erp負責市場調查分析

Ⅰ erp沙盤模擬實訓的主要職位及其工作內容

1、營銷總監。企業的銷售利潤是由銷售帶來的，銷售實現是企業生存和發展的關鍵，營銷總監在企業中的地位不言自明。營銷總監所擔負的責任是 : 開拓市場，實現銷售。

2、財務總監。財務的職責只要是負責最近的籌集、管理：做好現金預算，管好用好資金。沙盤上財務總監主要任務就是管好現金流，按需求支付各項費用、核算成本，按時報送財務報表並做好財務分析；進行現金預算，採用經濟有效地方式籌集資金。

3、生產總監。生產總監姚對企業的一切生產活動進行管理，並對企業的一切生產活動及產品負最終責任。生產總監既是計劃的制定者和決策者，有事生產過程的監督者，他的工作是通過計劃、組織、指揮和控制等手段實現企業資源的優化配置，創造最大的經濟效益。

4、采購總監。采購總監的職責是編制並實施采購供應計劃，確保在核實的時間點，采購合適的原材料（ R1 、 R2 、 R3 、 R4 ）和合適的數量，為生產的順利進行提供足夠的原材料，並盡量保持期末零庫存的原則。

(1)erp負責市場調查分析擴展閱讀：

生產總監應該注意以下事項：

1、和營銷總監溝通，知道本企業的主打產品（最優的產品組合），還有產品的研發，是否能跟得上生產線的投建。

2、生產線的投建。一個企業能要獲得更大的收益，靠的就是擴大市場份額，擴大市場份額是基於企業產能大，各項資金支出合理的等，所以生產能力就尤為重要，所以必須要投建性能更好，產能更的生產線，跟得上市場需求。

3、與財務總監做好溝通，把下一年個季度的生產預算做清楚，需要多少資金，在第幾季度可以交貨。

4、算清楚原材料訂單和原材料入庫。沙盤上的各項操作出現錯誤的話，財務總監的報表就難以做平，所以元材料訂單和入庫就尤為重要了。

5、生產部分。在生產部分不能出現生產線沒投建完就上線生產產品、產品未研發好上線生產的現象。

6、生產線的變賣要和財務商量，做到生產線賣了，既有資金回收入企業，也要不扣掉企業的權益。

Ⅱ 國內erp市場分析

沒有人知道這個問題，原因是每個人都知道其然，不知道其所以然，原因很簡單，在沒有客戶需求的前提下沒有好與不好，只有適合的才是最好的！

Ⅲ ERP中怎樣進行競爭對手和市場分析

ERP(Enterprise Resource Planning)企業資源計劃系統,是指建立在信息技術基礎上,以系統化的管理思想,為企業決策層及員工回提供決策運行手段答的管理平台.ERP就是一個系統，一個對企業資源進行有效共享與利用的系統。
ERP怎麼對競爭對手分析我不知道,不過它可以對市場和經銷商進行分析.

Ⅳ erp調研報告該怎麼寫呢。

現對ERP的背景簡單介紹一下 然後進行ERP相關的信息搜索 比如ERP的功能 在其他企業版發揮出權很好的作用 從而整體提高企業運作能力。建議你搜尋一傢具體的公司案例 談到經使用EPR後 運作能力大幅度提升 然後將此看做是一個成功案例放到你的調研中 通過那個案例得到的信息加以闡述 討論此結論能否在您的企業中使用 然後進行抽樣調查 根據您的情況 數據收集方法 個人認為質化比量化方法好 樣本抽取應涉及每一個部門（能接觸到ERP） 保證樣本的准確性。 具體方法就不多少了 太過於繁瑣 網上BAIDU下 有很多介紹。 最後根據收集來的資料 然後數據分析 比如員工認為那一塊通過使用ERP後 節約大量時間 提高了工作效率 等等方面。 然後得出結論。 祝您工作順利

那你就可以轉換側重面了啊 找貴公司沒有使用到ERP系統的部門 然後通過資料對比 其他案例使用之後的好處 然後進行調研 看員工對ERP的期待度 這其實就是一個典型的商業調研 根據自身情況量身修改調研方向 望對你有幫助

Ⅳ erp沙盤模擬市場營銷分析

昨天在某論壇，看到有人發起話題：什麼職業可以作為終身職業，發展不會有限制呢？很多人回復，認為大部分工作發展總會受到限制，人生總是要換幾份工作的。而只有職業的變換有銜接，那麼更換才具有價值。

年輕人喜歡新鮮事物，張揚個性，不願受到束縛，更不會有畢業後選擇一份職業，一干就是一輩子的想法。他們認為，趁著年輕，要經歷完全不同的工作，只有這樣才能摸索出什麼樣的工作最適合自己。而也就是這個完全不同，讓他們失去了自我學習和原始積累的過程。從空氣協調的校園到協作劇烈的職場，需要經歷一個或長或短的適應期，有的人幾個月就換了好幾份工作；有的人則以為工作原本如斯無聊，一腔熱血無處拋灑，於是開始落寞；有的人乾脆縮回校園溫室，考研讀博。無論以怎樣的方式應對，工作都是最終的命運。

然而，談到職業，大多數人都不會相信一份職業可以做一輩子，那麼假如讓你自己選擇，你會選擇什麼職業作為你的終生事業呢？你的標准和依據是什麼？興趣愛好？收入多少？發展前景？估計所有人都有答案，那就是三者合一。可是有人會疑問，這個世界變化太快，沒有什麼是能夠保持長久不變的，那些前景好的職業未必在將來依舊那麼紅火。然而，就有這樣一份職業願意挑戰終身制，即信息化領域的專業人才（如管理軟體顧問、ERP項目經理、管理軟體顧問培訓師等），他們屬於高薪酬、高角色、高能力的人才。

首先，信息化人才十分緊缺，許多企業高薪難求。信息化的高速發展，帶動了整個信息化行業對人才的極大需求，這在幾年前已經的得到證實，媒體報道，原本高不勝寒的ERP不再是年營業額過百億元企業才適用的奢侈品，其市場范圍迅速涵蓋了中小企業，中國的ERP列車正駛入快車道。整個行業管理軟體顧問人手十分緊缺，在職業前景調查中，ERP實施顧問人才躍升至第1位。

其次，該類人才靠自我學習和摸索的成才率不高，需要有專門的系統學習。信息技術的不斷突破和企業漸進的轉型升級對信息化人才不斷提出新的要求，掌握必要的信息技術，善於學習，勤於實踐，同時還要不斷的進行知識更新，保持對新技術的求知慾，善於溝通，學會獲取、分析和使用信息，這是信息化人才必備的能力。管理軟體顧問對人的能力和素質要求非常高，要懂得包括IT技術、企業管理、業務流程、信息化工具、等在內的諸多知識，不僅要理解原理而且要能夠熟練的應用，同時還要有較高的溝通慾望和表達能力，如果沒有受過專業的教育或培訓，能夠快速、長遠的發展幾乎是不可能的。

再次，該類人才的發展永遠不會遭遇天花板，屬於越老越吃香的職業。以管理軟體顧問為例，發展路徑清晰而明確：一是專家顧問：即初級顧問中級顧問高級顧問專家型顧問。他們對應的年薪收入分別是3-8萬，需要花費六個月的成長時間；8-15萬，需要花費一年以上的時間；1530萬，需要花費三年以上的時間；30-100萬，需要具備豐富經驗，花費五年以上。二是企業管理者型：即初級顧問項目經理CIO或創業成為企業管理者。

信息化專業人才滿足了終身制職業所有的標准，同時只要在信息化領域，你無論怎樣變換工作，你都是信息化的專業人才，所有的積累都會幫助你推動該領域其他職業的發展。

Ⅵ 國內ERP應用狀況分析

我國ERP使用的現狀以及存在的問題
ERP在我國的發展已近20年，國家對該項目的累計投資超過80億元。我國目前擁有15000家大中型企業和1000萬家中小型企業，預計到2003年將有50%～70%左右的企業實現現代化管理。因此，了解ERP及其相關產品在我國企業，特別是製造業的應用現狀，對於將要上馬ERP工程的我公司來說，相信會有借鑒意義。
按企業對ERP系統認識的不同，可劃分出三類典型企業： 以進為「上」型：指關注企業管理新發展，採取「拿來主義」態度，積極地學習、借鑒，當條件成熟時及時上馬的企業。盲目樂觀型：這些企業對ERP認識模糊，混淆了「ERP軟體」與「ERP系統」的概念。他們認為，只要投入一定的資金購置計算機硬體和某種ERP軟體，就能解決企業這樣那樣的老大難問題。或者就是企業為上而上，追趕潮流，把錢花在外部包裝上。其實，ERP系統能否成功實施，關鍵是企業要踏踏實實地做好5個「P」的工作，即Process（業務流程改造）、People（人力資源和組織）、Practice（業務行為規范）、Procts（信息產品支持）、Partnership（選擇合作夥伴）。沒有「5P」打基礎，只是盲目樂觀，企業註定隱患叢生。 懷疑觀望型：當前ERP軟體市場大體「一頭熱」，說明了持這種想法的企業佔到多數。他們認為，ERP是舶來品，尚未經過中國國情的「改造」。再加之，許多企業曾經上馬的MRP II系統運行不利，更使得他們提出「ERP究竟是否適合中國的企業」這種疑問。
在已經實施ERP的企業中，按實施過程的不同階段，可以將它們分為三類。第I階段的企業，是指進行了系統總體規劃，計劃的編制已開始由手工完成向計算機輔助完成轉變，對基礎數據進行整理，開展了前期工作的企業；第II階段的企業，指在第I階段基礎上，已經應用了系統的部分模塊進行了庫存管理、采購管理、訂單管理、材料用量管理等，基本上形成時段式MRP的企業；第III階段的企業，指向能力需求計劃擴展，把車間作業計劃、銷售、財務導入系統，基本上形成閉環MRP，或者已經形成MRP II或ERP的企業。據統計，只有少數企業處於上述第III階段，絕大多數企業是處於第I、II階段。一般來講，由手工管理向第I、II階段的實現較為簡單，企業注意力集中於購置硬體和軟體，往往半年就能安裝試行完畢。大部分企業都是停留在第II階段的水平而停滯不前，因為從階段II向階段III的擴展特別強調企業各子系統之間的高度集成，也就使得這一過程成了觸動傳統生產管理方式最多、企業最難突破的「瓶頸」。其具體表現為：首先，子系統能夠局部運行；其次，信息未在整個企業管理范圍內共享，形成各個「信息孤島」，價值流不能實現與物流、信息流的同步控制；再次，企業的彈性不足以適應生產的變化，系統實施中，人工介入過多，導致主生產計劃功能不能完全實現。經過分析可以發現，這些企業的管理模式距離ERP/MRPⅡ系統所內涵的管理思維方式仍有較大差距。ERP/MRPⅡ在某些企業的實施不利，其根源往往在於企業舊有管理模式與ERP/MRPⅡ系統內涵的管理思想的不一致，有的甚至是嚴重的沖突。這個問題不解決，上馬再先進的企業管理應用系統，也不能從根本上搞活企業。
ERP/MRPⅡ的軟體及管理概念進入我國已近20 年，不同程度引進該系統的企業近千家，據抽樣調查統計，總投資額約80 億元。調查內容涉及企業應用ERP/MRPⅡ 的現狀、實施過程中表現出的問題、取得的經驗及教訓、採用該系統給企業帶來的效益等。調查涉及機械、捍車、電子、電器、制葯、輕工、石油化工、食品等行業，以及近百家製造企業、其中包括國有大中型企業，鄉鎮及個體企業和合資企業多種類型，並完成了33份企業案例報告。主要結果如下：
1、實施項目的負責人及組織者。問卷調查顯示，68％的項目負責人是總經理或負責生產或財務的副總經理，項目實施組織單位全部設立在計算機中心。
2、軟體的選擇。66 ％的問卷調查企業購買了國外軟體公司的軟體系統，案例調查企業則高達80 ％。有相當數量的企業是在自己開發軟體多年之後，又轉向購買國外系統的。目前在國內市場銷售的國外軟體已達十餘家，如COPICS、MANMAN、MFGT ／PRO、FOUTH SHIFT 及R/3 等。國內目前已有數十家軟體供應商，其中已經形成商品化且用戶較多的軟體有機械工業部北京機械工業自動化研究所利瑪中心的CAPMS、山西經緯紡織機械廠的JW－MRPⅡ等系統，由於具有價格等優勢，逐漸為較多企業所採用。許多由企業自己開發的系統。從嚴格意義上說，尚不能稱為ERP/MRPⅡ系統，只是手工管理的電算化。
3、費用支出。據抽樣調查結果顯示，企業平均用於硬體的投資費用的為604 萬元（人民幣，下 同），軟體費171 萬元，實施及咨詢費143萬元，合計約800 萬元（當年原值），其3 項支出的比例約為4：1：1。而作為可對比的數據，國外企業硬軟體之和與咨詢費用的比例約為1：3。 部分企業購買軟體的同時，也購買軟體或咨詢公司的技術支持，費用約為1000元／人•天或150馬克／人•小時。還有一些技術力量較強的企業以自己實施為主，只少量購買技術支持。
4、實施步驟及方式。大部分企業採用的步驟是：調研－購買軟硬體－培訓－基礎數據准備及實施。實施方式有一次性全部實施和分期、分批實施兩種。由於數據准備等原因，大部分企業採用分期實施的方式，一般是先實施外圍模塊，最後實施核心模塊。
5、實施周期。我們以企業從購買軟體為起點到系統切換時為止計算，平均實施時間為5.8 年，其中最長為17 年。這里涉及到系統切換這個概念的定義，若嚴格按ERP/MRPⅡ的概念來考核，即整個系統實現完全切換，所調查的企業中尚無一家完成。
6、人員培訓。決大部分企業的培訓對象以計算機人員為主，部分業務部門人員參加實施，較好的企業培訓設計的人員范圍達到50％；培訓內容以操作培訓為主。
7、系統運行。根據概念，一個完整實施的ERP/MRPⅡ系統應當具備如下功能特點：各製造環節子系統實現了集成，實現了物流、信息流與價值流一體化的控制，數據在整個企業范圍共享；可用系統進行企業決策模擬。為此，可分3 個層次來考核企業的系統運行狀況，即已經完全實現ERP/MRPⅡ系統的運行；已經應用系統的核心模塊，並實現MRP（物料需求計劃）的閉環運行；應用部分子模塊，實現模塊或局部系統獨立運行。信息尚未在整個范圍共享。據此標准考核，達到第一層次的企業尚未發現。主要依據是所有企業的財務子系統均是「孤島」，未與系統同步聯接，價值流不能實現與物流、信息流的同步控制；市場預測的不準確性導致主生產計劃功能不能完全實現。除少數企業基本上實現閉環MRPⅡ的運行，絕大部分企業仍處於第三個層次，即子系統局部運行，還未構成全企業范圍內信息共享。 特別應注意問卷調查與案例調查的差異。根據問卷調查統計，ERP/MRPⅡ系統的模塊均得到不同程度的應用，比例為7.7％～100％不等，然而案例調查的結果則表明，問卷凋查中部分企業認為已經投入使用的模塊，實際中並未完全發揮作用，它只是針對若干局部系統，或者特定類型的產品的試運行。各模塊的應用情況比較。運行最好的為庫存管理模塊，有少數企業的庫存准確率因此而達到100％，原因主要是庫存與其它部門間的相互影響較小。其次，物料單、銷售、采購及財務統計模塊也在部分企業得到較好的應用。但有一部分企業由於國內外不同的財務制度，而使財務統計模塊遲遲未能投入運行。問題最大的是成本管理及預測。截至目前為止，尚無一家企業真正使用。 從管理的精細程度看，絕大部分企業的工作中心是按車間劃分，個別企業細至班組。系統的控制內容基本上是物料的投入產出，其它如人力成本、設備等資源基本上未涉及到。絕大部分企業的計劃仍然以台套計劃的形式下達。
8、ERP/MRPⅡ系統實施效果的企業評價。 問卷企業絕大部分迴避此問題，案例涉及的企業認為，系統的實施對提高企業的營理水平，改善員工素質有促進作用：製造過程信息透明度增加，便於管理者及時發現問題，社會效益較明顯。但是直接的經濟效益不顯著。少數實施較好的企業認為在降低庫存，減少流動資金佔用、縮短生產周期方面已見成效。 總之，ERP/MRPⅡ的實施是一個管理與技術的集成過程，其中三分技術，七分管理。而管理基礎工作落後正是我國製造企業的薄弱環節。因此，結合企業重組，實現組織結構的精益化及生產過程的有序化、加強人員培訓，提高企業整體管理水平是ERP/MRPⅡ系統順利實施不可缺少的必要條件。
二、ERP/MRPⅡ系統應用過程中問題的分析
1、投資盲目性大
企業為贏得市場競爭中生存和發展的優勢，必須藉助於各種方法和工具來提高管理水平，以降低成本，提高勞動生產率。MRPⅡ是先進的管理思想和管理工具，在發達國家的成功應用為企業帶來了豐厚的回報。然而MRPⅡ的實施是一項復雜的工程，如何實施需要對企業內部的需求進行周密細致的研究論證，如可行性分析，論證技術經濟上是否可行，明確要達到的具體目標。許多企業在進行ERP/MRPⅡ的投資決策時，對自身的需求缺乏深入的研究，對與企業經營目標是否相適應的問題考慮不周，更有一些企業管理觀念尚停留在計劃經濟模式中，對企業如何參與競爭及如何在市場中定位等問題尚無成熟的思路，這就大大降低ERP/MRPⅡ系統實施的目標。有的企業缺乏前期全面准確的需求分析，具體操作起來帶有一定的盲目性，所選擇的軟體往往不完全適合本企業的實際需要，增大了投資風險。 國內企業投資ERP/MRPⅡ系統的初衷大致有以下幾類：企業上等級要求，在計劃經濟環境下，企業特別是國有大中型企業的社會效益及企業待遇等與此密切相關，企業為上而上；還有一些企業盲目的跟隨潮流；大部分企業確是出於提高管理水平的需要，但是由於對投資效益分析不到位，在不具備條件的情況下盲目引進，有些企業甚至為此背上了沉重的債務，影響到企業自身的正常運轉。 投資盲目性大的另外一個表現是企業領導者對ERP/MRPⅡ的思想內涵和實施過程理解不全面、准確 。由於ERP/MRPⅡ思想理念的形成時間不長，傳入國內的時間較短，原來並未引起人們的廣泛關注，只是近幾年隨著市場經濟的建立，其在工業發達國家成功應用實施，因而被當作提高企業管理水平的工具甚至是治療企業管理問題的「靈丹妙葯」，成為炒作的熱點。然而ERP/MRPⅡ的內涵是豐富而廣博的，實施過程比較復雜。有些企業領導和管理人員沒有深入學習研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看過幾篇報道，聽幾次講座或同行介紹，未能全面、准確地了解和掌握ERP/MRPⅡ的實質，以為買來軟體裝上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上馬的代價是非常慘重的。
2、決策者沒有意識到ERP/MRPⅡ系統的實施對企業原有管理體制強烈的沖擊作用
ERP/MRPⅡ的實施不同於CAD／CAM 等技術型軟體，它需要符合系統要求的特定的管理及技術環境。特別是在中國的環境下，系統的實施有賴於企業運作體系的重建，它涉及到管理許可權再分配等敏感問題，牽一發而動全局。因此專家認為企業「一把手」的決心與積極參與是項目成功實施的根本保證。調查中，遇到了為數不少的案例，就是由於企業一把手沒有參與或不重視，副總經理及實施人員無權調解新舊體制轉換中各部門的利益沖突，而使實施工作宣告失敗。
3、企業管理基礎工作不能滿足系統運行的要求
首先，生產系統運行不規范，ERP/MRPⅡ系統運行的基礎是具有準確和完整的基礎數據。然而，調查結果表明，90％以上的企業都存在基礎數據不滿足要求的問題。有的企業ERP/MRPⅡ項目已經實施10年，基礎數據的准備工作還未完成。 其次，生產過程不穩定。
ERP/MRPⅡ正常運行有賴於生產穩定運行及信息流暢傳遞，但國內企業的生產過程經常由於質量事故，如設備故障、加工差而停頓。企業管理者80％的精力用於處理物流的重新啟動問題，使得整個生產過程經常無法按預定計劃運行，處於不可控制的狀態，致使ERP/MRPⅡ系統無法正常運行。 再次，企業管理機制和市場環境不完善。目前國內企業由計劃經濟轉向市場經濟的時間不長，由於歷史的慣性，企業中的一些人員還習慣於計劃經濟下的傳統的管理方式，市場意識不強，消極對待新的管理思想和方式，不願變革。外部市場法規不健全，行政干預時有發生，合同不按期履行等等，都影響企業按市場規律和規則運作。而ERP/MRPⅡ是全球經濟一體化環境下市場經濟的產物，不但在管理方式、組織機構、工作方式等方面與我國傳統的管理體制有差異，而且在文化背景、市場環境、思維方式等方面也有差異。這些差異若不能克服或適應，ERP/MRPⅡ的應用實施就難以順利、和諧地進行。
4、企業組織結構和產品構成增大實施ERP/MRPⅡ系統的難度
這一點在國有大中型企業表現得尤為突出。首先，由於產品的「三化」工作基礎薄弱，致使零部件的構成種類數繁多，加之零部件基本上自行生產，龐大的數據量運行於一個系統之中，且要嚴格按ERP/MRPⅡ系統的計劃要求進行控制，顯然難度很大。其次，傳統企業追求大而全，小而全，致使作為獨立核算經濟單元的企業規模過大，問卷企業平均5000餘人，大型企業則多達數萬人，且涉及二級或多級核算單位，所以如果過分強調對這樣規模的企業整體實施ERP/MRPⅡ系統，特別涉及成本管理，制約因素會太多。總之，由於系統過大，實施成本過高，將會沖低實施的效益。
5、企業管理和業務人員的素質不能適應
由於歷史的原因，許多企業普遍存在著技術裝備差、人員素質低的狀況，導致管理水平低下。企業內部的管理程序不順暢，不適應市場經濟的要求，操作起來弊端多。有些單位計算機很少，檔次低，計算機基礎薄弱，未建立過計算機網路，沒有網路運行的經驗。企業人員缺乏培訓，對於新的管理思想和技術知識了解不多、不深，或只懂本崗位的業務，對其它崗位的業務知之甚少，懂管理者缺乏信息技術知識，而信息技術人員缺乏管理經驗。企業在實施過程中缺乏整體的經驗和技術，只能邊學邊干。 調查表明，無論合資企業，還是國有企業均存在這個問題。表現在企業管理層對於現代化企業經營管理基本理論知之甚少，更無從談起應用它對企業進行改革。另外，企業技術骨幹流失相當嚴重，尤其在大城市、國有企業表現更為突出。調查案例中95％以上的企業均遇到此類問題，最嚴重的企業90％以上的技術骨幹流失到外資公司、合資公司及國外。不僅是企業，國內的軟體開發及研究單位亦如此，後者嚴重的影響了國內軟體業的發展。
6、忽視對管理軟體原理及功能培訓
對於ERP/MRPⅡ這樣一個在西方工業化國家企業管理水平基礎上產生的系統，要在中國應用好，企業及員工必須進行大量的知識補課，然而，相當部分企業對此未引起足夠的重現。另外個別軟體公司僅從商業經營的角度推銷軟體，不問津軟體是否適合於企業的應用環境。
7、實施周期過長
MRPⅡ應用實施是一項復雜的工程，不僅包括軟體配置、網路建設，還牽涉到企業的管理體制和工作方式。由於當前企業處於變革中，業務、人員、機構等經常發生變動，不能按照最初的方案實施，需要經常調整；有些企業的ERP/MRPⅡ剛投入使用，上級要求的報表格式、內容又發生了變化，需要重新修改，甚至多次反復，搞得精疲力盡；有些企業的ERP/MRPⅡ完工後再需要修改時，原來的軟體公司或是已不存在，或是主要技術人員已跳槽，長期得不到服務；有些企業一期工程完工後，二期工程資金不能落實，只能被擱置緩建；有些企業隨著主管領導的更換，把有限的資金投到見效快的項目上，ERP/MRPⅡ的資金投入受到限制，應用實施因而停滯不前。由於建設周期長，資金投入大，而ERP/MRPⅡ又不能產生立竿見影的直接效益，一旦企業決策者感到得不償失，那麼ERP/MRPⅡ也就到了無疾而終的時候了。 由於國內絕大部分企業採用先購機、購軟體，最後培訓的步驟，員工對系統原理及作用都需要時間來消化；再加上企業管理基礎工作較差及現行管理體制的約束等問題，系統運行所需的大量基礎數據無法及時得到，致使一些企業與軟體公司在實施過程中相互扯皮；另外，一些軟體公司的支持不到位，人員素質遠遠不能滿足企業要求。這些原因造成了ERP/MRPⅡ從開始實施到完成，一般都需要一年或數年的時間。 根據專家的經驗，系統實施時間應控制在18個月左右。否則，工程拖期的直接嚴重後果是：①系統不能按時切換，造成長時間的計算機系統與手工並行管理，額外增加了管理工作量。也增加了管理工作的難度，嚴重影響企業員工的工作積極性，個別企業的管理甚至陷入混亂狀態。②由於信息和計算機技術的發展，投資的設備及系統貶值速率很快，10年前投資的軟硬體原值，今日價值可能不到10％，資產損失嚴重，更無從談及效益。
8、企業缺乏有效的管理和技術支持
實施ERP/MRPⅡ系統的難點在於要建立企業現代化的管理運作體系，它的完成須藉助於有豐富實踐經驗、具備現代化管理知識的專家的指導。這項工作目前在我國幾乎是空白，而國外專家高額咨詢費又令企業難以承受。此外，企業不願為管理投入，這也是中國企業在應用先進製造技術中的一個重大誤區。

Ⅶ erp市場預測分析怎麼寫急

市場預測分析怎麼寫，你該把市場的營銷呀和經濟啊都寫上。

Ⅷ ERP亞洲市場分析圖分析解析

阿皮亞洲市場分析圖的分析也是我個人是這么看的，這個市場的分析並不能代表。整個亞洲市場擁有一定的謊報。