績效營銷成功案例分析

1. 績效獎的績效獎的案例

1、惠普公司
惠普公司的營業代表成績卓著者，或在他完成一項重要銷售任務時，行銷部的人會帶著「開心果」去他家恭喜他。
2、IBM公司
IBM用獎牌鼓勵業務代表推銷新產品。舉一個例子來說，當IRM要找經銷商，來展示並銷售他們的「OS/2操作系統」軟體時，一位業務員只要能替公司帶來15家有興趣的經銷商，就可以得到一塊銅牌，而帶來更多業務的營銷代表，則可以拿到銀牌乃至金牌。
3、銳利軟體公司
生產電子游戲機的「銳利軟體」有九名業務代表，他們的業績每個月都要排名次。在規定的傭金之外，第一名可以得到500元獎金，而且業務部最好的辦公室也會歸他使用。
4、奧科通信企業
通信系統製造商奧科通信企業（Octocom Systems）的業務代表，如果達到一個月的預定業績，就可以得到一人份的全套餐盤。我們知道，餐盤的搜集通常要到四人份或八人份才算完整。在關鍵性的銷售月份里、他們才發一種花色的四人份或八人份餐盤。
5、施樂公司
施樂公司曾有一個叫做「快速跑道」的促銷計劃。其背景的布置是以一輛跑車為主題，這個計劃的獎勵對象，不僅僅是業務代表，還包括給予了技術性協助的人員和他們的經理。
獎勵的方法是記點數。積累點數可以換商品，也可以換現金。金額由10元到1萬元不等。另外，公司還送出電池傳動的法拉利模型車和火星塞。送火星塞的意思是取其「點燃創意的火花」之意。
6、「完美語言」 電腦軟體公司
在一個聖誕社交會上，電腦軟體公司「完美語言」的總裁艾稀頓公開說：「如果明年我們的營業額達到今年的兩倍，我就送全體600名員工和他們的配偶到夏威夷度假一星期。」
第二年，公司的營業額果真達到前一年的兩倍。艾稀頓不負眾望，說到做到。他將600名員工分成10名一組，利用他們自己的年假帶者他們的配偶到夏威夷度假一星期。
這個獎勵一共花了8個月才進行完畢，所有的賬單都由公司支付。

2. 績效營銷和整合營銷有什麼不同

從狹義的角度來講，對績效營銷最直觀的理解是企業從注重績效的角度開展營銷活動或提升營銷能力。這里的績效是指狹義的財務績效。
廣義的績效營銷是指營銷者更加關注營銷活動及其投入帶來的商業回報，並更廣泛地關注營銷對法律、倫理、社會和環境的影響和效應。
無論是從廣義還是狹義的角度理解，績效營銷作為一個交叉學科領域，都強調營銷與會計、財務、金融的融合，強調從關注短期利益轉向關注營銷帶來的長期價值。

整合營銷是一種對各種營銷工具和手段的系統化結合，根據環境進行即時性的動態修正，以使交換雙方在交互中實現價值增值的營銷理念與方法。整合就是把各個獨立地營銷綜合成一個整體，以產生協同效應。這些獨立的營銷工作包括廣告、直接營銷、銷售促進、人員推銷、包裝、事件、贊助和客戶服務等。戰略性地審視整合營銷體系、行業、產品及客戶，從而制定出符合企業實際情況的整合營銷策略。包括旅遊策劃營銷、事件營銷等相關門類。

3. 人力資源管理績效管理案例分析題

績效計劃制定是績效管理的基礎環節,績效計劃的不切實際會產生反作用，如K公司，績回效的計劃就比答較不切實際，在一個成熟的公司，銷售提高100%正常情況下是不可能的。然後說考核制度，是月考核還是季度考核，必須根據公司的經營項目制定，而不能隨便的縮短周期。至於負激勵，這個在現在的社會中，員工普遍比較反感的，因為付出勞動後，沒有得到，反而失去，員工的心理應該是不平衡的。 建議：想要提升銷售業績，最好的辦法在於增加銷售渠道和內部提升，銷售渠道題目沒有明確，所以不好說，至於內部提升，可以採用同比增長激勵的方式，刺激內部員工的積極性，多發點獎金是好的，因為永遠是公司的收益多。

4. 我急需一篇關於某企業的團隊績效的案例研究的論文

愛立信虧損以後……
■ 柯盛華《中外管理》

近期，關於愛立信不再生產手機的報道頻見各類媒體，愛立信為何虧損、虧損多少、打算怎麼辦等成了熱門話題。正值國有企業整體扭虧、國企改革與脫困三年目標基本實現之時，看看人家是如何應對虧損的，或許對那些還未扭虧或扭虧基礎還不牢固的企業有所啟發。
反應遲緩，才釀大錯
愛立信公司1月26日宣布退出手機生產。根據《華爾街日報》的分析，愛立信公司之所以選擇退出，原因有飛利浦晶元廠火災引起的損失、市場營銷不力和產品設計等方面的問題。其中在飛利浦晶元廠火災之後，沒有迅速作出反應，是愛立信落人之後的主要原因。
去年3月17日晚，位於美國新墨西哥州的飛利浦公司第22號晶元廠的一個車間，因雷電起火，足夠生產數千個手機的8排晶元被燒，正在准備生產的數百萬個晶元被粉塵破壞。這場持續了10分鍾的火災影響到遠在萬里之外歐洲兩個最大的行動電話生產商：愛立信和諾基亞。因為這家工廠40%的晶元都由愛立信和諾基亞訂購的。火災發生後，處理無線電信號的RFC晶元一下子失去了來源。面對突發事件，諾基亞迅速作出應急反應，改進晶元並積極考慮其它貨源渠道，但愛立信行動遲緩，沒有作出有效反應。愛立信公司投資人關系部門的經理說：當時對愛立信來說，火災就是火災，沒有人想到它會帶來這么大的危害。愛立信公司負責海外手機部門直到4月初還沒有發現問題的嚴重性。他們承認：「愛立信發現問題太遲了。」在20世紀90年代中期，愛立信公司為了節省成本簡化了它的供應鏈，基本上排除了後備供應商，沒有其他公司生產可替代的晶元。在市場需求最旺盛的時候，愛立信公司由於短缺數百萬個晶元，一種非常重要的新型手機無法推出，眼睜睜地失去了市場。據愛立信公司的官員透露：火災可能導致公司損失4億美元的銷售額。
由於零件供應短缺，再加上錯誤的產品組合以及營銷方面的問題，去年愛立信手機部門總共損失了16.8億美元，3%的市場份額轉移給了諾基亞，整個愛立信公司損失15億瑞典克朗，而愛立信公司宣布重組手機部門，還需要80億克朗的支持。消息傳出後，愛立信的股票價格下跌了13.5%。去年7月，當愛立信公司宣布由火災影響所受的損失以後，幾個小時以後它的股票就下跌了14%。從那以後股票就一直在下跌，現在比火災發生以前已跌了50%。
正視虧損，才能扭虧
愛立信(中國)公司執行副總裁蘇德瑞面對媒體坦言：「我們的手機在全球市場是虧損的。虧損數字在我們的網上可以查到，是160億瑞典克朗(約合18億美元)。」他說：「愛立信在全球手機市場排在前3名，市場份額現在呈下降趨勢，這是因為手機市場的競爭太激烈。」據他分析，愛立信手機之所以虧損，首先是主要供貨商供貨出現了問題；其次是在產品組合方面有不足的地方，比如價格低、功能簡單的低檔產品種類欠缺。
早在去年愛立信就推行了「恢復利潤」計劃，該計劃旨在使其處於虧損的手機部分盡快削減成本，早日盈利，爭取在2001年下半年扭虧為盈。此次將手機生產外包，即為一個重大步驟。
1月26日愛立信公司在斯德哥爾摩宣布：「從今年4月1日起，愛立信公司目前設在巴西、馬來西亞、瑞典和英國的手機製造工廠以及部分美國工廠將由總部設在新加坡的一家公司接管經營，但愛立信公司仍將保持其手機品牌，並將負責手機的技術設計和市場營銷業務。」為了加強手機業務，愛立信與Flextronics公司達成戰略夥伴合作，雙方決定，愛立信將集中力量進行手機的技術研發、設計、品牌推廣和市場營銷業務，生產和供應則由Flextronics公司負責。
Flextronics公司是一家領先的端到端電子元件生產服務供應商，也是該領域最大、盈利狀況最好的企業。Flextronics公司以生產低成本產品而著稱，是一家典型的承接外包項目的廠商(摩托羅拉的一部分手機外包業務也是由它來承接的)，在全球電子產品製造業中佔有重要地位。據估計，這家公司2001財政年度的營業收入有可能突破100億美元。愛立信通過與Flextronics戰略夥伴合作，必能使其手機業務擁有最佳的產品質量和最高的生產效率。
以退為進，才是英雄
目前手機生產已經進入了「模塊化時代」，具備了轉包的技術條件。「我們把資金、資源放在愛立信自己最擅長的方面，如研發、設計等。」在手機的 一個價值鏈：研發—設計—生產—供應—營銷—銷售—售後服務等「7個環節中，我們把生產、供應兩個環節外包給了有專長的公司。」愛立信(中國)公司解釋說：「我們把含金量最小的一部分，比如生產環節，外包出去，含金量最大的研發由我們控制在做。愛立信每年把銷售額的15%(而不是利潤的)投入研發，以保持技術的領先。」
由於自己運營生產廠，成本過高，而交由社會生產商則經濟得多。愛立信整機外包就是了降低成本，「因為規模產生效益。按照愛立信的標准來做，與愛立信自己集成，質量是一模一樣的。愛立信沒有必要投入很多人力物力在生產環節」。愛立信消費產品部總裁認為：「與Flextronics公司的戰略夥伴合作的形成，將有助於我們的手機業務獲得更好的規模經濟效益及更大的靈活性，有利於繼續保持在手機領域里的領先地位。」
愛立信整機外包不是被迫的。愛立信公司做此戰略調整的主要原因是其手機生產一直經營不善，去年全年虧損金額高達164億瑞典克朗。但是，愛立信公司所經營的電話交換系統業務卻帶來了豐厚的利潤。去年，全公司的稅前利潤額達到287億瑞典克朗 (約合33.6億美元)，比前年激增近75個百分點。因此愛立信從手機生產上脫身，把解放出來的資源用於加強手機產品的研發、設計、營銷、銷售和售後服務等優勢環節，做價值鏈上自己最強大的部分，使愛立信的產品和售後服務更加完美，爭取在將來的競爭中搶佔有利位置。
如此看來，愛立信這次讓出手機生產，其實並沒有讓出手機市場。相反，還將有助於愛立信的手機業務獲得更好的規模經濟效益及更大的靈活性。這將為愛立信長期獲利打下堅實的基礎。
有所不為，才有所為
時下，不少企業特別是一些國有企業，在「有為」 上確實充滿著熱情，但在「不為」上卻缺少勇氣。究其原因有二：一是老觀念在作怪，「大而全」、「小而全」，萬事不求人，沒有看到全球經濟發展的大趨勢；二是沒有或是沒有發現或培植自己的核心競爭力，沒有剎手鐧，當然什麼都不願(敢)放棄。看看愛立信應對虧損的案例，有很多方面值得我們那些剛剛扭虧或正在扭虧的企業學習。

有戰略才能處變不驚
對整個事件進一步的了解後，我們就會發現，愛立信退出手機生產決非出於無奈，而是理智的戰略轉型。
實際上，愛立信早就有將手機業務外包給亞洲一個廠商的意圖，如愛立信曾試圖將手機部門出售給日本松下通信工業公司，只是談判沒有成功。愛立信停產手機是有背景的。著名的市場調研公司FORRESTER在一份最新發表的研究報告中指出：由於歐洲市場的手機擁有量已經接近飽和點，手機的黃金時期可能即將成為過去。沃達豐和法國電信公布的最新統計數據也顯示：已經有2/3的英國人配有手機，約1/3美國人擁有手機，未來幾年，拉丁美洲和亞洲將是主要市場。愛立信對此當然是了如指掌。愛立信這次唯一沒有外包手機生產的地區是中國，而中國是愛立信公司僅次於美國的第二大市場。愛立信還將繼續加大中國合資廠的手機生產能力，作為愛立信全球供應鏈中的四大供應中樞之一，中國在愛立信全球的供應中，有著舉足輕重的地位。隨著愛立信在中國的「五年計劃」開始實施，中國將更加成為愛立信在全球通信領域繼續保持領先進位的堅固基石。
愛立信此次戰略調整如果成功，將淡化他在手機市場上的劣勢，更加強化他在系統設備方面獨一無二的優勢，並將憑藉手機業務與系統設備的匹配優勢，使手機業務能比較容易地獲得較大的增長。真所謂運籌帷幄決勝千里啊!
想清楚企業是干什麼的
「愛立信不做手機了!」大年初三從愛立信「老家」 瑞典傳來的這個消息，把不少擁有愛立信手機的中國用戶嚇了一跳。我國用戶認識愛立信是從手機開始的，因此認為愛立信就是生產手機的。當愛立信宣布不再生產手機時許多人感到驚訝，做手機業務的居然不生產手機了?當然驚訝里還有誤解——不生產手機就是不做手機，這是由國人的傳統觀念所致——搞什麼的就得從設計到生產、從生產到銷售、從銷售到服務全都由自己一手一腳親自搞，這才叫搞什麼的。我們有許多企業陷入虧損泥潭不能自拔，就在於他們誓死捍衛營業執照上的「經營范圍」，沒有考慮市場需要什麼，我能幹什麼。
核心競爭力是安身立命之本
假設手機生產是愛立信的核心競爭力，那一場大火造成的被動還真的讓它翻不了身；假設面對手機業務虧損，愛立信不是壯士斷腕，力割腐肉，我們也不能看好它的前景。
畢竟愛立信是世界知名企業，詳知牢牢地把握自己的核心競爭力，圖謀振興之道。愛立信的專長不是生產手機，而是無線電話網路設備。愛立信的無線電話設備的銷售量只佔愛立信公司的銷售額的54%，卻占愛立信經營利潤的90%強。而且愛立信生產的無線電設備佔了世界市場30%的份額，是諾基亞公司的兩倍，並且這個數字還在增長。除此之外，世界手機市場正醞釀著換代新產品——3G手機，而3G手機中最重要的並不是手機本身，而是支持它的無線網路技術和設備，這正是愛立信的強項，是它的核心競爭力。愛立信現在從手機生產上脫身，就可以在新技術的研究和開發上作更大的投入。
立足於自己的核心競爭力，把核心競爭力做強做足，這恐怕是國內企業參與國際競爭(或合作)的安身立命之本。
策略性外包是國際大勢
「愛立信不做手機了」這個事件之所以在中國引起軒然大波，主要是「外包」這個詞惹的禍。媒體在翻譯上有些誤解，中國消費者對這個詞也比較陌生。
所謂「外包」，是指將產品的部分零件或整個產品交給其他供應商或生產商加工，而自己只負責研發與銷售。「外包」這種經營方式非常常見，在經營上也非常科學，電腦、手機等很多行業都在做，愛立信一直在做外包，把機殼、電池等外包給不同的供應商。而這次不只是零件，而是手機的整機外包。國際著名的手機廠商，為了將產業供應鏈的每一個環節都發揮最大效能，同時降低成本，紛紛將自己的一部分手機生產業務外包給亞洲的廠商，愛立信、摩托羅拉、西門子及阿爾卡特等此前都有外包，只有諾基亞沒有外包項目。當愛立信手機出現連續巨額虧損後，它所經營的電話交換系統業務卻帶來了豐厚的利潤。此時選擇將生產外包(相當於原來自己做家務，現在請小時工做)，把精力、資金集中到更有可能成功的領域是明智的。估計從2002年起，愛立信每年將節省約20億美元開支。 □

5. 江小白績效管理案例

江小白的成功不僅靠著准確的市場定位，扎心的情懷營銷與現代都市青年共鳴，而更來自於公司內部深厚的管理內功

6. 激勵案例分析 幫忙根據這個案例寫一個案例分析（懸賞100）

1.激勵機制存在的問題：忽視物質激勵；精神激勵不符合公司實際和員工需求；績效考核激勵不完善；激勵機制無良好和合法的公司制度、企業文化為依託；激勵機制忽視員工需求，未做到以人為本。 原因：1公司夫妻店的體制不符合現代企業的要求，也利於公司長遠發展。當公司規模較小時，夫妻店的模式可以有效控製成本，但隨著規模增長，需要職業經理人或團隊來管理公司。 2企業文化不符合公司實際，很多案例不是來源於實際，或是沒有經過細心加工歸納總結，直接照搬外來的視頻講座經驗，沒有充分認識到本公司存在的實際情況，整體企業文化缺少核心文化，需要重塑。 3.根據馬斯洛需求理論，員工對工資的物質需求是基本需求，只有在保障員工基本需求的基礎上，公司的企業文化才會發生作用，員工才會認同。而此公司未認識到需求的層次關系，忽視物質激勵對員工積極性的巨大激勵性。 4.公司很多制度和做法不符合法律規定，這使得激勵機制無合法有效的制度依託，很大程度上降低激勵機制發揮作用。如加班無加班公司，法定節假日強制加班等都不符合法律規定。 5.績效考核流於形式，忽視績效考核的激勵作用。且獎罰不當。 3：改進對策： 1改變夫妻店的模式，聘請職業經理人管理公司； 2重塑企業文化，以人為本，以員工為本，立足公司實際，建立適合公司實際情況和具有強大吸引力的企業文化。並加強培訓，提升員工對企業文化的認同感。 3.重視績效考核，不能讓考核流於形式。完善的考核不僅關注考勤簽到，還應該與員工業績，公司工作計劃，員工每日的工作量和計劃完成度等多種因素掛鉤，既關注結果，也要重視過程考核。完善的考核也是一種激勵。績效考核結果與員工的薪資和晉升掛鉤。 4.獎罰分明，依託完善的績效考核做到獎罰分明，員工做到好必須獎，做得不好必須罰。獎罰做到公平公開公正。 5.重視物質激勵，適當增加員工薪資待遇。實行高薪養才，高薪用才。激勵必須重視物質激勵，充分調動員工工作積極性； 6.遵守國家法律規定，保障員工合法權益。

7. 急需中小型企業成功案例分析 是案例。。。寫論文要的案例

前言
在我們為國內的中小型企業提供咨詢顧問服務時，發現一個共通性：銷售增長是中小企業最關心的事情，他們所採用的一切手段都是為了促進銷售的直接增長。但是這些企業對銷售方式的運用實在太簡單、太粗放，往往他們認為是即時見效的方式，結果卻損害了銷售的持續性增長，最終形成了無法突破的銷售瓶頸，企業束手無策，陷入惡性循環的境地。

我們認為，營銷管理是銷售工作的核心，只有建立良好的管理基礎，銷售才能獲得持續的增長。這里我們通過對中小企業的咨詢服務，根據一些有代表性的企業情況，模擬出本篇案例，通過對案例的描述來說明如何通過營銷管理來突破銷售上的瓶頸，希望本案例可以為廣大中小企業提供一點實際的操作思路。

一、 某企業背景簡述
1、 企業性質：有限責任公司，從國有體制轉制而來。

2、 主營業務：食品、飲料。

3、 年銷售額：8000萬元

二、 該企業營銷管理的現狀
1、 營銷組織架構

（1） 職位設置：銷售部經理、區域銷售主管

（2） 職責許可權：區域銷售主管直接向營銷總經理匯報工作，銷售部經理對區域銷售主管的工作以協調為主。

2、 營銷人員數量：

（1） 市場人員：1人

（2） 銷售主管：20人左右，分為三種情況：1人管轄一省，數人管轄一省，1人管轄數省。

3、 營銷管理制度：

（1） 激勵制度：銷售員競聘制，由參加競聘的銷售人員對目標市場、銷售額目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過後則可以上崗。競聘每年開展一次。

（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。

4、 營銷運營模式

（1） 以批發市場為市場重點，主要是利用批發市場的快速分銷能力，使產品迅速滲透到廣大的農村市場。

（2） 依靠經銷商的力量占據市場，把做市場的責任完全交給經銷商，企業銷售業績的好壞取決於經銷商能力的高低和推廣意願的強弱。

（3） 銷售主管從總部直接管理經銷商，沒有分支機構，多數是靠電話進行溝通，銷售主管在市場一線的時間很少。

（4） 以低價位和返利刺激銷售增長，主要是利用和領導品牌之間的價格優勢來覆蓋低端的農村市場。

5、 市場競爭地位：

（1） 在同類產品中的市場份額處於4、5位的水平，屬於中檔品牌，在同檔次品牌中處於前列。

（2） 在批發市場中有一定的知名度，其產品進入市場較早，依靠低價位建立了一定的市場基礎。

（3） 目前處於領導品牌和低檔品牌的雙重夾擊，前者具有品牌優勢和網路優勢，後者具有價格優勢，使該企業陷入兩難境地，尤其在銷售淡季最為明顯。

6、 營銷專業水平

（1） 營銷人員採用競聘制，銷售主管有不少是從生產部門上來的，缺乏實際的銷售經驗，開發、管理市場的效率不高。

（2） 老銷售人員基本是依靠多年來積累的業務經驗開展工作，但是缺乏系統的銷售方法，同時也有一定的惰性。

三、 該企業營銷管理的特點
1、 營銷組織架構簡單

（1） 營銷總部職能處於缺陷狀態：規范化的營銷管理流程並沒有建立起來，諸如策略規劃、戰術制訂、計劃管理、信息管理、物流管理、區域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責權劃分。

（2） 區域分支機構處於虛擬狀態：該企業名義上都設立由各區域的銷售主管，但銷售主管平常多數時間都呆在總部，對各自管轄的區域採取的是虛擬控制方式，對經銷商的管理基本是靠電話溝通。

2、 對營銷費用控制很嚴

（1） 銷售主管底薪很少，全靠銷售提成。

（2） 發貨全部利用返程車，整個物流配送的時間基本在7-10天（自貨款到帳之日起），運輸費用較低。

（3） 銷售主管可以靈活運用的銷售費用較低。

（4） 不設立區域分支機構，以節約人員費用。

3、 依靠經驗進行推廣

（1） 難以看到該企業對市場的系統分析，也難以看到整體的營銷策略規劃。

（2） 企業的銷售計劃基本都是依靠經驗制定出來的，所以經常發生產銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓，影響銷售的增長。

4、 以低價為主要營銷推廣手段

（1） 兩年來該企業主流產品的價格累計已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面則是領導品牌的降價壓力。

（2） 缺乏成熟的營銷模式，一是沒有系統推廣，二是對推廣效果沒有總結，造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質的低下。

四、 該企業目前銷售面臨的問題
1、 淡季銷售處於兩難境地

（1） 一難是領導品牌對該企業的打壓。領導品牌在強大的品牌和網路基礎上，向跟隨品牌施加降價壓力，一是清理市場中的雜牌產品，二是向低端農村市場滲透。

（2） 二難是低檔品牌的價格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價格優勢，專注於當地農村市場的推廣，在地域細分市場上具有較強的競爭力。

（3） 該企業處於以上兩類品牌的雙重夾擊之下，在品牌、網路、價格等三方面都沒有優勢，處於吃老本的狀態，靠以前曾有的影響力以及經銷商的力量進行銷售，整體局面比較被動。

2、 銷售缺乏增長後勁

（1） 該企業的目標市場是農村，因此其80%以上的銷售額是來自於批發市場，但是批發市場的淡旺季差異日益加劇，並由此受到競爭品牌的雙重夾擊。

（2） 該企業銷售的增長點主要在於對市場的深度開發，但是由於整體配套措施不足，使得企業的增長比較疲軟。

3、 缺乏有效的銷售模式

（1） 該企業的銷售業績好壞，基本上是取決於經銷商能力的好壞，但企業在運用經銷商的能力上又很缺乏，完全是由經銷商自行發展，不是企業在引導經銷商，而是經銷商在拉動企業。

（2） 企業除了推出新產品、採取降價或返利政策以外，並沒有其他的手段來推動市場的發展，沒有建立起成熟的營銷推廣模式。

五、 造成銷售問題的原因分析
1、 營銷組織不健全

（1） 首先是缺乏總部的營銷職能部門，使得企業不能對營銷策略進行整體規劃，也沒有建立一套系統的推廣模式。

（2） 其次是缺乏區域分支管理機構，對經銷商的管理太粗放，市場管理重心太高，對市場的掌控能力很弱。

2、 沒有明確的營銷策略

（1） 不了解本產品的目標消費群特點，沒有明晰的市場定位，對本企業在市場中的地位沒有清醒的認識，因此對產品的發展方向不明確，只是被動地跟隨競爭品牌的腳步。

（2） 正因為策略定位模糊，所以整個市場推廣工作缺乏前瞻性，沒有及時順應市場的變化，在當時具有一定市場影響力的時候沒有借勢建立健全的分銷網路，以至於當前受到競爭品牌的夾擊。

3、 缺乏系統的市場分析

（1） 對市場趨勢、銷售數據、市場結構以及市場推廣效果缺乏系統分析，整個營銷推廣工作比較盲目，主要是跟隨競爭品牌的動作進行隨機調整，對市場的推廣缺乏主動性。

（2） 在開展市場推廣工作時，戰術的實施缺乏針對性，也就是某一項銷售政策出台時，由於對市場的把握不足，其實施的理由以及可能達到的效果往往不能准確地擊中市場關鍵。

4、 分銷結構比較單一

（1） 目前該企業的主要渠道是批發市場，而目前國內流通市場正面臨轉型，批發市場每年都在萎縮，而零售市場卻在迅速增長，這些都反映在了該企業的銷售業績上，單一的批發市場分銷體系成為該企業持續發展的障礙。

（2） 其目前要迅速調整這種分銷體系結構，面臨的困難也很大，涉及到多方面的調整，包括經銷商的調整、銷售組織的調整、產品的調整以及費用的調整，這些都將影響到企業的轉型是否成功。

5、 區域管理不到位

（1） 缺乏重點市場管理，雖然在全國也有三個銷售最好的區域市場，但這都是經銷商自身發展的結果，企業並沒有進行系統的管理，對市場成功的經驗沒有總結，因此也就缺乏一種成功的銷售模式。

（2） 銷售主管對各區域市場的管理太簡單，對經銷商的引導不夠，對市場的跟進也不夠，對市場的變化也不能做到及時反應，因此往往落到被動的局面。

6、 銷售人員專業技能有限

（1） 該企業有不少銷售主管不具有足夠的營銷知識，對很多市場上的問題不能做出合理的判斷，也無法有效地引導經銷商，相反還要受經銷商的指導。

（2） 部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏，與經銷商溝通往往不得要領，而且銷售工作沒有條理，效率低下。

7、 銷售後勤支持不足

（1） 沒有完善的物流配送管理，也沒有專門的人員來處理繁雜的儲運事務，而是需要營銷人員自身擔負起貨物配送的責任，因此其精力無法擊中於銷售業務的開展，往往要守在工廠「搶貨」，這樣就降低了其工作的效率。

（2） 促銷物品很欠缺，沒有製做宣傳海報和橫幅等促銷物品，使經銷商無法在市場進行宣傳，造成該品牌在市場上的品牌影響力明顯不足。

8、 銷售手段單調

（1） 該企業的銷售手段基本停留在降價和返利上，而且對每次返利促銷的目的不是很明確，是擴大消費群體呢還是提升消費量，是營造聲勢呢還是阻擊競爭品牌，是鞏固客戶關系呢還是刺激進貨量，等等，都沒有明確的策略，僅僅是依靠「這些方式都是經常用的，應該會有效的」的經驗想法。

（2） 除了自身沒有採取豐富的銷售手段外，對於如何引導經銷商去開展促銷也沒有做足，主要體現在對返利的運用不規范，往往經銷商為了拿到返利而降低批發價，從而破壞了正常的價格體系，當返利取消時又反過來向廠家施加降價壓力。這些問題都說明該企業缺乏成熟的推廣模式，無法對經銷商的行為進行指導和監控。

六、 該企業營銷管理的誤區
1、 沒有解決好短期利益和長遠發展的協調關系

（1） 整體的營銷行為傾向於在短期內獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報率，對資金的長期使用方向沒有明確的認識。

（2） 在銷售形勢好的時候顧不上進行系統地調整，銷售形勢差的時候又缺乏資金，形成惡性循環。

2、 對費用和投資沒有正確的認知

（1） 過於考慮了費用因素，而忽視了市場競爭形勢的變化。對於關系企業持續發展的項目如分銷網路建設，應以投資的意識來衡量資金的支出，而不應一味考慮費用率的問題。

（2） 該企業對於資金支出的項目沒有戰略性的考慮，時時刻刻都在考慮不能超支，而競爭對手卻集中資源於市場重點，對其造成了極大的壓力。這樣做的結果是一旦喪失了良好的市場機會，就不再是增加投資可以挽回的事情了。

3、 決策和管理過於依賴經驗

（1） 沒有建立科學的決策機制和管理機制，主要是憑經驗行事，這樣難免有較大的局限性，關鍵是營造一種良好的環境，使決策和管理都能按照一定的規范來運作，從而提高工作效率。

（2） 決策和管理上的經驗性過強，一是不能保證策略的准確性，二是限制了員工積極性的發揮，影響了企業的活力。

七、 該企業營銷管理問題的根源
1、 營銷管理體制存在缺陷

（1） 決策體制：過於依靠經驗的體制使企業無法形成一套成熟的經營運作機制，加大了企業決策的成本，使某些成功的經驗不能得到推廣，從而降低了企業的經驗曲線，增加了企業決策的風險。

（2） 溝通體制：順暢的溝通管道沒有建立起來，使策略的准確性和執行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場推廣的有效性。

（3） 激勵體制：沒有從薪酬待遇和職業規劃兩方面為員工創造一個前景目標，從而隔裂了個人行為與公司行為，沒有形成一種統一的行為規范和企業文化，也就加大了企業的內耗程度，降低了各項工作的效率。

（4） 組織體制：整個組織職能的內容過於簡單，使基本的工作流程無法建立，員工的工作效率得不到監控，整體專業化程度很低；而且企業管理重心太高，脫離市場一線，市場反應速度較慢。

2、 營銷專業化程度較低

（1） 部門專業化程度低：沒有專業的營銷職能部門對整體營銷工作進行系統規劃，使得營銷行為隨意性很強，降低了工作效率。

（2） 人員專業化程度低：營銷人員普遍營銷素質不高，因此對營銷戰術的執行經常不能到位，在實際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營銷政策的效果。

（3） 推廣專業化程度低：營銷推廣中缺乏系統的分析和總結，基本是靠經驗做事，沒有形成系統的推廣手段，對很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。

八、 該企業營銷管理的重點
1、 營銷管理體制的改革

（1） 銷售上出現的問題只是表象，營銷管理體制的改革才是企業走出困境的根本，關鍵是要創造一個良好的內部環境。

（2） 營銷管理體制改革的重點是：決策體制、組織體制、激勵體制，這些體制的建立將有助於企業整體營銷工作專業化程度的提高。

2、 銷售平台營銷系統的導入：

（1） 銷售平台系統是一套由至匯營銷咨詢有限公司開發出的實效的營銷管理系統，其核心思想是通過系統的管理，使企業的銷售工作能在一個良好的平台上運行，達到一種整合的效應。

（2） 銷售平台系統涵蓋了分銷網路構建、深度分銷運作、互動銷售推廣、銷售組織建立、銷售人員管理和銷售後勤管理等六個方面的內容，全面構建了企業規范化的銷售管理體系。

（3） 銷售平台系統的構建，將依據企業的營銷策略規劃，在企業現有資源條件下，設計出最恰當的營銷管理體系，它不是以上六個方面的簡單組合，而是在同一策略目標下對不同系統的有效整合；同時在六個方面之間存在著業務內容的流程，是通過流程來提升整個銷售工作的專業化水準。

3、 銷售人員的規范化管理

（1） 無論營銷體制如何改革，銷售人員營銷素質的提高都應該是一項核心工作，沒有人員的具體執行，再好的策略也只是空中樓閣。

（2） 對銷售人員採取規范化的管理是一個關鍵因素，在他們還不具備專業化的水準之時，要通過規范來引導他們養成良好的思維方式和工作習慣，然後再逐步激發他們的創造性。

九、 該企業營銷管理的重建策略
1、 以分銷網路平台建設為核心

（1） 對其目前單一的分銷結構進行調整，打破單純依靠批發市場的局面，逐步加強對零售終端的掌控。

（2） 對其分散的分銷體系進行整合，使經銷商都能按照企業的要求進行策略調整，同時調整不符合要求的經銷商，從而真正建立起牢固的分銷網路。

2、 以深度分銷管理系統為重點

（1） 對重建後的分銷網路平台進行深度的系統管理，協助經銷商網路提高整體的經營能力，建立良好的渠道聯盟。

（2） 通過系統管理使分銷網路成為企業的核心競爭力，從而推動企業向市場的深度和廣度進軍，提高品牌的滲透能力。

3、 以互動銷售推廣為關鍵

（1） 改變原有簡單的經驗推廣手段，開展多樣化的促銷活動，在整體的策略目標下充分調動分銷網路的積極性。

（2） 以推廣作為手段，全力協助經銷商建立起穩固的下級分銷網路體系，強化戰略結盟意識，而不是單純以短期刺激銷量為目的。

（3） 分析、總結各地市場成功的推廣經驗，並進行有效整合，形成企業自身系統的推廣手段，並在各市場之間進行共享和復制。

4、 以銷售組織平台為根本

（1） 調整原有簡單的銷售組織，組建總部專業的職能部門以及各區域辦事機構，一方面提高總部對策略的規劃能力，另一方面則是降低企業的銷售管理重心，提高對市場變化的反應速度。

（2） 以區域辦事機構作為企業掌控市場的平台，同時給予營銷人員一個充分發揮能力的環境，以此來達到整體營銷水平的提升。

5、 以銷售人員管理為基礎

（1） 制訂規范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工作的專業化水平，從而提高公司政策執行的准確性和有效性。

（2） 建立富有挑戰性的激勵制度，將銷售人員的個人發展與公司的發展結合起來，給予他們物質上的回報空間和職業發展的成長空間。

6、 以銷售後勤管理為後台支持

（1） 建立專業的銷售計劃管理、信息管理、物流管理和事務管理制度，為銷售人員消除後顧之憂，並提供一個龐大的支持後台，使銷售人員的精力能夠集中於市場一線。

（2） 在銷售後勤管理平台實施流程管理和互動管理，使其能充分配合市場一線的發展，同時降低溝通的內耗程度，提高企業整體的市場反應速度。

十、 該企業營銷管理系統變革的實施及成效
1、 通過對該企業的運作狀況、存在問題、產生根源、解決思路和調整重點等要素進行了充分了解和系統分析，上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問向該企業提交了5套營銷管理變革的咨詢報告，涵蓋分銷體系重整、深度分銷管理、銷售業務管理、區域市場重建、營銷策略規劃等五大方面，從整體的角度來重新構建完善的營銷管理體系；同時還指導該企業選擇了兩個試點市場，對全新的營銷管理系統進行實踐和樣板塑造。

2、 管理變革的實施過程：

（1） 上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問與該企業的營銷總經理和銷售經理共同組成了一個項目小組，對企業經營的內部運作和外部環境進行細致的了解，通過與大量經銷商的訪談和對市場的深入考察，項目小組確立了將分銷體系重整作為企業核心競爭力建設的突破口，並以此為中心對組織和人員進行優化和整合。

（2） 在營銷策略方面重新確立了市場定位，將市場重點放在了二類地級城市，一方面要強化現有的批發市場體系，另一方面則要迅速開發零售市場體系，尤其是發展迅猛的超市；在這一級市場，既可以獲得現有利益，同時又可以較少的費用進入超市零售網路，從而逐漸提高對市場的掌控，真正建立起分銷體系的核心競爭力。

（3） 在營銷組織體繫上作了兩個方面的調整：一是針對其市場運作的薄弱環節，在總部增加了1名市場推廣人員和1名銷售後勤事務人員，分別負責宣傳、促銷和計劃、配送等職責，提高了營銷總部對銷售一線的支持能力；二是針對銷售人員過少的情況，在三個重點區域的銷售主管下面增設了3名常駐銷售業務代表，同時細分了市場管理區域，強化對市場的精耕細作。這兩個調整的原則是人員費用增加不大、銷售隊伍精簡，不會給該企業帶來管理上的難度。

（4） 在分銷管理方面，根據企業的實際情況，項目小組將重點放在了批發商的系統管理上，要求經銷商必須掌握占自己業務量60%以上的重點批發商，建立客戶檔案，掌握每個重點批發客戶的月銷量、各產品銷量、暢銷品種、產品流向以及市場變化等情況；同時，經銷商還要向批發商提供送貨、經營指導、促銷推廣和信息交流等服務，而銷售人員也要系統地拜訪批發商，從而與客戶建立起真正的聯盟關系，提高其經營產品的忠誠度。

（5） 在人員管理方面，首先對所有的銷售主管進行了集中培訓，明確了目前營銷體系調整的重點，同時指出了他們過去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規范工作內容和流程。然後建立、整合了2套管理體系：目標體系和績效體系，提煉、優化了3個銷售業務流程：客戶開發流程、客戶拜訪流程、信息傳遞流程，從而使整個銷售過程的效率得到了保證。

（6） 在銷售推廣方面，重點做了5點調整：一是規定了經銷商對促銷費用的使用要求，要求必須用於下級批發客戶的網路建設；二是控制了對促銷費用比例的分配，將大部分費用下放給了批發商；三是開展了靈活的促銷形式，促銷期間每個月的促銷費用比例和形式都不一樣，調動了經銷商充分利用政策的積極性；四是要求銷售人員及時對批發渠道和零售渠道做了疏通，避免貨物的阻塞；五是規定了2個硬性標准：客戶覆蓋率和銷售量，兼顧了網路長期建設和短期銷售增長的要求。

3、 變革實施後的成效：

（1） 直接成效：在2個試點市場3個月的試點期間，平均銷售額增長達175%，其中較低的增長了130%，較高的增長了220%，完全出乎該企業高層領導的意外。

（2） 間接成效：經過3個月的工作，在3個重點區域建立起了750個重點批發商客戶聯盟，批發市場覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%，零售市場覆蓋率從5%提高到了近20%，銷售人員有效開發客戶及維護客戶的流程運作順利，銷售推廣的模式也趨向成熟，企業營銷總部的市場和銷售事務人員有效地承擔了大量的後勤工作，銷售人員不再需要瞻前顧後的折騰，銷售工作的專業程度日漸提高。而經過這些環節的強化和整合，該企業的整體營銷體系已逐步順暢，營銷運作水平大幅度提高。

後序

該企業通過我們的咨詢和協助執行，在短短3個月的時間里就獲得了顯著的改善，這說明企業通過營銷管理來提升整體業績的潛力非常巨大；但是，企業還有很多問題有待解決，我們只是通過對最急需解決問題的切入，以點帶面地構建起營銷管理體系的模型，使企業可以建立其自身改造的能力。

廣大的中小企業要通過管理重組來贏得發展的道路還很漫長，最關鍵的就是要樹立持續性盈利增長的觀念，從整體營銷管理的角度來看待企業發展過程中遭遇的瓶頸，要從根本上發現造成問題的根源，並以系統的管理進行重組，從而最終突破瓶頸，邁向更高的發展台階

8. 關於企業營銷策劃的成功案例

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9. 企業營銷決策案例！求一份！！！！在線等！

參考以下管理決策案例,希望對你有用
中國電信：企業探索流程重組

跨入新世紀以來，中國電信企業正在逐漸探索嘗試著流程重組，普遍採用的是「先試點、後推廣」的模式。流程重組的主要范圍在於客戶管理、產品管理、網路計劃建設、網路運行維護、戰略管理、財務管理與人力資源管理七大流程。

客戶管理流程

在客戶管理流程中，電信企業普遍關注的是大客戶的管理。少數的大客戶為電信企業帶來了大量的收入與利潤。我們在客戶管理流程中的重點舉措包括：

按地域、按行業、按產品等分類對大客戶進行多維度細分，並通過定期、定性、定量的分析制定個性化的需求方案

對大客戶所處行業發展趨勢和未來業務需求進行分析，從大客戶自身發展戰略、所處競爭環境等多個角度出發設計嚴謹和持續的客戶發展計劃，以提供前瞻性的服務和產品

通過成本盈利分析，根據大客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢針對性地進行差異化的大客戶管理

成功實施的大客戶管理流程可以為電信企業挖掘大客戶的消費潛力，使得大客戶能夠帶來平均5%到10%的額外收入。

產品管理流程

在產品管理流程中，電信企業普遍關注的是新產品的管理。成功的新產品是電信企業的收入與利潤增長點。我們在產品管理流程中的重點舉措包括：

•建立以市場為導向，客戶需求細分為基礎的新產品開發體系並輔以相應的管理制度和組織架構，如產品管理委員會

分析競爭對手的新產品策略與企業自身的成本盈利狀況，制定相應的新產品開發策略

建立新產品開發和推廣的評估機制，衡量新產品的成功率和銷售渠道的有效性

成功實施的新產品管理流程可以幫助電信企業促進新產品的增長率，使得新產品帶來的收入占總收入的比例在一年內翻番。

網路計劃建設流程

在網路計劃建設流程中，電信企業普遍關注的是網路的投資與工程項目的管理。計劃建設的網路包括戰略性與滾動性兩種，戰略性的網路計劃建設為的是提供新的產品與服務，滾動性的網路計劃建設為的是升級擴容與維護現有的網路。合理的網路計劃建設可以提高投資效益。我們在網路計劃建設流程中的重點舉措包括：

基於集團戰略與資本市場的要求，建立網路計劃建設投資收入比，每用戶投資額等國內外標桿，預測網路投資范圍與投資結構

從市場需求出發，根據投資回報率與收入增長率等維度將投資區域與投資項目分級，確定優先投資的區域與項目

建立網路計劃建設的立項、采購、設計、施工、驗收與評估等項目管理流程與項目考核指標

成功實施的網路計劃建設流程可以給電信企業帶來更高的回報，平均節省資本支出達10%到30%。

網路運行維護流程

網路運行維護流程的最大挑戰在於一方面要提高市場響應速度，另一方面要提高網路資源利用率，而這兩方面在網路運行維護中是一對矛盾。高效的網路運行維護可以同時提高客戶滿意度並節省網路資源。我們在網路運行維護流程中的重點舉措包括：

協調和規范營銷中心與網路中心之間的關系，引入服務水平協議(Service Level Agreement，簡稱SLA)，其內容包括協議量與服務等級。協議量在於將市場預測信息反饋至網路中心；服務等級，如開通時間，價格和限制條件等對營銷中心和網路中心都具有約束性，從而平衡市場響應時間同資源利用率

設計本地網，本省及跨省調度流程，建立信息反饋機制, 形成流程的閉環

通過網路資源信息資料庫和管理系統，對網路資源進行集中管理

成功實施的網路運行維護流程可以幫助電信企業提高市場響應速度與網路資源利用率，例如，將跨省電路開通從60餘天縮短到30餘天，接近國際領先的電信企業四周開通的水平。

戰略管理流程

四十餘年中國電信行業的壟斷，使得戰略管理流程成為中國電信企業最為缺乏的流程。嚴格的戰略管理可以增強戰略規劃與戰略執行的聯系。我們在戰略管理流程中的重點舉措包括：

建立完整的,由長期戰略規劃，三年滾動規劃和年度計劃，執行跟蹤及控制，評估及調整這五個關鍵步驟組成的戰略管理體系。

建立「戰略管理委員會」，在公司層面對戰略，計劃和執行集中管控，完善與預算和績效流程的介面。通過規范和質詢，明確戰略，計劃，目標，行動和績效指標的邏輯關系，作為跨部門和單位之間溝通的依據

結合戰略績效的管理，建立月度跟蹤，季度行動方案調整，和半年度的運營目標調整，貫徹戰略的執行

成功實施的戰略管理流程可以幫助電信企業從基於經驗的決策轉化為基於分析的決策，幫助前端、後端、職能與區域各部門從分散化的運作轉化為整體化的運作。

財務管理流程

在財務管理流程中，電信企業近三年來的努力主要集中於全面預算與成本核算。專業的財務管理是戰略規劃的信息基礎，也是戰略執行的資源保障。我們在財務管理流程中的重點舉措包括：

建立預算管理流程，對營業收入、資產投資、運營成本以及財務結構進行預算編制、跟蹤、分析、調整與考核， 通過財務模型模擬不同戰略環境下的可能成效；同時建立預算管理與戰略管理、績效管理之間的介面，使其三位一體，確保戰略與年度計劃的執行

通過作業成本法(Activity Based Costing)將電信企業的網路成本與作業成本，分攤到各個地域、客戶與產品，分析其盈利狀況，以效益為目標，為戰略決策與績效考核提供依據

結合成本核算的結果進行全面預算，提高預算的准確性，並減少不盈利的成本支出。

成功實施的財務管理流程不僅幫助電信企業在事後進行分析，而且能夠在事前進行預測，並在事中進行控制，以量化的數據支持電信企業計劃與執行。例如，成本分攤揭示了某些行動電話的高端客戶平均為電信企業帶來的利潤是低端客戶的六倍，從而指導差異化服務；同樣揭示了獲取一個新客戶的成本是保留一個現有客戶的十多倍，從而證明了客戶忠誠度計劃的必要性。

人力資源管理流程

在人力資源管理流程中，最為電信企業員工關注同時也最具爭議性的無疑是業績評估與薪酬制度。完善的人力資源管理不僅能使電信企業挽留明星與中堅人才，而且更能成為吸引外部人才的磁石。我們在人力資源管理流程中的重點舉措包括：

對績效指標的設定、跟蹤、分析、調整以及考核等績效管理流程各個環節進行質詢和審批，確保績效指標與電信企業戰略掛鉤

實施由財務業績、客戶價值、內部運營與學習成長四個構面形成的平衡計分卡，通過戰略地圖與價值驅動樹，將電信企業戰略分解到明確的關鍵績效指標，使每個崗位的關鍵績效指標控制在10個之內

建立與績效掛鉤的薪酬制度，定薪到崗，增加薪酬浮動的比例與差距，尤其是對決策管理層與前端營銷部門，浮動比例可以超過50%

成功實施的人力資源管理流程可以幫助電信企業提高員工滿意度，同時降低人才流失率，在部分試點單位使勞動生產率增長超過30%。

流程重組在中國電信企業被認為是「無悔行動」。迄今已有近百個本地網與二十餘個省公司實施了流程重組，並且確實取得了初步的成效。各個試點的80%以上的員工認為流程重組對電信企業的生產起到了積極的促進的作用。