娃哈哈營銷策劃案市場細分

① 娃哈哈營養快線應該如何進行市場細分

我覺得這個應該的把每個地區市場再細化為片區，然後有經銷商負責管理，這方面你可以學一下蒙牛，不錯的

② 如何從細分市場中尋找商機

1988年，宗慶後用20萬元辦起了營養液灌裝廠，生產自己的產品。在當時，中國市場已經有38種營養液，各霸一方，競爭激烈，銷售大戰烽煙四起，令後來者望而生畏。市場調查人員的分析報告也令人大失所望：「中國市場已有38種營養液。市場供求幾近飽和，建議退出競爭。」宗慶後似乎剛跨出一步，就走投無路了。哪裡是市場的門徑?

1988年10月，宗慶後看到《杭州日報》刊登了一條新聞：「中國學生營養促進會會長，著名營養學家於若木在目前的一次研討會上透露，全國38億兒童和小學生中有1／3的人營養不良，僅浙江省8歲至12歲的兒童中就有47％的人營養不良……」

宗慶後眼前一亮：一半以上的兒童需要補充營養。國內雖有38種營養液，但都屬成人產品，與其生產第39種成人營養液，不如去佔領兒童這一細分市場，生產一種兒童營養液。宗慶後堅信，全國兒童有了三億消費者，1／10就是3000萬，如果能在這個細分市場上喝一大口水，就是巨大的成功。

市場是發現了，但是如何解決產品問題?宗慶後一沒學過營養學，二沒造過營養液。怎麼辦?宗慶後想到求賢納才，科技興廠。他到浙江醫科大學營養學系請教專家，又到百年老店胡慶余堂請到制葯技師和高級開發工程師。在宗慶後精心哺育下，娃哈哈產品終於批量生產。

事後有人評論，宗慶後開娃哈哈兒童營養液是險中出奇，以奇制勝。但這離不開他對市場科學縝密的分析。當時，中國正是實施計劃生育政策的早期，獨生子女個個成了「小皇帝」。父母長輩的溺愛使得小孩子偏食、挑食，從而造成普遍的營養不良。娃哈哈兒童營養液以傳統的天然食品為原料，通過調節人體機能，增強兒童食慾，從而使兒童從豐富的食物中攝取各種營養，且不含任何激素，無副作用。這樣的產品加上獨特的市場推廣和銷售策略，投放市場後，成功機率極高。

與三株口服液和巨人營養液不同，宗慶後不實施地毯式的廣告轟炸戰略。他稱自己的營銷手段為「宇宙流」，即集中資金和人力，全方位出擊，力爭在最短的時間內，產生突破一點、輻射全局的奇效。每每開發一個市場，宗慶後必臨場坐鎮。一個月內，這個地方的大小媒體不厭其煩地向你講述：「喝了娃哈哈，吃飯就是香。」這樣的陣地戰容易產生實效，又可以避免過大的廣告鋪蓋帶來的失控局面出現。

在打陣地戰之餘，宗慶後也打過不少成功的阻擊戰。比如，開拓鄭州市場。宗慶後在鄭州街上逛了三天，細心的他想出一個高招。他徑直找到當地的交通和教育部門，提出要為鄭州五萬小學生定製黃帽子，這樣放學過馬路就醒目多了，有利於學生安全。有關部門正為交通擁擠，學生過馬路危險一事傷腦筋，如今天上掉大餅，焉有不準之理？一個星期後，鄭州街頭便處處流動著標有「娃哈哈捐贈」的小黃帽。媒體紛紛報道此事，宗慶後一舉兩得：娃哈哈不僅公益形象大增，也多了五萬個「流動廣告員」。只用區區15萬元，宗慶後便征服了鄭州市場。

如果說鄭州一戰是宗慶後商場傑作，那成都一役則堪稱商戰傳奇。1989年，全國糖煙酒定貨會在成都舉行，萬商雲集，廣告大戰烽煙迭起。人們認為，宗慶後想在此次廣告大戰中勝出，沒有300萬元，則絕無可能。宗慶後卻微微一笑：「我只帶了七萬元。」

會議高潮時，成都街頭忽然冒出一支由金發碧眼的外國留學生組成的廣告隊伍，高舉娃哈哈的橫幅，一路分發宣傳晶。「洋人給娃哈哈做廣告了。」市民們湧上街頭看熱鬧，原來這是宗慶後從成都外院請來的留學生。如是幾日，娃哈哈迅速傳遍成都大街小巷，銷量猛增。

娃哈哈的命名也可說是獨樹一幟。由於受傳統營養液起名習慣的影響，人們思維多傾向××素、××精之類，而宗慶後卻獨具慧眼。他留意到源自一首新疆民歌的「娃哈哈」三字，他看中這三字，理由有三條：第一，「娃哈哈」三字中的母音a，是兒童最早最易發的音，極易模仿，且發音響亮，音韻和諧，容易記憶，因而易被接受；第二，從字面上看，「哈哈」是各種膚色的人表達歡笑喜悅之歡；第三，同名兒歌以其特有的歡樂明快的音調和濃郁的民族色彩，唱遍了天山內外和大江南北，把這樣一首廣為流傳的民族歌曲與產品商標聯系起來，能有助於人們熟悉它、想起它、記住它，從而提高它的知名度。一言以蔽之，取這樣一個別致的商標名稱，可大大縮短消費者與商品之間的距離。

定名之後，宗慶後又委託人精心設計了兩個活潑可愛的娃娃人形象為商標圖形，以達到商標名稱和商標形象的有機融合。

在保護該品牌的努力上，宗慶後想到許多細節。在進行娃哈哈商標注冊時，為避免市場上的投機行為，宗慶後注冊了系列防禦性商標「娃娃哈」、「哈娃娃」。為一改過去產品商標不引人注意、不便認讀的狀況，娃哈哈設計者擴大了娃哈哈的文字和圖形，使之占據包裝的大部分面積，醒目突出。

宗慶後在企業有一定知名度之後，開始考慮擴大規模。1992年，宗慶後開始推出第一種飲料產品——娃哈哈果奶。以後，這一含乳飲料產品不斷更新換代，由單一口味變為六種口味，又變成添加了復合雙歧因子及牛磺酸的AD鈣奶。如今娃哈哈果奶系列已經在宗慶後的產品集團軍中佔有重要地位。1996年，宗慶後開始推出娃哈哈純凈水，結果獲得巨大成功。當年成為全國市場佔有率第一的產品，至今仍穩居瓶裝飲用水市場佔有率前茅。

經過短短十幾年的發展，娃哈哈已經在全國八個省市建立了二十多家控股公司及全資公司，成為中國飲料行業的最大企業。這跟娃哈哈確定的標新立異戰略是分不開的，跟宗慶後本人縝密的思維也是分不開的。

91話，原來可以這么說

說話就是要表達某種內容、觀點，傳遞某種信息。在這個前提下，語言表達技巧就是關鍵因素，小則可能影響談判者個人間的人際關系，大則影響到談判的氣氛及談判的成功與否。語言表達是非常靈活，也是非常有創造性的，幾乎沒有特定的語言表達技巧適合所有的談話內容。就商務談判這一具有特定內容的交際活動來講，語言表達應注意以下幾個細節。

針對性要強

商務談判中，各自的語言都是要表達自己的願望和要求的，因此談判語言的針對性要強，做到有的放矢。模糊不清的語言，會使對方疑惑、反感，降低己方威信，成為談判的障礙。

針對不同的商品、談判內容、談判場合、談判對手，要有針對性地使用不同的語言，才能保證談判的成功。例如：對脾氣急躁、性格直爽的談判對手，運用簡短明快的語言可能受歡迎；對慢條斯理的對手，採用春風化雨般的傾心長談可能效果更好。談判中，要充分考慮談判對手的性格、情緒、習慣、文化層次以及需求狀況的差異，恰當地使用有針對性的語言。

表達方式要婉轉

談判中應盡量使用委婉語言，這樣易於被對方接受。比如，在否決對方要求時，可以這樣說：「您說的有一定道理，但與實際情況稍微有點兒出入。」然後再不露痕跡地提出自己的觀點。這樣做既不會有損對方的面子，又可以讓對方心平氣和地認真傾聽自己的意見。

談判高手往往巧妙地把自己的意見用委婉的方式偽裝成對方的見解，提高說服力。在自己的意見提出之前，先問對手如何解決問題。當對方提出意見以後，若和自己意見一致，要讓對方相信這是他自己的觀點。如此則使談判對手有被尊重的感覺，他會認為反對這個方案就是反對自己，因而容易使雙方達成一致。

恰當地使用無聲語言

商務談判中，談判者通過姿勢、手勢、眼神、表情等非發音器官來表達的無聲語言，往往在關鍵時刻能發揮重要的作用。談判者可恰當地使用這些無聲語言，以增強談判的力度。

③ 求市場細分的具體案例

從匯源果汁談深度動態市場細分 營銷大師科特勒曾說：「現代戰略營銷的中心，可定義為ＳＴＰ市場營銷――就是市場細分 (Segmentation)，目標市場 (Targeting) 和市場定位 (Positioning)。」市場細分是企業戰略營銷的起點，其是對擬進入或希望通過評估來決策是否進入的單一體市場，從消費者或客戶的需求為出發點，對影響購買決策的外在行為和內在考慮因素進行一系列的市場調研和論證，運用數理統計、實驗等方法將單一的市場按照不同的標准和特性（從表象的二維變數到層級性的多維變數）劃分成多個具有某一或幾種相似特質性的子市場（各子市場之間有時會有交叉）。企業則根據自身的資源和外部競爭情況從中選擇自己具有比較優勢或認 為更具有投資價值的子市場作為企業的目標市場。企業的一切營銷戰略，都必需從市場細分出發。沒有市場細分，企業在經營時就如同「瞎子摸象、大海撈針」，根本無法鎖定自己的目標市場，企業也就無法在市場競爭中找到自己的定位。如果沒有明確的市場定位，企業也就無法規劃和塑造差異化的品牌形象並賦予品牌獨特的核心價值；當然就更無法針對性地去設計獨特的產品去滿足市場了。只有進行市場細分，才有營銷戰略的差異化。因此，市場細分是企業戰略營銷的重要組成部分和平台。 在碳酸飲料橫行的90年代初期，匯源公司就開始專注於各種果蔬汁飲料市場的開發。雖然當時國內已經有一些小型企業開始零星生產和銷售果汁飲料，但大部分由於起點低、規模小而難有起色；而匯源是國內第一家大規模進入果汁飲料行業的企業，其先進的生產設備和工藝是其他小作坊式的果汁飲料廠所無法比擬的。「匯源」果汁充分滿足了人們當時對於營養健康的需求，憑借其100％純果汁專業化的「大品牌」戰略和令人眼花繚亂的「新產品」開發速度，在短短幾年時間就躍升為中國飲料工業十強企業，其銷售收入、市場佔有率、利潤率等均在同行業中名列前茅，從而成為果汁飲料市場當之無愧的引領者。其產品線也先後從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁、藍莓汁、酸梅湯等，並推出了多種形式的包裝。應該說這種對果汁飲料行業進行廣度市場細分的做法是匯源公司能得以在果汁飲料市場競爭初期取得領導地位的關鍵成功要素。 但當1999年統一集團涉足橙汁產品後一切就發生了變化，在2001年統一僅「鮮橙多」一項產品銷售收入就近10億，在第四季度，其銷量已超過「匯源」。巨大的潛力和統一「鮮橙多」的成功先例吸引了眾多國際和國內飲料企業的加入，可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農戶山泉、健力寶等紛紛殺入果汁飲料市場，一時間群雄並起、硝煙彌漫。根據中華全國商業信息中心2002年第一季度的最新統計顯示，「匯源」的銷量同樣排在鮮橙多之後，除了西北區外，華東、華南、華中等六大區都被鮮橙多和康師傅的「每日C」搶得領先地位，可口可樂的「酷兒」也表現優異，顯然「匯源」的處境已是大大不利。盡管匯源公司把這種失利歸咎於可能是因為「PET包裝線的缺失」和「廣告投入的不足」等原因造成，但在隨後花費巨資引入數條PET生產線並在廣告方面投入重金加以市場反擊後，其市場份額仍在下滑。顯然，問題的症結並非如此簡單。 在市場的導入初期，由於客戶的需求較為簡單直接，市場細分一般是圍繞著市場的地理分布、人口及經濟因素 (如年齡，性別，家庭收入等)等廣度范圍展開的，與行業分類方法有點相似（註：行業細分一般只是把業已存在（哪怕很小）或潛在的市場用容易區分或識別的標准（如年齡、性別、性能、原料、產地等單一要素，最多為二維變數）來劃分成更小的子行業，以便於統計、分析和歸納其特性。各細分的子行業由於有易於識別的有形標准，相互間往往不交叉，且這種分類標准一經確定後往往多年不變。其一般應用在政府、行業協會及社會研究機構等，主要目的是為了從行業整個產業鏈的角度加以引導和規范使其健康發展。）。其特徵表現在目標細分市場的形象化。也就是說，通過市場的廣度細分，其目標細分市場可以直接形象地描寫出來。比如說，當企業把市場分割為中老年人，青年人以及兒童等幾個目標細分市場時，人們都能形象地知道這些細分市場的基本特徵。由於這種「分類」方法簡單、易於操作、費用低，大部分企業都可掌握且也樂於採用。但只有在市場啟動和成長期的恰當時機率先進行廣度市場細分的企業才有機會佔有更大的市場份額。這時候品牌競爭往往表現得不夠明顯，競爭一般會表現在產品、質量、價格、渠道等方面，有人稱之為產品競爭時代，匯源果汁就是在此期間脫穎而出的一個專業品牌，並成為數年來果汁業的領跑者。 但當客戶的需求多元化和復雜化，特別是情感性因素在購買中越來越具有影響力的時候，此時市場競爭已經由地域及經濟層次的廣度覆蓋向需求結構的縱深發展了，市場也從有形細分向無形細分(目標市場抽象化)轉化，即細分後的目標市場，無法通過形象的描述來說明。例如，我們可以通過市場的深度細分，找到「追求時尚」這一目標細分市場。但這個目標細分市場在哪裡？它是由哪些顧客組成？這些顧客是否有著共同的地理、人口及經濟因素特徵？企業應該採取什麼樣的方法與這個目標細分市場人群溝通？顯然，這時的目標細分市場已經復雜化和抽象化了，企業對消費者的關注也已從外在因素進入心理層面因素。同時，企業也無法用傳統的方法去接近所選擇的目標細分市場，這時運用科學的市場研究方法來正確地細分市場就顯得尤其重要了。而這時仍然運用市場競爭初期的淺度市場細分方法甚或「行業細分」的方法對市場進行細分已根本無法適應市場競爭的要求。以統一「鮮橙多」為例，其通過深度市場細分的方法，選擇了追求健康、美麗、個性的年輕時尚女性作為目標市場，首先選擇的是500ML、300ML等外觀精製適合隨身攜帶的PET瓶，而賣點則直接指向消費者的心理需求：「統一鮮橙多，多喝多漂亮」。其所有的廣告、公關活動及推廣宣傳也都圍繞這一主題展開，如在一些城市開展的「統一鮮橙多TV-GIRL選拔賽」、 「統一鮮橙多陽光女孩」及「陽光頻率統一鮮橙多閃亮DJ大挑戰」等，無一不是直接針對以上群體，從而極大地提高了產品在主要消費人群中的知名度與美譽度。再看可口可樂專門針對兒童市場推出的果汁飲料「酷兒」， 「酷兒」卡通形象的打造再次驗證了可口可樂公司對品牌運作的專業性，相信沒有哪一個兒童能抗拒「扮酷」的魔力，年輕的父母也對小「酷兒」的可愛形象大加贊賞。而「匯源」果汁飲料從市場初期的「營養、健康」訴求到現在仍然沿襲原有的功能性訴求，其包裝也仍以家庭裝的為主，根本沒有具有明顯個性特徵的目標群體市場。只是運用廣度（也是淺度）市場細分的方法切出「喝木瓜汁的人群」、「喝野酸棗汁的人群」、「喝野山楂汁的人群」、「喝果肉型鮮桃汁的人群」、「喝葡萄汁的人群」、「喝藍莓汁的人群」等一大堆在果汁市場競爭中後期對企業而言已不再具有細分價值的市場。即使其在後期推出了500ML的PET瓶裝的「真」系列橙汁和卡通造型瓶裝系列，但也僅是簡單的包裝模仿，形似而神不似。（匯源近期推出的「他她水」功能飲料頗有新意，自是另當別論） 至此，我們已能看出在這場果汁飲料市場大戰中，匯源公司領導地位如此輕易被動搖真正原因。我們說「匯源」與統一、可口可樂公司比較，他們間的經營出發點、市場細分方法的差異才是導致市場格局發生變化的關鍵因素。「匯源」是從企業自身的角度出發，以靜態的廣度市場細分方法來看待和經營果汁飲料市場；而統一、可口可樂等公司卻是從消費者的角度出發，以動態市場細分的原則（隨著市場競爭結構的變化而調整其市場細分的重心）來切人和經營市場。同樣是「細分」，但在市場的導入期、成長期、成熟期和衰退期，不同的生命周期卻有不同的表現和結果。 由於市場細分的重要性，國內越來越多的企業已經開始關注並加以應用。但由於傳統計劃經濟的影響以及「市場細分」理論體系本身尚未完善，加之市場細分方法的實際應用在國內也鮮有流傳，故許多企業在運用時往往容易陷入認識的誤區，即不管市場所處的競爭結構和環境只對市場進行靜態的淺度市場細分，而當市場的競爭結構發生變化時仍然使用原有的市場細分方法從而喪失了很多市場機會，甚或丟失已有的市場份額。 動態的深度市場細分是市場競爭中、後期企業取得成功的必然選擇，因為只有這樣才能鎖定自己的目標市場群體，集中有限資源，運用差異化的深度溝通策略並輔以多種手段贏得其「芳心」並不斷培養其忠誠度，從而達到最大限度阻隔競爭對手的目的。而使用靜態的淺度市場細分的企業，由於與客戶建立的是一種「不痛不癢」的關系，其客戶忠誠度極低，當有更多的企業進入該行業搶奪市場時，企業能採用的市場競爭手段也就是價格戰和增加廣告投入等常規方法了，其實這是眾多企業對市場細分認識不足的一種無奈選擇。

④ 王老吉是怎樣進行市場細分和開展市場營銷活動

一、市場細分：

1、消費者行為細分：

王老吉根據消費者各自所需以及影響行購買的因素進行對消費者行為的細分比如夏日炎炎的時候，王老吉就會更加暢銷。

2、消費者人口細分：

它根據不同的年齡階段，不同人的興趣愛好來對此進行細分，來了解王老吉自己本身對不同階段人群所形成的作用概念。

比如有適宜兒童的消熱解毒的，有適合上班族緩解壓力的，還有適合老年預防上火的。

3、地理細分：

根據各地區的需求量進行細分，比如在兩廣、南方等地區，因地理環境的緣故，人們有喝涼茶的傳統習慣，王老吉頗受歡迎，故此在這地方銷售量較大。

而在北方地區沒有喝涼茶的習慣，銷量下相對較少，所以在餐館，火鍋店等地方相繼出現。

4、消費者心態細分：

王老吉根據消費者為了「預防上火」而購買，打廣告「怕上火，喝王老吉」，因此在人們心中便有了一個概念。就是覺得王老吉具有預防上火的功能，這已經成為一種普遍的消費者心態了。

二、市場營銷

1、規避「涼茶的地方缺陷，聚焦人人「怕上火的共性。

王老吉在宣傳上採取了一個技巧，即突出「預防上火這個人人都需要的中醫概念，避開了北方人並不認同的「涼茶概念

2、王老吉在宣傳上採取了一個技巧，即突出「預防上火這個人人都需要的中醫概念，避開了北方人並不認同的「涼茶概念。

王老吉聯合廣東、香港、澳門其他17個涼茶品牌，經由三地文化部門的聯合申報，涼茶被認定為首批「國家級非物質文化遺產。

3、狹窄市場轉向廣普市場。

王老吉的定位從最初的餐館顧客，開始轉向家庭、戶外、辦公室、網吧、酒吧，力圖告訴顧客，它是一種廣普飲料;再者，其適宜的范圍，也從最先的「飲食上火轉向了熬夜上火、季節變化、區域氣候導致上火等方面。

4、事件營銷。

2003年「非典之後，鍾南山在接受電視采訪時的一句話為涼茶做了一次價值不可估量的廣告——「廣東人自古以來就有喝涼茶的習慣，喝涼茶對抵抗SARS病毒有良好效果……王老吉借勢大力推廣，迅速鋪向大江南北。

5、廣告宣傳。

一則好的廣告，能起到誘導消費者的興趣和感情，引起消費者購買該商品的慾望，直至促進消費者的購買行動。

拓展資料：

2013年4月，H7N9禽流感病毒橫行，疫情發生後，王老吉1.828億愛心基金快速啟動了全省首個H7N9專項公益項目，為抗擊H7N9禽流感，王老吉1.828億愛心基金於8日向江浙滬皖等省份、地區和機構一舉捐贈款葯品共計800萬元。

2013年4月20日四川雅安地震，廣葯王老吉1.828愛心基金第一時間調集300萬元物款，並於當天組織120人的廣葯王老吉愛心基金救援隊，由王老吉大健康董事長親自帶隊送往災區，是廣東省首家對4.20雅安地震進行愛心捐贈的企業基金會。

參考資料：網路-王老吉

⑤ 對於娃哈哈集團重新設計一款新食品,進行市場細分,選擇目標市場,並設計一句廣告詞

你是湖南工院的吧？胡敏老師的選修課吧，呵呵……加油哦！

⑥ 哇哈哈企業，如何分析該企業該企業市場細分與目標市場營銷戰略。 在線等，急。

建議你網路一下，了解哇哈哈這個企業的基本情況，以便你對該企回業得到充分了解，分析他的所答有市場和做出對該企業未來市場的判斷。營銷戰略可以參考其他飲食企業，如康師傅、旺旺，還建議你看一下《人性的弱點》這本書，了解人性的弱點，以此來分析哇哈哈施行的營銷策略。

⑦ 急求要有SWOT問題分析 飲料的市場營銷策劃書

我對目前的飲料市場的分析如下：我們可以將目前的飲料市場簡單的的分為：果汁類，涼茶類，軟飲料類，功能飲料類，穀物類以及奶製品，而在飲料細分的行業中都有許多優秀的企業引領。軟飲料類的有可口可樂和百事可樂這兩大競爭公司，他們的優勢是有比較先進以及專業的銷售團隊以及銷售渠道，而且他們是百年經營的大品牌，隨著廣告的宣傳以及活動可以說現在已經是深入廣大消費者的心裡，比起其他品牌，他們更能得到消費者的信賴，其次，他們的生產量大，應該採用的是大批量生產方法，對於控製成本上有著很大的優勢，而且他們在產品的質量控制上也有很多的經驗以及先進的方法和策略，在價格上也具備很大的優勢，而且隨著近幾年來人們的生活水平的提高，很多的人已經越來越關注產品的健康和營養了，所以對於軟飲料的需求量可能會有所減少，科學研究表明過多的飲用軟飲料並不利於健康，而且過多的飲用也會導致肥胖的症狀，也就是潛在的消費群體減少了。其次是果汁類：比較有名的牌子有果繽紛，美汁源，每日c，c柚，等品牌，可以說在果汁類的競爭還是比較強大的，我覺得如果要進入這一個區域的話，可以採取的價格攻略，因為我們知道現在市場上的果汁類的產品在市場價格來說還是比較貴的，而且果汁飲料除了包裝上的差別外，其實大多也是大同小異，而且隨著品牌的增加，品牌與品牌之間的差別也就不是那麼大了，所以我覺得如果要做果汁類的話比較有優勢的競爭就是控制產品成本，在價格上取得優勢。奶製品：目前比較知名的企業有伊利，蒙牛，雀巢，太子奶，津威，娃哈哈，乳娃娃等，隨著三鹿產品事件，人們對於奶製品的健康與否日益關注，我覺得做奶製品的話，可以把產品定位側重於在環保方面上。