汽車配件營銷案例分析

『壹』 我國汽車產業的外部環境分析（PEST）

這是一份2003年的汽車行業分析報告,希望對你有用!
由於字數的限制,我分兩段給樓主發送.

目錄

第一章 中國汽車市場的旺盛需求和高額利潤
第一節 國內汽車市場的旺盛需求
第二節 國內汽車行業的高額利潤
第二章 旺盛需求和高額利潤誘惑下的產能擴張和新投資者的沖動
第一節 產能擴張
第二節 新投資者的沖動
第三章 中國汽車產業過熱呼？----兩種觀點的碰撞
第一節 三成車貸墜黑洞 汽車業投資過熱？
第二節 汽車產業果真過熱了嗎？請相信市場的能力
第四章 新聞綜述----我們的分析

汽車產業過熱呼？---兩種觀點大碰撞

編者按：當北美，歐洲，日本汽車市場日漸成熟，有效需求增長放緩的時候，中國汽車市場卻一枝獨秀，需求強勁；當發達國家市場上汽車製造商的利潤只有2-3%的時候，中國市場上的汽車製造商們卻正享受著20-30%的高額利潤。對汽車的強勁需求和高額利潤正吸引著越來越多的資本投資到中國汽車市場。像任何競爭性行業一樣，中國汽車市場在不遠的將來也將迎來產能過剩激烈競爭的慘烈局面，就像今天的中國家電市場。於是，圍繞著中國汽車市場是否過熱，如何調節中國的汽車市場，兩種截然不同的觀點在這里產生了激烈的碰撞。何去何從？我們在這里把近期收集的一些相關信息加以歸納整理集中編發，在文後也將提供我們的分析，供參考。

第一章 中國汽車市場的旺盛需求和高額利潤

第一節 國內汽車市場的旺盛需求

一、我國「十五」汽車市場需求預測

1、汽車保有量和需求預測（單位：萬輛）
項目 載貨汽車 客車 轎車 總量
保有量 2005年 905-956 450-490 843-869 2198-2315
2010年 1137-1193 540-580 1423-1542 3100-3315
2015年 1524-1576 620-660 2291-2483 4435-4719
需求量 2005年 106-120 55-68 110-121 271-309
2010年 141-153 60-72 193-220 394-445
2015年 167-178 65-77 339-355 571-610

2、我國轎車市場需求預測（單位：萬輛）
預測年份 2005年 2010年 2015年
預測內容 保有量 需求量 保有量 需求量 保有量 需求量
中間值 856 116 1495 207 2387 339
范圍值 843-869 110-121 1423-1452 193-220 2291-2483 329-355

二、國內汽車總需求持續高增長 預計全年將超額完成計劃

在7月26日舉行的北京汽車信息發布會上，中國汽車工業協會公布了最新汽車工業情況：繼上月汽車產銷小幅回落後，6月全國汽車產銷重拾升勢。與上月相比，中國汽車工業產銷增幅雖然不是很高，但仍強有力地保證了前6個月汽車產銷調整增長的態勢。
6月份，全國汽車生產完成33．95萬輛，比上月增長4．82％，累計完成207．66萬輛，同比增長34．13％；銷售完成34．98萬輛，比上月增長10．05％，累計完成202．72萬輛，同比增長31．99％。其中轎車生產完成17．04萬輛，比上月增長5．41％，累計完成89．55萬輛，同比增長103．53％；銷售完成15．65萬輛，比上月增長6．69％，累計完成84．28萬輛，同比增長82．44％。中國汽車工業協會信息部主任朱一平判斷，以上數據基本上可以表明全年汽車產銷390萬輛，其中轎車160萬輛的預期有望突破。 顯然，這一數據已遠遠高於2005年全年汽車需求271-309萬輛，轎車110-121萬輛的預測數。

第二節 國內汽車行業的高額利潤

一、超過平均利潤2倍，30%以上汽車業利潤居高不下

根據最新的統計，今年上半年14戶國家重點汽車企業主營業務收入近2146億元，增長46．6％，增速同比提高24．3％。實現利潤179．9億元，其中，中國第一汽車集團公司、上海汽車工業集團總公司和東風汽車公司三大汽車集團合計盈利167．5億元，占汽車行業重點企業盈利總額逾93％同比增長近97％；合計增利82．4億元，占汽車行業重點企業增利額的91．4％。
相對而言，沒有今年這么火爆的2002年，汽車行業銷售收入仍然達到1515億元，實現利潤431億元，整個行業的平均利潤率為28．45％。而這個28．45％僅僅是整個行業的數據，據國務院發展研究中心產業經濟研究部部長劉世錦博士估計，國內汽車生產業的利潤在30％以上甚至高達35％。而目前全社會的平均利潤率最高在10％至15％之間，汽車業的利潤已經是全社會的平均利潤率2倍以上。

第二章 旺盛需求和高額利潤誘惑下的產能擴張和新投資者的沖動

第一節 產能擴張

一、三個奠基：一汽規模要翻番

一汽把建廠50年的慶典活動具體成了長春一汽紅旗轎車10萬輛新基地、一汽－大眾轎車二廠、解放卡車18萬輛新基地的奠基以及長春一汽豐越汽車有限公司的成立。
在以上四個活動中，一汽－大眾轎車二廠無疑是重頭戲，這個新廠將由其股東一汽集團和德國大眾共同出資13億歐元，於2007年建成，屆時產能將達到33萬輛。另外，一汽－大眾的舊廠也將投入3億歐元進行擴建，使其生產能力從目前的20萬輛擴充至33萬輛，到2007年，一汽－大眾年產能達到66萬輛，達到國際主流生產廠的規模。據了解，一汽集團2002年產量達58萬輛，今年提出的目標之一是力保銷量90萬輛。又根據對一汽新規劃的了解，2008年前後，一汽的產能將達到200萬輛。

二、上海通用：迅速擴張

上海通用，將利用股東上汽和通用所留利潤投資至少20億元人民幣以上，對原上海金橋工廠進行擴建，擴建後光上海基地的產量就可達20萬輛以上，加上上海通用煙台基地10萬輛的產能，上海通用的產能將迅速擴張至30萬輛以上。

三、組裝佳美：豐田計劃30萬輛

豐田公司最近在中國的「動向」是與廣州汽車工業攜手投資300億日元生產中高檔轎車「佳美」，當年計劃生產3萬輛。豐田汽車公司社長張富士夫還表示，如果得到中國政府認可，合作雙方年內即可建立各出資一半的合資公司。屆時豐田公司將從日本運來零部件，組裝生產「佳美」，並在此後逐漸提升在華生產能力，計劃中的長期生產能力為20萬至30萬輛。

四、積極參與：日產目標鎖定90萬輛

東風與日產合資後廣州風神日產陽光正式下線，風神產量大幅提高。作為日產的排頭兵國產陽光肩負使命，在未來三年中，日產將有六款新車實現中國造，平均每年出兩款新車，後來者的日產來勢兇猛，他 們預計用7年時間，即2010年要在中國形成90萬輛的生產能力，加快在中國的擴張速度。

五、小廠要翻身：「海馬」擴產15萬輛

近日海南馬自達對外宣布，正在進行的總投資約12億元的三期工程建成後，海馬年生產能力將達到15萬輛，是現在產能8萬輛的近一倍。今年，海南馬自達銷售目標為5萬輛。這個數字將徹底扭轉海南馬自達在業界的「小廠」形象。除了產能擴充外，海南馬自達還在積極進行銷售服務網路的擴張，年底，海馬的4S店將由現在的65家擴充到120家。

六、加價持續「廣本」明年產量翻一番

飽受產能影響的廣州本田，成為擴產決心最大的廠家。記者了解到，24萬輛產能的擴建工程將在今年底完成，預計投資40多億元，春節前後便可投入生產，比目前的12萬輛增加一倍。此次產能改造離上次時間還不到一年，明年下半年，廣州本田還將在現有廠房的基礎上，擴大生產面積，達到62萬平方米。

第二節 新投資者的沖動

一、投資汽車一窩蜂？58家粵企也瘋狂

廣東省目前擁有汽車生產型企業8家，組裝企業48家，全省各類汽車廠商共58家，2002年廣東省共生產汽車10.6萬台，比上一年增長46.6％，其中轎車產量為8.4萬台，同比增長43.3％。

1、美的難擋誘惑
2002年汽車製造商如雨後春筍般冒出，華南地區亦如火如荼，轎車市場廣本、風神項目堪稱經典案例，MPV市場除了廣本奧德賽、柳汽風行、東南汽車的得利卡、富利卡外，2002年底又增寶龍汽車。現時家電企業美的股份有限公司也走到汽車業門口。
美的汽車項目經理李凱說，「現在家電利潤空間已縮小到極致，為了尋求長遠的發展，美的不得不尋找新的利潤增長點，而汽車目前是最佳的選擇。」他稱，「美的經過多年發展，已積累150億元資金。而目前大客車的毛利率為20％，純利為7％－8％」。
李凱表示，美的目標主要鎖定城際運輸用汽車，「目前暫不會將重點集中在城市公交車領域，如果未來發展順利，則會考慮投資轎車」。
廣州寶龍特種汽車有限公司成立於1992年4月，前身為金安汽車貿易有限公司，是國家定點生產、改裝防彈運鈔車的企業之一，固定資產近億元，擁有年產4000台運鈔車的能力，生產包括寶安華夏、龍行九州等幾個品牌。
2002年7月寶龍進入MPV，投產2.4升7座、11座商用車，10月29日，寶龍舉行5萬輛商用車產能改造工程奠基儀式。11月寶龍推出TBL5028商用旅行車。寶龍汽車董事長楊龍江表示，以寶龍為主的增城三江汽車城首期規劃用地100公頃，建設期12個月，總投資12億人民幣，2003年計劃生產1萬輛各類輕型客車，產值20億元，2004年生產25000輛，2005年將達到5萬輛，產值達到100億元。
之後，寶龍和浙江吉利一起被稱為「民營汽車企業雙子星」。6月，寶龍宣布對旗下的MPV車型重新進行品牌整合，形成「菱麒」、「菱駿」、「菱惠」三大系列，分別攻佔MPV市場的高、中、低端。整合後的寶龍菱駿多功能商務車調整了價格，其中菱駿標准型價格由原來的16.6萬元調整為15.58萬元，豪華型由原來的17.6萬元調整為16.58萬元，產品價格直接挑戰同類市場產品。
對此，業內資深分析員鍾師表示，在奧德賽、柳汽與得利卡的降價聲中，寶龍能否勝出現在很難說，因為小型MPV市場並不大，「但隨著MPV進入家庭，未來發展空間還是有的」。

2、難題凸現
投資汽車的不僅寶龍和美的，今年4月20日，廣東金星重工業公司與馬來西亞寶騰集團合資，在虎門成立金星寶騰汽車有限公司，雙方各持股50％。廣東金星將生產蓮花跑車和嘉華轎車、多功能車及休閑運動等多種車型。目前此項目已經國家有關部門審批，生產車型也已確定。
而且，廣東不久將迎來另一個汽車業巨頭。據稱，豐田汽車也將與廣州汽車集團聯姻，將在「廣州南部的新興工業區」，總投資300億日元，於2005年開始生產「佳美」轎車，初期計劃生產轎車3萬輛，未來產能將達到30萬輛。
對廣東此一輪的汽車投資熱，汽車業分析員鍾師認為，廣東轎車之所以能夠迅速佔領國內市場，主要得益於關稅的保護。因為廣東汽車業無論國產化率有多高，使用畢竟還是國外廠商的技術，說到底還是組裝車。
但根據世貿組織的協定，到2006年7月1日進口整車三大車型的關稅將降到25％，零部件降到10％，進口配額與進口配額證全部取消，其時汽車企業頭頂上的保護傘將基本消失，現在不斷新增的汽車投資廠商將面臨最為嚴峻的考驗。

二、浙江民企借殼造車忙

浙江的民營資本有多雄厚？舉個例子就能讓人吃一驚：民營企業盤踞的蕭山市工業用電量就相當於整個廣西省。
浙江有多少民營企業有造車沖動？坊間說法是，有40多家欲在汽車產業中流擊水。細細數來，這其中有大器已成的魯冠球、李書福，還有更多像華翔周辭美、杭掛陳永興、中譽童江亮這樣的新貴。
沒有人敢低估浙江民營企業在新一輪造車熱潮中的實力，尤其在浙江民企獨霸中國汽車零部件產業半壁江山的情況下，民營資本更成為浙江躋身汽車工業大省的中堅力量。
7月14日，本報記者趕赴杭州獲知，目前浙江省對汽車工業發展的四大方針已定——以萬向集團為核心，形成浙江零部件產業基地；以吉利為龍頭打造浙江省的轎車基地；以東風杭汽為龍頭，整合形成客車基地；以中汽商用為核心，打造一個特種車基地。
據了解，浙江省有關部門現在還沒有就這一思路正式形成文件，但是省政府已批給萬向集團80平方公里（編者註：此數據可能有誤）的土地，作為新的生產基地。民營企業四居其三，浙江汽車工業民營掛帥的特質已表露無遺。

1、2000萬一個殼
今年38歲的陳永興，從「陳總」搖身變為「陳老闆」僅僅用了3年時間。1997年，陳永興接手杭州杭掛機電有限公司。杭掛的主要業務是改裝車、農用車和直流電機，由於效益不好，當年杭掛帳面贏利只有2萬元。接手杭掛的3年間，陳永興不僅還清了所有債務，還為杭掛攢下幾百萬資產。2000年陳永興依靠2000萬元銀行貸款，買下了杭掛，從總經理變為老闆。
身處中國汽車的流金歲月，自己做老闆的陳永興已經不甘心只在農用車和改裝車行業小打小鬧。2002年他瞄準了國內特種專用車市場。理由是，目前國內好多車種沒有開發出來，「我可以舉個例子，中國改裝車目錄是300多種，國外有3000多種。」陳永興說。
讓陳永興心裡有底的是，特種車進入門檻並不高，而且利潤可觀。「一般企業年產量都在200－300輛的規模，而且技術含量越高產量越少。我去日本參觀過一個冷藏車廠，只有200多人，一年產量300—400輛，銷售額2億美元，利稅5000萬美元。」
但是，與當年李書福一樣，這時的陳永興一直為目錄傷神。「我和浙江的一些整車生產資格汽車企業談過，他們興趣都不大，談得很累。現在國內有整車牌照的企業100多家，許多整車廠都是原來交通部門的下屬企業，這些企業不缺錢。他們不用生產整車，靠吃建造收費站這樣的業務，就能活得很好，所以要價都很高。」
2001年，中央直屬企業改制。陳永興得知，中國汽車工業總公司下屬的中汽專用汽車有限公司由於沒有經營實體，正在尋找合作企業。陳永興隨後趕赴北京競標。
1993年3月，中國汽車工業總公司吸收幾家大的專用車廠家和兩大研究中心入股，成立了「中汽專用汽車有限公司」，主要任務是組織各類專用車的生產、開發和銷售。由於自己沒有實體，中汽專用一直扮演的是類似行業協會的角色，杭掛是中汽專用的掛靠單位。
在多家企業的競爭中，陳永興不談收購價格，而承諾人員安置的策略，最終低價競標成功。2002年4月，雙方簽定整合重組協議，中汽專用變更為中汽商用汽車有限公司（下稱中汽商用）。5月，中汽專用通過申請車輛產品《公告》及《目錄》變更，把所有產品轉入更名後的企業，隨後，把整個公司的生產基地搬遷到了杭州。
經過如此運作，沒有專用車生產目錄的陳永興，手裡一下擁有了中汽專用的100多個產品目錄。手裡拽著100多個目錄的陳永興，現在已經確定了三個方向：一是生產廂式冷藏車，另外是道路機械車（清障車、垃圾車），還有通訊車輛。他將在這中間選擇一個。陳永興認為，專用車的客戶相對比較集中，銷售上的投入相對也要會小一些，這有利於小企業更好生存和管理。
目前，在緊鄰杭州的富陽，陳永興已經征地520畝，作為中汽商用的生產基地。陳永興的目標是，三年實現銷售產值20億，利稅1億元。現在，陳永興正和日本富洛哈夫公司合作生產冷藏保溫專用車，與美國阿爾泰克公司合作生產電力作業車、通訊裝備特種車。

2、買股入市
一直以來浙江支撐著整個中國汽車零部件產業的半壁江山，一汽、東風、上汽每年有50％的零部件采購來自浙江。有雄厚的零部件製造基礎，民營資本活躍的浙江省並不甘心行走於汽車產業的邊緣，從1999年起，以李書福為代表的浙江民企紛紛得隴望蜀，開始涉足整車製造。
2003年5月名不見經傳的寧波華翔悄然進駐中興汽車，以6000萬元受讓華晨26.3％的中興股份，成為新河北中興汽車製造有限公司股東。與4年前和華晨汽車閃電接手中興汽車一樣，華翔在極短的時間內完成了對中興的重組。
華翔過去是上海大眾、長春一汽、美國通用等企業的零配件供應商。2002年，華翔實現產值12億元。因不甘心在汽車業當配角，今年5月正式入主國內皮卡三甲之一的中興汽車。
同樣是一個讓業界陌生的名字。2003年4月3日，蕭山童江亮與武漢經濟開發投資公司、武漢輕型汽車公司分別出資8000萬元、1500萬元和500萬元，注冊成立武漢中譽汽車有限公司，並接手萬通的生產設備和產品目錄，繼承萬通品牌。4月17日，初次涉水的童江亮，在武漢向蜂擁而至的媒體放出毫言：「年底前出產20輛單價在200萬元左右的高檔客車，預計到2008年，中譽汽車的產值將達到50億－100億元。」
就在童江亮信誓旦旦之時，3月底，另一家浙江摩托車企業萬豐奧特推出了第一款商務車——萬豐速威。
進入6月，「波導要砸50億元進入汽車行業」的標題頻頻見諸報端。
半年間，即發生四樁收購案。來自浙江有關部門的統計，從迄今為止惟一一家獲得轎車生產資格的吉利集團，到最近相繼買股份入行的寧波華翔、浙江萬豐，蕭山中譽，以及正在進行電動車研製的萬向集團，浙江進軍汽車整車製造的民營企業已接近十家。其中大多數企業是從汽車相關行業殺入。

3、走非主流路線
和杭掛一樣，其他的浙江汽車企業都是選擇規模要求不高的商用車市場，中譽、橫店、鐵牛都是做客車，萬豐的皮卡也在國內佔有一定的市場，現在正開始生產商務車。在新一輪造車熱中，浙江民企紛紛選擇了非主流車型。
陳永興認為，「浙江民營經濟發達，但是資本分布比較分散，造轎車對規模要求太高了。我們這種選擇是明智的。」
目前，童江亮最想要的轎車目錄還是一張畫餅。2002年，中譽銷售收入為18002萬元，凈利潤1485.51萬元。杭州中譽特颯客汽車有限公司是童最初准備搭建的理想平台：中美合資、總投資2億美元、坐落於杭州下沙經濟開發區。但是，童的主業是房地產，其手頭最大的項目是地處蕭山的中譽現代城。他手頭的資金並不寬裕。
最近一段時間，童江亮正在四處出擊，頻繁接觸杭州銀行界。2003年6月，金信信託「中譽現代城房產集合資金信託項目」募集成功，募集資金額度5000萬元，預計收益率4.5％，期限為二年。童江亮希望這筆錢用於中譽在房地產業的發展，而騰出力量再實現中譽在汽車產業的布局。

第三章 中國汽車產業過熱呼？----兩種觀點的碰撞

第一節 三成車貸墜黑洞 汽車業投資過熱？

一、山雨欲來
來自發改委的消息稱，眼下一項針對汽車產業投資過熱的調查正在進行中。
此項調查由發改委發起，並委託中國汽車工業協會（下稱中汽協）具體實施。調查的重點是，各地一些瀕臨破產或效益不佳、規模小的整車企業盲目上汽車項目。據了解，整個調查報告已成文，並上報到發改委。
發改委政策產業司有關人士接受《21世紀經濟報道》采訪時說，「我們確實對汽車產業投資熱進行調查，但所有內容都保密。」
這令汽車業許多人士誠惶誠恐，他們猜測——下一步會否有限制汽車投資的措施出台？
與此呼應的是，7月3日，國家發改委產業政策司頒發關於舉辦《車輛生產企業及產品公告》網上申報培訓會的通知，134家整車企業名列其中。通知稱，「為了保證《公告》的嚴肅性和公正性，我司將對各車輛生產企業名稱、注冊地址和生產地址等信息進行登記核實。」
今年4月28日，新的汽車產業政策草案修改完成。一周後，徵求意見稿出籠。此前，各大汽車企業已通過各種渠道提前拿到文本，而一些中小企業也忐忑不安地研究起來。
新政策意見稿提出政策目標——產品法制化管理，扶持骨幹企業，強化營銷服務體系，實施自主品牌戰略。初衷意在推進汽車產業結構調整和產業重組，提高汽車產品市場的競爭力。
熟知內情的有關人士私下表示，中汽協此次調查汽車投資熱，正是汽車產業政策正式出台的前一個步驟。下一步可能會對那些有整車生產資格而沒有規模和效益的企業有所措施。
7月16日，中國汽車工業咨詢發展公司首席分析師賈新光告訴記者：「由於目前許多大汽車企業集團紛紛擴產，而民營資本也不斷在進入汽車產業，造成了整個汽車產業的投資熱。」
賈新光在業內一直是不贊成用行政手段干預汽車產業發展的民主派。據賈新光介紹，早在1972年，中國曾出現汽車工業投資過熱的現象。近年來，隨著家用轎車需求的大量產生，我國汽車產業進入了快速發展時期，第二輪汽車投資熱正在到來。
種種跡象顯示，「中國汽車產業要防止投資過度」可能不會停留在嘴上了，實質性的動作或許不久就會開始。

『貳』 本田汽車服務案例分析

本田系列及廣州本田汽車維修、保養業務，本田系列及廣州本田汽車質量擔保索賠及信息反饋，代辦汽車保險、理賠業務，特設24小時維修、電話預約和上門服務，完善的汽車保養年審提示及跟蹤服務。
維修人員經廣州本田汽車公司及日本本田技研工業株式會社嚴格專業的培訓後上崗，按工作規范要求開展各項工作，配備了專業的維修保養設備及全套本田、廣州本田專用工具，按日本本田全面質量管理理論實施質量管理，使用廣州本田提供的純正零部件，為用戶提供專業化服務。
本公司售後服務部按本田全面質量管理（TOM）體系實施作業質量管理，制定了完善的《質量控制和質量管理制度》，設定質量控制和質量管理的目標，建立起質量管理組織機構，明確質量管理人員職責，並把質量管理責任直接落實作業流程的到每個環節，通過日常的教育和說明及定期召開質量分析會，設定考核指標等措施提高全員的質量意識，通過規范作業流程標准來保證每台來店車輛從接待開始就進入質量控制范疇。例如，在接待時對故障的描述和記錄，以及詢問故障表現狀態時涉及的必要信息的；在作業過程實施三級檢驗制度；全部零部件均采購於生產廠家，純正零部件的來源渠道也保證零部件的質量，作業結束交車後，通過質量跟蹤體系了解作業的質量表現，發現用戶對產品質量的疑問及故障未排除情況及時採取措施予以解決，並定期通過質量小組的分析會把出現的問題的原因分析出來，採取必要的措施予以解決，並把分析體系作為改善工作依據和質量管理的根據。在工具設備方面通過管理制度的制定並落實，確保工具設備始終處於良好的工作狀態以利於質量的控制。在工作過程中，制定了作業項目的工作標准，把每個車型的維修手冊作為作業的指導標准。通過指派員工參加廠家組織的技術培訓，培訓後內部普及培訓，員工的自修考核，鼓勵員工參加崗位資格考試和參加技術競賽，開展內部技術競賽及制定了保養、大修、鈑噴過程檢查規范表並在工作中落實等措施確保作業環節中的每步驟都能按技術標准和技術規范完成作業，最終達到控製作業質量的目的。

『叄』 汽車行業如何做好網路營銷有沒有一些案例

網路營銷有別與傳統營銷，其目的是：使更多潛在消費者更快、更全面、更便捷的了解品牌，了解產品，通過對品牌的關注度而激發購買慾望所產生的強有吸附力，從而達到更高的銷售量及最節省的營銷推廣成本。 在互聯網發展的今天，互聯網覆蓋的用戶群體到6.7億人之多。 沒有比網路更有效的與消費者溝通渠道了。
現在，也有很多汽車企業通過阿里巴巴、京東、天貓搭建網上4S店，以及利用自身的產品資源和資金實力，開設了網路營銷數字平台，這一切都是在大數據形勢下的新營銷模式，通過平台的嫁接和搭建使汽車企業有了一個更直接與客戶溝通的渠道。
網路營銷對4S店來講必須高度認知的幾大問題：
1、做好網路營銷廠商必須從戰略經營的高度出發，而不是將網路營銷僅作為是對傳統營銷的有益補充，以及將其視為一種營銷的手段而已。
2、做好網路營銷必須要對「網銷」要有全面的認知，了解互聯網技術、大數據整合對銷售的促進作用點，一定要規避狹義的認知「網路營銷就是利用網路進行廣告宣傳」。
3、做好網路營銷必須要有專業的團隊，要有一定的投入、要有耐心、有毅力、要堅持，藉助網路無限制的平台優勢，主動推廣，在網海里找尋客戶。
4、做好網路營銷的根本目的，是集約客戶，收集到有效的客戶信息（有效的客戶信息，必須是客戶真實的姓名、性別、年齡、聯系方式、購買關注點、需要詳知的問題、擬購車的時間），集約客戶是核心，必須將客戶信息完整的錄入CRM資料庫，並且有專人進行維護、跟蹤、清洗、反饋。
5、做好網路營銷不只是網上發發帖子，發上產品圖片、發上車輛參數、發上銷售地址、電話信息就萬事大吉； 做好網路營銷必須的幾大改觀：
1、內容營銷豐富多彩。在跟帖或是網站上、商城上一定要有豐富的內容來吸引消費者，採取圖文並茂的形式編輯成微文章，試乘試駕體驗感受、駕車郊遊記，全面展示產品的優勢，以優柔的、唯美的、可視性、親情化、可讀性引人入勝的題材，抓住客戶的心，讓客戶與你共鳴，打動客戶的心。
2、增加虛擬試駕：開發《試乘試駕實景模擬游戲》，可以嘗試用Flash做一個可以人為控制各種數據的模擬試車，不是單純的試驗撞車，而應該提供更多的測試選擇，還應該有在不同環境下的測試，以及以不同車速進行不同的開車方法的測試，讓客戶更好的了解車輛性能，同時也可以吸引一些未打算買車網民的眼球，但這也是潛在用戶，除了試車之外還要提供通過游戲中的Flash進行3D觀察汽車內部布局以及汽車的構造，讓網民由里到外的對車輛進行全面的認識。
3、提供申請試駕（延伸到上門送車上門試駕）：對登陸網站留存的真實信息，通過電話的互動交流來辨別、判斷潛在的客戶，提供申請試駕功能，如果潛在客戶在試駕滿意後，購車用戶可以從網站直接預訂，網上支付定金、交車時支付車款，利用互聯網技術逐步將4S店蛻化成專門負責接收訂單和收款的服務部門，將其主要的精力投入到對客戶服務上（維修保養、保險理賠），培養客戶的忠誠度，網上訂單式銷售模式同時為經銷商節約了推廣與營銷成本，有利於提高銷量，優化庫存結構提高資金周轉率，使其與廠家達到了最佳的雙贏模式。
4、圈子、親情、微信、微博、博客推廣：把汽車品牌信息通過博客、微信、微博，讓更多人了解該產品信息，通過這一形式，廣泛與社會各界人士建立交流機會，藉助於這些來自客戶、員工、朋友等的反饋擴大銷售范圍。
5、建一個網上社區，如果社區做好了人氣旺了，直接的好處就是可以獲得一個很好的網上做推廣的平台，開發一個用戶論壇，鼓勵已經使用本品牌車輛的用戶，經常在網上發表文章、駕車旅遊散文，可以不拘體裁的用客戶的表達方式，談用車的快樂感受，對車輛使用由衷的評價，不定期的對用戶所發表文章的次數、質量予以評獎，由廠商給予物資與精神獎勵。通過網路社區的交流、雙向信息的反饋，可以很好的了解顧客需求，掌握大量的網民信息，使廠商的營銷體系與互聯網的各種功能有機結合成新的網路營銷體系。該體系中包括尋找新的商機，抑制競爭對手，發現、吸引並留住顧客，通過不斷增加的產品和服務為自己的品牌增值等等。
6、網路視頻營銷，拍攝微電影，在優酷、土豆等視頻網站發布吸引人眼球的視頻，視頻製作一定要新奇特，提升視頻的觀賞率，對「點贊」的，有興趣、有需求的用戶提供下載地址，只要客戶通過移動手機發送「需下載申請」，給其提供免費的下載密碼，綁定客戶潛移默化、由淺入深的引入客戶，將這些客戶作為銷售目標。

『肆』 怎樣做一個產品營銷方案

優秀的方案的產品營銷方案提綱大約包括以下幾個內容：

一、整體分析：市場特徵、行業分析、競爭對手分析、消費趨勢分析、銷售狀況分析

二、本產品（公司）SWOT分析：優勢、劣勢、機會、威脅

三、整個環境PEST分析：政策、經濟、社會、技術

四、營銷戰略規劃：市場引爆點、市場布局、主導操作思路、運作模式、市場進入與運作思路及設計

五、營銷戰術規劃：產品策略、產品定位與細分；價格策略；渠道策略、渠道選擇、渠道拓展順序、渠道規劃、渠道佔比、渠道銷售量預測分析、上市時間計劃。

六、促銷思路概要及促銷與推廣細案：上市渠道促銷計劃、上市終端消費者促銷計劃、上市終端推廣計劃、媒介促銷安排、後期促銷跟進計劃。

(4)汽車配件營銷案例分析擴展閱讀

廣告宣傳

1）原則：

①服從公司整體營銷宣傳策略，樹立產品形象，同時注重樹立公司形象。

②長期化：廣告宣傳商品個性不宜變來變去，變多功能了，消費者會不認識商品，反而使老主顧也覺得陌生，所以，在一定時段上應推出一致的廣告宣傳。

③廣泛化：選擇廣告宣傳媒體多樣式化的同時，注重抓宣傳效果好的方式。

④不定期的配合階段性的促銷活動，掌握適當時機，及時、靈活的進行，如重大節假日，公司有紀念意義的活動等。

2）實施步驟可按以下方式進行：

①策劃期內前期推出產品形象廣告。

②銷後適時推出誠征代理商廣告。

③節假日、重大活動前推出促銷廣告。

④把握時機進行公關活動，接觸消費者。

⑤積極利用新聞媒介，善於創造利用新聞事件提高企業產品知名度。

根據策劃期內各時間段特點，推出各項具體行動方案。行動方案要細致、周密，操作性強又不乏靈活性。還要考慮費用支出，一切量力而行，盡量以較低費用取得良好效果為原則。尤其應該注意季節性產品淡、旺季營銷側重點，抓住旺季營銷優勢

『伍』 汽車配件銷售案例分析題

一、李某行為違法。因為其行為違反了公司法規定的高級管理人員的禁止行為規定。
二、買賣零件合同有效。李某在此期間所得收益歸甲公司所有。

『陸』 汽車行業的swot分析法

中國汽車行業的SWOT 分析

內部
環境
因素

優勢（strength） 1、 良好政策和投資環境：
（1）我國汽車產業政策規定，汽車企業引進製造技術後，必須進行產品國產化，並提出了不低於40%的國產化率要求；
（2）一些政策和規定引導零部件產業進行結構調整、產品種類多元化生產等促進零部件企業的優化組合；
（3）由於我國參與國際化程度不斷增強，外資在汽車和零部件產業投資的增加，國際許多著名的汽車零部件企業在我國設立了獨資或合資企業，很多跨國公司還將我國的汽車零部件企業納入其全球采購系統並在國內設立采購機構或辦事處，有些還在國內設立了技術中心和培訓中心，在一定程度上促使零部件產業化程度的不斷提高和零部件企業的快速發展。
2、 廉價的勞動力成本和廣闊的市場潛力優勢
（1）廉價的勞動力是吸引投資者來中國投資的一個重要因素。尤其是在汽車零部件生產方面，目前大部分的企業都是一些附加值低，需要大量勞動力進行生產的組織，利用中國勞動力成本低的優勢來提升其產品在國際上的競爭力；
（2）中國作為世界上最大的發展中國家，具有巨大的市場潛力，隨著我國的市場經濟的不斷發展，平均消費水平也在不斷提高，隨著人們對汽車消費能力的增強，必然會帶動汽車零部件產業的發展。
3、國外著名大型零部件企業對我國企業全方位的持續帶動效應
目前，列入世界500強的零部件製造廠商德爾福、博世、偉世通、電裝和李爾等都紛紛到中國投資建廠，建立了銷售和服務網路。我國零部件企業與世界領先的跨國公司進行合作和合資，學習他們先進的技術和豐富的經營經驗，從低端的加工到高端的研發，實現車身、發動機、變速器、車橋、飾件等汽車主要零部件和模塊方面全面發展。對於一些企業來說，通過資源的優化組合，可以迅速提升發展速度和規模。因此，我國零部件企業處於以國內、國際市場和資源優化調配發展的前提下，直接進入世界零部件采購平台，採取一邊發展和一邊學習的模式，可以迅速縮短與世界先進水平的差距。並且，在目前的國際化發展前提下，這種效應是具有持續性。

劣勢(weakness) 1、市場培育滯後，限制了汽車消費的增長
目前缺乏一套完善的鼓勵汽車消費的政策，尤其是一些地方採取地區保護政策，限制使用非本地企業生產的汽車，人為分割市場。亂收費和繁雜的購車手續抑制了個人購車的積極性，阻礙了汽車需求的增長。生產企業的產品品種、價格、經營機制、市場開發及售後服務等方面也不能適應個人購車的要求。
2、企業生產規模小，產品技術含量低
（1）目前我國零部件企業大多數是處於小規模生產，即便是國內一些規模較大的企業例如上汽集團，也只有幾十萬套(件)的產量，企業沒有形成規模經濟，產品成本高；
（2）由於我國汽車工業發展起步較晚，導致與之配套的汽車零部件企業生產的產品主要還是屬於技術含量低、附加值不高、勞動密集型或者是材料密集型的產品。我國零部件製造技術目前仍屬於中低技術水平，一些高新和核心技術仍然掌握在國外廠商手中。
3、企業研發投入低，自主研發能力差
（1）有資料顯示，我國汽車零部件企業的技術研發年投入一般為銷售收入1%—2%左右，而發達國家為3%—5%，甚至達到10%，我國許多汽車零部件企業效益低下限制了其在研發上的投入；
（2）一些大型的零部件企業開始認識到了技術發展的重要性，逐步加大技術研發的投入，但是我國零部件企業很大部分屬於進入壁壘較低、只需小規模的投資、佔地少、設備相對簡單、對員工的素質要求不高等狀況，其技術研發的基礎很差，並且大部分企業缺乏技術研發的平台、技術人才引進和資金投入。
4、產業結構單一，體制不合理
（1）從大型汽車集團獨立出來零部件企業由於一些歷史原因，形成了相對封閉的內部配套體系，雖然從汽車集團獨立出來，但是這些企業市場意識淡薄，體制轉軌緩慢，管理效率低下，極大制約了零部件企業技術水平的提高；
（2）大部分民營零部件企業由於資金和技術的約束，加上一些企業受眼前利益驅動的重復建設，規模小、生產集中度低、產品質量差，企業難以達到有效的經濟規模和效益；
（3）資零部件企業雖然引進和吸收了國外領先零部件企業的技術和經營管理經驗，但是，一方面，在其產品的本土化中受到地方保護主義的不公平競爭；另一方面，其經濟規模和售後服務的相對滯後，發展很不均衡；
（4）我國汽車零部件企業工藝門類還不夠齊全，自製件多，未能形成分層次、滿足專業化分工的零部件產業結構，需要向更合理、更有序的方向發展。
5、零部件發展仍然落後，具有國際競爭力的產品少
目前，汽車零部件工業的投資力度仍然不足，占整個汽車工業總投資的比例不到30%。地方、部門、企業自成體系，投資分散重復，沒有形成有較強競爭力的大型骨幹零部件企業，也未形成按專業化分工、分層次合理配套的產業結構，難以體現規模效益。零部件工業總體水平仍然不高，缺少具有國際競爭力的產品。
6、重復建設嚴重，散亂局面未得到根本改變
1999年底，全國共有汽車廠商2391家，其中整車企業118家，改裝車企業546家，摩托車企業136家，發動機企業51家，零部件企業1540家。國家批準的轎車建設規模為112萬輛，已驗收或建成的轎車生產能力91萬輛。汽車產銷量在1萬輛以上的有16家企業，其中，三大汽車集團上汽、一汽和東風資產佔有率為62.04%，市場佔有率為71.76%，利潤佔有率為87.96%。目前不顧客觀條件，盲目新建汽車項目的勢頭仍然存在，使有限的資源得不到有效利用。

外部
環境
因素

機會(opportunity) 1、汽車工業是產業關聯度高、規模效益明顯、資金和技術密集的重要產業。現代經濟增長的歷史表明，一個國家，當人均收入達到一定水平後，都會進入一個依賴轎車進入家庭拉動經濟增長的階段。同時，圍繞汽車的服務業也將得到迅速發展。發達國家的經驗表明，汽車工業每增值1元，會給上游產業帶來0.65元的增值，給下游產業帶來2.63元的增值。；
2、目前，我國加快發展汽車工業的條件已基本成熟。從需求角度看，「十五」規劃要求交通運輸業以更快的速度增長，會對載貨汽車的發展提出巨大的需求；
3、轎車逐步進入家庭消費，市場需求更大，持續時間更長。2000年我國人均國民生產總值為7078元，按可比價格計算增長7.1%，並保持平穩增長，已達到轎車進入家庭的起步階段。目前汽車需求正處於快速增長的初期，其中家用轎車需求增長的前景十分廣闊；
4、從供給角度看，我國冶金、石油、化工、機電、儀器儀表等工業的發展已經為汽車工業大發展奠定了物質基礎，公路網建設高速發展也為汽車工業的發展創造了良好的外部條件「十五」期間將是汽車工業發展的重要時期；
5、按照國家汽車工業「十五」規劃，2005年，我國汽車產量為320萬輛左右，其中轎車產量為110萬輛左右，汽車工業增加值為1300億元，占國內生產總值1%左右，汽車產品基本滿足國內市場需求，汽車產品出口占銷售收入的比例達到8%左右。2005年摩托車產量約為1300萬輛，摩托車出口占其銷售收入的比例達到15%～20%。

威脅(threats) 1、入世對改善我國汽車市場環境，調整產業結構，籌措發展資金，參與國際分工都將起到積極的推動作用。但是入世以後，關稅降低和非關稅壁壘逐步取消，尤其是服務貿易的開放，將使我國汽車市場國際化，市場競爭將更加激烈，國內汽車工業發展面臨前所未有的挑戰；
2、2008年爆發了世界性的金融風暴，國際經濟環境的長期不穩定性嚴重影響了各行業的發展。特別是對全球汽車行業發展帶來十分嚴峻的挑戰。面對全球經濟危機的愈演愈烈，我國雖然對汽車產業採取了相應的保護措施和對市場即使的宏觀調控，但也有相當一部分汽車企業仍然十分不景氣。今年經濟危機對於汽車行業的發展來說是一個嚴峻的挑戰。

『柒』 經濟學 上海別克汽車實行中美合資 案例分析

市場營銷是一門科學，從市場分析到策略形成，一直到最後決策，這個過程必須是從下而上的，有一個科學規律在里頭。上海通用汽車的市場策略就是這樣形成的。

孫曉東：營銷是一門科學

訪上海通用汽車有限公司市場營銷部執行總監孫曉東

上海通用汽車公司是中國汽車合資企業中的一個典型。走進上海通用汽車公司，隨處可以感受到這個企業自然而然散發出的「氣質」——井然有序而又生機勃勃。這種氣質體現在上海通用汽車公司上上下下每一個員工的精神面貌和每一處工作環節上。如果要上升到一個高度，那就是：上海通用汽車公司是一個真正融合了先進文化和先進生產力的合資企業。中美先進文化的集合以及以市場為導向、以經濟效益和整個企業發展為動力的合力為企業灌注了旺盛的生命力。

孫曉東和他的同事們正是在這樣一個具備先進性和充滿凝聚力的平台上，圍繞著企業的核心環節——營銷而「精耕細作」著，一系列的銷售佳績在他們的努力下創造出來了。一個以別克、凱迪拉克、雪佛蘭三個品牌為支柱的多品牌營銷戰略框架在他們的齊心協力下搭建起來了，一個遍布全國、以市場和需求為導向的營銷網路也正在他們的掌控中有條不紊編織著。 ——編者

見到孫曉東之前，本以為這個上海通用汽車公司的市場營銷總監會是滿面春風。

因為以業績說話歷來是衡量一個企業「行」還是「不行」的最直觀和最易考量的方法。尤其是在中國乘用車市場還未完全從「動盪」中恢復過來的今天。

很顯然，在這種態勢下，上海通用汽車公司能夠從2005年開始至今，銷售一路上揚，無疑進一步增加了這一市場表現的「含金量」：1至4月份以7.25萬輛的銷售業績排名全國第二，4月份更是以2.8萬輛的優異成績榮登乘用車銷售榜榜首。

然而，坐在記者面前的孫曉東很平靜。在他看來，作為上海通用汽車公司業務鏈最前端的營銷工作並不只是創造好的銷售業績這么簡單，如何打造品牌、如何構築網路，甚至如何真正扮演好企業可持續發展的核心角色都是孫曉東要考慮的。
「這些年來我們一直把營銷部門定位為上海通用的前鋒和壓力的傳遞者。就是說我們要形成拉動整個公司前行的動力，同時把市場的壓力傳遞給公司的各個部門。」孫曉東如是說。

「上海通用整個公司都在做營銷，而不是只有我們市場營銷部門。所有的部門所有的員工都在參與賣車，因為每個人在這個價值鏈上都有貢獻。從公司成立一開始，我們就確立了一切圍繞用戶、市場開展工作的思想，實實在在地打造以客戶和市場為導向的企業，並把這種思想融入到我們的企業文化裡面。」孫曉東的這番話說得意味深長。

事實上，正是在這種「全民皆營銷」思想貫穿下，上海通用汽車公司為以孫曉東為首的本土化營銷團隊營造了一個盡情施展的平台。

逐年攀高的市場業績、逐漸成型的品牌戰略、逐步完善的營銷網路，一個真正以營銷為核心機制的團隊正在日益確立和鞏固它在業界的地位。

「市場營銷是一門科學，從市場分析到策略形成，一直到最後決策，這個過程必須是從下而上的，有一個科學規律在里頭。上海通用的市場策略形成就是這樣，這決定了我們很多決策的立足點是真正踏在市場上的。」孫曉東這么總結道。

實施多品牌策略

從去年年中一直到今年3月份，孫曉東和他的同事們完成了一項對於上海通用汽車公司來說意義重大的任務：去年6月份宣布凱迪拉克，今年1月份宣布雪佛蘭品牌，2月底3月初銷售雪佛蘭產品。至此，一個以凱迪拉克、別克、雪佛蘭為主，分別針對高端、中高端以及普通消費者的多品牌策略的框架搭建起來了。

上海通用汽車公司一直提倡走產品差異化的競爭道路。差異化競爭指的是瞄準特定的用戶群體，有針對性地推出產品、制定價格。而這一多品牌戰略構架的搭建正是上海通用汽車公司堅持產品細分化、競爭差異化戰略的一個具體表現。

從目前的市場表現來看，三個品牌產品的銷售情況都不錯。

事實上，三個品牌能夠初步獲得成功的一個大背景來自上海通用汽車公司發展大方向的成功確立。這一點也正是孫曉東首先強調的。

「上海通用成立之初，就力求把公司打造成一個全系列產品的汽車公司，並通過產品、服務、品牌三個方面來達成全系列、國內領先、具有國際競爭力的戰略目標，而這個目標從整個方向來講是切合中國市場發展方向的。」

「同時，我們的多品牌策略迎合了市場發展的需要。」孫曉東認為這是其多品牌戰略能夠初步成功的一大原因。

目前的中國汽車市場一方面其總量在不斷發展，另一方面用戶的細分化和多元化趨勢也越來越明顯，汽車不再僅僅是彰顯身份面子的「裝飾物」，而是一方面越來越趨向其生活工具的本質，一方面又代表了不同消費者的消費心理和文化，這就使得市場細分化變得日益明顯，需要不同的品牌來覆蓋不同的細分市場，滿足不同消費者的需求。

上海通用汽車公司正是准確把握住了這一方向，這種把握來自他們對整個市場以及用戶心理需求的科學分析。

「任何一個從事市場營銷的人都知道，僅僅用一個品牌去覆蓋所有的細分市場是不可能的。採用多品牌的策略更加能夠貼近市場，更加滿足市場需求，而且如果一個品牌能夠實現與消費者之間較好的對應關系，消費者會感到這個品牌是在為他量身打造產品和服務。」孫曉東補充道。

事實上，做到科學分析和順應市場發展的趨勢只能算作上海通用汽車公司成功實施多品牌戰略的一個充分條件，另一個不可忽視的關鍵因素在於這個合資公司整合資源的能力。

「在這方面，我們有獨到之處。」孫曉東坦率地說。這種「獨到」來源於上海通用汽車公司這一合資公司所具備的典型性和先進性。

「通用公司在全球的資源我們可以比較靈活地拿來使用，上汽方面也有比較好的資源支持我們，中美合資雙方共同支持我們多品牌的運作，再加上隨著我們自身成長累積的大量物力和人力，以及包括東岳、沈陽、北盛等在內的工廠資源為我們提供生產能力的支持，所以從資源總量上來講，包括資金、產品、人才在內，都促使三個品牌的運作成為可能。」

公司策略方向的正確制定、對市場需求科學的分析和把握、整合多方資源的優勢再加上以孫曉東為首的營銷團隊出色的執行能力，這些因素綜合在一起促成了上海通用汽車公司在市場上的成功。

「在執行面上，我們對三個品牌的定位比較准確，差異化的構架也比較清晰，一些細節的執行做得不錯。我們希望通過一些公關或市場活動把自己一些關鍵定位和關鍵信息傳遞出去，從這個層面上來看，我們把握得還可以。」盡管如此，孫曉東和他的團隊始終保持著一種理智而自知的態度。

「的確，我們多品牌策略的開頭是比較好，這為將來三個品牌的進一步成功打下了一個比較好的基礎。但現在三個品牌框架剛剛形成，真正將三個品牌打造成功，我們還有很多事情要做。」

構築高素質網路體系

中國汽車業發展到今天，網路競爭力、決勝網路這樣的詞已經不再新鮮。一個高素質、高效率的營銷網路已經成為企業能否在競爭中勝出的關鍵。

而事實上，許多僅僅擁有單一品牌的企業在網路構建方面都陷入了困境，那麼，對於上海通用汽車公司這樣一個擁有三個定位不同品牌的企業來講，是如何構建其具有競爭力的營銷網路的，成為記者關心的一個話題。

孫曉東告訴記者，目前上海通用汽車公司的別克、凱迪拉克、雪佛蘭的三位一體店分別為300多家、11家和120家。「雪佛蘭70％的經銷商原來都是銷售別克的，從雪佛蘭和凱迪拉克的網路發展策略來講，我們希望今後它們的經銷商一半來自別克，一半從市場中吸收新鮮血液，以保證我們的網路健康良性發展。」

而對於記者關於三個品牌的網路建設會不會因為鋪設過大而造成管理困難的問題，上海通用汽車公司顯然早已考慮到。

「我們的策略是鼓勵一個投資者擁有兩家或兩家以上的店面，這樣就可以降低管理難度，避免很多內部競爭，」至於投資比例，孫曉東表示別克品牌希望是1：2或者再多一點，雪佛蘭希望達到1：3或1：4。

「規模小，密度大，接觸的客戶面大，這樣還可以很好地激發經銷商的積極性。」孫曉東補充道。

然而，僅僅擁有布局科學合理的網路體系還是不夠的，處於營銷大網一個個節點上的經銷商是否真正具備以市場和客戶為導向的營銷素質，才是真正決定這一網路是否具有競爭力的關鍵。

「我們在選擇經銷商時，一方面盡量在這個區域中找最好的，找跟我們理念上最接近的，另一方面還著力於與經銷商關系的建立。」孫曉東說。

孫曉東所說的這種與經銷商的關系是一種雙重關系，一方面他們把經銷商定義為上海通用汽車公司的用戶，這要求上海通用汽車公司必須針對經銷商提出的要求為他們提供服務，同時構築一種相互間公開、公平、公正的夥伴關系，另一方面上海通用汽車公司同時扮演管理者的角色。而後者也就是對經銷商科學化規范化的管理，成為幫助經銷商提高業務水平以及職業素質的一個重要方面。

「我們在管理的時候，實際上也是在輸出這種管理。這種輸出一方面是理念層面的，我們希望他們同我們一樣能夠做到以用戶為中心，以市場為導向；另一個方面是輸出管理工具，比如我們把我們內部使用的BPD(業務計劃流程)、PDCA（檢查業務流程）的工具教給他們使用，讓他們能夠用這種高效率的工具去管理人力、資金，管理每天的銷售以及服務。」孫曉東說，目前上海通用汽車公司的許多經銷商都能把這套工具運用得非常好。

而為了保證整個經銷隊伍的高水平、高素質，培訓成為一個不可或缺的重要環節。

「我們對於經銷商的培訓投入很大，而且這些培訓費用完全由上海通用負擔。」而這種培訓的確造就了許多高素質的銷售和銷售管理人才，這也成為上海通用汽車公司對於中國汽車市場發展的另一個貢獻。

「事實上，我們把經銷商的建設放在了我們整個品牌建設中間了，經銷商就是我們上海通用在當地市場上的一張臉、一個聲音。」孫曉東告訴記者，為了樹立和鞏固上海通用汽車公司的品牌形象，他們對經銷商從品牌的角度、從公關的角度都有比較高的要求，同時他們也鼓勵經銷商在當地樹立自己的品牌形象，與上海通用汽車公司的品牌一起成長，這就在無形中提升了經銷商的品牌資產。

「經銷商覺得作為上海通用經銷網路的一分子是一件榮耀的事，他們會感覺到自己是品牌的一部分，上海通用的成功也是他們的成功。」 孫曉東說，正是把榮譽感融入了自己所從事的事業中，促成和維持了上海通用汽車公司經銷商們較高的職業素養。

先進文化帶來凝聚力

說到上海通用汽車公司的經銷商，孫曉東笑著問記者：「你有沒有注意到我們的經銷商經常說一樣的話？在上海通用，經銷商們要介紹、分析市場，分析自己，要說明今後的改進方向，要說明怎樣去做服務，你會發現他們的表達方式，他們待人接物的風格都是接近的。其實說到底這是上海通用的文化在影響著他們。我們的文化已經演變為一種凝聚力，深深地影響著我們的經銷商。」

孫曉東說，上海通用汽車公司其實並沒有刻意地去傳遞自己的文化，這些文化其實都潛藏在上海通用汽車公司所制定的運作標准中，這些標准包含了他們對市場、對經銷商以及對自己的分析和要求中，而這些要求形成的背景就是上海通用汽車公司的文化，這種文化的基礎就是上海通用汽車公司的核心價值觀。

「我們是一個非常典型的合資企業。我們一方面整合了投資雙方的優勢資源，同時又成功地進行了本土化演繹。我們的核心價值觀在上海通用汽車公司起家時就已經確立，這就是以用戶為中心、安全、充分授權的團隊合作、誠信正直、不斷改進和積極創新。」

上海通用汽車公司是這么說的，也是這么做的，這也是為什麼從上海通用汽車公司成立以來其市場業績就不斷翻新的一個重要原因。

事實上，孫曉東提到的這個核心價值觀里實際所包含的是一種先進文化和先進生產力的集納，而這種合力所形成的強大的品牌力量和企業上上下下以及與經銷商之間的那種凝聚力，讓這個企業充滿了旺盛的生命力。

而在這種核心價值觀的基礎上，鍛造出了上海通用汽車公司的核心競爭力。

「第一，我們追求的是在產業鏈的各個環節上都具有國際競爭力；第二，我們是一個創新的企業，我們完全在本土化的基礎上以創新精神去打造我們的每一輛車和每一個品牌。所以我們帶給經銷商的感染力是很大的。」

在采訪的最後，孫曉東再次強調，現在三個品牌的多品牌策略構架已經搭建起來，並取得了初步的成功，但對於上海通用汽車公司來講，這才是剛剛起步，他們還有許多要做的事情。

「我們現在缺的是時間。說實在的，三個品牌的構架做好了，但我們需要時間來做傳播、需要產品來充實，需要更多的人才快速成長，需要打造具有品牌特色的經銷商，需要他們在運作層面上理解和按照我們的要求去做，需要在競爭中把自己打造得更強大，而這一切都需要時間，一分一秒都是很珍貴的。」

鏡頭回放：

尊重、理解、默契形成企業凝聚力

在采訪孫曉東的過程中，他描述的一個細節讓記者難以忘懷。這個細節也讓記者真切地感受到了上海通用汽車與經銷商之間的那種默契、信任、互相尊重的夥伴關系。

上海通用汽車有一個沿襲多年的習慣，那就是在一年一度的別克經銷商全體大會開始前，由孫曉東帶領全體參加年會的上海通用汽車工作人員在主會場兩邊夾道鼓掌歡迎與會的上千位經銷商，直到他們全部進入主會場。

2005年3月，上海通用汽車別克品牌經銷商年會如期而至。與往年一樣，孫曉東准時帶領著全體與會的上海通用員工列隊歡迎，但由於這次經銷商是分批分次坐大巴接連來到主會場，這就意味著包括孫曉東在內的上海通用汽車員工要不間斷地鼓掌歡迎，一直到這1000多名經銷商全部進入主會場。等到最後一名經銷商進入會場時，上海通用汽車所有員工的手掌都是紅的。

上海通用人的行為以及這種行為包含的對人的尊重深深感染了與會的經銷商，他們開始自發地為隨後進入主會場的上海通用汽車員工鼓掌致意，整個會場瞬時成了一片掌聲的海洋。

在這片發自內心的掌聲中，有雙方之間的理解、默契、支持和一種更加堅定的凝聚力。

相關鏈接：

上海通用汽車公司銷售業績小結

孫曉東，1966年出生，從1997年6月至今任上海通用汽車有限公司市場營銷部總監。在他的帶領下，上海通用汽車公司整個營銷團隊一年一個台階，創造了一個又一個的銷售佳績。

■1999年， 「入行」不久的上海通用汽車銷售別克汽車1.98萬輛，市場份額為3.48％。

■從1999年到2001年，上海通用汽車從市場佔有率3％，排名第7，發展到2001年市場佔有率8％，排名第4。

■2002年，上海通用汽車銷售突破10萬輛，市場份額達到8.98％。

■2003年，全年銷售突破20萬輛。其中上海通用汽車別克系列產品銷量達201188輛，同比增長高達81.6％，高於乘用車67.7％的平均增長速度；市場份額擴大到9.8％，穩坐全國轎車年銷售第三把交椅。

■2004年，上海通用汽車在車市整體低迷的環境中銷售汽車252053輛，同比增長25.3％，高於乘用車市場平均增長率近一倍，市場佔有率上升至10.7％。這一年，仍穩居排行榜探花之位的上海通用汽車公司，把與排名前兩位的差距縮小了近50％。

■2005年，上海通用汽車銷售更是一路上揚，1至4月份以7.25萬輛的銷售業績排名全國第二，4月份更是以2.8萬輛的優異成績榮登乘用車銷售榜榜首。

務實與合作是企業文化的核心

李慶文：丁總你好，歡迎做客「社長對話」欄目。你擔任上海通用總經理已經3年了，其間最深的感受是什麼？

丁磊：這3年也正是中國汽車工業發生關鍵性轉變的3年。2003年，中國汽車市場經歷了「井噴」增長，2004年是一個緩沖期，從那時開始各大跨國公司把注意力更集中於中國市場。比如通用公司，除美國外，第二個優先地區就是中國。其他公司也是這樣，豐田、大眾都把中國作為最重要的海外市場。

無論從市場容量還是工業化水平看，中國汽車業這幾年都在飛速發展。從過去注重市場佔有率，到現在更注重自主開發能力，以及技術研發能力、品牌經營能力、售後服務能力等，這是很大的跨越。我還記得在2003年和2004年，大家談得比較多的是 「價格戰」，但現在幾乎沒有人談打「價格戰」了。「價格戰」是市場規律作用下的一種現象，但是僅僅用「價格戰」搶占市場，是一種非常簡單、初級的做法。

李慶文：上海通用這幾年來在轎車領域可以說始終是領先者，不僅在銷量上，包括塑造企業形象、承擔社會責任、培育和管理品牌、產品開發和本土化等方面都表現得比較優秀，在有的工作上已經成為中國汽車行業的標桿。上海通用公司的管理團隊年輕而充滿活力。希望聽一聽你們在企業文化、團隊管理方面的經驗。

丁磊：感謝李社長的肯定和鼓勵。上海通用擁有很好的團隊，前幾任上海通用的領導都致力於打造以客戶為中心、團隊合作的企業文化。

我們現在的企業文化第一個重點是務實，就是「以市場為導向，以客戶為中心」。通俗地解釋就是，別來虛的，說得再好，如果在市場上不適用，就是沒用。我們要務實地做中國市場。企業文化第二個重點是合作，是在中外合作中追求雙贏。中方的領導層經歷過中國汽車工業的發展歷程，所以外方很信任我們，他們相信我們是為了這個企業更好發展。本土企業也不能把跨國公司絕對地「妖魔化」，實際上他們帶來的無形經驗和知識有很大價值，是不可量化的。合作的第二層含義是我們企業內部部門與部門之間、企業與供應商、經銷商之間的合作。合作文化不能只停留在口頭上，而是在行動上照顧各方利益，爭取雙贏。

你剛才說我們的領導隊伍比較年輕，我認為還不夠年輕。從目前的崗位看，大概有200多位高級經理以上的幹部，此外還有兩三百個潛在的可以適合這些崗位的人。我們對他們進行培訓，培養他們的國際化眼光、思維和境界。

李慶文：做事情首先是眼光和思維，能看清楚、想明白，才能做好。

丁磊：如果整個項目失敗了，參與其中的人沒有一個是成功的。在企業里，無論是公關部門還是生產部門，都要圍繞市場，要有合作意識，而不是只從自己的部門出發考慮問題。我要求我們的幹部要有一種境界，不能只看著自己那一攤事情，自己那一攤做得再好，沒有全局觀，大家就要扯皮。你做得完全對，我也做得完全對，但結果是錯的，是沒有市場作用的。

境界就是「跨上一個台階」想問題

李慶文：全局觀的核心是關注客戶需求，以客戶需求為關注點。你衡量不同崗位全局觀的基本標準是什麼？

丁磊：通過合作，把整個公司的優勢發揮到最大，排除部門間的壁壘；如果一件事沒人管，就要想法管起來。達到這兩個境界，公司文化就能健康發展。我們提出「ownership」，就是責任感，也可以叫「主人翁意識」。

李慶文：佛學里講「境界」，詩歌、散文講「境界」，在企業管理中也提「境界」，這在一定意義上說是文化的要求，文化的要求是相當高的要求，有時只能意會不能言傳。在企業管理中強調「境界」，可能也正是東西方文化的區別。在管理中，機械性的要求比較簡單，容易量化。那麼在具體的企業管理中，怎樣去測量「境界」？

丁磊：這確實需要操作性。其實也很簡單，就是「跨上一個台階」想問題。比如說，一個市場部門的負責人和一個生產部門的負責人產生了矛盾，市場部說要抓住市場機會，趕在春節前把新產品投放市場，而生產部門說按生產計劃只能春節後生產出來。兩個部門都沒錯，怎麼辦呢？這個時候就需要境界，需要站到另外一個高度，從公司的角度考慮：是不是應該抓住這個市場機會？如果應該，生產部門就要協調各個方面解決這個問題。一般的企業往往是領導承擔協調工作，但我會問他們：如果站在我的角度，你們會怎麼解決？就好像爬山一樣，在山底下大家為選哪條路到山頂爭得不可開交，其實從山頂上往下一看，一目瞭然。

李慶文：你要求的境界是不僅僅在自己的職位上想問題，而且要站得高一點，用系統的思維，而不是本位主義去想問題。這種方法能打破部門邊界，突破部門界限，使跨部門的整體協作更為自然。這不僅需要企業管理的硬性要求，更需要思想的滲透。企業管理中最難的是思想的滲透。硬性的指令「立正」、「稍息」、「向前看」很容易，但是不可能總用這種方法管理。思想滲透是軟性的，做起來非常復雜，但如果真正做到了，其作用是難以估量的。這種作用可能就是大家經常講的「無聲勝有聲，無形勝有形」。

丁磊：在我們的年度考核中，有兩點非常重要：一個是是否以市場為導向，二是如何處理部門矛盾。我希望他們絕大多數的不同意見，自己可以協調解決。

我的理念就是授權，讓相關管理者自己決定。他們的決定不一定百分之百正確，但即使讓我在很短時間內決策一個事情，不見得比他們高明，很可能不如他們。授權對管理越來越龐大的公司是很有效的。

李慶文：授權比行使權力更難。應該說這是新時代對公司領導的要求，會行使權力的領導是優秀的，但會授權的領導才是卓越的。讓全公司員工達到一定的境界，按照一定的准則來行動，是提高領導效率的最有效途徑。

中國管理者能更准確地把握本土市場需求

李慶文：你剛才提到國際化的視野和思維習慣。現在我們看到，包括美國通用在內的一些跨國汽車公司，在本土發展中遇到一些困難，這是客觀事實，也是國際汽車行業共同的認識。我認為，全球化的思維也應該包括了解自己的合作夥伴遇到的困難和出現的問題，從歷史縱深的角度，為我們企業的發展提供借鑒和思考。你怎樣看待通用公司和上海通用的互相借鑒問題？

丁磊：上海通用是一家合資企業，立足於中國，在對中國市場響應和對本土市場的把握上，是高於通用的平均水平的，這是很關鍵的一點。

李慶文：這個判斷出人意料。全球汽車界歷來認為，通用公司在分析市場、把握市場、品牌塑造和傳播能力上是很強的，而通用公司也認為自己是這方面的領導者。

丁磊：在對中國市場的判斷上，我們比他們更准確，品牌建設效率也更高，賦予品牌的內涵更貼近當地的需求，因為我們對中國汽車行業的狀況，對中國汽車市場的競爭趨勢，對中國汽車消費者需求的理解，比他們更全面、更准確、更深刻。比如雪佛蘭、別克(參數配置)，我們在中國賦予了它們新的內涵和新的生命活力，與在國外有非常大的不同。另外，我們的效率很高，創新能力很強，善於創造新的模式和做法。

應該說，上海通用在通用公司業務量中佔有率很大，財務貢獻也很大。更重要的是，我們是通用在中國這個快速成長的市場中的一個基地。從全球跨國企業來看，因為有上海通用，所以通用能得益於中國市場的快速增長。瓦格納在不同的場合都非常明確地表示，除了美國，中國是他的「最高的優先順序」之一，他也要求派到這里的專業人士是全世界最強的。

李慶文：你的話印證了中國著名學者的預計。季羨林老先生在上世紀就講，我們正在討論建設有中國特色的社會主義，我們在技術製造能力上顯示出中國特色不太容易，但是中國特色在於哲學、宗教、管理。如你所說，我們在通用的全球體系裡，什麼地方領先於通用？是品牌管理、品牌創新和營銷創新，是對產品的准確定位和把握。在不少人眼中，不管是合資企業還是本土企業里，中國工作人員和管理者在這方面能力很弱，甚至有觀點說「中國人既不會造車，也不會賣車」，這是低估了中國人的智慧，神秘化國外企業的營銷管理水平。

美國通用的優勢是產品多樣化、細分化，但是哪個產品能適應中國，到了中國後要加入什麼樣的內涵和要素，採用什麼元素本土化，這需要本土管理者和工程師下很大功夫。

丁磊：中國本地的管理者要做到不盲從，要問個為什麼，因為沒有一個公司的客觀條件和客觀因素是相同的。我們不會盲從，但也不拒絕先進經驗，而是把國外的先進經驗轉化成我們自己的做法。這也是一個差異，或者說中國本土管理者的智慧融入。

李慶文：你剛才提到，上海通用在今後的發展中，要更加重視培育自己的核心能力。我很想請你簡要概述一下這方面的情況。

丁磊：在具有把握本土市場的優勢的基礎上，我們把培養自己的核心能力作為一個戰略性任務，概括起來就是要從以下幾個方面全面推進。

第一是產品的競爭能力，包括整車特性、環保、油耗、各種新技術應用等方面。

第二是產品開發能力，現在我們走兩條路，一條是整合國際資源，通過參與通用全球平台的開發，吸收當今最先進的技術，培養最尖端的人才；另一條是建立在自主開發基礎上的本土平台。

第三是經營能力。一是提升傳統產業鏈上的競爭力，如提高在製造、采購、信息和質量管理上的效率，我們現在有一兩個廠的平均勞動效率已經超過了豐田的平均水平；二是在新興產業鏈上的效率，比如二手車、汽車金融、汽車配件業務等。

第四是先進的業務模式的創新和開發帶來了更高的效率

『捌』 摩托羅拉為什麼被聯想收購 國際營銷學案例分析

中國IT企業海外收購優良資產

「奏響了中國企業海外收購的號角」這樣的振奮人心的口號我們幾年前經常在喊，中石油中石化這類型能源型企業動輒砸幾百億銀子收購國外的廠商油田，導致國內的企業一蜂窩而上，每個行業的領導型企業如果不進行一兩場幾十億規模的海外並購，出門都不好意思和同行打招呼。做汽車配件的要收購國外企業、賣火腿的也要收購、生產飲料的也要收購外國企業，有時候很多企業為了收購而收購，而不考慮收購後如何進行整合甚至為什麼要收購。在數年的盲目收購後，每年年底，我們都會在一些財經媒體看到這樣的新聞「中國企業去年海外並購額達2000億 7成虧損」。

時至如今，中國需要幾場有分量、有質量的海外收購來警醒行業，告訴那些盲目目的企業：收購到底應該怎麼玩!

近十年來我們發現一個有意思的現象：不管是醫學還是文學，還是經濟或者交通，幾乎每一個重要的領域中國都大幅路後於世界第一大國美國甚至歐洲和日韓國家，但惟獨IT互聯網這個行業，中國和美國地位較為接近，並且從收入規模和產品上來說已經領先歐洲國家。全球幾大IT製作企業大部分在中國，十大互聯網企業也有三家在中國，這個行業的發展因為這樣那樣的原因，中國真的成了世界老二，當歐洲和東南亞等國的互聯網被亞馬遜、facebook、yahoo入侵，本土企業被打的抬不起頭時，在中國IT互聯網領域(尤其是民用領域)基本是國貨的天下，這是一個很有意思的事實。按此推斷，真正的優質資產收購的重擔留在了IT互聯網企業的肩膀上。而事實上，也的確如此!

中國最大的互聯網企業騰訊在2010年3億美元投資了俄羅斯的DST，後來DST大獲成功，騰訊也因此成為了俄羅斯互聯網的背後大佬之一;聯想2004年12.5億美元收購IBM的PC部門，後來成為了全球第一大電腦公司;UC優視公司在印度投資1.7億美元，現在成為了印度第一大手機瀏覽器廠商…… 事實上還有更多的中國IT企業在海外進行高端科技領域的投資或者並購，這類型投資並購和傳統企業「你便宜我就用你的」思路不同，一旦站穩腳跟，很難被競爭對手通過價格戰影響。

聯想此次收購摩托羅拉，相比之下的確算一起「高大上」的收購，用相對來說低廉的價格取得了一線國際廠商的品牌、研發生產體系、人才、專利等等優質資產。聯想的三次收購(2004年收購IBM的PC部門、2014年收購IBM的低端伺服器部門、2014年收購摩托羅拉移動部門)相信也會對中國企業海外化布局和收購帶來一些啟發。

『玖』 汽車零部件企業資金風險管理案例

• 您好，很高興能為您回答這個問題。風險管理是指如何在一個肯定有風險的環境里把風險減至最低的管理過程。

• 風險管理[1]當中包括了對風險的量度、評估和應變策略。理想的風險管理，是一連串排好優先次序的過程，使當中的可以引致最大損失及最可能發生的事情優先處理、而相對風險較低的事情則押後處理。

• 接下來就以中信戴卡集團管理模式為例子來分析：

• 在20世紀末期，我國汽車零部件企業經營環境發生了巨大而快速的變化，汽車產業的競爭早已越出國界，中國加入世貿組織之後，汽車零部件行業的資產逐年上升，占整個汽車工業總資產的比例也由2002年的5％左右躍升至2006年的35％左右。當前，汽車產業日益成為我國國民經濟中一個重要的支柱產業，而汽車零部件工業是整個汽車工業中上游產業，它在整個汽車工業鏈中占據越來越重要的位置。雖然我國汽車零部件工業近年來取得了長足的進步，但是從全球市場看，我國汽車零部件行業散亂，產業集中度不高，絕大多數的小規模企業既沒有充足的運作資金，也缺乏研發能力，根本無法研製出先進的適應市場需求的產品。這些諸如低效率的結構性等問題不但妨礙了中國的零部件行業的健康發展，同時也對整車製造行業產生了相當的牽制。

• 隨著整車企業競爭壓力的加劇，競爭壓力也隨之傳遞到零部件企業，要想治理好零部件行業的散、亂和經濟效益差的問題，使零部件企業降低成本、做大規模則必須藉助市場經濟的力量，充分利用規模經濟的效應。所以人們開始強調產業規模、產業集中度、核心競爭能力、強調集團化管理，通過兼並重組組建企業集團一直以來是汽車零部件企業管理者關注的焦點，未來將是汽車零部件行業在宏觀政策引導下，實行同行業聯合重組或者不同行業之間進行並購，盡可能地實現市場最大化、效益最大化和成本最低化，從而達到做大規模與外資企業抗衡的目的。總而言之，我國汽車零部件企業要實現跨越性的飛躍，只有通過組織創新尋求發展、通過管理創新迎合市場、通過國際合作提高自身競爭優勢，在新的歷史機遇面前，得到更快的發展，成為世界重要的零部件供應基地。

• 中信戴卡輪轂製造有限公司，誕生於1988年河北省秦皇島市，是中國國際信託投資公司全資子公司中信興業投資控股的合資企業，是中國大陸第一家專業汽車鋁合金輪轂生產企業。公司成立以來，不斷開拓創新，以技術為核心、視質量為生命、奉客戶為上帝，憑借大量的管理人才、專業技術，在鋁合金輪轂領域迅速崛起，逐漸形成自己特有的競爭優勢。2004年以來，隨著戴卡集團公司的組建，公司規模不斷擴大，生產能力翻了幾倍，一躍成為一個年產1500萬只輪轂的世界級鋁合金輪轂製造基地，目前公司總銷量位居國內同行業首位、全球前三位。

• 企業集團是企業間以各種形式的資源有機結合為統一戰略整體的組織行為，它促使產業中企業之間市場競爭的關系發生改變。因而，企業資源配置能夠充分發揮作用，推動產業結構戰略性調整。本文充分分析了戴卡集團所處的國內、外大環境，深入研究了戴卡公司在資金嚴重不足的情況下，充分利用自身的五大競爭優勢，以少量資金及品牌資產先後入股了十幾家輪轂生產企業，組建企業集團，實現規模經濟戰略，並探索出了特有的集團公司經營模式--「本部核心+製造基地」。集團公司本部作為同步開發商(WSD)，是該模式的核心部分，承擔了產品設計、模具開發、樣品試制等同步開發功能和25％產品的生產製造，各製造基地作為公司的OEM製造商，則承擔了75％的產品生產製造。各製造基地嚴格按照集團公司的要求進行生產製造，向集團本部供貨。集團本部承擔製造檢驗、質量保證，以及市場服務職責，並將製造基地和自身生產的產品一起向整車廠進行品牌銷售，提供系統供貨服務。在集團企業的管理工作中，戴卡集團逐步摸索出一套行之有效的集團管理原則--「五個統一原則」，即：

• 統一產品開發：集團公司本部負責產品開發階段的全部工作，包括產品質量的前期策劃、工程圖紙的設計、模具的製造，各製造基地僅負責按照集團本部分配的訂單計劃進行生產。 統一品牌：各製造基地生產的產品都必須統一使用「戴卡」商標，並在每件產品上永久標注「Dicastal」標識。統一技術質量管理：各製造基地需要按照集團的要求建立完善的質量保證體系以及集團的《產品質量管理辦法》的管理，方能進行批量生產，各製造基地全面接受集團技術質量部的管理。在產品技術標准上必須要滿足集團的全部技術標准要求。 統一銷售：各製造基地所生產的產品全部由集團統一銷售及進行售後服務，各製造基地不得自行銷售產品。 統一生產計劃指揮安排：製造基地按照集團下發的生產計劃安排生產，在保證質量的前提下，保證計劃的按時完成。在產品的包裝方式、發運等物流系統上，製造基地要按照集團的統一要求進行。

• 通過「本部核心+製造基地」的集團經營模式，戴卡集團有效解決了資金不足帶來的風險，整合了國內汽車鋁合金輪轂資源、接管了市場、加快了行業的技術進步，並最終達到迅速做大做強的戰略目標。同時我們看到，在企業集團組建、運營背後實際上是一整套管理思路與方式的運作。對於組建企業集團來說，培養管理能力比培養資本實力更重要，具備組建整合水平比具備企業規模更重要，企業集團組建的意義就在於：優勢企業可以在較短的時間里迅速擴大資本規模，增強自己的實力和競爭力。因而這種方式被公認為是企業發展的一條捷徑。但是在集團組建、運營過程中，必須加強集團的組織結構、管理制度、企業文化、人力資本、戰略、財務等建設。對於一個有實力的企業來說，規模擴張是較容易的，但管理水平的培養是相對困難的，因此，在集團組建過程中培養出色的管理能力是戴卡公司管理創新的一大亮點。

• 通過對中信戴卡集團案例的深入研究表明，中國汽車零部件企業的佼佼者，現在正是快速整合行業優勢資源，增加產能，與世界頂級對手同台競技的時刻。資料顯示，目前我國有80％的汽車零部件企業有收購、重組意向，並且他們有的欠缺資金，有的欠缺經驗。那麼，希望通過分析戴卡集團管理模式的成功經驗，可以給國內中、小汽車零部件企業在組織創新、管理創新方面提供一些參考與借鑒。

• 希望我的回答能對您有幫助。
  

『拾』 汽車配件的案例分析

不正確 ...因此失去了客戶