需要。安利通過遍布全球的營銷人員把公司的優質產品和服務推廣到世界的各個角落。目前，公司全球員工超過6,000人，營銷人員達330萬名。

安利產品之所以在世界各地均獲得消費者的青睞，有賴於安利研發中心對產品質量的精益求精。安利在全球設有97個實驗室，聘有570多名專業技術人員，單在亞達城總部就設有57所具備頂尖儀器與技術的實驗室，延聘450名科研專家及技術人員。安利現擁有525項專利，另有319項正在申請中。安利的研究成果多次在國際學術界獲獎，包括：1994年憑安利凈水器榮獲塑膠工程學會頒發的"國際傑出塑料消費品獎"；1996年藉在科研方面的成就，榮獲國際成就促進學會頒發的"傑出表現獎"；1997年藉在教育社會大眾防止皮膚癌方面所做的貢獻，榮獲美國皮膚專科學院頒發的「金三角獎」，等等。安利認為，合理運用自然資源和愛護自然環境是每個企業公民的責任。作為世界知名的跨國企業，安利一直積極以實際行動在世界各地倡導珍惜和愛護自然環境，並將這種精神貫徹到自身的產品生產之中。安利的第一種產品樂新即具有生物降解性，可分解為二氧化碳和水，保護河流和湖泊；安利大多家居護理用品均採用濃縮配方，以減少包裝廢料；安利旗下的紐崔萊營養食品公司擁有3000多公頃的農場，均採用生態方法種植天然的原材料。

此外，安利還積極參與各項環保活動，倡導環保理念，並因此獲得多項表彰，包括：1989年榮獲聯合國頒發的"環境保護成就獎"；1991年榮獲美國國家野生動物協會頒發的"生態保護成就獎"；1997年榮獲雨林聯盟頒發的"綠色地球獎"，等等。

安利還積極致力於直銷業在世界各地的健康發展，公司在全球很多國家和地區都是當地直銷協會的會員之一，德·狄維士先生現為美國直銷協會董事會成員，美國安達高公司前任總裁狄克·狄維士先生現任世界直銷協會聯盟主席。

安利在廣州的生產基地！

安利（中國）工廠主要的生產設備均從美國和歐洲等地原裝進口， 具有先進的生產技術水平。此外安利還不斷投入龐大資金，增添生產設施，擴大生產規模。 隨著耗資1330萬美元的第二期擴建工程於1998年年底竣工，安利工廠將引進多條生產線，生產種類更多的安利優質產品， 包括雅姿*美容護膚品及紐崔萊*營養補充食品。工廠採用全自動化多重處理程序來凈化生產用水，包括加氯殺菌、活性碳過濾質檢實驗室配備精密儀器，嚴格檢測原料、半成品、成品、包裝材料等，確保產品質量。 為保護天然資源，工廠自設廢水處理系統，有效凈化生產過程中排放出來的廢水。

在剛過去的3月份，美國安利亞太區有限公司正式宣布追加投資2100萬美元，用於增添化妝品及營養食品的生產線，以符合國家對轉型企業必須銷售本企業生產產品的規 定。

安利充分了解產品是營銷人員事業的支柱，所以在轉型復業後短短數個月內，即作出增加投資的決定，因為唯有如此方能為營銷人員的安利事業注入新的動力。

隨著安利廣州工廠第二期廠房的落成及生產設備的增加，安利將於1999及2000年陸續推出全線雅姿化妝護膚品及多種紐崔萊的維生素及礦物質補充食品，其中在1999年計劃推出的有：紐崔萊天然B族維生素片、復合維生素C片、鈣鎂片、維生素E及乙種胡蘿卜素和雅姿美白精華素、保濕面膜、潔凈面膜、微粒磨砂霜及唇膏系列；在2000年計劃推出的有：雅姿彩妝系列、美白護理系列、抗衰老系列及紐崔萊多種維生素/ 礦物質營養片。

新產品的陸續上市為營銷人員提供了拓展顧客群及提升業績的契機。對於原有的顧客，營銷人員可以推薦他們嘗試新上市的產品；對於未用過安利產品的朋友，營銷人員可利用多元化的產品爭取他們成為安利的顧客，令安利生意更上一層樓。安利（中國）在廣州經濟技術開發區設有佔地近5．8萬平方米的現代化生產基地，首期工程於1995年年初建成投產，主要生產家居護理用品和個人護理用品。投產未及一，安利工廠即獲得ISO9002國際質量認證，是國內日化行業中首家獲此殊榮的廠家。
保潔 始創於1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。1999-2000財政年度，公司全年銷售額為399.5億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第75位，全美排名第23位並被評為業內最受尊敬的公司。寶潔公司全球雇員超過11萬，在全球70多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷140多個國家和地區，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫葯、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。

[編輯]寶潔公司發展歷程
1837年並不是創業的黃金時間。雖然辛辛那提是一個繁華的商業中心，但是當時的美國正遭受金融危機的沖擊。全國有成百上千的銀行倒閉，經濟危機籠罩著這個國家。 然而，PROCTER和GAMBLE這兩位創始人依然決定開創自己的事業。他們更關注於如何與城內的另外14家肥皂和蠟燭製造商一比高低，而不是那場席捲全國的金融風暴。他們的鎮定充分顯示出他們對商業所具有的長遠規劃策略：一種後來成為寶潔公司標志的經營策略。

例如，在19世紀50年代，盡管謠傳內戰在即，他們毅然開設一家新廠，擴大生產力，以支持不斷擴展的業務需求.後來，他們又成為美國首批推出利潤分享制度的公司以及行業內首批投資研究實驗室的公司。到1890年，寶潔已經具有幾百萬美元的資產。然而寶潔並不滿足於現狀，依然放眼未來。雖然英格蘭移民威廉.波克特(WILLIAM PROCTER)與愛爾蘭移民詹姆斯.甘保(JAMES -GAMBLE)一心要往美國西部尋求發展機會，但都因客觀原因在辛辛那提市住下了。威廉開始從事製造蠟燭的生意，詹姆士開始學習製造蠟燭。如果不是因為他們湊巧娶了兩姐妹，這兩個人也許永遠也不會走到一起。他們的岳父說服兩個女婿成為合夥人。

1837年4月12日，他們開始共同生產銷售肥皂和蠟燭。8月22日，兩方各出資3，596.47美元，正式確立合作關系，並於10月31日簽訂合夥契約。首間生產廠兼辦公室位於辛辛那提市。「星月爭輝」標志在19世紀50年代成為公司非正式的商標。到了60年代，星月標志出現在所有公司產品以及來往文件上。由於電燈的發明和使用，公司在20世紀20年代終止生產蠟燭。 在公司創立二十二年後，寶潔年銷售額首次超過1百萬美元，公司員工發展為八十人。 創始人的兒子： JAMES NORRIS ， GAMBLE和一位化劑師，共同開發出一種質量與進口的橄欖香皂一樣，而價格適中，顏色潔白的香皂。另一位創始人的兒子：HARLEY PROCTER為這種香皂取名為「象牙」皂。這個名字很能體現這種香皂純白，溫和以及耐用的特性。1882年寶潔公司首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促銷Ivory(象牙)香皂。通過一份名為「獨立」的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮於水面的特性被廣為宣傳。

1885年 P&G首創周六下午不用上班而員工仍可支薪的福利措施。1886年，Ivorydale工廠投產，工廠的設計融合了當時最先進的技術，並同時注重員工工作環境的舒適，這在當時是很罕見的。

1887 年，寶潔首創美國最早的利潤分享制度，員工們在該年的十月歡慶第一個分紅配息日。 1890-1945年 創新與發展。1890年，寶潔公司共銷售包括象牙皂在內的30多種不同類型的肥皂。極具創意的廣告，包括在全國性雜志上刊登的彩色廣告使更多的消費者認識寶潔產品，對寶潔香皂的需求日益增長。公司開始在辛辛那提以外設立工廠，首先在堪薩斯州的堪薩斯城設立工廠。接著又在美國以外設立工廠。美國境外的第一個工廠設在加拿大的安大略省。

寶潔首先是一家研究與開發公司。寶潔公司很早就意識到技術先進性對開發新產品、改進原有產品的重要性。1995年10月18日，美國總統柯林頓授予寶潔公司國家技術獎章。這是美國為技術成果卓著者所頒發的最高獎勵。這個獎章充分肯定了寶潔公司在不斷創新，改善世界各地 億萬消費者生活質量方面所作出的傑出貢獻。在獲獎證書中著重提到了寶潔的六項創 新產品：二合一洗發水、超強保護型婦女衛生巾、去牙垢牙膏、人造纖維餐巾、帶活性漂白劑的洗滌劑、超薄紙尿片。

1890年，寶潔公司在辛辛那提的IVORYDALE廠建立了一個分析實驗室，研究如何改進肥皂的生產工藝。它是美國歷史上由公司建立的最早的實驗室之一。對研究和產品開發的不懈追求 帶來了公司歷史上大量的創新產品。除上面提到的六項獲得國家技術獎章的產品外， 寶潔的創新產品還有很多。正如寶潔公司董事長白波先生所說：「研究與開發是公司業務的生命線」。

公司的研究實驗室和工廠一樣繁忙。新產品一個接一個地誕生。象牙皂片：一種洗衣和洗碗碟用的片狀肥皂；CHIPSO： 第一種專為洗衣機設計的肥皂；以及CRISCO－改變美國人烹調方式的第一種全植物性烘焙油。 也許更重要的是，所有這些創新產品都是基於對消費者需求的深入了解。公司以領先的市場調研方法研究市場，研究消費者。 寶潔的營銷策略同樣具有開創性，包括在電台贊助播出「肥皂劇」，派發產品試用裝，以及促銷獎金等。

1945年，寶潔公司已經成為一家近3.5億美金的大公司。寶潔產品在美國和加拿大廣受歡迎。同時公司通過收購英格蘭的Thomas Hedley有限公司，開始拓展海外業務。通過108年的努力，寶潔為迅猛的發展奠定了扎實的基礎。 1890年， 寶潔在Ivorydale工廠建立了一個分析實驗室，研究及改進肥皂製造工藝，這是美國工業史上最早的產品開發研究實驗室之一。1892寶潔正式實施員工認購公司股份制度。1896年 公司聘請當時著名的藝術家設計製作「象牙」女士及「象牙」寶寶形象，以吸引公眾注意力，這成為歷史上肥皂製造商所作的第一個彩色印刷廣告。

1904為了滿足日益增長的國內市場需求，寶潔開始在辛辛那提以外設廠。1911寶潔推出首創的純植物性烘焙油Crisco。Crisco向消費者提供了比動物性油脂更健康且更經濟實惠的烹調選擇。

1915寶潔首次在美國以外建立生產設施：加拿大生產廠擁有75名員工，生產象牙香皂及Crisco烘焙油。寶潔實施全國性的病殘退休保險制度。 1917－1918 寶潔開始積極招聘研究人員，並首創一天八小時工作制。 1919 公司章程內加入「公司與員工的利益休戚相關」的條款。

1919－1920 批發商季度性購買寶潔產品導致生產需求的不穩定以及工廠的裁員。寶潔因此宣布實施新措施：直接向零售商銷售產品，並僱傭了450名銷售人員。這一改變使生產穩定，減少了裁員，同時改變了雜貨店行業的運作方式。 1923年寶潔嘗試採用新的傳播媒介－電台廣播。公司以Crisco名義贊助全國性烹調節目，成為首創使用電台廣告的公司之一。

1924年，寶潔成立市場調查部門，研究消費者的喜好以及購買習慣，這是工業史上最早的市場研究部門之一。1926年， 寶潔繼象牙香皂後又推出Camay香皂，公司擁有兩個存在競爭的品牌，這是品牌管理系統的雛形。1930年 寶潔在英國購買了Thomas Hedley有限公司，建立第一個海外分支機構。Fairy香皂是Thomas Hedley公司的主要產品。

1931寶潔的品牌管理系統萌芽於二十年代末。到1931年，公司創立了專門的市場營銷機構，由一組專門人員負責某一品牌的管理，而品牌之間存在競爭。這一系統使每一品牌都具有獨立的市場營銷策略，至此,寶潔的品牌管理系統正式誕生。 1933年 由寶潔贊助播出的電台系列劇「Ma Perkins」在全國播出，大受歡迎。公司於是贊助播出更多的「肥皂劇」。「肥皂劇」的忠實聽眾也同時成為寶潔產品的忠實用戶。寶潔首創每周五天工作制。寶潔率先推出人工合成洗衣粉Dreft。這一洗滌用品技術的新發展帶動了整個洗滌技術的革命。1934寶潔推出Drene： 第一種合成洗發香波，開始進軍洗發護發產品市場。

1935年寶潔購買了菲律賓製造公司，在遠東地區建立第一個運作機構，向國際化大公司發展。1937年 寶潔創立一百周年紀念，年銷售額達到二億三千萬美元。 電視在美國推出僅5個月後，寶潔就推出它的第一個電視廣告（象牙香皂），在電視首次轉播的棒球比賽過程中播出。

1945-1980 嶄新的領域 迅猛的發展
1946年，寶潔公司推出汰漬。這是公司繼象牙皂後推出的最重要的新產品。汰漬比當時市場上的同類產品性能優越得多，因此很快就大獲成功。它的成功為公司積累了進軍新產品系列以及新市場所需的資金。在汰漬推出後的幾年裡，寶潔開拓了很多新的產品領域。第一支含氟牙膏佳潔士得到美國牙防協會首例認證，很快就成為首屈一指的牙膏品牌。 公司的紙漿製造工藝促進了紙巾等紙製品的發展。寶潔發明了可拋棄性的嬰兒紙尿片，在1961年推出幫寶適。

公司原有業務的實力不斷加強，同時開始進軍食品和飲料市場－最重要的舉措是於1961收購了Folger's咖啡，推出第一種織物柔順劑－Downy。然而，最重要的還是公司對拓展全球業務的高度重視。寶潔開始在墨西哥，歐洲和日本設立分公司。到1980年，寶潔公司在全世界23個國家開展業務，銷售額直逼110億美金，利潤比1945年增長了35倍。

1946年「洗衣奇跡」----Tide(汰漬)推出。在試銷一年後，在美國各地正式推出，汰漬採用了新的配方，洗滌效果比當時市場上所有其它產品都好。卓越的洗滌效果及合理的價格使汰漬於1950年成為美國第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了Prell洗發香波，個人健康護理用品系列開始不斷發展。

1948年，寶潔在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一間公司。公司成立了國際分部，管理公司日益壯大的國際業務。1952年寶潔在辛辛那提市成立了一個全新研究中心，這是公司第一個專門從事未來技術開發工作的研究中心。

1954年寶潔在法國馬賽租用了一個洗衣粉生產工廠，開始發展在歐洲大陸的生意。1955年寶潔推出佳潔士牙膏，這是第一種含氟並經臨床證實能預防齲齒的牙膏。1957年寶潔收購製造紙巾及衛生巾的Charmin Paper Milk公司，正式進入消費性紙品生意。1960美國牙防協會確認「佳潔士」是「防齲牙膏」，佳潔士的銷售突飛猛進。寶潔在德國法蘭克福設立辦事處，僱傭15名員工。三年後，德國的第一家工廠投產。寶潔推出公司第一種織物柔順劑：液態Downy。1961年 寶潔首創的全新產品： 嬰兒紙尿片「幫寶適」推出。公司在中東的沙烏地阿拉伯開設分公司。1963 年，寶潔收購了J.A. Folger & Co.公司，進軍咖啡市場。歐洲技術中心在布魯塞爾落成。1972 年， 公司研究人員發現了如何把柔順劑加入一塊無紡布內，從而可在乾衣機里使衣物柔順。這一研究的成果就是Bounce品牌的推出。它迅即成為僅次於Downy品牌的第二大織物柔順劑。1973年，寶潔收購了日本Nippon Sunhome公司，開始在日本製造並銷售公司產品....(太多提交不到,只能這樣了.抱歉)

⑹ 「家家宜洗衣粉」看洗衣粉行業競爭狀況與市場機會分析

放在五年前，在沒有人知道家家宜，甚至沒有知道這個企業，在一些龍頭內企業眼中，他只是容一個小小的加工廠，只能做貼牌。

五年後的家家宜，只是在生存中找到了一點可以發展的基礎，這對於每個企業來說都是需要的。眾所周知，貼牌僅僅是可以保證企業一點點生存的點，而不是面，家家宜當然知道，面大於點，家家宜也知道，發展，是需要自己的東西，不管外界如何評論，家家宜還是要走一條屬於自己的路。

⑺ 洗衣粉購買習慣調研報告

洗衣粉購買習慣調研報告

1、奧妙在洗衣粉市場上占據絕對優勢，汰漬和超能難以望其項背；

2、在洗衣粉購買渠道方面，家樂福/世紀聯華等大賣場/超級市場是消費者最常選擇的購買場所；

3、無磷洗衣粉和機洗洗衣粉是最受消費者歡迎的兩大類型；

4、11-20元是目前洗衣粉的主力消費價位

調查時間：2014年03月24日-2014年03月24日

調研方式：賺零用APP在線調研

樣本設計

20-55歲的洗衣粉購買決策者；

計劃樣本：1000人；

實際合格樣本：907人

11-20元是目前洗衣粉的主力消費價位