德國貝塔斯曼的市場定位

① 「貝塔斯曼」為何敗走中國

策略不對。

② 貝塔斯曼集團的發展歷史

1835年7月1日，卡爾·貝塔斯曼（CarlBertelsmann）（1791年─1850年）在距特斯洛創建了C.BertelsmannVerlag，主要出版神學方面的書刊。
1910年左右，成為著名傳教出版商，員工人數達到80人。
1930年到1950年間，出版了一些與納粹相關的國家主義、民族主義甚至反猶太主義的一些作品，成為軍方的最大書籍供應商，印刷地點遍布歐洲。
1941年，由於官方調整，公司不再出版神學書籍。
1950年6月1日，成功建立了「書友會」這種銷售模式。
1956年，建立「樂友會」，進軍唱片市場。
1962年，建立在西班牙的書友會，開始跨國擴張。
1964年，購入德意志銀行的Ufa股份，進入電影和電視行業。
1969年，以25%的股權參股漢堡出版社古納雅爾，進入雜志領域。
1971年，貝塔斯曼集團形成，這是一個私人有限公司。
1977年，貝塔斯曼基金會建立，1993年大部分股份轉移到這個基金會。
1987年，全球音樂業務整合到BMG（紐約）。
1995年，與AOL美國在線合作，進入互聯網時代。
1997年，進軍中國，建立上海書友會。
1997年1月，UFA與盧森堡電視公司合並，成為歐洲最大電視公司。
1998年，接管蘭登書屋。
2000年，又與英國皮爾遜公司合並成立RTL集團。
2002年，接管世界最大獨立音樂公司Zomba，加強BMG的地位，使之成為世界第三的音樂發行公司。2004年7月，BMG同索尼音樂合作，成立新力博德曼（紐約）。
2006年7月，股權發生變動，形成現有股權結構。全部表決權在（BVG）。該次變動意味著集團自1973年以來第一次沒有外界股東。
2006年12月，第四家海外總代表處在北京成立。
2008年6月13日宣布：終止其全中國范圍內（包括北京、深圳、青島、蘇州、無錫、南京、西安等18個城市，上海八家門店除外）之36家零售連鎖門店服務；同年7月7日宣布終止其中國書友會（網上書店）與上海貝塔斯曼文化實業有限公司營運業務，包括僅余之上海八家門店。
2008年8月5日，索尼宣布收購貝塔斯曼所持有索尼貝塔斯曼另50%股權，成為100%美國索尼子公司，並更名回為「索尼音樂娛樂」（Sony Music Entertainment Inc.，簡稱SMEI）。
2014年10月23日，據Reuters報道，貝塔斯曼集團欲以上億美元的價格從 Vista Equity Partners 手中收購美國在線教育公司Relias Learning。這項交易正在等待反壟斷機構的審批，預計將於2014年年底前完成。

③ 貝塔斯曼集團和書友會的介紹

貝塔斯曼書友會
創建於1853年的貝塔斯曼書友會是全球最大的書友會，它採用國際流行的「讀書俱樂部「的形式，由資深的編輯為會員遴選和推薦好書。專業的書友會覆蓋全球56個國家服務數千萬會員。

德國貝塔斯曼股份有限公司和上海新聞出版局直屬的中國科技圖書公司於1995年2月合資建立上海貝塔斯曼文化實業有限公司,標志著貝塔斯曼在中國發展的第一個里程碑。1997年-貝塔斯曼集團在中國的又一個里程碑-貝塔斯曼集團在上海建立了中國第一個合資書友會，首次將風行全球的貝塔斯曼書友會的經營理念帶到了中國。

貝塔斯曼集團(Bertelsmann AG)

德國貝塔斯曼集團創建於1835年，已有160多年的歷史，現已發展成為全球性的傳媒集團。目前，在全球58個國家，貝塔斯曼集團擁有300多家下屬公司， 82,162名雇員（至2001年6月30日截止），業務內容涵蓋信息、教育、娛樂， 2000／2001財年，貝塔斯曼總收益比上一年的165億歐元增加了21%，達到200億歐元；其2000／2001財政年度在支付利息、稅款及償還分期債務前的盈利達到31.6億歐元，比上年的17.7億歐元增加了79%，凈利潤增長了44%，達到9.68億歐元。其收入狀況按按業務分： RTL集團佔20%，藍登書屋（Random House）佔10%，貝塔斯曼音樂娛樂集團（BMG）佔18%，古納亞爾（Gruner + Jahr）佔15%，貝塔斯曼斯普林格（Bertelsmann Springer）佔4%，阿瓦多集團（Arvato）佔15%，貝塔斯曼直接集團（DirectGroup Bertelsmann）佔18%; 收入狀況按按區域分： 美國佔31%，德國佔31%，除德國以外的歐洲地區佔31%，其它國家占 7%。
貝塔斯曼是一個非上市（non-listed stock）公司，目前，the Bertelsmann Foundation（貝塔斯曼基金會）持有57.6％的股份， the Mohn family（莫恩家族）持有17.3 %的股份， Groupe Bruxelles Lambert持有 25.1 %,【其中 0.1 %為非決策（ non-voting shares）股份】。貝塔斯曼的董事會人員構成為：Thomas Middelhoff (總裁兼首席執行官), Arnold Bahlmann (貝塔斯曼基金), Klaus Eierhoff (貝塔斯曼直接集團), Bernd Kundrun (古納亞爾), Siegfried Luther (首席財務執行官), Peter Olson (藍登書屋), Rolf Schmidt-Holtz (貝塔斯曼音樂娛樂集團 / 內容), Gunther Thielen (阿瓦多集團)。

一 貝塔斯曼的發展歷程

1835年7月1日，卡爾•貝塔斯曼在德國居特斯洛創建一家出版社，也就是現在貝塔斯曼企業的雛形。雖然在第二次世界大戰中，貝塔斯曼印刷工廠遭到嚴重破壞，但之後，貝塔斯曼中小型印刷、出版公司開始壯大，經過20世紀後半葉的發展，逐步成為今天的國際化的媒體企業。
五十年代——建立圖書俱樂部基本概念
五十年代，貝塔斯曼為滿足市場需求，開始走出書店，主動將圖書送至讀者手中，變被動為主動，建立起圖書俱樂部的基本概念，至1954年已有1百萬會員。貝塔斯曼在萊恩哈德•莫恩（Mr. Reinhard Mohn）帶領下由家庭所有型公司向企業的規模化發展。
六十年代——進入國際市場
六十年代，貝塔斯曼於1962年在西班牙成立圖書俱樂部"Circulo de Lectores"，邁出了公司國際化發展的第一步。 六十年代末， 11家獨立出版公司合並，組建了貝塔斯曼出版集團（Verlaggruppe Bertelsmann）、貝塔斯曼收購了電視公司UFA以及漢堡印刷出版公司Grunner+Jahr的25%股權，全球員工數從而達到12000人。
七十年代——成為媒體公司
七十年代，一個全新面貌的貝塔斯曼呈現眼前：集圖書音像製品俱樂部、音樂、電影電視、工程學術出版社，四大經營板塊於一身的股份公司，奠定了貝塔斯曼今日雄居媒界前沿的基礎。 十年中，公司銷售額由7億德國馬克上升至50億德國馬克，雇員多達3萬人。
八十年代——進軍美國，廣播電視業務迅猛發展
八十年代，貝塔斯曼電子媒體產業得以快速發展，包括電台、電視、有聲製品、數字信息系統和電影、廣播播映權等業務；並掌握了德國第一家私有制電視廣播公司RTL的控股權。收購美國Doubleday和RCA-Music則為貝塔斯曼成為美國媒體產業的主力軍奠定了基礎。
九十年代——多媒體時代，戰略重點轉入東歐、遠東
九十年代，意味著東歐市場的對外開放。 貝塔斯曼的戰略重心轉為在東德和東歐地區發展報紙、雜志業務。收購德國第一家付費電視頻道的控股權「Premiere」和「VOX」體現了公司在多媒體產業方面的業務拓展。
貝塔斯曼一方面拓展東歐和遠東市場，一方面進軍多媒體產業，其中與「美國在線」（AOL）之間的合作，使貝塔斯曼建立了全球網路服務系統。
至此，貝塔斯曼全球化、多媒體發展的戰略格局初步形成。

二 貝塔斯曼的旗下公司及經營范圍

貝塔斯曼集團遍及50多個國家，下屬300多家獨立經營公司組成貝塔斯曼媒體王國的三大核心業務：媒體內容、印刷/服務、和客戶直銷。貝塔斯曼將把互聯網技術融合運用於所有的業務之中，同時將拓展媒體內容相關業務、加強與最終客戶的關系。
1、藍登書屋（Random House）
業務范圍：大眾圖書出版
股東：貝塔斯曼集團100%控股
市場地位：全球最大的圖書出版公司, 遍及13個國家，擁有100多家出版社
主席兼總裁：Peter Olson
2、RTL集團
業務范圍：主要依靠廣告收入的私人電視台、電台,以及製作權和版權股東：貝塔斯曼佔67%；Pearson公司22%；公開交易：10.3%
市場地位：作為歐洲最大的廣播和製作公司,RTL經營著24家電視台，17家電台，是世界上最主要的內容製造商之一。
主席兼總裁：Didier Bellens
3、古納亞爾 （Gruner+Jahr）
業務范圍: 雜志報紙出版
股東：貝塔斯曼佔74.9%，Jahr家族佔25.1%
市場地位：古納亞爾是歐洲最大、世界第二大的雜志出版商，在14個國家出版約100種印刷品，並擁有專業網站，在美國和歐洲經營獨立的印刷工廠。
主席兼總裁：Bernd Kundrun
4、貝塔斯曼音樂集團（BMG）
業務范圍：唱片出版發行
股東：貝塔斯曼佔100%
市場地位：BMG是美國排名第一的單曲唱片發行公司，流行專輯的第二大發行公司，在全世界十個國家的當地音樂市場佔有數一數二的市場份額。BMG在全世界54個國家包裝宣傳新的明星，把他們介紹給全世界的觀眾。
主席兼總裁：Rolf Schmidt-Holtz
5、貝塔斯曼斯普林格（Bertelsmann Springer）
業務范圍：科學、技術、醫葯（STM）版塊，以及建築和交通B2B領域的專業出版
具體包括專業雜志、時事通訊、技術類書籍、CD-ROM、網上服務、資料庫等
股東：貝塔斯曼集團控制了斯普林格名下所有公司100%的股份，並占斯普林格出版社86.5%的股份
市場地位：貝塔斯曼斯普林格是德國最先在科學、技術、醫葯版塊和建築交通B2B領域提供專業傳媒服務的公司，擁有70家出版社，經營700種商業雜志，每年還出版2000多種新書，現已成為全球主要的商業和科學出版物的供應商之一。
總裁：Jürgen Richter
6、阿瓦多集團（Avarto）
業務范圍：印刷公司，服務（包括物流、多媒體和信息技術服務），日歷出版，專業內容出版，存儲媒體以及信息管理
股東：貝塔斯曼集團佔100%
市場地位：世界上最大的傳媒服務供應公司之一，提供整套服務：從傳統印刷到世界一流的例如呼叫中心和金融結算等服務。
董事會主席：Gunter Thielen
7、貝塔斯曼直接集團（Direct Group）
業務范圍：圖書俱樂部、音樂俱樂部和電子商務
股東：貝塔斯曼佔100%
市場地位：貝塔斯曼直接集團在全球22個國家擁有6000多萬的直接客戶。圖書俱樂部在全世界擁有2800萬會員，在各地區的市場都處於領導地位。BeMusic包含了bmgmusicservice.com和CDNow.com網站，擁有2300萬顧客，是美國主要的唱片供應商。Barnes & Noble.com（巴諾）在美國的網上書店中名列第二。Bol.com在歐洲和亞洲都是主要的網上傳媒娛樂產品商店。
總裁：Klaus Eierhoff

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④ 貝塔斯曼的總部設立在哪裡

你好 ，你的疑問，說明了你對貝塔斯曼的情感之深。但市場是無情的。

事件回顧：2008年6月13日，貝塔斯曼宣布其旗下分布於中國18個城市的36家零售門店，將於今年7月31日前全部關閉。貝塔斯曼，這個在中國圖書業曾經響亮的名字即將變成歷史。這個雄心勃勃的公司，幾乎遇到了一個跨國巨頭在新興市場里能遇到的所有問題…

據貝塔斯曼(Bertelsmann)的員工表示，由於長期虧損，該公司已經解散了在中國的一項主要業務，凸顯出外國媒體公司在中國經營所面臨的困難。

盡管中國已對外資部分開放了圖書零售和發行業，但在中國經過數年令人失望的發展，貝塔斯曼決定割棄旗下直接集團(Direct Group)的中國分公司。

在中國，直接集團經營著全國第三大網上圖書零售店、一家圖書俱樂部及一系列圖書連鎖店，但在這個競爭激烈並管制嚴格的市場，直接集團一直難以建立強大的市場規模。

據一位不願透露姓名的公司員工稱：「大多數書店和基礎設施都將被關閉。貝塔斯曼已經給該部門投入了大量資金，但尚未獲得任何回報。」

員工們表示，集團的網上書店業務已由貝塔斯曼旗下專攻企業服務的歐唯特集團(Arvato Group)接手，直接集團在中國將不復存在。該集團的中國高管全都已離開公司。

今年初接任貝塔斯曼集團董事長(董事長博客)兼首席執行官的哈特穆•奧斯特洛夫斯基(Hartmut Ostrowski)上周來到北京。他表示，直接集團正在進行全球戰略調整，各種選擇都在考慮中，包括可能將該公司出售。

貝塔斯曼已經准備將直接集團的美國分公司出售。該分公司的年收入大約10億美元。

在中國，直接集團的收入不足整個集團所有業務的25%。貝塔斯曼決定解散整個部門，而不是將其出售。

「公司選擇最干凈利落、最簡便的方式，即關閉直接集團的中國業務，而不是試圖尋找買家，」一位知情人士稱。「公司認為這是一份註定要失敗的業務

貝塔斯曼關閉在華所有書店 150萬書友何去何從?

「到7月31日，貝塔斯曼在華的36家連鎖圖書門店將陸續關閉。 」貝塔斯曼中國總部執行董事於樂在接受本報采訪時向記者確認道：「多年來我們付出了諸多努力以避免發生目前的狀況，然而在一系列戰略性業務評估之後，我們最終不得不做出了這個艱難的決定。」

這一消息令貝塔斯曼中國書友會的150萬名會員擔心，書友會也將隨之關閉。於樂昨日向記者披露，和分布在全球的貝塔斯曼書友會業務一樣，作為全球戰略性評估的一部分，中國書友會業務目前也正在接受全面評估，這項評估從今年3月份開始到目前為止尚無最終決定，目前為止不會影響到中國150萬「書友會」業務的正常運營。同時他表示，無論評估結果如何，書友會會員的利益永遠是他們考慮的第一位要素。

據英國《金融時報》報道，這場全球戰略性評估正在考慮割棄貝塔斯曼集團旗下的直接集團，也就是「書友會」業務的運營公司。曾經擔任貝塔斯曼亞洲出版公司總編輯、現任上海九久讀書人董事長的黃育海先生告訴記者，貝塔斯曼全球進行業務調整，即便是賣掉直接集團也很容易理解，「我可以告訴你一個數據，貝塔斯曼運營第三方服務的集團公司每年的盈利是17億美金，而直接集團的盈利只有1億美金，直接集團的中國業務12年來一直都在虧損。這是一個全球性的調整，我知道法國、德國、美國的"書友會"業務也正在商談出售。」在黃先生看來，戰略調整是一個很正常的事情，這就好比IBM把PC業務賣給聯想一樣。有知情人士透露，由於中國「書友會」業務一直也在虧損狀態，公司認為這是一份註定失敗的業務，所以選擇最干凈利落、最簡便的方式，即關閉直接集團的中國業務，而不是試圖尋找買家。

「貝塔斯曼書友會」隸屬於貝塔斯曼集團，在全球有3500萬會員，是世界最大的書友會。1997年，貝塔斯曼集團在上海建立了中國第一個合資書友會，以「貝塔斯曼書友會」的圖書分銷形式率先登陸中國，首次將風行全球的書友會經營理念帶到了中國。

曾經十分風光的貝塔斯曼全國圖書連鎖店，突然宣告大部分即將關閉，僅留上海的數家。盡管貝塔斯曼全國書友會及網上書店仍正常運營，但來自一些出版社的信息顯示，由於貝塔斯曼近期拖欠書款情況較為嚴重，部分出版社已不太願意繼續向其供貨。

書店經營 不贏利

出版界業內人士分析說，德國貝塔斯曼來中國開設的實體書店以經營失敗告終，折射出當前國內傳統形式的實體書店普遍遭遇的困境。網路書店迅猛發展，不斷蠶食著實體書店的市場份額。近年來房租等運營成本的大幅度上升，把實體書店的利潤空間擠壓得十分厲害，不少民營書店紛紛倒閉。一些國有書店也度日艱難。貝塔斯曼當初進入中國市場時只有「書友會」，圖書發售渠道太少，因而於2003年底收購北京21世紀錦綉圖書連鎖有限公司40%的股份，獲得了做實體門店業務的資格。連鎖店開出後，業務支出猛增，導致入不敷出，毫無贏利可能。

青春讀物 雙刃劍

貝塔斯曼在中國經營不善，與其選書的眼光、銷售策略或許也有關系。1997年引進中國的貝塔斯曼「書友會」模式，是一種獨特的會員制圖書銷售方式，讀者繳納會費入會，然後可以優惠價格購買書友會提供的圖書。據悉，貝塔斯曼在中國和在德國本土的書友會的最大區別是讀者群體不同，在德國的書友會成員以穩定的成熟人士為主，中國的書友會成員目前則以中學生為主。事實上，貝塔斯曼書友會初進中國時，吸引的是一批青年白領讀者，然而隨著時間推移，這一群體逐漸蛻變。眾所周知，暢銷書、青少年讀物是當前國內圖書市場上最容易賺錢的，但學生讀者的特點是不穩定，一般喜愛青春文學就那麼幾年，他們成長後就會選擇離開。

拖欠書款 入怪圈

貝塔斯曼與出版社的關系較為特別。對於看中的書，貝塔斯曼一般採取一次性買斷的做法；作為條件，其從出版社拿到的折扣也是出名的低，大都以4折價進貨。不過，此前大多數出版社仍然願意與貝塔斯曼做生意，雖然賺得少，但結賬快。可是，這樣的情形從去年開始也有了變化。上海人民出版社邵敏告訴記者，他與貝塔斯曼合作已有10年，去年起對方開始經常拖款，本來承諾一個月結賬的，現在拖個半年以上也成了「毛毛雨」。結賬慢，說明資金周轉不靈；拖欠款，則拿不到出版社的新書、好書。貝塔斯曼全國圖書連鎖店似乎已進入這樣的惡性循環

貝塔斯曼連關36店 直接集團在華獨立發展

貝塔斯曼日前宣布，將於7月31日前關閉二十一世紀圖書連鎖在全國18個城市中的36家門店。這一消息在業內引起了強烈反響，由此也將傳媒巨頭貝塔斯曼推到了風口浪尖。

對於業內關注的貝塔斯曼集團是否會退出中國市場，貝塔斯曼如何確定在華的進一步發展問題，貝塔斯曼方面表示不會放棄中國市場，但其在華的投資策略將有所調整。

直接集團重回老路

對於關閉36家圖書連鎖門店的事情，貝塔斯曼中國總部媒體負責人向《華夏時報》記者表示：「確有此事，但業務調整是經過謹慎評估的。 」

13年前的1995年，貝塔斯曼登陸中國，與上海中國科技圖書公司合資建立上海貝塔斯曼文化實業有限公司，首次將風行全球的貝塔斯曼書友會的經營理念引入中國。

進入中國後，貝塔斯曼開始經營目錄郵寄、呼叫中心、網上店三大塊業務。在經營了幾年後，經政府特許，上海貝塔斯曼文化實業有限公司獲得開設實體店的權利，在上海區域內，設立了直接經營的8家門店，但僅僅局限在上海。

為進一步擴展到中國其他地區，2003年，貝塔斯曼開始了與北京二十一世紀的合作，目的是做大在華圖書連鎖。但合作後，一直未達預期效果。由於連鎖業務的持續虧損，貝塔斯曼最終不得不決定關閉二十一世紀圖書連鎖在全國18個城市中的36家門店。

由此，貝塔斯曼的直接集團(Direct，主營傳媒產品，書友會的主管機構)的在華業務，被迫走回到從前老路上去了。業務模塊分別為目錄郵寄、呼叫中心、網上店和8家上海門店。

有分析認為，貝塔斯曼在中國市場主要失策於未能將目錄郵寄、呼叫中心、網上店和實體門店幾塊業務有效整合，同時由於受制當當和卓越的沖擊，其網上書店的經營不能令人滿意。

「中國市場網路圖書銷售的增長和競爭的加劇也讓我們看到二十一世紀圖書連鎖目前的業務狀況無法適應這些變化。」「盡管在管理和財務上做了大量的投入，但連鎖書店目前的財務狀況無法令人滿意。」

貝塔斯曼在其聲明中也承認：「這一次調整是與二十一世紀合作的部分，不涉及書友會的直營店。」貝塔斯曼的內部人士說，所有書友會的會員服務也不會中斷。

「這次調整涉及員工將近200人，補償除按《勞動法》規定的『N+1』外，還將額外支付5個月的工資資產。」而與二十一世紀有關需要處理的資產，「至少會在年底前完成。」該負責人說。

貝塔斯曼投資仍在持續

對於是否會放棄在華投資問題，貝塔斯曼官方給《華夏時報》記者發來的聲明中稱，中國是未來帶動貝塔斯曼全球業務戰略增長的三大重要市場之一。貝塔斯曼「擁有很多值得期待的業務和投資計劃」。

「貝塔斯曼在華的投資活動沒有停止。」上述貝塔斯曼內部人士介紹說，在上月中旬，貝塔斯曼旗下中國投資基金投資了東大正寶遠程教育項目，貝塔斯曼投入比例佔5%。

事實上，對中國市場的看好，是貝塔斯曼現任和前任總裁的共同觀點。去年年中時，貝塔斯曼原總裁曾稱，將在未來一段時間在中國區投資10-15個項目。據了解，今年1月，貝塔斯曼成立的中國投資基金，就是對以前承諾的一個落實。目前，該基金會首期資金為1億美元，將投資於「有長期成長的項目，不論傳統的還是新媒體」。

「貝塔斯曼將把原有對二十一世紀圖書業務發展的投資注入到貝塔斯曼在中國的其他業務和投資計劃中去。」貝塔斯曼相關人士表示。

四大集團並行發展

對於直接集團可能退出中國的看法。貝塔斯曼的人士說：「直接集團在中國的業務仍在開展。」她說，盡管在去年10月，在中國的直接集團業務匯報轉交給歐唯特(Arvato，傳媒需要服務供應商)，但直接集團業務仍舊是獨立運作的。

據相關人士透露，目前，貝塔斯曼對旗下集團正在進行一項全球評估，其中涵蓋了直接集團的中國業務，評估結果還未公布。據記者了解，直接集團的新業務還停留在去年初，與上海新華傳媒及Chater house圖書商共同投資的英文網上書店??Booksdirect.com.cn。

目前，貝塔斯曼的六大分支機構，已經有4家在華開展業務，其中包括：古納雅爾(Gruner+Jahr)、歐唯特(Arvato)、貝塔斯曼音樂集團(BMG)和直接(Direct)集團。另外兩家子公司蘭登書屋(Random House)和廣播電視公司RTL集團正在考察中國市場。

「我們沒有得知具體的投資計劃。」貝塔斯曼內部人士稱，目前，貝塔斯曼在華依舊推行四大集團並行發展。

據記者了解，四大集團中，除直接集團外，專攻信息服務的歐唯特的業務增長最快，業務遍及上海、北京、廣州、長春等地，有消息稱其「每天以十幾倍的速度在增長」；貝塔斯曼音樂集團還沒有大規模開展業務，主要是集中在發行領域；從事雜志發行的古納雅爾，通過與輕工出版社合作，已經投資了《瑞麗》、《父母》等雜志。

「在今後的發展中尋求可能的增長點，這是最根本的。」貝塔斯曼內部人士稱。

貝塔斯曼集團旗下的36家圖書連鎖將退出中國市場，北京3萬會員預付卡存有餘額，對預付卡能否使用、卡里資金余額能否退還等問題成為會員維權的焦點。昨日，記者從北京貝塔斯曼二十一世紀圖書連鎖有限公司了解到，公司方面承諾會公正的對待所有會員。

6月13日，貝塔斯曼宣布，其旗下36家圖書連鎖店退出中國市場，貝塔斯曼相關負責人介紹，受到中國圖書及網路市場沖擊等因素的影響，其連鎖書店的財務狀況和規模效益不盡如人意， 公司將在7月31日前關閉18個城市的36家連鎖書店，其中北京有6家；北京6家店目前仍有近3萬會員。

在貝塔斯曼雙井店購書的一位會員告訴記者，「聽說門店馬上就要關門了，之前我辦理的預付卡上還有一些錢，希望能延用或者退掉。」另一名會員告訴記者，如果門店關門，希望把預付卡里的錢退了，但目前還不知道如何辦理退款。門店的工作人員告訴記者，「具體如何退款他們也不清楚，還需要公司方面解釋。」門店工作人員對如何辦理預付卡退款業務不了解的答復，加劇了部分會員對預付卡遺留問題的擔心。

貝塔斯曼相關負責人對記者表示，公司方面會公正對待所有的會員，履行應盡的義務。「會員可以繼續通過貝塔斯曼在線購書，享受打折優惠；如果辦理預付卡的會員希望退款，可以撥打呼叫中心的電話，通過現金支票的方式郵寄給會員。」

對貝塔斯曼會員預付卡出現的遺留問題，中消協法律顧問丘寶昌提醒消費者，預付消費本身存在一定風險，之前也發生過如消費者辦卡後，經營者以關門、更換業主等方式逃避相關義務，給消費者造成很大損失，因此提醒消費者應謹慎辦理預付卡。

網路時代 會有更多貝塔斯曼倒下

1998年一個悶熱的上午，我作為記者采訪了貝塔斯曼中國區的前CEO艾科。30歲出頭的艾科有點調皮，也很自信。他的確有理由自信：貝塔斯曼是世界第二大的傳媒集團，在全球擁有數千萬的書友會會員以及超過160年（現在已超過170年）的經營歷史。

更能表現艾科自信的是他數次重復的一句話：我們暫時不打算在中國賺錢，我們准備在這里一年虧一個億，至少虧五年，等到在中國培養了足夠數量的書友會會員並且中國出版市場對外開放時，我們將在這個國家再造一個貝塔斯曼。（以上根據當時采訪記錄）

有錢，而且願意燒錢，並且擁有在全世界屢試不爽的盈利模式，似乎沒有任何阻力可以威脅到這樣一家企業。然而事實並非如此，在十年後的6月13日，貝塔斯曼宣布關閉除上海8家分店之外的其餘36家連鎖書店，而旗下負責書友會和網路直銷業務的直接集團也於近期解散。目錄郵寄、網上店和實體門店曾經是貝塔斯曼「三條腿走路」的特殊方式，但顯然如今這三個業務支柱已經徹底崩盤。

是的，貝塔斯曼已經經營了170年，它從一家家族企業走來，成長為全世界出版、傳媒界的巨頭。然而，它之前160年的經驗也許都無法契合近10年的網路時代變局。其實早在1999年，貝塔斯曼就將亞馬遜書店作為自己的榜樣，開始發展網路業務，雄心勃勃地准備將自己打造成一個網路內容供應巨頭，然後實現集團整體上市。可惜這美好的設想卻被隨後而至的科技股泡沫破裂所擊碎，2002年，貝塔斯曼全球CEO換人，新高層將「傳統可靠」的書友會銷售模式視為戰略中心，艾科同志也悄然辭職。

在2002年網路潮破滅的時候，拋棄「新經濟」回歸「舊傳統」是一個「政治正確」的做法，但事實卻告訴我們，因為風險而放棄創新也是一個慢性自殺式的行為。實際上，圖書是最適合網路銷售的，它尺寸標准化，運輸方便，而且「質量」（就是書的內容）很容易通過書評、廣告、作家口碑等因素被用戶了解，在網上買書顯然比買傢具、茶葉、皮鞋這樣的商品靠譜多了。電子商務在美國遇到的配送問題在中國也很容易解決，用人工快遞送就是了，有過網上買書經驗的人都知道，現在買書的快遞費一般就是5到10元，買滿一定金額還可以免費送。令人遺憾的是，貝塔斯曼本來就是靠郵寄目錄和產品起家，等於是前網路時代的「准電子商務」，卻被一場股災嚇退，目送卓越、當當等電子書商由小到大乃至不再有資格跟它們在一個層面上競爭，空悲切！

貝塔斯曼之敗的「地利」因素則是中國出版業的開放速度始終不如它設想的那樣，作為世界出版巨頭，貝塔斯曼的最大優勢是大量圖書及音像製品版權，其當初對中國市場的美好預期也在於一旦出版業放開，就能迅速組織大量境外版權的產品上市，奈何卻始終只被允許合作出版一些不咸不淡的玩意兒。

不過，我認為貝塔斯曼遭遇的最大麻煩還是「人和」因素。巧的是，6月26日的《東方早報》刊登了一條編譯稿道出了這種困境。其題為「我們再也讀不了《戰爭與和平》？」講的是美國一位曾經寫作了多部網路書籍的作家撰文懷疑：「GOOGLE是否讓我們越變越傻」。一些專家認為，互聯網不僅改變了人類的閱讀方式，或許還有思維方式，甚至自我。

這種改變很容易發現，比如我自己就是一個「受害者」。每天會通過門戶網站瀏覽各種它們准備好的「信息套餐」，如果遇到什麼感興趣的事件，就下意識地「GOOGLE」一下，滿腦子的快速信息碎片，滿收藏夾的也許永遠也不會細看的文檔標題。花時間讀上一本完整的書已經成為一種挑戰，逛書店更似乎已經是一種懷舊儀式。

很明顯，這種改變不是「GOOGLE」獨力造成的，更不是只對書店造成壓力。我有很多平面媒體的朋友都抱怨，自己已經成了網路內容免費供應商，無論多辛苦完成的獨家新聞，都能很快被各種網站、博客「復制+粘貼」過去，有些網站還會無比「周到」地把與此有關的新聞資料無限鏈接出去，自己彷彿成了激起湖水漣漪的一個投入物體??這物體不是投湖的王國維，只是一顆小石子而已。

艾科曾對我描述過一個場景，在德國、法國等歐洲國家，有很多書友是從曾祖父輩傳下來的，他們把書友會活動當成家庭生活不可分割的一部分。真不知道，那兒是不是還是傳說中的烏托邦？我只知道，在網路深刻改變世界的時代背景下，未來不久將倒下更多的「貝塔斯曼」。

文化產業：夢想如何照進現實？

「這是一個人均票房不到50美分，不過一線影院的票價比紐約還貴的市場；這是一個本土藝人對票房基本沒有影響力的市場；這是一個投資商主要來源於房地產業和礦業的市場……」，在剛剛閉幕的上海國際電影節「新熱點??發現中國電影資本市場」論壇上，易凱資本CEO王冉出示了一份模擬的中國電影市場「招股說明書」。

看似戲謔的背後，實則極為嚴肅地指出了中國電影業的多年積弊和畸形生態。

其實何止是電影業，與市場化程度較高的家電業等成熟製造業相比，整個中國文化創意產業無論是產業鏈價值鏈建設都是相對落後的。數據顯示，中國圖書進出口貿易比例為10：1，對歐美逆差更高達100：1。有業內人士甚至表示，在國際貿易中，中國出版業連溫州的民營企業都不如。事實上，整個中國出版業的市場規模還不及一個貝塔斯曼。在個人財富上，中國作家首富不及全球作家首富羅琳的1/500。在比較優勢與競爭優勢並存、正處於工業化、信息化、城鎮化、市場化、全球化「復合」轉型進程中的中國社會，「飼料首富」、「鋼鐵首富」、「IT首富」等競相涌現，「房地產首富」更是獨占鰲頭，惟獨鮮有文化創意產業人士。

目前中國人均GDP已超過2000美元，而北京、上海、深圳等地更已超過7000美元，按照一些專家此前的樂觀預計，一個因消費結構升級而面臨爆發性增長的「文化創意產業的春天」正在來臨，然而夢想遲遲未能照進現實，人均文化消費低迷的狀態依然沒有改觀。這當然與收入差距過大等因素影響消費意願有關，同時也與有效供給短缺有關，而一個缺乏清晰商業模式與盈利前景的產業，是很難吸引真正的大資本及第一流人才進入的。中國國際金融有限公司總裁朱雲來的觀點很有代表性：「中國不缺錢，關鍵是電影這個行業比起我接觸的其他行業來講應該是一個最復雜的行業，投資過程很復雜，項目的風險比較大，這是我們現在遇到的最大問題。」

據傳，在中國電影業百年華誕的2005年，當傳媒大亨默多克看到一份《中國電影市場研究報告》時，不無失望地說了一句：「41億，這么少？」目前文化創意項目的「盤子」普遍不大，一幢頂級豪宅的價格就可能超過一部大片的投資，這是事實。在這個流行「快錢」的年代，過長的投資回報周期及較高的政策風險，令一些民間資本對文化創意產業心生怯意。在很長一段時間，這似乎成了一個「叫好不叫座」、吸引眼球卻不賺錢、「自娛自樂」的行業，雖不乏形形色色「玩的就是心跳」的游資，卻鮮有主流風險投資商青睞，更難以獲得銀行信貸。而缺乏資本支持的後果就是一些粗製濫造的「速成品」的盛行，從而導致整個產業在「雞生蛋，蛋生雞」式的悖論中陷入低水平惡性循環。「一分錢難倒英雄漢」，一些本具潛質的文化創意企業由於長期營養不良成了「小老樹」，而無法成長為好萊塢八大影業式的「參天大樹」。正如魯迅先生所言，「做土的功效，比要求天才還切近；否則，縱有成千成百的天才，也因為沒有泥土，不能發達，要像一碟子綠豆芽

國大牌貝塔斯曼來中國年頭不短了。現在，被中國本土的圖書銷售企業比如當當、卓越、99read等給逼得只得卷鋪蓋走人。

有網友笑稱，「貝塔斯曼起了個大早，趕了個晚集，激活了中國的出版市場，培訓了一幫個體老闆，結果自己死掉了。」對於中國消費者來講，這也許算得上是一個好消息。

綜觀貝塔斯曼在中國市場上的失利，因素有多種，但最主要的，是它的服務和定位沒有跟上市場的變化。更具體地說，貝塔斯曼的商品價格不佔優勢、服務的靈活性不佔優勢、消費者的定位也比較混亂。特別是它的會員制度，刻板、缺乏人性化。「一個季度買一本書」、「消費額度不夠要降級」等等，頗有強買強賣的味道。有人說，貝塔斯曼的失敗，是正規企業不敵盜版導致的。這種說法，完全是在替落後的企業找開脫的借口，同時侮辱了廣大中國的圖書消費者，也侮辱了中國的圖書經營者。

從貝塔斯曼的敗走，我們可以得出一個結論。在中國的消費市場里，不論是書籍還是網路服務，不了解中國人的消費心理，一味強調「洋范兒」，一味強調「接軌」，註定要被這個巨大的市場退貨。

貝塔斯曼的敗走，不僅給本土的圖書經營者提了個醒，同時也提供了良好的機遇。其實，中國圖書網上銷售最大的兩家網路專賣店當當和卓越，現在基本上仍然在沿用貝塔斯曼的模式，只不過相對靈活得多。貝塔斯曼的敗走，其實應該是給這幾家大店敲了一記警鍾。在電子版圖書來勢洶洶的現狀之下，如何保護現有的陣地、提供更加人性化的服務，是無法迴避的巨大課題。也許，只有把經營的重點放在網路熱書之外的更廣闊的領域、開拓更多二級甚至三級城市的圖書市場，才能不斷發掘潛在消費群體，才能保住辛苦打下來的江山。誰更了解中國人，誰在中國才能更賺錢。

⑤ 貝塔斯曼

當了一年多的會員,最終還是退出了:
一、發現送的貨有盜版；
二、發現有破損頁，要求更換得不到回應；
三、要買兩種不同的書，卻送來了同種的兩本；
四、最可氣的，發送傳真訂貨後，沒送來，這也就罷了，半年後競好意思送來追繳貨款單。（我們這從來都是貨到付款，沒貨我付什麼款？）

失望，失敗！我的感受！

⑥ 關於貝塔斯曼退出中國市場的問題

2008年6月13日宣布退出，7月7日停止接受任何訂單，7月31日徹底關閉在中國的全部書店。原因在於競爭能力減弱、長期虧損，補救措施無效。
深層原因在於競爭能力減弱：1、中國各地大型書店已興起，需要一本實用書的人顯然直接購買要比在網上查閱後在購買要方便得多，並且直接購買肯定可以買到需要的書。2、網路市場上「當當」和「卓越」基本上仍然在沿用貝塔斯曼的模式，只不過相對靈活。這兩家已成為中國圖書網上銷售最大的兩家網路專賣店。
貝塔斯曼在中國市場上的失利，因素有多種，但最主要的，是它的服務和定位沒有跟上市場的變化。更具體地說，貝塔斯曼的商品價格不佔優勢、服務的靈活性不佔優勢、消費者的定位也比較混亂。特別是它的會員制度，刻板、缺乏人性化。「一個季度買一本書」、「消費額度不夠要降級」等等，頗有強買強賣的味道。有人說，貝塔斯曼的失敗，是正規企業不敵盜版導致的。這種說法，完全是在替落後的企業找開脫的借口，同時侮辱了廣大中國的圖書消費者，也侮辱了中國的圖書經營者。從貝塔斯曼的敗走，我們可以得出一個結論。在中國的消費市場里，不論是書籍還是網路服務，不了解中國人的消費心理，一味強調「洋范兒」，一味強調「接軌」，註定要被這個巨大的市場退貨。

續：貝塔斯曼除中國外已計劃將設在美國的分公司轉讓，退出美國。

⑦ 貝塔斯曼撤出市場會給人們多少啟示

貝塔斯曼最直接的沖擊來自政策層面。中國政府明文規定禁止外資獨資在華開展圖書出版業務，中國加入WTO以後，政策雖有所松動，但也只有符合法律規定的各種合作形式可以採用。貝塔斯曼不知道自己什麼時候才能像在德國或在美國那樣成為一個出版公司，而不僅僅是一個在工商局注冊的、與國內出版公司合作的「上海貝塔斯曼文化實業有限公司」。沒有出版權，它就始終受制於人，全球總部更是難以為這個海外公司制定切實的規劃。盡管在之後的數年間，貝塔斯曼以各種合作方式插手了圖書產業鏈的每個環節，但是它始終受合作夥伴和政策的牽制，無法發力。

而德國總部在新技術應用上的戰略失誤，也讓貝塔斯曼的在線業務失去了先機。2002年，主張集團上市和新一輪收購兼並的米德爾霍夫忍無可忍，匆忙關閉全球在線業務，一時把在中國這塊電子商務處女地發展業務的計劃置於腦後。艾科也在這一年辭職，該公司在中國首家電子商務網站BOL從此陷入停滯狀態，對年營收的貢獻份額僅為20%，任對手當當和卓越迅猛發展。

接下來，就是跨國公司最容易犯的錯誤，不分青紅皂白復制過去和國外的成功經驗，這一次貝塔斯曼不是在電子商務上反擊，而是搬來了法國直營店的經驗。

在歐洲，去書店買書、看書已經成為人們的生活習慣。高書價、低房租也成為書店遍地開花的有利條件。而在德國，書友會不僅受到那些愛聽德國民樂、持傳統思想的空巢老人的歡迎，對於任何一個年齡層的家庭成員都有足夠的吸引力。貝塔斯曼的很多會員甚至不願去實體書店買書，書友會幾乎就是他們購書的惟一渠道。深知這點的貝塔斯曼在歐洲開展了大批直營店業務，但在快節奏生活的美國卻主營書友會和線上業務。

但在中國，這一切卻行不通。把法國直營店模式直接復制到中國的惡果很快體現出來，日漸看漲的房租和人員成本，以及人們對實體書店的普遍淡漠，讓貝塔斯曼不堪重負。

盡管貝塔斯曼在來中國之前做足了功課，但它還是小看了中西文化隔膜。書友會入會協議里關於每季度「推薦」購買的條款成為讀者詬病最多的東西。書友會會員數量攀上巔峰之後，貝塔斯曼卻仍一成不變地推銷青春勵志讀物，並沒考慮過更有內涵的讀物。
德國人敬業、耐心，更捨得投入，為了維護書友會，貝塔斯曼前後投入了4000萬美元，建立了150人的呼叫中心，擁有儲存800萬用戶信息的CRM系統和自主開拓的物流配送體系。

會員數量沒有增長，成本卻居高不下。每月僅郵冊一項就要耗資300萬元人民幣；其每月在大眾刊物上刊登的廣告，光一份《讀者》就要花費18萬元。當對手當當網不花一分錢就讓讀者知道了本月新書時，貝塔斯曼的郵冊卻僅僅被讀者們用來在當當上查找圖書，甚至當當網總裁李國慶都表示對其不屑一顧。

當所有這些都出現問題的時候，38家21世紀連鎖書店成了壓垮這個龐然大物的最後一根稻草。結賬慢、資金周轉不靈、拖欠款、拿不到出版社的新書和好書。貝塔斯曼全國圖書連鎖店似乎已進入這樣的惡性循環，也直接導致了最後的關閉。

有時，耐心和決心是一回事，但成功卻是另外一回事。

「貝塔斯曼收購21世紀，是後者圈錢成功的案例，不是前者明智的投資案例。單純做圖書零售，除了新華書店有物業、稅收、教材優勢可以做，別人做都很難。」中國出版科學研究所研究員鮑紅說。

生搬法國直營店經驗的缺陷很快顯現出來。當時，法國的書價是中國的4倍，地租金成本僅比上海高一倍。法國讀者習慣了在門店讀書、購書，中國讀者卻抵擋不了大折扣的網路書店的誘惑。每個中國本土圖書門店面臨的危機，貝塔斯曼一個都躲不過。

「雖然貝塔斯曼99%的員工都是中國人，但是CEO從來都是外國人，和當地的文化融合就有沖突。即使招募中國管理人員，貝塔斯曼也更看重員工的海歸經歷和MBA管理經驗，這樣反而忽略了書本身的文化特點。」黃育海說。

涉足出版的貝塔斯曼套用了它在海外的出版運作模式——針對作家，買斷版權，這和國內普遍與作家談稅率、談起印量的做法迥異。「比如安妮寶貝的書，貝塔斯曼先捧200萬過去，把書的版權搶了，但是往往做出承諾後賣不完。」 黃育海說。「一本書賣20塊，200萬人民幣是什麼概念？貝塔斯曼通過郵冊直投和網站推薦，可能只賣出兩萬本。銷售做不好，流動資金就被嚴重佔用了。」

⑧ 貝塔斯曼為什麼退出中國

貝塔斯曼退出中國不可避免

當當網聯合總裁俞渝接受記者采訪認為——貝塔斯曼退出中國不可避免

負責任做法值得學習

《中國新聞出版報》：對近期發生的貝塔斯曼事件，您有什麼看法？

俞渝：我認為貝塔斯曼書友會退出中國市場是不可避免的事情。我去過貝塔斯曼在東方新天地的會員店，顧客感覺太差，圖書品種少，沒有辦法和北京圖書大廈、當當網這樣的書店比。

就貝塔斯曼圖書俱樂部來講，它最主要的一個業態特徵，應該是出售二手書，價格低進低出，但他們並不是這樣。貝塔斯曼的商品沒有什麼特性，同樣的東西還比別的地方貴，所以很難留住顧客。貝塔斯曼的發貨周期也較長。所以我認為，如果我不幹圖書這一行，是不會成為他們的顧客的。品種少，貴而且慢，顧客感受做的非常不好，這就是我認為貝塔斯曼退出中國市場的根本原因。

在定位上貝塔斯曼也有很大的問題。當當網的目錄上有幾十個分類，每個分類的受眾很精準。但貝塔斯曼的定位卻很混亂，受眾每幾個月就換一批。

另外，作為一個大的跨國公司的中國子公司。貝塔斯曼的運營成本非常高，例如他們自己培養強大的送貨隊伍，這就不如利用快遞公司外包；早年他們買了一個很昂貴的管理系統，所有開發和實施都在香港進行。

我們也在貝塔斯曼那裡學習到了不少東西，最近的就是這次。他們退出中國市場很有秩序，首先在報上發聲明通知顧客，然後讓在書友會有餘額的顧客退錢，在供應商方面也是這樣很有秩序地清算。這種有責任感、負責任的做法很值得我們學習。

發行業養得起好品牌

《中國新聞出版報》：您說的貝塔斯曼各種各樣的原因很多都是他們自身經營上的問題，您認為有沒有整個業態空間太小的原因？

俞渝：沒有，這些年圖書的市場總量是在增加不是在萎縮，這是一個大的市場環境。另外一個就是網上購物還有目錄訂購越來越成為消費習慣。貝塔斯曼在定位和執行上出了大問題，有一個例子：他們收了二十一世紀錦綉，再把這些店重開，這本身會分散他們在目錄銷售、網路銷售方面的關注程度和專業化程度。

《中國新聞出版報》：為什麼貝塔斯曼有這么好的渠道，最後沒做成？會不會因為圖書利潤太低了，養不起在很多繁華地方的店面呢？

俞渝：我覺得一個好的消費品牌有很大的商業前景，包括蘇寧、國美，他們的毛利其實更少，但規模是他的優勢，投入的資金回報率很好。好的消費品牌在中國13億人的大市場的確有很多商機，所以你看到渠道會好過之前。而圖書行業是能養得起這個渠道的。

《中國新聞出版報》：如果貝塔斯曼做門店的話，是不是必須要開大連鎖店？

俞渝：我覺得做門店是要看總量的，上海季風、光合作用、萬聖都是我們喜歡的。萬聖品種盡管沒有當當多，但已經非常精了，在大學區有很忠實的顧客群。上海季風的一些店品種也都非常好，相對各自不同的人群，定位不一樣，但路子都很對。這是一種業態，做的很好，也有很大的空間去發展。還有大店也有可能做的很好，盡管我覺得北京圖書大廈購物環境不好，但品種很多。
所以我覺得大和小都有出路，大家為什麼去圖書大廈，就因為東西多、全，自己的、家裡人想要的都在那裡。只要做的好，都會有出路。
貝塔斯曼事件很中性

《中國新聞出版報》：貝塔斯曼倒閉對當當網意味著什麼？是好事還是壞事？

俞渝：很中立，肯定有一部分顧客在他那裡買東西然後到當當網來，但是並沒有多少，因為這些年他一直走下坡路，所以我認為也沒有多少留下來。這個事情很中性，好和壞大家都很好奇，因為畢竟是世界第五大媒體，很早進入中國市場的500強企業，大家會有很多的關注點，而這個關注點就是大家都會聊聊那個地方。這件事簡單概括就是一個公司沒有做好，然後跨掉了。

《中國新聞出版報》：現在當當對出版商貨款結算期間是多久？

俞渝：基本在三四個月。

《中國新聞出版報》：當當網目前的進貨形式是什麼，是人工挑選的嗎？

俞渝：當當的品種多。我們基本是無差別進貨，只要出版社出的全進，這樣顧客有最大的挑選餘地，過一段時間銷售情況不好的時候再把銷不出去的進行退貨。到幾十萬品種的時候，單靠人的判斷、經驗挑書那是不容易的。

《中國新聞出版報》：此前當當計劃對自己現在所擁有的數據做一些整理，不知道這塊進展怎樣？數據資源想要怎樣利用？

俞渝：數據資源最大的利用就是自己利用，因為顧客的點擊數據、購買數據、今年數據、去年數據可以反映很多潛在的需求，他想要什麼、有什麼東西。這樣不斷積攢，下一次才會給顧客一個很好的提醒建議。

《中國新聞出版報》：當當是否考慮過數據的商業價值，比如可以提供給出版社？
俞渝：出版社基本是把當當網作為一個選題會的迴音板，他們自己在上面磨合，看很多東西。但是創意這個過程跟銷售不一樣，創意不完全是數據導向，而銷售是要數據導向的。像莫言不可能在創作之前中說我要根據數據出什麼樣的書，創意是需要感性的東西，而作為零售商來講，當當是需要這些的。

□本報記者 張見悅

⑨ 貝塔斯曼是不是真的

概況 ： 創建於1835年的貝塔斯曼集團是世界四大傳媒巨頭之一，包括六個子集團：在全球擁有5500萬會員的貝塔斯曼直接集團（成為全球客戶和訂戶購買傳媒和娛樂產品的首選）；歐洲最大電視廣播集團——RTL集團（旗下擁有23家電視台、17家廣播電台、大量節目內容和美國以外的最大獨立電視銷售商等）；全球最大圖書出版集團——藍登書屋（旗下在全球擁有150多家出版社）；歐洲最大、世界第二雜志出版集團——古納亞爾（旗下擁有100多家報刊雜志和專業網站）；世界音樂和行業信息市場領袖、美國排名第一的單曲唱片發行公司——貝塔斯曼音樂集團（BMG）（旗下在全球擁有200多家唱片公司）；歐洲最大傳媒服務供應商--歐唯特服務集團（旗下擁有包括世界第二大CD生產商和歐洲第一大CD-ROM生產商、在歐洲處於領導地位的印刷公司、呼叫中心、數據管理、客戶關系管理公司等。）

貝塔斯曼製作媒體內容、提供媒體服務並銷售媒體產品。我們的內容來自歐洲最大的電視廣播集團——RTL 集團；全球最大的圖書出版集團——蘭登書屋；歐洲最大的雜志出版公司——古納雅爾；BMG(貝塔斯曼音樂集團)，包括Sony BMG音樂娛樂和BMG音樂發行公司。歐唯特提供媒體服務，而貝塔斯曼直接集團通過俱樂部和在線業務銷售媒體產品和服務，在全球市場中遙遙領先。
Structure
Bertelsmann proces, serves and markets media. Our content is contributed by RTL Group, the No. 1 European broadcaster; Random House, the world's largest book-publishing group; Gruner + Jahr, Europe's biggest magazine publisher; and BMG, the division which holds the joint venture stake in Sony BMG Music Entertainment, the second-largest music company worldwide. Arvato provides media and communication services, while Direct Group is the global market leader in media distribution through clubs and on the Internet.

事實和數據 ：

業務范圍
廣播電視；圖書出版；雜志報紙出版；音樂唱片及發行；印
刷媒體服務；圖書和音樂俱樂部

集團成員
RTL集團(盧森堡)，蘭登書屋(紐約)，古納雅爾(漢堡)，BMG (紐約)，歐唯特 (居特斯洛)，直接集團(居特斯洛)

管理層
岡特·蒂倫(主席兼首席執行官)
托馬斯·瑞博 (首席財務官，BMG主席)
康伯恩(古納雅爾)
彼得·奧爾森(蘭登書屋)
哈特穆·奧斯特洛夫斯基(歐唯特)
埃瓦爾德·瓦爾根巴赫(直接集團)
哥哈德·蔡勒(RTL集團)

總部
貝塔斯曼集團
卡爾貝塔斯曼大街270號
33311 居特斯洛
德國

股東
股東：貝塔斯曼基金會 (76.9%)，摩恩家族(23.1%)
分布國家
貝塔斯曼經營機構遍布全球63個國家

員工人數
97,132 (截至2006年12月31日)

收入狀況*
193 億歐元

收入狀況(按業務分類)：
RTL集團：28.3%；蘭登書屋：9.8%
古納雅爾：14.4%；BMG：10.1%
歐唯特：23.0；直接集團：13.4%
收入狀況(按地區分類)：
美國：19.7%；德國：30.6%
歐洲(除德國外)：44.1%
其他國家：5.6%

*收入數據取自2006財年

市場地位
貝塔斯曼是全球最國際化的傳媒集團

貝塔斯曼的企業責任
貝塔斯曼企業精神是在公司章程的基礎上制定的，它體現了貝塔斯曼全體員工、管理人員和股東的目標及基本價值觀。我們的管理人員有責任將此加以推廣，並以身作則。貝塔斯曼企業精神反映了全體成員當前的一致意願，也必將在實踐中得到評估、修正和改進。

我們的使命
貝塔斯曼作為一家國際傳媒集團，通過提供信息、娛樂和媒體服務,來豐富人們的日常生活。我們立志為社會的發展做出貢獻，努力成為同行業中的佼佼者，並實現相應的資本回報以確保業務的可持續增長。我們的業務重點是內容創新和客戶關系。我們也著力為員工創造公正、積極的工作環境，並致力於公司的持續發展。

我們的核心價值觀

夥伴關系
貝塔斯曼企業文化的基礎建立於員工和企業間互利互惠的夥伴關繫上。那些主動積極並認同企業價值觀的員工是貝塔斯曼保證質量、效率、創造力、和發展的動力。夥伴關系的特點是相互信任、尊重和授權，給於員工充分的自主權以發揮所長，員工能夠獲得全面的信息，參與決策並且共享公司成功的喜悅。我們致力於員工的職業發展，並謀求長期的工作機會。
企業家精神
分權經營的原則是貝塔斯曼管理指導思想的核心。它使得員工能夠靈活地開展工作，負有責任感，創造高效率並自主地經營業務。具有企業家精神的管理人員來經營貝塔斯曼的各個業務：他們享有充分的獨立性，並對其公司的業績全權負責。我們各個業務的領導者不僅關心其所在公司的利益，同時有義務兼顧集團的整體利益。
創作自由
我們為在所有我們業務領域內的藝術家、作家等有創作天賦的人士創建一個人才家園。幫助他們在創作與商業方面取得雙重成功。在全球范圍內我們致力於保護知識產權，提倡藝術自由和思想自由、維護民主與人權、尊重傳統和文化價值。因此，我們宣傳的內容反映了相當廣泛的觀點和意見。從客戶的需求和利益出發，不斷改進和創新是我們在媒體服務和內容領域取得成功的基石。
社會義務
貝塔斯曼管理公司（Bertelsmann Verwaltungsgesellschaft; BVG）掌握著絕大多數的投票權，這保證了貝塔斯曼作為公司實體的獨立性和業務的持續發展。我們的股東認為財產的擁有權附帶著對社會的義務。他們堅信，在市場經濟環境中，企業的合法性來源於其對社會作出的寶貴貢獻。（大多數貝塔斯曼股份所投入的）貝塔斯曼基

金會的工作亦受該項原則的指導。我們各項業務的經營嚴格遵守法律，遵循良好的商業道德規范，並積極為社會和環境事業造福。

我們的承諾
我們希望所有貝塔斯曼的員工、管理人員和股東致力於公司使命與核心價值觀的實現。

該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第二百三十六。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第二百八十一。