7eleven便利店市場定位

A. 沃爾瑪，711便利店的銷售模式有什麼區別

沃爾瑪和7-11的市場定位是截然不同的。沃爾瑪進行的是低價策略，從最版初的美國小鎮發展起權來，在郊區興建大型倉儲市場，以大批量采購降低成本起家。沃爾瑪奉行的市場策略是「天天低價」，這也是沃爾瑪的不變的市場定位。圍繞這一定位，沃爾瑪建立了相應的倉儲管理、物流配送、人員管理、定價策略、促銷策略等諸多市場策略，吸引平民大眾來此消費。而7-11的策略則是便利，最初建立的目的要從早上7點服務到晚上11點，因此命名7-11.。從名字上就可以看出是以方便社區居民而存在的，7-11大部分產品的價格不會比沃爾瑪低，也不會比沃爾瑪便宜，但是它以其方便性得到了人們的認可。簡單的說，人們願意為了節省開車去沃爾瑪的30分鍾，而願意多付給7-11幾塊錢。圍繞這便利性，7-11指定和實施了一系列市場策略，比如在國外7-11提供代收包裹、郵件，寄信等綜合性便民的一系列市場策略。可以說7-11和沃爾瑪基本不存在競爭關系。沃爾瑪的競爭對手在美國有target（大型超市，但相對檔次略高），7-11則是面臨社區的便利店競爭。以上只是簡單的比較，如果樓主想要了解更多，你應該專門買兩本書看看，會有幫助：）一點愚見，希望有所幫助

B. 711的7-eleven嶄新的購物理念

以推動「中小型零售業現代化與活性化」「共同生存與發展」為創業理念，對製造、流通、銷售等各項環節進行革新，不斷給消費者提供獨具特色的高品質的商品及便利的服務。努力建造與地區發展緊密結合、深受廣大消費者喜愛的便利店。
在中國流通現代化高度發展的過程中，消費者的生活需求也在發生著巨大的變化。流通改變生活，7-Eleven將在不斷為顧客提供便利化服務的同時，力爭引領潮流，對應變化，為社會做出貢獻。

C. 7-11這類便利店有什麼比較優勢

1.快餐是北京7-11的核心競爭力。已經成為寫字樓白領三餐和休閑餐的解決方案，銷售佔比第一位。

2.煙原來在國內不能賣，但通過與其他企業聯營，已經成功登陸北京。應該很快就成為銷售佔比第二的品類。

3.休閑餐之關東煮，7-11叫好燉，品質穩定，是7-11標志產品，動力商品，是休閑餐的主力商品。與快餐形成很好搭配，銷售頻次高，滲透率極高，吸客能力很強，應該是休閑餐的核心部分。

休閑餐之包子，銷售佔比不高，但和關東煮成配合，成為解決休閑餐補充部分。

4.雪糕櫃，應該是產能非常大的部分，不僅夏季就是冬天也是銷售佔比比較高部分。

5.鮮奶櫃，尤其是保質期很短的巴斯奶是銷售利潤佔比非常高的部分。溫度保持在0-6度是保質保鮮的關鍵。

這組冷櫃的商品，需要認真研究一下。個個毛利了得，銷售不錯。

6.飯團和有溫度的飲料，應該是銷售和毛利佔比排第三位的部分。6節冷櫃就說明問題。

7.方便麵等常規商品，選品獨特。雖然銷售下降，但因為選擇高毛利品種，在餐和即食品不能滿足消費的時段或場合，它依然有一定銷售和毛利。它只有這么一組貨架，和國內便利店形成明顯反差。

8.酒，品類豐富，雖然銷售佔比不高，但是因為工序簡單，毛利率高，是獲取毛利，培養消費習慣的部分。

9.休閑食品，是解決小女孩饞嘴的需要，銷售佔比不高，毛利應該不錯。是吸引年輕顧客的手段。

10.百貨文具，品類銷售佔比不大，但面積充足，毛利高昂，豐富品類結構，解決我有的目的。

D. 711便利店為什麼比不過沃爾瑪

沃爾瑪和7-11的市場定位是截然不同的。沃爾瑪進行的是低價策略，從最初專的美國小鎮發展起來，在郊屬區興建大型倉儲市場，以大批量采購降低成本起家。沃爾瑪奉行的市場策略是「天天低價」，這也是沃爾瑪的不變的市場定位。圍繞這一定位，沃爾瑪建立了相應的倉儲管理、物流配送、人員管理、定價策略、促銷策略等諸多市場策略，吸引平民大眾來此消費。而7-11的策略則是便利，最初建立的目的要從早上7點服務到晚上11點，因此命名7-11.。從名字上就可以看出是以方便社區居民而存在的，7-11大部分產品的價格不會比沃爾瑪低，也不會比沃爾瑪便宜，但是它以其方便性得到了人們的認可。簡單的說，人們願意為了節省開車去沃爾瑪的30分鍾，而願意多付給7-11幾塊錢。圍繞這便利性，7-11指定和實施了一系列市場策略，比如在國外7-11提供代收包裹、郵件，寄信等綜合性便民的一系列市場策略。可以說7-11和沃爾瑪基本不存在競爭關系。沃爾瑪的競爭對手在美國有target（大型超市，但相對檔次略高），7-11則是面臨社區的便利店競爭。以上只是簡單的比較，如果樓主想要了解更多，你應該專門買兩本書看看，會有幫助，

E. seven eleven到底屬於哪國的便利店啊

嚴格的說應該是日本了：7－11原是美國一個眾所周知的便利店集團，後被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，7－11作為下屬公司成立於1973年，後由台灣統一集團代理進入港台地區和中國大陸．

F. 沃爾瑪，711便利店的銷售模式有什麼區別如題 謝謝了

沃爾瑪和7-11的市場定位是截然不同的。沃爾瑪進行的是低價策略，從最初的美國小鎮發展起回來，在郊區答興建大型倉儲市場，以大批量采購降低成本起家。沃爾瑪奉行的市場策略是「天天低價」，這也是沃爾瑪的不變的市場定位。圍繞這一定位，沃爾瑪建立了相應的倉儲管理、物流配送、人員管理、定價策略、促銷策略等諸多市場策略，吸引平民大眾來此消費。而7-11的策略則是便利，最初建立的目的要從早上7點服務到晚上11點，因此命名7-11.。從名字上就可以看出是以方便社區居民而存在的，7-11大部分產品的價格不會比沃爾瑪低，也不會比沃爾瑪便宜，但是它以其方便性得到了人們的認可。簡單的說，人們願意為了節省開車去沃爾瑪的30分鍾，而願意多付給7-11幾塊錢。圍繞這便利性，7-11指定和實施了一系列市場策略，比如在國外7-11提供代收包裹、郵件，寄信等綜合性便民的一系列市場策略。可以說7-11和沃爾瑪基本不存在競爭關系。沃爾瑪的競爭對手在美國有target（大型超市，但相對檔次略高），7-11則是面臨社區的便利店競爭。以上只是簡單的比較，如果樓主想要了解更多，你應該專門買兩本書看看，會有幫助：）一點愚見，希望有所幫助

G. 7-11便利店有什麼特點

日本7-11(seven-eleven)簡介 日本7-11(seven-eleven)是有著日本最先進物流7—11通過讓申請者了解便利店的經營特點，從中甄選出經營者。1995年夏天，7

H. 7-Eleven便利店在全球的分布情況是怎樣的

1927年創立於美國德州達拉斯的7-ELEVEN，初名為南方公司，主要業務是零售冰品牛奶、雞蛋。到了1964年，推出了當時便利服務的"創舉"，將營業時間延行為早上7點至晚上11點，自此，"7-ELEVEN"傳奇性的名字誕生。美國7-11便利店，除經營日常必需的商品外，還協助附近社區居民收取電費、煤氣費、保險費、水費、有線廣播電視收視費，甚至快遞費、國際通訊費，對附近的生活居民切實起到了便利的作用。
1999年4月28日美國南方公司正式改名為7-ELEVEN，目前遍及全球20餘個國家地區，目前已遍及全球20餘個國家地區，每天平均有超過2000萬人次，來自不同種族、不同膚色、不同生活習慣的顧客，接受7-ELEVEN提供的24小時全天候便利服務。2000年7月7日，美國總裁JIMKEVES在紐約證券交易中心以貴賓身份按下第一聲宣布交易開始的鈴聲，正式宣告美國7-ELEVEN從那斯達克交易市場晉升到全球最活絡的紐約證券交易市場，肯定了7-ELEVEN的全球競爭力。
目前，香港牛奶公司已經拿到了美國"7-11"便利店在廣東的經營權，已獲准在廣東開辦350家便利店。無論將來是由誰經營中國其他地區的"7-11"，中國人都可能有機會擁有一家創造幸福生活的"7-11"。在美國總部的理念中，加盟主是"7-11"總部的生命共同體，在"利潤共享、分險共擔"的加盟理念下，加盟主與總部是密不可分的夥伴，互惠共享的不只是加盟主個人，包括加盟主的家庭、加盟主的員工，都是總部的生命共同體。
7-Eleven便利店的名稱源於1946年，藉以標榜該商店營業時間由上午7時至晚上11時。今天，7-Eleven為提供更佳服務，已改為24小時年中無休營業，為便利店經營的模式立下里程碑；但由於7-Eleven名字已深入民心，故仍沿襲採用。
目前北美州共有接近6000間7-Eleven，每日為6百萬顧客服務，以獨有品牌BigGulp、BigBite、Slurpee及鮮磨熱咖啡馳名的7-Eleven，多年來亦不斷開拓新的速食、熱食及新鮮飽點等項目，積極為顧客提供多元化口味。另外，7-Eleven亦引入了多種便利服務以迎合個別商區顧客的需求，其中包括自動匯款服務、復印及傳真服務，自動銀行提款機服務及電話卡等。
在北美州的7-Eleven中，約百分之五十五屬特許加盟店，加上全球各地的加盟主及合營公司，7-Eleven全球計有超過27,000個零售點。國際市場包括日本、澳洲、墨西哥、台灣、新加坡、加拿大、菲律賓、英國、西班牙、瑞典、丹麥、南韓、泰國、挪威、土耳其、馬來西亞、中國及關島。除北美本土市場外，日本及台灣擁有最龐大的網路，分店數目超過10000及3400家。於1991年，日本的Ito-YokadoCo.,Ltd.，更向7-Eleven購入大部份股權，至此成為7-Eleven的大股東。

I. 7-11便利店在中國的發展狀況，針對這種情況你有何對策

7-11 在中國 大陸 早在1992年，香港怡和集團旗下的牛奶國際有限公司就獲得了美國南方公司的授權，開始在深圳開設7-11便利店；1995年，開始在廣州開設7-11便利店。但因當時政策對外資以特許經營方式從事商業零售的限制， 7-11便利店在 廣東一直得不到快速 的發展 。2001年，牛奶國際有限公司與廣東信捷商務發展組建合資公司——廣東賽壹便利店有限公司，並首家取得國家對外貿易經濟合作部簽發的《中華人民共和國台港澳僑投資企業批准證書》，獲准在廣東開設300家店鋪的通行證。2002年8月， 7-11便利店在 華南地區達到100家。2007年9月，廣東賽壹宣布，公司在華南投資的7-11便利店已達到430多家，基本達到盈虧平衡。 2005年底，由7-Eleven日本、北京王府井股份有限公司以及中國糖業酒類集團三方分別持有65%、25%、10%股權，注冊資本金為3500萬美元的柒-拾壹（北京）有限公司拿到首張外資在京開展特許經營業務的批文，負責7-11在包括天津及河北在內的北京地區的經營。 2009年4月29日，台灣統一企業集團取得7-11在上海的特許經營授權，第二天，四家7-Eleven便利店，以最快速度在上海開門迎客。享有7-11在台灣的永久經營權的台灣統一企業終於用10年時間達成了登陸上海的心願。此前，泰國正大、韓國樂天以及日本伊藤洋華堂集團等都有意染指7-11在上海的經營權，造成上海經營權多年難定，其間統一集團董事長高清願和正大集團老闆謝國民，數度親臨美國。取得上海7-Eleven經營權的統一集團，投入1億元人民幣，獨資注冊成立統一超商（上海）便利有限公司，統一企業集團總裁林蒼生親自擔任董事長。 統一企業開始7-11在上海的經營，標志著7-11背後最強大的三家零售資本也在10 年時間里，先後實現廣東、北京、上海的軟著陸。這些資本有些還在埋頭付出、低調耕耘，他們的便利店在想方設法擠進大街小巷，中國便利店市場正進入歷史轉折階段。 2010年12月29日，由日本7-11和日本伊藤共同出資的總投資達6500萬美元的柒-拾壹（成都）有限公司營業執照正式獲批，兩者出資分別佔81%和19%。711便利店在成都的第一家店於2011年3月17日正式開門迎客。此後，7-11每個月將保持五六家的開店速度，全速進軍成都市場，預計未來5年內在成都開設250家門店。 7-11在上海的情況 統一超商上海7-ELEVEN四家門市同步開幕，定位在「新型態生活體驗店」，強調每家店都有主廚及副廚現場烹飪料理，預估鮮食佔全店營收比重將高達40%，遠高於台灣7-ELEVEN的15%。 統一超商整合集團資源發揮最大效益，以集團采購方式壓低進貨成本，包括茶飲料、零食皆直接從台灣進口，但售價與台灣7-ELEVEN相同；上海7-ELEVEN並與上海星巴克採用共用物流倉儲，未來集團各通路將共同洽談進駐賣場，壓低租金成本。 上海統一超商，上海7-ELEVEN將集結日本7-ELEVEN、北京7-ELEVEN及台灣7-ELEVEN叄地的優點於一身，店內除設立快餐島可現場烹煮熱食外，還引進現煮咖啡CITY CAFE及熱豆漿機器，關東煮則改名為「好燉」，裡面的品項是台灣關東煮的五、六倍。

J. 711便利店它的模式與經營理練!

7-11
字面上因為7-11的英文讀音（seven eleven）比較順口，便於記憶。實際上7-11的經營理念是在非正常營業時間（晚7點至第二天上午11點）仍能夠提供零售服務，其實現在的7-11已經是24小時全天候營業的零售商了。

日本7-11是有著日本最先進物流系統的連鎖便利店集團。7-11原是美國一個 眾所周知的便利店集團，後被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本7-11作為 下屬公司成立於1973年，後由台灣統一集團代理進入港台地區和中國大陸。

日本7-11把各單體商店按7-11的統一模式管理。自營的小型零售業，例如小 雜貨店或小酒店在經日本7-11許可後，按日本7-11的指導原則改建為7-11門店， 日本7-11隨之提供獨特的標准化銷售技術給各門店，並決定每個門店的銷售品類 。 7-11連鎖店作為新興零售商特別受到年青一代的歡迎，從而急速擴張。現在 ，全日本有4000多家7-11商店。

便利店依靠的是小批量的頻繁進貨，只有利用先進的物流系統才有可能發展 連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進貨得以實現。

典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門 店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒 有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須 能通過配送中心得到及時補充。如 果一個消費者光顧商店時不能買到本應有的商品，商店就會失去一次銷售機會， 並使便利店的形象受損。所有的零售企業都認為這是必須首先避免的事情。

JIT體系不完全是交貨時間上的事，它也包含以最快的方式通過信息網路從各 個門店收到訂貨信息的技術，以及按照每張特定的訂單最有效率地收集商品的技 術。有賴於一個非常先進的物流系統支持。

為每個門店有效率地供應商品是配送環節的重要職責。首先要從批發商或直 接從製造商那裡購進各種商品，然後按需求配送到每個門店。配送中心在其中起 著橋梁作用。

為了保證有效率地供應商品，日本7-11不得不對舊有分銷渠道進行合理化改 造。許多日本批發商過去常常把自己定性為某特定製造商的專門代理商，只允許 經營一家製造商的產品。在這種體系下，零售商要經營一系列商品的話，就不得 不和許多不同的批發商打交 道，每個批發商都要單獨用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時間不 確定，但人們往往忽視了配送系統的低效率。

日本7-11在整合及重組分銷渠道上進行改革。在新的分銷系統下，一個受委 托的批發商被指定負責若干銷售活動區域，授權經營來自不同製造商的產品。此 外，7-11通過和批發商、製造商簽署銷售協議，能夠開發有效率的分銷渠道與所 有門店連接。

批發商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而日本7-11本身並沒在 配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發商自籌資金建設配送中 心，然後在日本7-11的指導下進行管理。通過這種協議，日本7-11無需承受任何 沉重的投資負擔就能為其門店建立一個有效率的分銷系統。為了與日本7-11合作 ，許多批發商也願意在配送中心上做必要的投資；作為回報，批發商得以進入一 個廣闊的市場。

日本7-11重組了批發商與零售商，改變了原有的分銷渠道，由此，配合先進 的物流系統，使各種各樣的商品庫存適當，保管良好，並有效率地配送到所有的 連鎖門店。

從給便利店送貨的卡車數量下降上可以體現出物流系統的先進程度。如果是 在十幾年前，每天為便利店送貨的卡車就有70輛，現在只有12輛左右。顯然，這 來自於新的配送中心的有效率的作業管理。