因為市場調查成功的游戲

① 一個游戲市場調查

1.A 2.A 3. 1 3 4 8 9 70 11 4.8 10 5.A 6.A 7.ADE 8.A 9.A 10.A 11B 12A 13A 14.A 15.多照顧復我們這些不是人民幣制玩家的玩家！！！我保證會有許多人玩。我也知道你們要賺錢。但能不能少點呀？？？現在好多游戲只有人民幣玩家才玩得走。。。。

② 經過市場調查取得成功的企業有哪些

對於這復個問題我只能這制么說，凡是有名的公司，不管是國內還是國外的全都是市場調查行業的老客戶。
隨便給你列幾個重點的吧
寶潔，聯合利華，NOKIA。INTER。。。太多了，這裡面寶潔算是先驅吧。有很多確究方法都是從國外帶入中國的

咱國內的企業我覺的中國移動估計能算上老大吧，幾年前我們一年就做20多萬樣本，如果加上各省移動，地市移動。再加上其它的，估計一年都要做個50多萬個樣本吧
很燒錢哦

③ 因做市場調查而成功的案例

你是誰呀 ？
我也做作業 你是那學校的 ？
咱們作業一樣

④ 關於游戲市場的問卷調查 幫幫忙，謝謝啊。

1. 游戲劇情邏輯 與所有物品的合理性.比如免費游戲的商城是否出售道具還是出售時內裝.時裝的游戲一般人氣容都很旺 【前期大家對游戲不了解的情況下】

2. 到了對情況比較了解的情況下 是時間等於游戲還是金錢大於時間的比例 有關

3. 一般找游戲都是看游戲評分跟內部平面圖 。一個好的游戲.畫面在差 還是有很多人玩的.比如傳奇.還是內在比較重要

4. 我舉個例子嗎劍靈宣傳好吧 沒有內在 玩了一會就不想玩了 為什麼 因為他沒有獨特吸引人的地方 游戲劇情邏輯 游戲的各方面 讓玩家不想 繼續玩下去

5. 夢幻西遊.一個歷經滄桑的游戲為什麼 現在還有很多人玩.等等 讓我們認清一個道理 游戲還是製作者對於時間等於金錢的比例問題

6. 還有個別游戲比如勁舞團 飛車什麼的 為什麼騰訊做的比別人好.1.真的宣傳到位 .2 抓住了年輕人愛漂亮 時裝漂亮 等等
   

⑤ 成功的游戲成功的原因

一、好游戲是改出來的！ 毫無疑問，一款好游戲並不是天生的。即便《魔獸》這樣的大作，在面市之前，各種反復的修改就已經不計其數，就算上市了，其不斷升級~更新~維護，應該也是相當的頻繁，這個頻繁，其實就是開發商面對市場的反應效率和能力。遙想04年之前，由於國內N多游戲都是代理的「泡菜」，一個小小的BUG，就經常要等待漫長的至少3個月的煎熬，試想，這樣的「修改」速度，何以面對國內數以萬計的玩家意見和建議。當然，「好游戲是改出來的」並不就一定意味著「改改就能出好游戲」，甚至「亂改」就能出好游戲。圍繞什麼指導思想來改？圍繞誰的意見去改？如何協調平衡的去改？如何說服公司高層（尤其是資本方）能夠容忍一定的時間和金錢支持的去改？回想以前，金山的《劍俠》是改出來的，網易的《大話》也曾經是在別的基礎上不斷改進的。如果認為一款游戲做出來，不需要改就能成功的話，那幾乎是痴人說夢，當然有例外——那就是千古不變的棋牌類游戲，什麼雙扣、鬥地主，一般不需要去改游戲規則，然而營銷思路不改，也有可能做不大。即便棋牌游戲中，也有連游戲規則都要改的——那就是成都麻將，據說什麼「血戰到底」已經不是新聞了。 二、堅持就是勝利！ 堅持不懈！堅忍不拔！堅持就是勝利！做游戲，越來越需要堅持，淺嘗則止，撈一票就走，已經不適合在網遊行業里混，玩家之前追著產品，現在同時也期待著服務和更好更完善的平台。堅持需要勇氣！堅持需要實力！沒有這眼未來的長遠眼光，就不會有打持久戰的勇氣！沒有實力（技術實力、資金實力）就談不上堅持。堅持談談很容易，做下來很不容易！無論是早期的盛大、網易；還是後來的完美、騰訊；還是現在新生代的朗瑪、藍港等公司。無不為了一個長遠的網游夢，而堅持了很久。騰訊，先QQ平台，後門戶社區，再網游運營，堅持了10年以上。沒有堅持就沒有積淀——積淀資金、積淀經驗、積淀做網游最需要的開發基因和社區運營基因……筆者甚至可以說，當年九城進入網游，其MU也非偶然成功——遠在九城做網游之前，其在華東市場相對知名的「第九城市」虛擬社區平台的開發和運營，就積累了最最原始的網游運營所需要的東西！ 三、有理想才有未來！ 有理想才有未來！在網遊行業里，盡管有很多「無心插柳柳成陰」的佳話，然則這並不能說明，一個沒有理想的公司，最終也能走很遠！沒有理想，就一定後繼乏力！沒有理想，就一定會短視！如果一款游戲的理想是3萬人在線，如果一個游戲公司的老大就只想著掙點錢回家養老，如果一個企業就想著玩玩網游做點秀，那一定不會在網游領域有大的建樹。 有了理想，就不會刻意的抄襲和模仿，因為「抄襲+模仿」的速食網游，一定做不到100萬在線！有了理想，才會緊緊的圍繞用戶的需求，才會長遠的規劃一個公司的商業模式，才會按部就班的、但力量源源不斷的推進一個又一個的商業計劃。 四、務實，敢於挑戰不可能！ 心存高遠！腳踏實地！說的是「務實」。從某種角度來說，「務實」就是實事求是的工作之中，不斷的「創新」和「否定」，不妥協於權威，不盲從於經驗。前者，已經有諸如史玉柱等權威所言的「沒有N個億別碰網游」，其實不然，國內也有很多公司，遠沒有N多個億，也在網遊行業里做得風生水起；後者，當年的「泡菜」網游，不可不謂經驗大國，然而他們的經驗就不見得可以「拿來」就用。筆者曾經經歷過一個看似笑話的事情：某日，一韓國高管質問我，中國有多少城市？我回答：不知道，然後韓國高管說：不知道如何做營銷？我只能回答：中國城市太多，我們是按照區域分為N大中心城市，然後是N大二級城市，N大三級城市。然後韓方高管無語，巨汗——因為韓國一定不會這樣的劃分，因為好幾個HG版圖加起來還沒四川一個省大。 五、團隊！團結！ 做網游，沒有一個好的團隊，是危險的！ 做成功的網游，沒有一個團結的團隊，是不可能的！ 做一款100萬人同時在線的網游，一個「團結」的「團隊」，是必不可少的基礎！ 這個道理不多講，只講1點，足以讓我這個漂泊多年於網游市場的老兵欽佩——朗瑪公司成立10年有餘，至今，該公司的幾大創始人還緊緊的團結在一起！至今，公司的幾大創始人還呆在辦公大廳的一角，默默的編著程序或者寫著代碼，保持著10年前的創業激情——即便他們按照常規的評價已經相當成功了！ 以上，供參考和切磋！

⑥ 游戲市場調研的主要內容是什麼

比如 玩家年齡段，收入花費，對游戲的意見等。

市場調查版的基本內容權包括市場環境調查、市場狀況調查、銷售可能性調查，還可對消費者及消費需求、企業產品、產品價格、影響銷售的社會和自然因素、銷售渠道等開展調查。

⑦ 因為市場調查做得好而成功的例子舉一個就行

吉利公司市場調查的成功案例
男人長鬍子，因而要刮鬍子；女人不長鬍子，自然也就不必刮鬍子。然而，美國的吉利公司卻把「刮鬍刀」推銷給女人，居然大獲成功。
吉利公司創建於1901年，其產品因使男人刮鬍子變得方便、舒適、安全而大受歡迎。進入20世紀70年代，吉利公司的銷售額已達20億美元，成為世界著名的跨國公司。然而吉利公司的領導者並不以此滿足，而是想方設法繼續拓展市場，爭取更多用戶。就在1974年,公司提出了面向婦女的專用「刮毛刀」。
這一決策看似荒謬，卻是建立在堅實可靠的 的基礎之上的。
吉利公司先用一年的時間進行了周密的市場調查，發現在美國30歲以上的婦女中，有65%的人為保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。這些婦女之中，除使用電動刮鬍刀和脫毛劑之外，主要靠購買各種男用刮鬍刀來滿足此項需要，一年在這方面的花費高達7500萬美元。相比之下，美國婦女一年花在眉筆和眼影上的錢僅有6300萬美元，染發劑5500萬美元。毫無疑問，這是一個極有潛力的市場。
根據 結果，吉利公司精心設計了新產品，它的刀頭部分和男用刮鬍刀並無兩樣，採用一次性使用的雙層刀片，但是刀架則選用了色彩鮮艷的塑料，並將握柄改為弧形以利於婦女使用，握柄上還印壓了一朵雛菊圖案。這樣一來，新產品立即顯示了女性的特點。
為了使雛菊刮毛刀迅速佔領市場，吉利公司還擬定幾種不同的「定位觀念」到消費者之中徵求意見。這些定位觀念包括：突出刮毛刀的「雙刀刮毛」；突出其創造性的「完全適合女性需求」；強調價格的「不到50美分」；以及表明產品使用安全的「不傷玉腿」等等。
最後，公司根據多數婦女的意見，選擇了「不傷玉腿」作為推銷時突出的重點，刊登廣告進行刻意宣傳。結果，雛菊刮毛刀一炮打響，迅速暢銷全球。
這個案例說明，市場調查研究是經營決策的前提，只有充分認識市場，了解市場需求，對市場做出科學的分析判斷，決策才具有針對性，從而拓展市場，使企業興旺發達。

⑧ 因為市場調查而失敗的企業

沒有因為市場調查而失敗的企業。只有因市場調查而失敗的案例，這樣一個案例並沒有把企業搞跨。

可口可樂：跌入調研陷阱

1、百事以口味取勝

20世紀70年代中期以前，可口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場佔有率一度達到80%。然而，70年代中後期，它的老對手百事可樂迅速崛起，1975年，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7%；9年後，這個差距更縮小到3%，微乎其微。

百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以「百事新一代」為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為「年輕人的可樂」；

第二是進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優於可口可樂，此舉馬上使百事的銷量激增。

2、耗資數百萬美元的口味測試

對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地。1982年，為找出可口可樂衰退的真正原因，可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。

可口可樂設計了「你認為可口可樂的口味如何？」「你想試一試新飲料嗎？」「可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？」等問題，希望了解消費者對可口可樂口味的評價並征詢對新可樂口味的意見。調查結果顯示，大多數消費者願意嘗試新口味可樂。

可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。

為確保萬無一失，在新可口可樂正式推向市場之前，可口可樂公司又花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測試，邀請了近20萬人品嘗無標簽的新老可口可樂。

結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好，認為新可口可樂味道勝過百事可樂的也超過半數。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。

3、背叛美國精神

可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，而且，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。1985年4月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。

看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。

對於這些消費者來說，傳統配方的可口可樂意味著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等於背叛美國精神，「只有老可口可樂才是真正的可樂」。有的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。

每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。

迫於巨大的壓力，決策者們不得不作出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的「老可口可樂」。

點評：僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了2年時間，數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對於可口可樂的消費者而言，口味並不是最主要的購買動機。

(8)因為市場調查成功的游戲擴展閱讀：

意義

市場調研對於營銷管理來說其重要性猶如偵查之對於軍事指揮。不做系統客觀的市場調研與預測，僅憑經驗或不夠完備的信息，就作出種種營銷決策是非常危險的，也是十分落後的行為。

具體來看，市場調研對營銷管理的重要

市場調研

性表現在五個方面。

1、提供作為決策基礎的信息；

2、彌補信息不足的缺陷；

3、了解外部信息；

4、了解市場環境變化；

5、了解新的市場環境 ；

作為市場營銷活動的重要環節，市場調研給消費者提供一個表達自己意見的機會，使他們能夠把自己對產品或服務的意見、想法及時反饋給企業或供應商。通過市場調研，能夠讓該產品生產或提供服務的企業了解消費者對產品或服務質量的評價、期望和想法。