紅牛的營銷案例分析

1. 徵集近兩年營銷創新實踐案例

我也試著來一下，賺點分。

自己本身沒那麼多經驗可談。只能四處找資料看看版。

最近看了一權些市場研究和營銷網站的內容，覺得那方面的案例和分析符合你的要求。例子有很多。

一個是市場研究協會的網站，好文和資料不少。
www.cmra.org.cn

另一個是中國營銷傳播網
www.emkt.com.cn

超女確是一個好的案例，但總覺得有點那個...

2. （營銷）案例分析。。。 懂的兄弟幫個忙

1.市場競爭的格局、消費者需求的變化促使皮爾斯堡公司營銷發生轉內變。

2.第一階段是生產容觀念，具有產品供不應求，消費需求淺顯等特點，只要有貨源就有人買；第二階段是推銷觀念，具有產品供大於求，消費需求慢慢呈現多樣化特點，組織大量人員推銷還是能生存的。第三階段是市場營銷觀念，產品供大於求進一步加劇，消費需求多樣化全面體現，只有研究市場，滿足消費者多樣化需求。

3.一、中國在80年代，企業以生產觀念為中心可以迅速完成原始積累。二、在90年代初，企業以推銷觀念為中心可以迅速做大。三、90年代末至現在，企業必須以市場營銷為中心才能做強，立於不敗之地。

3. 市場營銷案例分析（可口可樂）

首先，老可樂處於成熟後期。在這個階段產品銷量有下滑趨勢，單仍有一批老的顧客群體在、處於這個階段，公司應該，開發新的產品並保留此產品的繼續生產。減少廣告的投入。
其次，新可樂處於伸展期，次階段是新上市階段應該，大量的投入廣告宣傳費用，加大顧客對產品的了解。
最後，可口可樂公司此應採用多品牌戰略。雙管齊下，同時生產2忠產品。並著手下一新產品的研發··

4. 跪求紅牛的產品營銷計劃報告一篇

紅牛：從知名品牌到強勢品牌

「困了累了喝紅牛」，國際功能性飲料第一品牌紅牛的這句廣告詞在中國一打就是8年。

在這8年中，中國發生了翻天覆地的變化，國內飲料的市場狀況早已今非昔比，消費者的消費心理與品位也在不斷調整，變得越發喜新厭舊，而一個8年來以同一副面孔打天下的產品要想俘獲現在消費者的心，並不是一件容易的事。與近年來強勢出擊的飲料界新秀相比，紅牛一直不溫不火。

作為一個特點鮮明的功能性飲料，紅牛既不能丟掉自己傳統的功能屬性的訴求，又必須根據時代和市場的變化為品牌注入新的活力。

「老」品牌紅牛該如何應對？

8年同一句廣告詞 品牌訴求過於強調功能
7、8年前的中國，物質遠不如今天這樣豐富，人們的見識遠不如今天這樣遠闊，對生活品質的要求也遠不如今天這樣苛刻。這時，一個來自於泰國的國際性品牌——紅牛，以功能性飲料的身份挾著在當時看來頗為壯觀的廣告聲勢向人們迎面鋪來。一時間，「困了累了喝紅牛」這句帶有明確訴求的廣告語惹得人們對紅牛不得不行注目禮。

在紅牛播放強度非常高的電視廣告中，一個又累又困的人喝下一罐紅牛後，頓時精神百倍，活力倍增。同時，紅牛不斷地在向消費者強調紅牛世界第一功能性飲料品牌的身份。「功能性飲料」、「世界第一品牌」、「來自泰國」，這些惹眼的字樣，加上誇張的電視廣告表現，一時間人們對紅牛不僅「肅然起敬」，又倍感神秘。而且，當時很長一段時間里，報紙上不斷地在討論功能性飲料對什麼人是不適合的，功能性飲料到底有什麼功能，等等。

無論是廣告還是報道，這時紅牛的宣傳策略主要集中在市場教育的層面上，注重產品功能屬性的介紹。由於當時市場上的功能飲料只有紅牛這一個品牌，所以紅牛在宣傳品牌的同時要用最簡單的廣告語來告知消費者功能飲料的特點——在困了累了的時候，提神醒腦，補充體力。

這句簡單、明確的廣告語讓消費者清晰地記住了紅牛的功能，也認可了紅牛的功能。但正因為只有功能，所以紅牛的宣傳一定程度上加深了人們對紅牛的距離感，認為只有「困了累了」的時候才喝紅牛。

「困了累了喝紅牛」，這句廣告詞一打就是8年，而紅牛這8年來為了這句話市場推廣費用達到10多個億。雖然紅牛在中國功能性飲料這一市場上做到了第一品牌，佔有中國功能性飲料70%的市場份額，品牌知名度也不可謂不高，但由於這個市場的容量在中國並不是非常大，因此，除了在經濟發展比較早的華南市場銷量比較大以外，紅牛在中國的銷量一直不溫不火。

8年後的今天，市場狀況已發生了很大的變化，各種稀奇古怪的產品層出不窮，各種新鮮刺激的概念更是不斷沖擊著人們的神經，消費者的神經日益麻木，一個產品要想俘獲他們的心，並不是一件容易的事。

此時，消費者對一個8年來以同一副面孔不斷出現在人們面前的知名品牌——紅牛，又是怎樣一個態度呢？

紅牛現在擁有一群非常忠誠的消費者，他們對紅牛的功能屬性非常認可，「困了累了」就喝紅牛；但它的消費群體無法擴大，有絕大一部分人因為對這個功能沒有需要，因此堅決不喝或者基本不喝；還有一部分「游離」的機會消費者，他們都知道紅牛，但認為他就有這個功能，只有在特定的時間、特定的環境下能喝，另外就不能喝了，因此，他不會主動地、有意識地去消費。
2003年3月，朱小明上任紅牛品牌策劃管理部部長。剛剛上任的朱小明認為，知名品牌不等於是強勢品牌。何為知名品牌？就是在消費者當中的知名度高，當這個品牌被提及時，大家對這個品牌的來龍去脈都知道，不會拒絕這個品牌。但是知名度帶來的不是美譽度、親和度，不是忠誠度很高的消費者。知名度並不等於能為企業帶來企業真正的價值。何為強勢品牌呢？就是消費者不僅知道這個品牌，而且願意主動、頻繁地去購買這個品牌。而紅牛現在面臨的就是一個知名品牌日趨老化，無法順暢地轉換為強勢品牌的景況。

而目前在中國市場上，功能性飲料競爭品牌越來越多，因此，朱小明認為紅牛必須要建立一個強勢品牌，而不能僅僅滿足於是一個知名品牌。

建立強勢品牌 知名度要落地
如果把一個產品的消費者購買過程比喻為燒開水，那麼，一個產品成為了知名品牌，只算做將水燒到了98度，而只有達到100度的沸點時，水才能喝，產品在消費者心目中才能從知名品牌成為購買力強的強勢品牌。

而紅牛缺的並不是品牌的知名度，而是如何才能將這個知名度向美譽度轉換，將知名度變成消費者的忠誠度。朱小明認為這才是自己上任後的主要工作。

如何才能為紅牛燒開這最後2度？

在仔細分析了紅牛的消費者構成後，朱小明認為首先要爭取紅牛相當一部分的游離消費者。而他認為這些消費者之所以游離是由紅牛多年來的宣傳策略造成的，消費者認為紅牛的產品功能性太強，而在消費者心目中，功能性太強的產品一定具有某種程度的負面影響。

紅牛首先要將阻礙消費者購買的心理障礙祛除掉，其次，要賦予紅牛一些特定的品牌含義，創造消費者的消費慾望，最後，使消費者從擁有消費慾望轉變為購買沖動。這樣，那些游離的機會消費者就會成為忠誠消費者。

而使慾望變成沖動，還要經過一步步地落實過程。

借力公關活動 與消費人群面對面

朱小明上任伊始就遇到了SARS，但通過成功的危機行銷，紅牛卻「因禍得福」。在SARS期間，紅牛並沒有突出自己「困了累了喝紅牛」的功能訴求，而是就產品本身的構成強打維生素牌，在全國88家媒體上都發表了對紅牛增強體質的宣傳，並在重點區域為廣大的醫務人員進行捐增。銷量的巨增說明了品牌調整、媒介策略是成功的，在4月份紅牛的銷量增長達到了49%，5月份達到了30%左右。6月份還是30%多。3月份，紅牛網站一周的點擊率是3000，到5月份之後點擊率一周達到4--5萬。

SARS之後，紅牛在全國積極地推廣旅遊活動，支持一些駕車一族的越野旅行、極限運動和群眾馬拉松運動，在中秋、國慶、元旦等以家庭消費為主的節假日，紅牛就深入社區，支持社區群眾健身活動。

紅牛進行這些公關活動的目的，就是要跟紅牛的一些其他層面潛在消費者，而不是困了累了喝紅牛的消費者，有更多的對話、接觸的機會，增加產品的親和力和美譽度，在消費者的心目中使紅牛與這些活動聯系在一起，讓他們喝紅牛的同時具有心理層面的享受。

媒介投放多元化 讓知名度落地

在紅牛以往的媒介使用策略中，會把70%—80%的資源放在電視廣告上。但對紅牛這么一個高知名度的品牌，電視廣告宣傳是主要的，但一定不是最重要的。打造產品的親和力和美譽度，更多的是需要公關活動或者是平面媒體。因為一條15秒的電視廣告片雖然持續播一年或者半年，但他傳播的信息只能是很簡單的信息。資源過於集中於此，會導致傳播效果沒有最大化，從某種角度上來講是資源的浪費。現在電視頻道太多，如果你不是一個絕對的主流頻道、主流時段，或者投放的頻道和時段對應的有效人群沒有經過科學計算，所起到的作用可能會打折扣。

因此，除了開展有特定人群參加的公關活動外，現在紅牛將更多的資源轉移到一些平面媒體上，尤其是一些以白領職業人士——紅牛的目標消費群為讀者群的財經類報刊。

通過開展公關活動和媒介策略的調整，紅牛飄在空中的知名度被拽到地上來，落到紅牛更廣泛的消費人群中來。

活力+動感+時尚=今日紅牛品牌創新見成效
從90年代末期，人們的消費已經過渡到追求偶像、追求體驗、追求感覺的階段，更多的消費是心理消費、體驗消費、感情消費。如果當一個消費者對一個品牌產生了感情，這個品牌就達到最高境界了。

紅牛以往的品牌策略只注重了產品功能屬性的宣傳，這只是品牌內涵六個層次中比較低的層次，在價值、文化、個性等品牌更深層次的內涵上以及使用者的定位方面都沒有考慮。在新的競爭形勢下，要擴大消費群體，就必須去擴大品牌內涵，而隨著品牌內涵的擴大，消費人群也就會擴大了。

但當品牌給消費者留下一個定性的形象後，要想扭轉過來，往往是比較困難的。如何才能進行品牌的創新？而紅牛本身的價格又比較高，如何才能讓消費者認為物有所值？

朱小明認為，人們在消費飲料的時候，他首先消費的是飲料，當時解決的問題可能就是口渴。但是人們在消費這個產品的時候更希望能帶來一些附加價值，在解決口渴的同時希望還能夠帶給他一些品味，或者是一些文化的享受。人們在買東西時有一個心理成本，如果他們認為買了紅牛就體現了自己的某種價值，而買了其他產品就什麼都沒體現，只能解渴，那麼紅牛就符合了他的心理成本，他自然願意去為紅牛多付些錢。因此，紅牛的品牌創新之路就從這里入手。

新定位：從豐富品牌內涵開始

從2003年4月份開始，紅牛將自己的品牌內涵定位為動感、國際、活力，為此，朱小明開展了一系列公關活動，深化這個品牌內涵，盡可能淡化產品功能和屬性，如贊助一些時尚的籃球賽、高爾夫運動，或支持一些白領職業人士的健身運動、旅遊和極限挑戰運動。通過這些公關活動，並通過媒體將這些活動所蘊涵的理念傳播出去，紅牛極力塑造自己動感、國際、活力的品牌形象和附件價值，讓消費者在喝紅牛的時候會感覺我是活力的，動感的，而並不是我困了累了喝紅牛。讓消費者在喝紅牛的同時體現了自己的價值。

贊助TBBA：展現紅牛品牌新內涵

TBBA （THREE BOYS BASKRYBALL ASSOCIATION三個男孩籃球聯盟）是由教育部中國大學生體育協會主辦、中國學生三人籃球管理中心負責推廣運營的一項校園群眾體育賽事活動。TBBA這個與眾不同、活力四射的新興體育賽事，給紅牛公司提供了一個面對青年人群，以大學生為營銷突破口，打造全新的運動營銷模式的嶄新平台。紅牛開始通過精耕細作的「播種」的方式，對潛在消費市場人群進行「品牌」滲透式培養。

全國16座大中城市、120多所重點高校，超過10萬人的學生直接參加了TBBA比賽，間接參與並高度關注的人群達9000萬人以上。整個賽事的時間跨度長達9個月。TBBA的眾多的參賽人數、巨大規模，引起了全國媒體的高度關注，新華社發布通稿，稱TBBA聯賽為「籃球史上規模最大的賽事」。

在TBBA贊助過程中，紅牛的贊助已不再表現為傳統形式對比賽運動的簡單贊助，也不僅只是在賽場周圍立一些廣告牌，而是充分利用體驗營銷實現產品推廣。在TBBA的每個賽場中，「紅牛能量加油站」隨處可見，一方面，參賽學生自然、直接地感受到紅牛飲料迅速補充體能的功能妙用；另一方面與紅牛品牌冠名相關的活動在身邊如火如荼的進行，無論是參賽隊員，還是場外觀眾，均能自然地體會到這種運動和商業的巧妙結合，並樂在其中。

在保持以三人籃球為基本元素的前提下，根據紅牛需要表現的商業思想，TBBA聯賽被融入了更多青春、活力、前衛的表現內容，如街舞大賽、遠投大賽、街頭鬥牛、至酷隊名評比等活動。正是因為這些豐富多彩的活動，使許多高校把TBBA的校內聯賽階段命名為「校園籃球文化節」、「校園籃球狂歡節」、「校園籃球歡樂周」等。事實上，紅牛把TBBA聯賽精心設計成為一個為紅牛品牌量身度造的，能承載紅牛品牌核心價值的商業營銷平台。

據零點調查，TBBA賽事前後大學生對紅牛好感度上升了30％左右。TBBA作為一個和年輕群體溝通的載體，不僅增加了大學生和品牌的聯系度，也使品牌形象在大學生印象中更加趨於豐滿。通過TBBA的宣傳，紅牛被賦予了積極、年輕、時尚、自由等品牌意義。

運動營銷：抓住「有號召力人群」

紅牛新的品牌內涵——動感、活力，具有和體育與生俱來的聯系，因此，體育營銷是展現紅牛品牌最適合的手段。但是什麼樣的體育運動最能彰顯紅牛的品牌內涵，在體育比賽過程中如何才能最大限度地實現產品的商業價值，而不僅僅是做表面文章，這才是體育營銷真正要達到的目的。

朱小明認為，紅牛的體育營銷有兩個目的：一個是戰略目的，一個是營銷目的。

戰略目的更多的是關乎於品牌。一個是進行產品品牌內涵的宣傳，一個是對體育項目本身品牌的樹立及佔有。如果一個產品品牌長時間的支持某個體育項目，或者是最早地滲透到這個項目，這個產品品牌就能擁有這個體育項目本身所帶來的品牌效應。比如TBBA，紅牛第一個作為冠名贊助商，並且與這個項目結成了戰略合作聯盟，共同來發展和樹立TBBA的品牌。紅牛希望在人們的心目當中，說到TBBA就會想到紅牛，說到紅牛也就可以想到TBBA。在紅牛長期的支持下，參與TBBA的人群也會越來越大，而紅牛也會因此得到這個項目本身帶來的效應。

從營銷目的來講，可能更多的是要獲得現場效果，包括現場的促銷活動、讓消費者得到產品體驗等，而活動本身必然會吸引媒體的注意，媒體對活動的報道自然會在某種程度上對紅牛進行報道，從而吸引其他消費者的注意力。與戰略目的不同，這時關注的是一些更具有現實價值、現實意義的因素：有多少家媒體參與宣傳，有多少人會參加活動，現場可以擺多少促銷台，廠家有多少門票可以供終端促銷的時候贈送，消費者通過這次活動可以得到多少紀念品，這些因素都可以直接促進產品的銷售。

而營銷目的最重要的一方面的實現，就是由此了解到這部分人群、這部分細分市場的可靠的消費者信息，包括消費習慣、消費心理等，比如他們喜歡哪些媒體，他們喜歡企業用什麼樣的方式推薦產品，他們喜歡企業對自身運用怎樣的一些銷售策略……

因為大學生人群是每一個企業，尤其是像紅牛這樣一個功能性飲料企業所看重的潛在消費人群。而這個人群有他非常特殊、個性化的消費習慣和消費理念。而他獲得產品信息的途徑也是比較特別的，他不一定會經常看報紙，看電視也非常不便，但他有足夠的時間和便利去進行娛樂和體育活動。也正因如此，紅牛才會選擇在大學校園中非常具有群眾參與基礎的TBBA作為自己體育營銷的載體。

紅牛看重的不僅是這個人群的現實消費價值，更多的是培養他們對紅牛的感情，培養他們對周圍人群的消費影響，如現在他對家庭的影響，畢業後對同事、朋友的影響等。從另一個角度來講，這些人是高素質的消費者，在社會上屬於具有號召力的人群，他的消費行為從某種程度反過來會體現紅牛的品牌品質、個性和文化。

紅牛捲入運動，成功打造一條現代商業開往校園的通路，也可能將為中國的企業更好的運用運動營銷手段，提供了一個最精彩的注釋。

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你可以適當的改一下，就可以拿去用了。

5. 運用營銷理論分析樂虎如何挑戰紅牛的

肯定是可以看出來的！

6. 紅牛集團的營銷策略

功能飲料,也就是說是差異化營銷，從眾多的飲料中突出自己的一個賣點！

7. 王老吉營銷案例分析

紅色王老吉 －－－防火讓自己火起來分析流程： 1、引言－－ 2、紅色王老吉－－歷史及概況簡介 3、公司簡介－－加多保以及王老吉葯業公司 4、案例的理論分析－－定位戰略、文化營銷 5、展望－－王老吉路在何方 6、總結 1、案例基本情況分析 人們都習慣了一種說法： 怕上火，喝王老吉。2003年是飲料王老吉的旺年。 "這一年王老吉突然火了起來，飛身上了超市、飯店、飲料機的寵兒榜。延續至今，仍是勢不可擋。2005年，王老吉銷量超過25億，是2002年銷量1.8億的14倍，成就了一個不可思議的故事。 2、歷史及概況介紹 王老吉涼茶？ 老老實實王老吉，清熱解毒祛暑濕。在眾多老字型大小涼茶中，又以王老吉最為著名，堪稱涼茶始祖。何謂「涼茶」 涼茶，從字義理解，涼即寒涼，茶即茶葉，合起來講，涼茶乃用茶葉製成具有寒涼清熱，生津止渴作用的一種飲料。 " 涼茶起源於廣東，因為廣東地區屬於典型的亞熱帶氣候，夏季炎熱，水質偏於燥熱，再加上廣東人喜歡吃煎炒燥熱的食物，並習慣晚睡，很容易生「熱氣」 ，即北方人所說的「上火」。每到夏天，涼茶是廣東人必不可少的飲料。 王老吉最早是在1828年由王澤幫(乳名阿吉)所創，在廣州市十三行路靖遠街開設了一間王老吉涼茶鋪，專營水碗涼茶。
王老吉涼茶由於配方獨特、價格公道，因而遠近聞名，門庭若市，供不應求。
在1840年，王老吉涼茶鋪便開始以前店後廠的形式，生產王老吉涼茶包。 解放後，王老吉葯號分為兩支，一支歸入國有企業，發展為今天的王老吉葯業股份有限公司，主要生產王老吉牌沖劑產品(國葯准字)。另一支由王氏家族的後人帶到香港。
在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有，在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區，王老吉的品牌基本為王氏後人所注冊。而目前生產紅色王老吉的加多寶公司則是通過品牌租賃形式向王老吉葯業租賃了20年的品牌使用權。 發展的困境
加多寶的紅色王老吉只在兩廣、浙南一帶，由於過於濃厚的地域色彩，從1998年到2004年，王老吉飲料一直處於不溫不火的狀態中，默默無聞地固守著一方區域市場。
羊城葯業發展不盡人意 成為廣州第一批股份制改革的企業，走上了包括房地產投資在內的多元化的道路。隨之而來的卻是連續幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負債經營。現實中的解決之道 為了求得更大的突破，盡管面臨著這樣那樣的困境，在不到5年的時間里，攜手加多寶公司，依託紅色王老吉，王老吉葯業走出了困境，讓一個享有170餘年歷史品牌的老字型大小企業重新煥發了春光。3、公司簡介：王老吉的組成
加多寶-------------------廣東加多寶飲料食品有限公司是香港加多寶集團在大陸地區設立的獨家投資公司。公司主導產品是紅色罐裝王老吉飲料。
廣州王老吉葯業-------廣州王老吉葯業股份有限公司始創於 1828年，歷經百多年的發展，現已成為我國中成葯生產企業50強之一
主要產品有王老吉系列、保濟丸、保濟口服液、小兒七星茶、清熱暗瘡片、克感利咽口服液、痰咳凈、藿膽丸等。 2004年8月，東莞加多寶的「王老吉」紅罐涼茶銷售額突破了10億元人民幣，是2002年全年銷售總額的5倍
廣州王老吉葯業於2004年開始推出利樂包的綠罐包裝，全年銷售收入達到8,000萬元。
廣葯王老吉和加多寶現在已開始廣告時間上的互相配合，產品定位也有區別：紅罐是高檔，綠罐則定位中低檔市場，主要針對中小城市以及腹地更廣的農村地區。
轉自一網友的博客，僅供借鑒

8. 求一份營銷案例分析

◇TCL的營銷管理哲學

1998年，集團以其總資產58億元，銷售額108億元，實現利潤8.2億元的業績，在全國電子行業排行表上躍居前五名。回顧17年前由5000元財政貸款起家的成長歷程，這個地方國有企業集團的高層決策者體會到建立並貫徹一套適應市場經濟要求的經營理念，是公司生存和發展的關鍵。
TCL的經營理念包括兩個核心概念和四個支持性概念。兩個核心概念是：
-為顧客創造價值的觀念。他們認為，顧客就是市場，只有為顧客創造價值，贏得顧客的信賴和支持，企業才有生存和發展的空間。為此，公司明確提出"為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益"的宗旨，將顧客利益擺在首位。每上一個項目，都要求准確把握顧客需求特徵及其變化趨勢，緊緊抓住四個環節：不斷推出適合顧客需要的新款式產品；嚴格為顧客把好每個部件、每種產品的質量關；建立覆蓋全國市場的銷售服務網路，為顧客提供產品終身保修；堅持薄利多銷，讓利與消費者。
-不斷變革、創新的觀念。他們認為，市場永遠變化，市場面前人人平等，唯有不斷變革經營、創新管理、革新技術的企業，才能在競爭中發展壯大。為此，他們根據市場發展變化不斷調整企業的發展戰略和產品質量與服務標准，提高經營水平。近幾年來，集團除推出TCL致富電腦、手提電話機、健康型洗衣機和環保型電冰箱等新產品外，對電視機、電話機等老產品每年也各有近20種不同型號新產品投放市場，並幾乎都受到青睞。
在具體的營銷管理工作中，集團重點培育和貫徹了四項支持性觀念：
1．品牌形象觀念。將品牌視之為企業的形象和旗幟、對消費者服務和質量的象徵。花大力氣創品牌、保品牌，不斷使品牌資產增值。
2．先進質量觀念。以追求世界先進水平為目標，實施產品、工藝、技術和管理高水平綜合的全面質量管理，保證消費者利益。
3．捕捉商機，貴在神速的觀念。他們認為，挑戰在市場，商機也在市場，誰及時發現並迅速捕捉了它，誰比競爭對手更好的滿足消費者需要，誰就擁有發展的先機。
4．低成本擴張觀念。認為在現階段我國家電領域生產能力嚴重過剩，有條件實行兼並的情況下，企業應以低成本兼並擴大規模，為薄利多銷奠定堅實基礎。1996年，TCL以1.5億港元兼並香港陸氏集團彩電項目；以6000萬元人民幣與美樂電子公司實現強強聯合。僅此兩項，就獲得需投資6億元才能實現的200萬台彩電生產能力，年新增利潤近2億元。
TCL集團在上述觀念指導下，建立了統一協調、集中高效的領導體制，自主經營、權責一致的產權機制，靈活機動、以一當十的資本營運機制，舉賢任能、用人所長的用人機制，統籌運作、快速運轉的資金調度機制。依據目標市場的要求，TCL投入上億元資金，由近千名科技人員建立了三個層次（TCL中央研究院，數字技術研究開發中心，基層企業生產技術部）的戰略與技術創新體系，增強自由和新技術的研究開發能力，以此搶占制高點，拓展新產品領域。90年代初，TCL集團在以通訊終端產品為主拓展到以家電為主導產品的同時，強化了以"主動認識市場、培育市場和佔有市場"為基本任務的營銷網路建設。集團在國內建立了7個大區銷售中心、31家營銷分公司、121家經營部和1000多家特約銷售商，覆蓋了除西藏、台灣之外的所有省份，在俄羅斯、新加坡、越南等國家建立了銷售網路。
1990年以來，TCL集團快速成長。全集團銷售額、實現利稅年均增長速度分別為50%和5%。
問題：
1．TCL集團是如何處理顧客、企業和社會三者之間的利益關系的？
2．分析TCL集團秉持的是何種營銷觀念及其經營理念。