柯達營銷策劃失敗

㈠ 柯達為什麼會破產

你發求助我很感動，其實這個問題…… 你知道每個朝代為什麼會滅亡嗎？原因很多，也沒有標准答案，就算你知道的歷史全都是真像，你也未必能找到答案。
其一，柯達正在走向破產，還沒真的破產，第二，就是真的破產了，商學院的案例里也只是部分人的見解而已。但是有一句話是真理，就是「它死於營銷」，但把這句話一展開來講，那就是智者見智，仁者見仁了。
走高端路線的很多品牌現在活得好好的，比如一些服裝，包袋，手錶，而柯達不是這類產品。但是只有今天柯達走過這條路並死在路了，我們才可以得到結論，相機這種產品不能走這條路，那麼來卡呢？那是是廣告不到位嗎？似乎也不是…… 那些後背又有多少廣告呢？好像也沒有， 是產品在時間上沒有延續性嗎？我們同樣可以找到相同的案例別人卻活得好好的例子。我上次一回答也說了，「柯達想走高端路線，結果被數碼相機的海洋淹死了，柯達每出一款都是猶豫猶豫再猶豫，結果商場如戰場，速度太快，他還沒回過神，就已經死了」，因為相機這種產品，並不是每個人都了解的，不像那些衣服手錶等的，相機需要專業知識去了解，所以我認為大眾購買時會產生人雲亦雲的情況，消費都不像買其它產品一樣具有強烈的自我意識，這時候消費者都處於被引導地位。那麼最重要的因素，1.廣告，2.銷售員，3.流行度，佔了很大的比例。顯然，柯達的受眾實在是太少了，但是就在當年2004年的時候，柯達的最後一部單反(直到2012年的今天，依然無機能比)，它的價格並不高，質量是最好的，卻遠遠賣不過佳能和尼康，再到2010年，賓得用了它的CCD，645D如今卻廣為人知，就更加說明了柯達的營銷實在是太有問題了！
柯達，就像一個高傲的公主，以為酒香不怕巷子深，結果巷外斑斕的世界裡，人們都已經喝不完廉價的啤酒，別人就算要找更好的，也只記得那些曾經消費過的品牌，從這些牌子中去找，柯達就活活餓死在深宮之中。
（打了好多字呀，，，一家之言，泛泛而談，不得要領，請多包涵，謝謝！）

㈡ 舉例分析市場營銷計劃失敗原因教訓

一、傲慢與偏見註定沒落命運
1、缺乏市場進入戰略：與寶潔、麥當勞、可口可樂等以營銷見長的世界級企業不同，寶威進入中國市場缺乏系統的戰略思考和規劃，中國油漆市場規模和前景如何？中國消費者對油漆的購買行為和消費習慣是什麼？誰是自己的目標客戶群？誰是自己的競爭對手？選擇什麼時機進入？進入哪些市場？以哪些產品進入？這些對寶威來說都是「未知數」。戰略決定成敗，正如孫子兵法所說「多算勝，少算不勝，何況無算乎？」，寶威進入中國市場缺乏清晰、科學的擴張戰略，埋下了失敗的「種子」。
2、缺乏對中國市場和消費者的深入「洞察」：對於在歐洲占據顯要位置的寶威來說，要進入的中國市場與歐洲和西方國家則有著自己獨特的區域文化，中國消費者在購買能力、購買行為、消費習慣、價值取向等方面也與歐洲市場和消費者有著非常大的差異。在不進行系統、科學的市場調查研究的前提下，僅憑對中國市場所知了了的外籍高管對區區一個中國中等城市的偶然一次走訪，就做出了中國市場缺乏購買能力、市場規模和潛力小、市場培育需要較長時間等的結論，犯下了典型的「見樹不見林」和「經驗主義」的錯誤。這就直接導致寶威喪失進入中國市場的絕好時機，給包括立邦在內的先行進入中國市場的世界級競爭者「先入為主」、搶占消費者心智的難得機遇。
3、品牌傳播與消費者溝通策略失誤：經營品牌就是經營企業與消費者、產品與消費者的關系，這種關系的建立和鞏固需要策略上的精準、溝通上的多渠道、傳播上的多角度。寶威缺乏對中國消費者內心世界的深刻洞察，完全站在自身角度考慮，以「全世界領先的技術」傲慢的對待消費者，是完全的技術導向而非消費者需求導向，以冷冰冰的技術而缺乏感情的溝通來傳播品牌。實際上，中國消費者對家庭裝飾除了功能上的需要外，更需要從個性、情感和個人表現上得到滿足。
4、營銷體系管理的失誤：中國是地理面積、區域跨度都很大的市場，不同區域市場的分銷渠道體系差距也很大，而近年來以超市、大賣場為主的新型零售業態迅速崛起，競爭對手在中國市場的分銷策略也在不斷的進行創新。寶威在中國區域市場的產品銷售和分銷體系缺乏科學的規劃，不顧品牌基礎、競爭現狀和營銷隊伍水平和實力，完全以模仿的方法推出「百城千商萬店」的經銷商發展計劃，結果使當地營銷人員迫於壓力不惜請專業的調研公司以假數字來蒙騙總部。
二、寶威中國市場品牌快速提升的策略建議
1、放下「貴族」身份挺入中國市場縱深處：在中國這樣一個新的國度和市場，寶威需要拋棄過去的經驗和偏見，認真傾聽中國市場的「脈搏」。除聘請專業的市場研究公司對中國各個區域市場進入深入、科學、透徹的研究外，更需要營銷人員深入一線市場，與經銷商、消費者進行深度溝通，准確把握中國市場環境和特點，透徹了解中國消費者的消費行為與習慣，全面掌握競爭者的狀況和營銷策略。
2、科學規劃中國市場營銷戰略：基於對市場、消費者、競爭對手等的深度了解，並挖掘企業自身優勢資源，找准區別於競爭對手的核心競爭優勢，科學規劃寶威中國市場營銷戰略，包括未來3-5年的戰略目標、區域市場戰略、戰略實施計劃和保證措施等。
3、重新規劃品牌戰略：在中國市場，寶威已遠遠落在競爭對手的後面，更沒有幾個消費者知道寶威在歐洲的「貴族」身份，消費者對乳膠漆品牌已經有了自己心目中的排序。為此，寶威需要對品牌進行再定位，以顯著差異化的品牌核心價值、鮮明的品牌個性與競爭品牌形成大的區隔。
4、准確釐定營銷策略：在中國市場上，乳膠漆已由當初的純粹牆面保護材料演變成一種文化，一種時尚，一種個性的張揚。在價格戰、性能戰、品質戰、綠色環保戰一波高似一波的競爭中，寶威要針對不同區域市場，在產品結構、定價、分銷渠道、廣告促銷上形成自己獨特的、有競爭力的策略。
5、找准需求「按鈕」加強品牌傳播：中國市場是一個不成熟的市場，品牌知名度仍然是影響消費者的最重要因素之一。在立邦、多樂士等品牌的電視廣告、平面廣告、報紙廣告鋪天蓋地之時，而寶威卻鮮有動作而顯得寂寂無聲。為此，寶威近階段的重要任務，是找准消費者的需求「按鈕」，以能夠引起目標群體強烈共鳴、顯著差異的品牌利益訴求，全面加強品牌傳播的廣度、深度和頻度，快速提升品牌知名度。
6、完善營銷管理體系、分銷體系：針對中國市場環境和特點，建立功能完善、反應迅速、扁平高效的營銷管理體系，全面提升營銷人員的策略思維、綜合素質和業務技能。同時，根據產品特點、品牌個性、目標群體和競爭者分銷策略，規劃寶威中國市場分銷策略，快速構建分銷網路和渠道，與各級經銷商形成戰略夥伴關系，全面搶占終端資源。
以上策略建議缺乏充分的研究和信息支撐，寶威迅速扭轉其在中國市場的品牌地位和形象的關鍵，是自己要有超強的策略思考能力，以及國際化的視角、本土化的市場策略和手段。我們期待著寶威這個歐洲「貴族」，能夠快速在中國市場樹立自己真正的「貴族」地位和身份！

㈢ 諾基亞,摩托羅拉,柯達失敗的市場營銷原因

全部概括一下， 它們都有共同點。。沒有很好的創新。沒能及時跟上時內代的步伐和前景的瞻容望，公司龐大。層層關系鏈是導致對市場反應慢無數拍的主要原因。
諾基亞大家都知道。死於智能機時代市場。別人安卓，IOS的風生水起。諾基亞缺了無音訊。客戶會等么？不會。
MOTO，頻繁失去創新力。成也V3敗也V3。只能用這一句概括。里程碑，及刀鋒系列迴光返照了一點。缺又犯了老毛病。加上公司分拆。於是駕鶴西去。
柯達。綜合上述兩點。
總的來說。這是它們的一些看的出來的重大失誤、

㈣ 柯達公司破產原因所在

柯達公司破來產原因：自

1. 首先，柯達長期依賴相對落後的傳統膠片部門，而對於數字科技給予傳統影像部門的沖擊，反應遲鈍；

2. 其次，管理層作風偏於保守，滿足於傳統膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調整公司經營戰略重心和部門結構，決策猶豫不決，錯失良機；

3. 再次，投資單一，由於對於現有技術帶來的現實利潤和新技術帶來的未來利潤之間的過渡和切換時機把握不當，造成柯達大量資金用於傳統膠片工廠生產線和沖印店設備的低水平簡單重復投資，擠佔了對數字技術和市場的投資，增大了退出/更新成本；

4. 最後，角色模糊，從市場競爭角度看，柯達經營戰略中技術競爭與合作的關系，被短期市場行為所左右，競爭者與合作者的戰略定位和戰略角色模糊。

㈤ 急需幾個近幾年營銷失敗案例

比較著名的有東風雪鐵龍的富康汽車,曾經多麼好的銷量,因為營銷太弱,現在已經停內產了,4年內營銷團隊換容了3批人,總部也從武漢遷到上海,簡單的原因就是產品的定位太模糊,廣告也不太有效,想了解更多的信息可以再深入查一下.

㈥ 如何從營銷環境和市場機會分析百年老店柯達的落敗

銷環節的市場分起來的百年老店，一定要經營好，不然落敗。

㈦ 柯達破產的原因在哪裡

柯達公司申請破產的原因有：

1、市場領域的激烈的價格競爭。

膠卷市場的激烈競爭增加了柯達公司運營的壓力，在東歐和發展中國家市場上，價格便宜的膠卷也給柯達造成極大的威脅，因為低收入水平的人更注意價格而非品牌和質量。柯達實施了一系列價格反擊策略，曾經在一定程度上起了作用，但仍無法徹底清除價格戰帶來的惡劣影響。

2、數字成像技術對傳統成像技術造成的沖擊。

高昂的成本、笨重的設備、嚴重的污染是底片與相紙生產和沖印過程中難以解決的問題，體積大、不能永久保存、查找困難是使用底片和相紙給人們帶來的不便。

3、經濟危機的影響

自2007年以來，柯達實施第二次戰略重組，裁員達2.8萬人，幅度高達50%。然而，2008年，金融危機爆發，需求減弱，市場萎縮，其第四季報顯示，柯達虧損1.33億美元，連續第三年出現年度營收下滑，靠出售資產勉強盈利的柯達一下子又被打回原形。

(7)柯達營銷策劃失敗擴展閱讀

柯達公司申請破產之前的成就和輝煌之處：

1、1975年柯達公司發明了第一台數碼相機。

2、1975年,美國柯達實驗室研發出了世界上第一台數碼相機,但由於擔心膠卷銷量受到影響,柯達一直未敢大力發展數碼業務。2003年,柯達最終選擇了從傳統影像業務向數碼業務轉型。

3、1964年，立即自動相機上市，當年銷售750萬架，創下了照相機銷量的世界最高紀錄。

4、1990年、1996年，在品牌顧問公司排名的10大品牌中，柯達位居第4，是感光界當之無愧的霸主。

5、在巔峰時期，柯達的全球員工達到14.5萬。它吸引了全球各地的工程師、博士和科學家前往其紐約州羅徹斯特市的總部工作，很多專業人士都以在該公司工作為榮。

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市場營銷案例分析（失敗篇）

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㈨ 相比與柯達轉型失敗的成功案例

【案例1】中旺集團投資的「五穀道場」方便麵上市後，憑借陳寶國代言的電視廣告和一句「非油炸，更健康」產品訴求顛覆了整個方便麵行業。面對康師傅、統一、華龍等巨頭，「五穀道場」選擇了以「非油炸」來進行市場切割。盡管此舉在業內引發了強烈的集體反擊，但「五穀道場」卻成功地藉此吸引了消費者和經銷商的眼球，從而迅速地實現了市場擴張。
2006年，「五穀道場」完成全國市場布局，產品呈現一片旺銷勢頭，當年實現銷售額5億多元。但是，由於前期廣告投入過高，加之在產業基地建設上冒進，五穀道場最終因為資金鏈斷裂而折戟沉沙，不得不「委身」於中糧集團。
從「五穀道場」的迅速沉寂，我們明白：盡管「五穀道場」在定位、媒體傳播、招商等環節的表現常成功，但新品上市後，中旺集團在銷售體系建設與管控、渠道整合與管理、終端拓展與維護、線下促銷等方面的不足逐漸暴露出來。
對於方便麵這樣的快速消費品來說，渠道控制顯得更為關鍵，而「五穀道場」上市後，渠道的短板效應迅速顯露，各區域的辦事機構和隊伍都在倉促中組建，未形成合力，由此造成其營銷費用大量浪費，嚴重透支了企業的資源，成為直接導致企業失敗的主要原因之一。
如果「五穀道場」能夠運用價值鏈營銷思想來經營企業，結局也許會有所不同。我們可以根據「五穀道場」的核心活動提煉出一條營銷價值鏈：產品研發—新品招商—品牌傳播—渠道拓展—渠道維護—終端管理。「五穀道場」在產品研發、新品招商和品牌傳播這三個環節表現優異，但其在渠道拓展、渠道維護和終端管理上表現不佳；在營銷價值鏈的輔助活動方面問題則更為嚴重，
如在規模擴張上操之過急，由此造成整條營銷價值鏈前後無法有機整合，一旦面臨競爭對手的猛烈反攻和資金短缺，將很快陷入危機。如果「五穀道場」從價值鏈的角度，盡早在渠道拓展、渠道維護、終端管理、人力資源規模、營銷費用管控等薄弱環節加以強化和提升，縮小和行業巨頭的差距，不斷鞏固核心能力，才能真正塑造自己的競爭優勢。
企業進行戰略轉型時，應當將模式作為解決方案的核心內容之一，只有掌握了營銷模式的特性和本質，企業才可能透徹了解營銷活動的規律，從被動適應轉變為主動引領，從而在市場競爭中贏得先機。