① 誰知道「五一」戴爾筆記本的促銷方案急急急
五一尚不確定促銷方案，不過最近戴爾有個10天促銷，今天是最後一天，你可以去看看~
② 商業計劃書要怎麼寫
對於撰寫商業計劃書，其實沒有什麼固定的格式，只是需要表述清楚三個問題：是什麼、為什麼、怎麼做。
（1）是什麼
你所創辦的公司（或選定的項目）是什麼，它的核心競爭力是什麼，有什麼樣的價值。
（2）為什麼
為什麼你所創辦的公司（或選定的項目）會帶來利潤，該行業的市場情況是怎麼樣的，你能成功的理由是什麼。
（3）怎麼做
你如何創辦企業？如何開展項目？需要多少資金和資源，為什麼需要這些資金和資源。
以上是一份商業計劃書必須表述清楚的三點內容，但也只是基礎骨架的搭建。商業計劃書在表述清楚己方的想法之後，還要通過例舉大量的數據以及資料，比如公司往年的經營狀況、產品成本估算、產品的市場份額、如何規避風險等，激發合作夥伴的熱情，增強對方的信心。商業計劃書是一把雙刃劍，可以為你爭取到一次機會，同樣也會使你丟掉一次機會。為了能夠多給自己爭取一些機會，就應該下功夫寫一份具有說服力的商業計劃書。要想寫出一份有說服力的商業計劃書，還必須具備以下幾點：
1、詳盡的產品分析
營銷學上認為營銷就是價值的體現，而商業計劃書無非就是你對自身的一次營銷，要做的就是體現價值。這個價值就是你的產品或者服務的核心競爭力。通常產品介紹應包括以下內容：產品的概念、性能及特性；主要產品介紹；產品的市場競爭力；產品的研究和開發過程；發展新產品的計劃和成本分析；產品的市場前景預測；產品的品牌和專利。同時產品介紹必須要回答以下問題：①顧客希望企業的產品能解決什麼問題，顧客能從企業的產品中獲得什麼好處?②企業的產品與競爭對手的產品相比有哪些優缺點，顧客為什麼會選擇本企業的產品?③企業為自己的產品採取了何種保護措施，企業擁有哪些專利、許可證，或與已申請專利的廠家達成了哪些協議?④為什麼企業的產品定價可以使企業產生足夠的利潤，為什麼用戶會大批量地購買企業的產品?⑤企業採用何種方式去改進產品的質量、性能，企業對發展新產品有哪些計劃等等。只有將這些真實而關鍵的硬性數據交代清楚，才能使合作夥伴堅信該產品確實有投資的價值，從而義無返顧的和你一起走上創業的道路。
2、充分的市場調研
我們做一個企業或者項目的目的並不是騙風險投資，而是想真正的能開創自己的事業，那麼在開展項目前就必須做充分的市場調研工作。市場調研是論證項目是否可行的關鍵參考依據，做好這步工作不僅是對合作夥伴負責，也是對我們自身負責。市場調研可以通過相關的咨詢公司開展，也可以通過網路開展，當然最直接的還是自己組織員工進行實地調研。然後將調研的數據進行整理歸類，對調研得出科學的結論。最後將這些形成文字，清晰的為你的合作夥伴提供企業對目標市場的深入分析和理解。市場調研至少要包含這樣的信息：市場是否存在對這種產品的需求?需求程度是否可以給企業帶來所期望的利益?新的市場規模有多大?需求發展的未來趨向及其狀態如何?影響需求都有哪些因素？市場中主要的競爭者有哪些?是否存在有利於本企業產品的市場空檔?本企業預計的市場佔有率是多少?本企業進入市場會引起競爭者怎樣的反應，這些反應對企業會有什麼影響?在商業計劃書書中，市場預測應包括以下內容：市場現狀綜述；競爭廠商概覽；目標顧客和目標市場；本企業產品的市場地位；市場區格和特徵等等。
最終通過對這些數據的分析，得出市場對該產品有大量的需求，我們自己的產品價格得到認同等有利因素，明確的告訴合作夥伴這個項目是可行的。
3、合理的商業模式論證
凡是做過市場的人都了解，對於絕大部分產品並不存在技術上的差異，真正影響經營狀況的是商業模式。依靠商業模式獲得成功的最典型的例子就是戴爾和亞馬遜。他們分別經驗的是計算機和圖書這些已經成熟的商品，但這兩家公司分別開創了直銷和長尾銷售的商業模式，取得了巨大成功。商業模式的制定是一個科學的過程，影響商業模式的主要因素有：①消費者的特點；②產品的特性；③企業自身的狀況；④市場環境方面的因素。通過對這些因素的綜合分析，制定出適合自身企業的商業模式，商業模式的描述應包括以下內容：①市場機構和營銷渠道的選擇；②營銷隊伍和管理；③促銷計劃和廣告策略；④價格決策。這些都會使合作夥伴增強成功的信心。
4、精確的銷售計劃制定
對於企業來說，銷售是真正的遭遇戰，陣地戰，講得就是真刀真搶拼實力。因此如何組建銷售團隊，實現銷售目標是企業成敗的關鍵。而在商業計劃書里就需要體現出為了實現既定的銷售目標需要多少員工？什麼類型的員工？銷售計劃分為多少個階段？每個階段的完成時間是什麼時候？如果未能完成目標有什麼補救措施？總之是將你所考慮過所有關於市場運做的計劃都寫上，並進行合理調整。這樣會使合作夥伴知道你的思路是清晰的，你是在塌塌實實的做事情。
5、管理隊伍的展示
企業管理的好壞，直接決定了企業經營風險的大小。而高素質的管理人員和良好的組織結構則是管理好企業的重要保證。因此，風險投資家會特別注重對管理隊伍的評估。企業的管理人員應該是互補型的，而且要具有團隊精神。一個企業必須要具備負責產品設計與開發、市場營銷、生產作業管理、企業理財等方面的專門人才。在商業計劃書書中，必須要對主要管理人員加以闡明，介紹他們所具有的能力，他們在本企業中的職務和責任，他們過去的詳細經歷及背景。此外，在這部分商業計劃書書中，還應對公司結構做一簡要介紹，包括：公司的組織機構圖；各部門的功能與責任；各部門的負責人及主要成員；公司的報酬體系；公司的股東名單，包括認股權、比例和特權；公司的董事會成員；各位董事的背景資料。
6、財務規劃
財務規劃需要花費較多的精力來做具體分析，其中就包括現金流量表，資產負債表以及損益表的制備。流動資金是企業的生命線，因此企業在初創或擴張時，對流動資金需要有預先周詳的計劃和進行過程中的嚴格控制；損益表反映的是企業的贏利狀況，它是企業在一段時間運作後的經營結果；資產負債表則反映在某一時刻的企業狀況，投資者可以用資產負債表中的數據得到的比率指標來衡量企業的經營狀況以及可能的投資回報率。
財務規劃一般要包括以下內容：(1)商業計劃書的條件假設；(2)預計的資產負債表；預計的損益表；現金收支分析；資金的來源和使用。
可以這樣說，一份商業計劃書概括地提出了在籌資過程中風險企業家需做的事情，而財務規劃則是對商業計劃書的支持和說明。因此，一份好的財務規劃對評估風險企業所需的資金數量，提高風險企業取得資金的可能性是十分關鍵的。如果財務規劃准備的不好，會給投資者以企業管理人員缺乏經驗的印象，降低風險企業的評估價值，同時也會增加企業的經營風險。
7、出色的計劃摘要
計劃摘要列在商業計劃書書的最前面，它是濃縮了的商業計劃書的精華。計劃摘要涵蓋了計劃的要點，以求一目瞭然，以便讀者能在最短的時間內評審計劃並做出判斷，給讀者留下長久的印象。計劃摘要一般要有包括以下內容：公司介紹；主要產品和業務范圍；市場概貌；營銷策略；銷售計劃；生產管理計劃；管理者及其組織；財務計劃；資金需求狀況等。在計劃摘要中，企業還必須要回答下列問題：①企業所處的行業，企業經營的性質和范圍；②企業主要產品的內容；③企業的市場在那裡，誰是企業的顧客，他們有哪些需求；④企業的合夥人、投資人是誰；⑤企業的競爭對手是誰，競爭對手對企業的發展有何影響。
摘要要盡量簡明、生動。特別要詳細說明自身企業的不同之處以及企業獲取成功的市場因素。如果企業家了解他所做的事情，摘要僅需2頁紙就足夠了。如果企業家不了解自己正在做什麼，摘要就可能要寫20頁紙以上。因此，有些投資家就依照摘要的長短來「把麥粒從谷殼中挑出來」
在商業計劃書寫完之後，風險企業家最好再對計劃書檢查一遍，看一下該計劃書是否能准確回答投資者的疑問，爭取投資者對本企業的信心。通常，可以從以下幾個方面對計劃書加以檢查：
1、你的商業計劃書書是否顯示出你具有管理公司的經驗。如果你自己缺乏能力去管理公司，那麼一定要明確地說明，你已經雇了一位經營大師來管理你的公司。
2、你的商業計劃書書是否顯示了你有能力償還借款。要保證給預期的投資者提供一份完整的比率分析。
3、你的商業計劃書書是否顯示出你已進行過完整的市場分析。要讓投資者堅信你在計劃書中闡明的產品需求量是確實的。
4、你的商業計劃書書是否容易被投資者所領會。商業計劃書書應該備有索引和目錄，以便投資者可以較容易地查閱各個章節。此外，還應保證目錄中的信息流是有邏輯的和現實的。
5、你的商業計劃書書中是否有計劃摘要並放在了最前面，計劃摘要相當於公司商業計劃書書的封面，投資者首先會看它。為了保持投資者的興趣，計劃摘要應寫的引人入勝。
6、你的商業計劃書書是否在文法上全部正確。如果你不能保證，那麼最好請人幫你檢查一下。計劃書的拼寫錯誤和排印錯誤能很快就使企業家的機會喪失。
7、你的商業計劃書書能否打消投資者對產品/服務的疑慮。如果需要，你可以准備一件產品模型。商業計劃書中的各個方面都會對籌資的成功與否有影響。因此，如果你對你的商業計劃書缺乏成功的信心，那麼最好去查閱一下計劃書編寫指南或向專門的顧問請教。
③ 網路營銷計劃書
電子商務商業計劃書範本
1. 0業務要點
本電子商務計劃旨在建立網上綜合商社(億聯mbillion.com)，從事國際貿易，經營鋼鐵，化工，紡
織，機械，電子，IT產品等，逐步取代傳統的綜合商社職能。換言之，以網上虛擬綜合商社代替實
體綜合商社海外辦事處。首先，從綜合商社盛行的中韓，中日貿易開始；再逐步擴展到中美，中歐
，中俄等（中國——外國）貿易。重點先以推介外國商社，工廠及其產品為主，以作為中國加入WTO
後，國內企業獲取海外市場第一手資料的貿易門戶，再進一步發展成為外商與中國企業貿易門戶通
道。最後實現全球互動式的貿易門戶網站。
2. 0公司簡介
2.1背景/歷史
目前，億聯(mbillion.com)作為個人站點已於1999年底於上海開通，並著手創立網上綜合商社，現
中韓貿易的雛形已基本形成。詳情請訪問http://www.mbillion.com/wsss.htm.
創立者背景：韓國著名綜合商社之一的（株）曉星（HYOSUNG CORP）6年多國際貿易商務主任職業生
涯積累了大量進出口商（包括工廠）的第一手資訊，國際國內貿易實務經驗豐富，傳統的離線（OFF
LINE）交易流程相當熟悉，1999年交易額達USD3000萬。
3. 0產品/服務
億聯(mbillion.com)的戰略目標是成為一個國際貿易的門戶網站，兼具進出口商直銷的網上平台功
能。Mbillion.com 將以信息中介的角色為買賣雙方提供商情資訊內容服務和商務服務。短期目標是
以信息中介商的角色用網站代替住華辦事處。
3.1商業模式
億聯(mbillion.com)的商業模式是「B-B-B」，其中：第一個B代表賣方（如外國工廠或商社）；第
三個B代表買方（如國內企業或進口商）；第二個B即代表億聯（mbillion.com）而實際上億聯
（mbillion.com）是以信息中介的角色代替傳統貿易中間商，具體地就是以網站代替跨國公司龐大
的海外辦事處職能，從而可以使這些公司節省大量的海外辦事處經費的投入，隨著影響的日益擴大
，也省卻了許多市場營銷的開支；同時，對於買方來說，則可以最快的速度獲取最新，最具競爭力
的報價或資訊。
網站的贏利將來自：
1) 訂單成交後的傭金收入；
2) 廣告收入；
3) 有償資訊收入；
4）會員會費收入。
由於大宗商品的緣故，傭金收入不容小視。買賣雙方通過本站實現無紙化貿易，付款方式採用國際
通行的信用證，不存在網上零售業採用信用卡導致的安全隱患。
特別說明：本人在此提出的「B-B-B」商業模式，理論依據是來自《網路價值》一書（McKinsy &
Company,Inc.,約翰.哈格爾三世&馬克.辛格 著）。 本人認為：B-C或B-B模式應當更適合於寡頭壟
斷企業的網路營銷，如戴爾（Dell）的計算機直銷網路，作為消費者C或後一個B，他（她）別無選
擇，只能通過前一個B來購買商品，而此時的網路營銷對賣方(第一個B)來說可以認為是充分利用了
網路的優勢並節約了成本，對消費者來說也得到了事實在在的好處。而對於壟斷競爭企業或行業來
說，消費者購買商品時自然要貨比三家，此時若賣方（工廠）建立自己的直銷網上平台，在某種程
度上，可以說是方便了消費者或買家，這里有一個誤區即買方通過工廠直銷獲得的應當是最低價，
但這僅僅是該行業中若幹家之一的最低成本價，並不能代錶行業的最低價或最合理價！試想：若買
方通過每家賣方的直銷平台獲得報價並自己比較，這個成本顯然是比較高的，而且買方還不一定知
道全部的賣方，換言之，其花費很大成本得出的結果仍有缺憾！而這一缺撼正是「B-B-B」模式存
在的理由！「B-B-B」模式之中間一個B即是信息中介的角色，她的職能就是為第三個B（買方）提
供所有賣方（或絕大多數賣方）即第一個B的全面資訊（如價格，質量，交貨期等等）並通過網站
的搜索比較功能，使買方（第三個B）可以馬上知道最低報價是哪一家，品質最優是哪一家，最快
交期是哪一家……並通過設定權重參數再比較計算後得出最適合自己要求的是哪一家的產品或服務
。同時，賣方（第一個B）也可以通過信息中介（第二個B）獲取目標市場或目標客戶的最新需求，
並最大限度的面對買方市場。
概括地說：億聯mbillion.com將採用的B-B-B模式，使買賣雙方都有機會以最低的成本最快的速度
獲得滿意度最高的產品或服務，而這一切正是通過第二個B提供的比較功能得以實現。
其實，這一模式在實體經濟中可以顯著的發現，最明顯的就是日韓綜合商社的職能。
3.2網站定位
國際貿易的門戶，以網上貿易平台取代實體的海外分支機構，並使買賣雙方直接見面。通過
mbillion.com強大的搜索功能和豐富的買賣資訊內容，買方可以比較，選擇同一產品多個賣方(工
廠)的價格與服務並選擇適合自己的最佳價格性能比產品；而賣方也可以非常方便的找到目標客戶，
通過mbillion.com這一信息中介掌握的大量資訊，賣方可以隨時了解競爭對手的報價等情況。當然
，這是在充分尊重與客戶隱私權的基礎上實現的。
3.3消費者可得到的好處
由於億聯mbillion.com的目的是建立一個工廠直銷的國際貿易平台，客戶獲取的報盤將是實在而且
充滿競爭力的，買家通過本站全天候透明的報價體系，可以避免過去那種無目的的四處詢盤而拿到
的報盤卻是經過幾個中間商之手的情況發生；對於賣家來說也可以掌握各家工廠的供貨情況(價格/
數量等),同時減少海外辦事處的設置費用，並省去相當的市場營銷費用，卻能同許多傳統貿易營銷
方式下根本不可能聯繫上的潛在客戶進行交易。從而使買賣雙方都能最大限度的降低運作成本，維
持市場的秩序，避免信息不對稱情況的發生，提高交易的有效性，時效性。
鑒於億聯mbillion.com的強大信息中介功能，加上完善的搜索對比服務功能，買賣雙方獲取的都是
在對比了足夠多的買（賣）信息的基礎上真實有用信息。時間快，信息多，決策科學。直觀的說，
就是將傳統國際貿易的四處詢盤或報盤（註：此處的「四處」也是相當局限的）變為由mbillion.com
的強大搜索對比功能來實現。由於上下游的信息相當豐富，買賣雙方獲取的好處是顯而易見的。
4.0市場分析
4.1規模
以1999年，韓國對華輸出為例。通過七大綜合商社的各辦事處達成的貿易額約為20億美金，行業涉及
汽車，家電，輕工，石化，紡織，機械，電子等，固定客戶每個辦事處至少100個以上，總的客戶數
約3000—5000個，經常性聯絡的客戶則多達30000—50000。支持一家主要辦事處一年營運的費用約
600000美金，該辦事處的年銷售額約在1億美金。
1999年，中國大陸進出口總額約為USD3600億，若其中1%在網上交易，則有36億美金的市場規模。
根據聯合國貿易委員會的估計，在不遠的將來，通過網上達成的貿易量將占傳統渠道的10%。
因此，短期來說（1年內），我們將可以達成2億美金/年的成交額；中期來看（3年左右），有望達
成50-100億美金交易的規模。
億聯mbillion.com電子商務網站的目的並非要創造多少點擊數或客流量，而是要通過樹立國際貿易
門戶網站的品牌，建立B TO B TO B的國際貿易新模式，以品牌的知名度來吸引買賣雙方，並成為
買賣雙方國際貿易時的必由之路。隨著終極目標—全球貿易網的建立，市場規模目前無法估量。
4.2發展
隨著中國加入WTO，全球統一市場的格局將逐漸形成，產業分工將重新確立，進出口額將隨之大副
上升。這將使越來越多國內企業將產品出口海外市場，同時也必然有越來越多的海外產品進入中
國市場。這為網站的發展，無疑將帶來巨大的推動力。隨著國內企業上網步伐的加快，一個優秀
的國際貿易門戶網站必將吸引越來越多的客戶主動登門造訪。
而全球統一市場規模的擴大，將使網上國際貿易的市場份額也越來越大。
4.3消費者概況
我們的目標客戶或服務對象既包括買方，也包括賣方，遍布各行各業，對國際貿易都非常熟悉。
而在資訊方面，除對少數供貨方（或需求方）了解外，對整個供貨群體或潛在需求群體缺乏整體
上的認識，或者說缺乏較全面的認識。
而在交易方式上，雙方都熟悉國際貿易的慣例，如L/C支付等。
通過網站的服務，消除買賣雙方在信息上的不對稱性。
4.4市場開拓戰略
進入戰略：以網站代替外國商事住華辦事處為切入點（即以進口為進入的起點），網站定位為信
息中介商，以網站建設的低成本取代辦事處的高設置成本，以內容的豐富集中可比性代替傳統渠
道的分散單一難比較。同時，尋求相關國家綜合性貿易公司一兩家的為合作夥伴，以利用其現有
資源，節約開拓成本。
4.4.1網站促銷
通過向目標客戶推介網站，不斷增強網站的吸引力，並在價格優勢吸引下，促使越來越多的客戶
不得不從原來的渠道退而通過mbillion.com進行交易。
4.4.2廣告促銷
1. 在各專業分類行業雜志上廣而告之；
2. 傳統媒體投放廣告；
3. 門戶網站投放廣告。
4.4.3人員促銷
通過人員發給目標客戶對口的供求信息，而使買賣雙方很快產生相互吸引力。
4.4.4 售後服務代理
配備專門人員，協助廠商辦理貿易糾紛或質量異議等。
4.4.5 結盟
與國外傳統綜合貿易公司結成聯盟以利用其現有資源與優勢。
5.0 競爭分析
5.1 現有競爭
主要是傳統貿易渠道的競爭。以中韓貿易為例，大部分的交易都是通過綜合貿易商社在進行，各
綜合商社已形成壟斷之局面。
但也有一些OFFER公司還存在並以靠傭金維持，這正是mbillion.com有理由生存的切入點或依據
，並且通過網路也可以整合一大批小的OFFER公司。
5.2 替代品/服務
..................
其他參考:
http://www.fortune6821.com/
④ 市場營銷組合，市場定位，波特3大戰略。結合這三點分析他們的利與弊。寫份策劃書！
科特勒營銷批判
「定位」被美國營銷學會評定為「有史以來對美國營銷影響最大的觀念」，可為什麼定位在實踐中卻雷聲大、雨點小？
傳統營銷的「定位」危機
傳統營銷是以4P（產品、價格、渠道和促銷）為基礎發展而來的。科特勒曾說：「如果公司生產出適當的產品，制定出適當的價格，利用適當的分銷渠道，並輔之以適當的促銷活動，那麼該公司就會獲得成功。」
然而，隨著競爭日益激烈和營銷知識的普及、模仿的加快，人們發現傳統營銷越來越難以奏效，像波導、TCL、聯想等國產手機品牌短短數年間從輝煌崛起到集體遭遇困局，它們驚人相似的軌跡正是傳統營銷面臨危機的表徵。那麼，導致這種危機的原因是什麼呢？
一言以蔽之，當今已進入戰略營銷的時代。而傳統營銷最薄弱的環節就是戰略。
戰略是什麼？世界頂尖競爭戰略大師邁克爾·波特曾在《哈佛商業評論》上發表雄文指出，戰略就是定位，即通過提供與競爭者不同的價值來取得獨特的地位。
事實上，「定位」這個詞是由美國營銷大師阿爾·里斯和傑克·特勞特提出後而流行的。鮮為人知的是，兩位大師所創立的「定位論」，本質上是與傳統營銷大相徑庭的新一代營銷學，是一種系統的戰略論。在定位論經典之作《營銷戰》中，里斯和特勞特說：「戰略和時機的選擇就是市場營銷的喜馬拉雅山，其它的只是低山矮林而已。」
科特勒對定位也是十分推崇的，並吸納定位作為其戰略營銷4P的一個步驟，這4P為：探查(Probing，即市場調研)、分割(Partitioning，即市場細分)、優先(Prioritizing，即目標市場選擇)、定位(Positioning)。
更具影響的是其另一種縮寫STP，即市場細分(Segmentation)、目標市場的選擇(Targeting)和市場定位(Positioning)。這里的定位是指在確定的目標市場尋找與競爭者相區別的最重要的差異化，然後以此為戰略，設計執行的戰術4P營銷組合，以有效地傳播這一定位。
科特勒說：「一系列營銷活動都是以STP為基礎的。」
然而，恰恰是ST把P(定位)給「ST」了(現在，沒炒股的人都知道「ST」是什麼意思)。
因為目標市場不應是由市場細分而得來，它實際上是由定位形成的。換句話說，你要面對的市場，不是由內而外的思維所圈定的某類固定的消費人群，而是由外而內、由消費者的認知所決定的。在定位時代，如果你還固執地先確定一個目標市場再在裡面定位，無疑將被具有新觀念的營銷對手所淘汰。
S：市場細分「抓瞎」了
首先是「S」出了問題。市場細分本身已經越來越脫離於市場。
市場細分這一概念產生於20世紀50年代，當時的市場環境遠沒有今天復雜。雖然幾十年來，每一本營銷教科書都會花很大篇幅來介紹各種細分方法，然而在實踐中，這一經典工具日益淪為一種「紙上游戲」。
原因是今天的消費者已經變了，他們變得越來越矛盾、善變、個性化和多面化，他們已經走出了傳統的人口統計和心理學分類模式的框框，把那些不真實的特徵描述拋之腦後。盡管學者們對消費者行為和心理的研究日趨復雜，細分變數層出不窮，企業用於市場調研的費用也不斷提高，但其實用價值與所花費的資源相比實在不相稱。
另一個重要因素是，你的競爭對手能使用跟你一樣的市場細分工具，你看到的，對手也看到了，你以為你很聰明，對手卻也不笨。結果大家所界定的目標消費群體，竟然絕大部分是相同的，雖然也會有那麼一小部分目標群有所不同，但廣告宣傳針對的重點差別不大。
市場細分陷入無可奈何的尷尬境地。這也就難怪為什麼STP理論上完美，實際的應用卻並不如人意，大量所謂的「定位」有其名而無其實，它們大多隻是戰術意義上的微弱的差異化而已，對消費者而言，這些細微而復雜的差別只會導致混亂。
比如冰箱業里各個品牌不約而同瞄準保鮮市場，因為據調查保鮮功能已成為消費者選購冰箱最關注的因素，於是新飛的「殺菌保鮮」、容聲的「原生態保鮮」、西門子的「0℃保鮮」、海爾的「光波增鮮」、美菱的「光觸媒保鮮」……你見過哪個消費者是沖著這些保鮮技術來買冰箱的嗎？
T：選擇，你是我胸口永遠的痛
在「T」階段，STP更是有很大缺陷。因為傳統的市場細分是對現有市場需求進行分析，選擇目標市場時，評估的重要標準是市場規模，所問的第一個問題就是「這個市場有多大？」
問題是，消費者無法知道如果將來他們的選擇面發生重大變化之後，他們可能會買什麼東西。一種有潛力的新市場，常常就會因看起來太小而被放棄。
1959年，施樂推出914復印機前，曾迫於資金壓力想把這個專利產品賣給IBM。IBM雇請咨詢公司做了市場調研，結論是即使現有的熱敏紙復印機市場全部被這種新式靜電普通紙復印機奪得，總銷量也不超過5000台，這還不抵為製造新機器所費的投資。因此，IBM拒絕了施樂的這項專利。這可謂是IBM歷史上最重大的失誤之一。
施樂公司完全置調研結果於不顧，堅信人們會發現它的價值。結果上市幾個月後，《財富》雜志就稱贊它為「美國有史以來銷售最成功的產品」。一個傳奇性的大公司由此誕生。
管理宗師德魯克也反對對市場上還沒有的東西進行市場研究，並曾說，如果家用照明系統的發展一直依賴於市場研究的話，現在房間里點的將是高度復雜的煤油燈。
哈佛教授克利斯坦森的研究則指出，大公司往往過於討好現有客戶，專注於「持續性創新」，不敢嘗試新產品、新做法，反而無法維持繁榮景象，而市場上真正能博取廣大商機的，常常是披著羊皮的狼——「破壞性創新」，它一旦確立，就會很快成為主流。
克利斯坦森的「破壞性技術」的原文為「disruptive technology」，disruption的意思是破壞性的、分裂性的，它本來是指在進化中產生的「分歧」之義。也就是說，所謂「破壞性創新」，實質上就是定位論所講的最重要的法則之一——「分化法則」所表現出的一種現象。
分化是成功打造大品牌的惟一方法，因為品牌的強勢力量只有一種來源，即成為某一品類的代表。因此，STP常常會讓你錯失一些深藏不露的重要市場機會，也就是分化——開創新品類的機會。
P：一廂情願的差異化
現在說到「P」——定位。定位從應用的實際內涵上講分成兩種：心智的定位和非心智的定位。營銷中的定位就是在顧客大腦中尋找對自己最有利的位置，即心智的定位。而尋找一個不存在於顧客大腦中的位置是非心智的定位，比如發射導彈對目標的定位、管理者對屬下工作分工的定位。營銷者往往把這兩種本質上完全不同的定位混為一談，脫離了心智這個基礎來給自己定位。如TCL定位於要做中國3C融合領域的領導者，這註定是一個失敗的目標，因為顧客心智中並不存在一塊叫作「3C」的地盤。
STP所進行的分析，恰恰是基於市場上的競爭狀況，而不是顧客心智中的競爭狀況，這導致大多數情況下它作出的定位，只是一種一廂情願，營銷者認為具有差異化，顧客卻並不認同。而其中最為根深蒂固的一個差異化「神話」就是：你會因更好而成為贏家。
科特勒曾諄諄教誨：「一個公司可以通過使提供物更好、更新、更快或更便宜創造價值。」「只要公司在某些活動上做得比它的競爭者好，它就獲得了競爭優勢。」他把「更好」、「更新」、「更快」、「更便宜」作為對公司產品和服務進行差異化的4條大路。
這種看似很強有力的邏輯無疑與人們慣常的思維相契合，於是大家熱情高漲，紛紛搞起標竿 (即基準營銷，Bechmarketing)，對比競爭者的優點「比學趕超」，有人甚至把標竿法稱為「終極競爭策略」。
隨之，一個悖論應運而生：企業越是精熟於傳統營銷方法，它們的戰略就越是趨同。市場上商品琳琅滿目，實際上罕有區隔，相互替代性極強，真正對消費者有意義的選擇卻難得出現。我們常常可以看到，一個產業中的所有競爭者在一個零和博弈中追逐著相互模仿，利潤被破壞，產業的規模也因為大家過度擁擠在一個狹窄的空間中而日漸衰落。
日本電子業的競爭就呈現出這種病態。里斯曾研究日本前六家電子公司日立、松下、索尼、東芝、富士通和三洋1994～2003年10年的財務業績，其總利潤為32億美元，銷售凈利潤率僅為0.1％，而同期戴爾的銷售收入只有這六家企業銷售收入總和的1/14，利潤額卻是它們的四倍多，為132億美元，銷售凈利潤率為6.2％。波特還專門寫了一本書《日本還有競爭力嗎？》，批評日本式競爭方法沒有戰略，是在同一價值維度上的互相拆台的戰爭。如果日本企業沒有全球化而僅在國內死掐的話，它們無疑早已傷痕累累。
戰略營銷，定位先行
科特勒的STP模式在營銷界長期被奉為圭臬，幾十年來幾乎未遭到質疑，倒是科特勒自己在其2003年出版的《水平營銷》中指出，像STP這種基本的營銷策略「日漸開始暴露出其不足之處」，「已不再能引領我們重現往日的輝煌」，「市場細分與定位策略的不斷運用盡管能擴大規模，最終會導致市場的飽和與極度細分。從長遠看，市場細分的弊大於利，而且會降低新產品的成功率。」因而需要突破傳統思維，進行水平營銷。
問題是，科特勒提出的水平營銷僅僅是一種運用橫向思維進行創新的方法，嚴格說來算不上一種新的營銷理念，實際上，在其2006年新出的《營銷管理》第12版中，科特勒仍在強調：「所有的營銷戰略都是建立在STP的基礎上的。」
科特勒雖然認識到STP的局限性，但由於這個思維框架很符合邏輯，科特勒根本上並不打算改造它。然而營銷是一門實踐的學問，在實際中，STP卻是在為創造性的(而不是平庸的)營銷活動中確定目標市場時最無用的方法。
那麼要如何確定你的目標市場呢？
答案是根據品牌的定位來確定目標市場。
定位是競爭導向的。定位最重要的前提，就是確定你的競爭對手是誰。然後你要在顧客大腦中尋找競爭者的位置、或通過給競爭對手重新定位，從而發現一個尚未被占據的有價值的位置，再通過一致性的營銷活動清晰地向顧客傳播該定位而搶占之。當顧客產生相應的認知後，你的目標市場就自然形成了。這就是在定位時代，一個有效的戰略營銷的整個過程。
試問，你如何用STP對王老吉進行定位呢？所有的涼茶都可以預防上火，否則就不叫「涼茶」了。很明顯，用市場細分法是提不出「預防上火」的定位的，否則早就有那麼多的涼茶品牌捷足先登了。當然，如果你願意做「事後諸葛」，也能絞盡腦汁把STP給套上去，以證明STP仍然有效，但你會發現這並沒有說服力。
事實上，「預防上火的飲料」——這個讓王老吉走出廣東、行銷全國的定位，得出的過程是直接而簡單的。它採用了對立定位法。針對一般汽水飲料只能暫時清涼解渴的功能，王老吉站在對立面，只提一個要點，告訴大家飲料還可以防上火，從而把自己與競爭品類鮮明地區隔開來，輕易打入了消費者的心智。怕上火、有防上火需求、甚至已經上火想降火的人，都成了它的目標市場。
注意，這里的順序是顛覆的，定位在先，而根本不需要在定位前進行市場細分和目標市場選擇。市場調查當然是必須的，不過你的任務不再是為了市場細分，而是了解顧客大腦中的「競爭地圖」，找到空當，然後搶占它來影響消費者的選擇面。
比如蒙牛起步時的定位是依附伊利，「向伊利學習」、「爭創內蒙乳業第二品牌」。這是用了關聯定位法，對一個品類，人們大腦里最多可以容納7個品牌，而在人們只知道老大的情況下，蒙牛精明地搶佔了第二的位置，這要是用STP，該怎麼搞呢？
重新認識「定位」
STP將「定位」嫁接在過時的模式上，以致效果不彰。不過需說明的是，定位論也並不是全盤否定市場細分與選擇目標市場的作用，事實上，定位標明了你的目標市場之後，你必須要針對目標市場進行細分，並結合你的資源狀況，設計更有效的戰術來提高營銷效率。
定位論的戰略營銷，是主張擺脫S-T-P這種僵化形式，倡導在營銷的全過程中都注入一種靈魂，即所謂「運用之妙，存乎一心」——這個「心」，指的是顧客的心智，而不僅是營銷者的創造性。顧客心智是營銷的終極戰場，你的定位必須贏得顧客的認知，否則你的定位規劃得再合理，登入不了人們的大腦，目標市場也只是你的「畫餅」而已。許多商戰敗局，都是因為不明白這個簡單的真諦而白白付出了諸多努力。
要做出正確定位，你還要打破對顧客滿意、品牌忠誠度的迷信。事實的真相是，消費者是矛盾的、善變的，幾乎沒有品牌能讓人絕對忠誠（即使有那種僅僅使用一種品牌的消費者，其規模通常也太小，並不具有專門營銷的價值），大多數情況下，購買者擁有一套品牌清單，出於不同目的購買功能不同的品牌。人們有時也渴望變化。
定位則保持相對穩定。實際上，消費者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位堅定不移。這樣，在紛紜變化的世界裡，你的品牌就會以一種獨特的形象，牢牢占據一種屬性，在消費者大腦里佔有一個字眼，當消費者產生相關需求時，自然會把你的品牌作為首選。比如寶潔旗下三大洗發水品牌，飄柔曾長期聚焦於「柔順」，海飛絲則定位於「去屑」，潘婷主張「營養」，許多人都買過所有這三種產品。再比如沃爾沃代表「安全」，賓士代表「聲望」，而寶馬代表「駕駛機器」。
遺憾的是，中國企業還很少有這樣在一個行業里各個品牌分據不同定位良性競爭的例子。中國彩電業十餘年來幾次瀕於全行業崩潰的邊緣可為典型。
中國企業亟需對「定位」重新認識，使競爭擺脫零和博弈。當大家真正在消費者心智中相互區隔開來的話，就能夠擴大總體市場，讓很多公司同時取得成功，新公司目標和新的競爭方式將層出不窮，促進整個產業繁榮，而非大家擁擠在一個無利可圖的市場上自相殘殺。中國品牌的未來和中國營銷的進步，蓋系於此。
⑤ 應該怎麼寫商業計劃書
記得前幾年有一個很流行的詞叫「雙贏」，是指在商業市場中應該取消你死我活的觀念，需要建立雙方進行優勢資源合作從而共同成功的意識。在當今的社會，我們更加需要「雙贏」甚至「共贏」的觀念，也就是尋找有實力的合作夥伴共同發展。在尋找商業夥伴的過程中，商業計劃書的作用十分關鍵，因為這是你給對方的最為直接的印象，也是對方判斷該項目是否值得深入探討的依據。美國的一位著名風險投資家曾說過，「風險企業邀人投資或加盟，就象向離過婚的女人求婚，而不像和女孩子初戀。雙方各有打算，僅靠空口許諾是無濟於事的」。對於撰寫商業計劃書，其實沒有什麼固定的格式，只是需要表述清楚三個問題：是什麼、為什麼、怎麼做。
（1）是什麼
你所創辦的公司（或選定的項目）是什麼，它的核心競爭力是什麼，有什麼樣的價值。
（2）為什麼
為什麼你所創辦的公司（或選定的項目）會帶來利潤，該行業的市場情況是怎麼樣的，你能成功的理由是什麼。
（3）怎麼做
你如何創辦企業？如何開展項目？需要多少資金和資源，為什麼需要這些資金和資源。
以上是一份商業計劃書必須表述清楚的三點內容，但也只是基礎骨架的搭建。商業計劃書在表述清楚己方的想法之後，還要通過例舉大量的數據以及資料，比如公司往年的經營狀況、產品成本估算、產品的市場份額、如何規避風險等，激發合作夥伴的熱情，增強對方的信心。商業計劃書是一把雙刃劍，可以為你爭取到一次機會，同樣也會使你丟掉一次機會。為了能夠多給自己爭取一些機會，就應該下功夫寫一份具有說服力的商業計劃書。要想寫出一份有說服力的商業計劃書，還必須具備以下幾點：
1、詳盡的產品分析
營銷學上認為營銷就是價值的體現，而商業計劃書無非就是你對自身的一次營銷，要做的就是體現價值。這個價值就是你的產品或者服務的核心競爭力。通常產品介紹應包括以下內容：產品的概念、性能及特性；主要產品介紹；產品的市場競爭力；產品的研究和開發過程；發展新產品的計劃和成本分析；產品的市場前景預測；產品的品牌和專利。同時產品介紹必須要回答以下問題：①顧客希望企業的產品能解決什麼問題，顧客能從企業的產品中獲得什麼好處?②企業的產品與競爭對手的產品相比有哪些優缺點，顧客為什麼會選擇本企業的產品?③企業為自己的產品採取了何種保護措施，企業擁有哪些專利、許可證，或與已申請專利的廠家達成了哪些協議?④為什麼企業的產品定價可以使企業產生足夠的利潤，為什麼用戶會大批量地購買企業的產品?⑤企業採用何種方式去改進產品的質量、性能，企業對發展新產品有哪些計劃等等。只有將這些真實而關鍵的硬性數據交代清楚，才能使合作夥伴堅信該產品確實有投資的價值，從而義無返顧的和你一起走上創業的道路。
2、充分的市場調研
我們做一個企業或者項目的目的並不是騙風險投資，而是想真正的能開創自己的事業，那麼在開展項目前就必須做充分的市場調研工作。市場調研是論證項目是否可行的關鍵參考依據，做好這步工作不僅是對合作夥伴負責，也是對我們自身負責。市場調研可以通過相關的咨詢公司開展，也可以通過網路開展，當然最直接的還是自己組織員工進行實地調研。然後將調研的數據進行整理歸類，對調研得出科學的結論。最後將這些形成文字，清晰的為你的合作夥伴提供企業對目標市場的深入分析和理解。市場調研至少要包含這樣的信息：市場是否存在對這種產品的需求?需求程度是否可以給企業帶來所期望的利益?新的市場規模有多大?需求發展的未來趨向及其狀態如何?影響需求都有哪些因素？市場中主要的競爭者有哪些?是否存在有利於本企業產品的市場空檔?本企業預計的市場佔有率是多少?本企業進入市場會引起競爭者怎樣的反應，這些反應對企業會有什麼影響?在商業計劃書書中，市場預測應包括以下內容：市場現狀綜述；競爭廠商概覽；目標顧客和目標市場；本企業產品的市場地位；市場區格和特徵等等。
最終通過對這些數據的分析，得出市場對該產品有大量的需求，我們自己的產品價格得到認同等有利因素，明確的告訴合作夥伴這個項目是可行的。
3、合理的商業模式論證
凡是做過市場的人都了解，對於絕大部分產品並不存在技術上的差異，真正影響經營狀況的是商業模式。依靠商業模式獲得成功的最典型的例子就是戴爾和亞馬遜。他們分別經驗的是計算機和圖書這些已經成熟的商品，但這兩家公司分別開創了直銷和長尾銷售的商業模式，取得了巨大成功。商業模式的制定是一個科學的過程，影響商業模式的主要因素有：①消費者的特點；②產品的特性；③企業自身的狀況；④市場環境方面的因素。通過對這些因素的綜合分析，制定出適合自身企業的商業模式，商業模式的描述應包括以下內容：①市場機構和營銷渠道的選擇；②營銷隊伍和管理；③促銷計劃和廣告策略；④價格決策。這些都會使合作夥伴增強成功的信心。
4、精確的銷售計劃制定
對於企業來說，銷售是真正的遭遇戰，陣地戰，講得就是真刀真搶拼實力。因此如何組建銷售團隊，實現銷售目標是企業成敗的關鍵。而在商業計劃書里就需要體現出為了實現既定的銷售目標需要多少員工？什麼類型的員工？銷售計劃分為多少個階段？每個階段的完成時間是什麼時候？如果未能完成目標有什麼補救措施？總之是將你所考慮過所有關於市場運做的計劃都寫上，並進行合理調整。這樣會使合作夥伴知道你的思路是清晰的，你是在塌塌實實的做事情。
5、管理隊伍的展示
企業管理的好壞，直接決定了企業經營風險的大小。而高素質的管理人員和良好的組織結構則是管理好企業的重要保證。因此，風險投資家會特別注重對管理隊伍的評估。企業的管理人員應該是互補型的，而且要具有團隊精神。一個企業必須要具備負責產品設計與開發、市場營銷、生產作業管理、企業理財等方面的專門人才。在商業計劃書書中，必須要對主要管理人員加以闡明，介紹他們所具有的能力，他們在本企業中的職務和責任，他們過去的詳細經歷及背景。此外，在這部分商業計劃書書中，還應對公司結構做一簡要介紹，包括：公司的組織機構圖；各部門的功能與責任；各部門的負責人及主要成員；公司的報酬體系；公司的股東名單，包括認股權、比例和特權；公司的董事會成員；各位董事的背景資料。
6、財務規劃
財務規劃需要花費較多的精力來做具體分析，其中就包括現金流量表，資產負債表以及損益表的制備。流動資金是企業的生命線，因此企業在初創或擴張時，對流動資金需要有預先周詳的計劃和進行過程中的嚴格控制；損益表反映的是企業的贏利狀況，它是企業在一段時間運作後的經營結果；資產負債表則反映在某一時刻的企業狀況，投資者可以用資產負債表中的數據得到的比率指標來衡量企業的經營狀況以及可能的投資回報率。
財務規劃一般要包括以下內容：(1)商業計劃書的條件假設；(2)預計的資產負債表；預計的損益表；現金收支分析；資金的來源和使用。
可以這樣說，一份商業計劃書概括地提出了在籌資過程中風險企業家需做的事情，而財務規劃則是對商業計劃書的支持和說明。因此，一份好的財務規劃對評估風險企業所需的資金數量，提高風險企業取得資金的可能性是十分關鍵的。如果財務規劃准備的不好，會給投資者以企業管理人員缺乏經驗的印象，降低風險企業的評估價值，同時也會增加企業的經營風險。
7、出色的計劃摘要
計劃摘要列在商業計劃書書的最前面，它是濃縮了的商業計劃書的精華。計劃摘要涵蓋了計劃的要點，以求一目瞭然，以便讀者能在最短的時間內評審計劃並做出判斷，給讀者留下長久的印象。計劃摘要一般要有包括以下內容：公司介紹；主要產品和業務范圍；市場概貌；營銷策略；銷售計劃；生產管理計劃；管理者及其組織；財務計劃；資金需求狀況等。在計劃摘要中，企業還必須要回答下列問題：①企業所處的行業，企業經營的性質和范圍；②企業主要產品的內容；③企業的市場在那裡，誰是企業的顧客，他們有哪些需求；④企業的合夥人、投資人是誰；⑤企業的競爭對手是誰，競爭對手對企業的發展有何影響。
摘要要盡量簡明、生動。特別要詳細說明自身企業的不同之處以及企業獲取成功的市場因素。如果企業家了解他所做的事情，摘要僅需2頁紙就足夠了。如果企業家不了解自己正在做什麼，摘要就可能要寫20頁紙以上。因此，有些投資家就依照摘要的長短來「把麥粒從谷殼中挑出來」
在商業計劃書寫完之後，風險企業家最好再對計劃書檢查一遍，看一下該計劃書是否能准確回答投資者的疑問，爭取投資者對本企業的信心。通常，可以從以下幾個方面對計劃書加以檢查：
1、你的商業計劃書書是否顯示出你具有管理公司的經驗。如果你自己缺乏能力去管理公司，那麼一定要明確地說明，你已經雇了一位經營大師來管理你的公司。
2、你的商業計劃書書是否顯示了你有能力償還借款。要保證給預期的投資者提供一份完整的比率分析。
3、你的商業計劃書書是否顯示出你已進行過完整的市場分析。要讓投資者堅信你在計劃書中闡明的產品需求量是確實的。
4、你的商業計劃書書是否容易被投資者所領會。商業計劃書書應該備有索引和目錄，以便投資者可以較容易地查閱各個章節。此外，還應保證目錄中的信息流是有邏輯的和現實的。
5、你的商業計劃書書中是否有計劃摘要並放在了最前面，計劃摘要相當於公司商業計劃書書的封面，投資者首先會看它。為了保持投資者的興趣，計劃摘要應寫的引人入勝。
6、你的商業計劃書書是否在文法上全部正確。如果你不能保證，那麼最好請人幫你檢查一下。計劃書的拼寫錯誤和排印錯誤能很快就使企業家的機會喪失。
7、你的商業計劃書書能否打消投資者對產品/服務的疑慮。如果需要，你可以准備一件產品模型。商業計劃書中的各個方面都會對籌資的成功與否有影響。因此，如果你對你的商業計劃書缺乏成功的信心，那麼最好去查閱一下計劃書編寫指南或向專門的顧問請教。
⑥ 急求SYB創業計劃書！！
、怎麼做生意：所謂生意，就是無中生有的意念。以往自己出錢出力的創業故事早已經老掉牙了，對21世紀的新一代企業家已經不夠刺激了！那些空手套白狼、無本萬利的絕招才是當世英雄的獨門秘笈。聽到這話那些整天愁學歷低、沒資金的朋友是不是興奮起來了？是的，世界就是這么美妙，這么眷顧你！毫無疑問人們會回答：房地產啊、教育啊、汽車啊、能源啊、IT數碼產品啊。顯然這樣的回答毫無意義，因為絕大多數商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些「最賺錢的生意」僅僅是使從業者更有可能賺錢而已。當有人問什麼職業最好時，有人會告知你：公務員最好，上市公司老總更加好，可是你，一個出身平平的人，真的能撈到這樣的工作嗎？如不能，老實做生意吧，老實創業去吧。我們要的是問題的現實意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業中賺到比別人更多的錢？因為，這是每個生意人的畢生夢想。也是一個想在自己創業中勝出的人的想法！我認為，小生意的一定的意義。不在大小，而是在於你能否做好一個生意。任何一個生意，都是一個開始。一但你決定去做一個生意，就拿出你的所有，把這個生意做好！不在於什麼是好的生意，而在於，你。你就是這個生意的關鍵，也是這個生意的靈魂。1、不是什麼最賺錢，是怎麼賺錢。一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業世界最大的真理。不是這個生意能不能賺錢，而是你能不能把他做賺錢。當我們成天才找生意，找方向時，忘記了一點，什麼生意都可以做，什麼生意都能做好。三百六十五行，行行出狀元。當我們進入一個生意後，這個生意怎麼做才能賺錢，怎麼去調整，怎麼去改良，才是這個生意的核心。別成天找賺錢的生意了，沒有什麼可以一本W利的，也沒有什麼可以最佳性價比的。生意與賭運氣一樣，沒有什麼絕對的。就是有，也沒人會在這兒向你傳播。2、「轉=賺」，這是這個時代最重要的商業特徵。「賺=轉」，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業准則。你有10W元，一年做100W的生意，你只有10個點的利潤，和一年做10W的生意，你有30個點的利潤，你說誰賺錢多。有的人用了10W能做100W的生意，有的人，用10W只能做到10來W的生意，這就是人與人的區別，人與人的不同。快速周轉，時代使然。商品短缺時代，「囤積居奇」發大財，然而今天誰這樣做，誰就是「傻根」；在商品過剩現金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前「快速出手，多多出手」，其中最有效的是：低價格。 過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。不同行業有不同的周轉方式和周轉周期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻台率，以月為周期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快周轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現周轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用ERP。總之在這個「快魚吃慢魚」的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉率有所作為。 如果說企業的本質是執行，那麼生意的本質就是周轉。事實上執行和周轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬化。那麼，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國GE的傑克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亘古不變的商業難題。3、一開始，就是你的定位。一開始做生意，你就要定位好，生意就是人與人發生經濟關系的事，所以一定要定位好。我認為，一定要作出正確的定位。任何人做什麼生意，一開始就要定位人與人的關系。是一種相互尊重的關系，也是一種雙贏的關系。人與人的不同只是從事的工種不同，沒有任何的高低等之分，所以，對於一開始就單邊做法的人，我是不與之作生意的。不是說你對我好我就和你做生意，也不是說要我去對你好才能做在生意。要的，就是相互尊重的關系，雙贏的關系。生意要做就得按章，有規矩才成方圓。體現在尊重上就是別拿人當傻子看，這個行業是怎麼對待就要給人相對稱的對待，別欺生手，有一天，對方也會成為老手的。你只收到了你的所謂學費好處，收獲不到別人真心。4、你要做什麼人，就要站在什麼角度去看起。許多人以為，只要去打打工，回來，就能開廠。許多人認為，只要掌握了技術，就能控制核心。許多人自己認為只要多做事就能成功……其實不是的。事實是，驢拉一生的磨，也成不了神仙。一個人要想成就一番事業，要跳出自己的思維模式，多接入別人的先進思想。也要有所堅持，有一定的主見。要想當一個成功的商人，就要站定成功商人的角度去看待事物。這就是我的弟潔峰走前我說的：你是要去當老闆的，不是要去找工作的。找工作的和當老闆所要的兩種絕然不同的方向與追求。5、對口。你要學會，衡量一個生意是不是合適自己的「胃口」。如不合，有可能你做下去，對你是一種傷害！你是否會去投資？你能否會去投資？你有什麼優勢去經營成功？你有多少資金？你自己評估好了才去行動，如還沒能夠對自己有個全面的，客觀的評估，我建議你學多些知識，多看看別人是怎麼做生意的，多學一些知識，也可以從最最簡單的練地攤做起！做什麼，都要從「量」自己做起。成功，可以是學習他人的方法，也可以是復制他人的方式。但前提是，你要多學，你要學全面一點，不要看到了就去做。 到底生意難不難做？不難，難的是剛剛去做。為什麼我這么說，因為生意說白了就是如同開車一樣，你說開車難嗎，對於一個生手，一開始肯定是難事，可是到了你多學，多試，多想之後，多看別人，你會發現，也不難，後來，開上手了，也就如同本能一樣了。 做小生意所必需具備的幾點能力？量化分出來。1、算計的能力（20分）2、鑽營的能力（20分）3、折騰的能力（20分）4、搞定的能力（10分）5、江湖的能力（10分）6、刻薄的能力（10分）7、現實的能力（10分） 做生意要有什麼知識？1、修養：誠信、前瞻、開拓、雙贏……也同時應該是一個善良的人、一個正直的人、一個誠實的人、一個被人尊敬的人。2、理財：不會理財存不到錢。3、一定的能力：承擔一定風險的能力；駕馭團隊的能力；管理人脈資源的能力；4、心態：謙虛好學的心態！5、管理6、銷售7、財務8、面對挫折 在對生意行業的指標上，我們最好用這二個指標去考核：注1、什麼是順加利率？(1500-500)/1500*100%=67%毛利率（收入售價1500元-成本500）/成本500*100%=順加200%注2、什麼是毛利率？銷售毛利潤率=(主營業務收入-主營業務成本)/主營業務*100%（收入售價1.2元是收入，進價和經營成本加起來是1元是，毛利率是（1.2-1）/1.2=16.66%）什麼是營銷？營銷是關於企業如何發現、創造和交付價值以滿足一定目標市場的需求，同時獲取利潤的學科。營銷學用來辨識未被滿足的需要，定義、量度目標市場的規模和利潤潛力，找到最適合企業進入的市場細分和適合該細分的市場供給品。真正意義上的營銷，即市場營銷（Marketing）。在某種意義上講，談論市場營銷應該為公司做些什麼，就是在談論公司該持有什麼樣的最終目標和戰略目的。從公司角度講，市場營銷的職能就是保證客戶和消費者成為企業的中心環節。其另一職能便是指導企業決策。
希望對你能有所幫助。
⑦ 我是在懷柔做戴爾專賣店的，想在五一開業，想搞個開業促銷活動，請大家給些開業促銷活動的方案，謝謝
那就促銷送一些小的禮品什麼的，耳機，U盤什麼的，不是都可以嗎