zara服裝市場調查問卷

㈠ ZARA的定位是大概是什麼呢

ZARA（颯拉）是1975年設立於西班牙隸屬Inditex集團(股票代碼ITX)旗下的一個子公司，既是服裝品牌也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。ZARA是全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在87個國家內設立超過兩千多家的服裝連鎖店。

ZARA深受全球時尚青年的喜愛，設計師品牌的優異設計價格卻更為低廉，簡單來說就是讓平民擁抱High Fashion。Inditex是西班牙排名第一，超越了美國的GAP、瑞典的H&M、丹麥的KM成為全球排名第一的服裝零售集團。

截至2013年10月31日它在全球86個國家和地區開設了6249家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，ZARA是其中最有名的品牌。在全球86個國家擁有1808家專賣店（自營專賣店佔90%，其餘為合資和特許專賣店）。

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ZARA旗下擁有400餘位的專業設計師，一年推出的商品超過120000款，可說是同業的5倍之多，而且設計師其平均歲數只有25歲，他們隨時穿梭於米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而模擬仿效推出高時髦感的時尚單品。

每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已於無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。

除此之外，ZARA設計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反應，來靈活變通調整商品的設計方向，因應客人的百變口味，而且在顧客購買的同時，店員已經將商品特徵以及顧客資料輸入計算機，藉由網際傳輸將數據送回ZARA總部。

設計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設計走向與數量，如此一來，商品即可發揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現率。

㈡ zara的平價定位是怎麼吸引到高收入消費者的

zara的定位是非常廣泛的，從20到45歲的女性都是他的消費者。他的吸引方式主要是產品的許多獨特性。
模仿高檔服飾品牌，開創快速時尚(Fast Fashion)模式。20 至35 歲的消費者，時尚敏感度高但尚不具備購買頂級服飾品牌的能力。而ZARA只需要兩周就可完成從流行趨勢識別到新款服裝擺放到店內的轉化，其價格甚至不及這些頂級服飾品牌的十分之一，大大滿足了消費者對流行趨勢的追求。
生產中，操作周期較短，盡量避免檔次較高面料的使用，適宜產品快速進入消費市場。產品類型也多選擇非冬季類時尚女裝為主。 ZARA在產品設計方面，追求現階段最流行的產品，不求「形似」只求「神似」。
ZARA有著高檔服飾的時尚，但價格只是其的十分之一，「低價「使得更多的消費者只要一看上一款ZARA時尚的衣服就會毫不猶豫的買下。
ZARA非常注重品牌文化及產品特色的另類表達，品牌文化及產品特色的另類表達。ZARA注重「情調」與「內涵」 。根據品牌特點設立充溢而又個性的形象標識，從服務到陳列、從管理到策劃都按這種去實施、操作。
如果品牌一開始定位的消費者是中低收入消費者，那麼也要注重產品的質量，為以後向高端發展打好基礎，低端產品，並非一定就是低質產品，關鍵在於經營者把品質擺在什麼位置。在發展過程中，保證利潤的前提下，慢慢提高他的附加值，這樣產品才能從小眾市場想高端市場慢慢過渡。

㈢ ZARA 服裝的問題

我來給樓主詳細介紹下ZARA的品牌運作吧。
在ZARA推崇的「三合一」理念中，成本的優先順序別最高，因此其生產地總是向擁有優良勞動力、低廉工資和高質量生產的地區轉移。上世紀60年代中期~70年代，ZARA陸續在北歐、南歐、東亞等設立了生產地，它並不擁有自己的工廠，而是將生產全部外包給分布在歐亞22個國家的700家獨立供應商。

如何與這些分布在各地的供應商建立緊密聯系？ZARA採取了在生產地設立生產辦事處的策略，以協調內部采購部門和供應商之間的關系，及開拓新的供應商。「生產辦事處要確保找到合適的供應商，且確保產品在優良品質下，以低廉價格進行生產。」ZARA在上海的一位工作人員說。

基於采購成本的考慮，ZARA將60%的生產放在亞洲，其餘則在歐洲進行。一般而言，常規款式的時裝和童裝是在亞洲生產，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。

這個策略演繹著一個玩轉時間和成本的經典故事。於是，ZARA設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產的高效供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。ZARA內部採用名為OFS（Offer Follow up System）的信息系統跟蹤供應鏈的生產計劃。對於製作基本款式的亞洲供應商，ZARA的高效供應鏈策略是在滿足產品供給的同時，使成本控制到最低，因此它與供應商之間的溝通往往通過email進行。在這條供應鏈里，更多的工作是靠生產辦事處的員工以標准化流程進行監控。

「ZARA給我們的代工價格壓得極低，但量卻很大！」上海華源針織時裝公司總經理胡紅霞說。華源公司從1994年便加入了ZARA的供應商名錄。和給別的國外品牌代工不同，ZARA只和加入其名錄的供應商合作，門檻的設立有利於保證質量和協調合作關系。

華源主要為ZARA提供貼牌毛衣。據胡紅霞介紹，ZARA給他們每單業務量至少是10幾萬件。通常而言，10幾萬件的訂單，從衣服打樣到走貨，至少需要兩個月。「ZARA將設計圖紙通過email發給我們，我們首先要做樣衣給它確認，待修改意見返回後，我們開始生產推銷樣，一般是20多件，再次確認無誤後，才進行大批量生產。」

ZARA總部如何才能知道亞洲供應商的生產進度？「ZARA的工作人員會在生產初期、中期和後期到廠里來驗貨。」胡紅霞說。驗貨完畢，ZARA的員工會將生產進度錄入OFS系統里，匯報給瑞典總部。當產品生產出來後，華源會將貨物送到海關，由第三方物流公司交付給ZARA。

華源擁有自己的供應鏈體系，它和其上游毛紗廠建立了緊密關系，「當推銷樣確定後，ZARA的訂單數量會同時出來，毛紗廠可以計算出需要多少原料，開始准備毛紗了。」盡管ZARA的高效率供應鏈是以成本為主導的，但是為了提高效率，仍然盡可能對每個環節進行絲絲入扣的銜接。

對於那些流行感強的服裝，ZARA則將訂單投放到歐洲，以快速反應供應鏈來應對市場需求。除了採用OFS系統跟蹤歐洲供應商的生產計劃外，ZARA總部和22個生產辦事處的所有部門間的溝通還基於ICT（Information and Communication Technologies）平台完成。在ZARA總部，設計與采購部門協同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、助理、打版師、財務總監及部門經理組成的團隊，這樣可以在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡。

當設計草圖出來後，ICT平台就能將數據發放給相應部門，甚至22個產品辦事處，以便確定合適的生產地和供應商。「將一款產品放在哪個地方生產，不僅要考慮成本，效率也是一個重要因素。如果某款產品需要快速投放市場，那麼我們會選擇離這個市場較近的生產地。」一位ZARA的工作人員說。

靈活采購是ZARA快速反應供應鏈的核心。一般而言，服裝企業都要進行季節性采購，這一模式被ZARA於1968年就打破了——它的買手採用1年采購12次的策略，以對流行趨勢進行快速反應。
為了支持靈活采購的模式，ICT平台做出了巨大貢獻。在ICT平台上，ZARA的采購部和銷售部得以緊密合作；所有門店也能在ICT平台上知道彼此的銷售情況以及時進行貨物調撥；采購和物流部門能跟蹤到每款產品的銷售和庫存情況，便於及時補貨。「takten（同步）」，是ZARA第一任CEO提出的理念，即每周更新明細列表，使得每個采購部門、每家店都能知道每款產品賣出了多少。「這一理念在ICT上貫徹至今。」ZARA的一份內部報告指出，「ICT為ZARA建立了一個環型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產能力的信息變得完全透明。」

在物流環節，為了避免過量生產而導致積壓，ZARA的中央物流體系通過ICT緊跟每款產品的銷售進程。ZARA供應商生產的產品通常會運送到德國漢堡的中央倉庫，進行整理和發送，但是如果這款產品是針對某個區域市場的，ZARA通過ICT做出快速反應，將產品直接送達該國分部，甚至直接運送到店面。

基於ICT的快速反應供應鏈，為ZARA贏得了寶貴的時間，自然刺激了銷售業績。2004年秋天，迷你裙很流行，ZARA一款暢銷的黑色羊毛裙的訂單翻了3番，這一切都歸功於其快速反應供應鏈。「每天都有新款產品抵達門店」，這讓ZARA對時尚擁躉充滿了誘惑。

值得一提的是，ZARA在銷售渠道的拓展上，也一直進行著創新。盡管目前其銷售渠道仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業績卻在持續增長

㈣ zara如何了解消費者需求

簡言之：從群眾中來，到群眾中去。
聘用職業的和業務愛好者到歐洲大城市，見到好的穿衣服的就拍下來，然後匯總到總部。
全面撒網，重點培養。然後二次設計。
快時尚么，就要快。
也存在侵權問題，不過它不在乎。

㈤ Zara關店計劃開始:中國市場三個品牌門店全部關閉，對此你怎麼看

由於受到去年新冠疫情的影響，盡量減少線下門店帶來的財務損失。和公司為了拓展線上的業務，逐步推動電商平台的發展。雖然關閉了很多線下的門店，但是他們集團也加大了線上市場的產業布局，拓展在線上的銷售范圍。1月8日快時尚品牌ZARA公司inditex集團宣布關閉中國市場的三個品牌門店。

這種開展大型旗艦店的手段，可以在一定程度上提升品牌效應。但是中國消費者的口味和標准也非常的多元化，所以快時尚品牌能否在中國有更進一步的發展，還有待商酌。一個時尚品牌，它不僅需要關注設計，而且質量問題和營銷問題也會成為它發展的重要推手。

㈥ zara每個城市的貨品不一樣嗎

當然不一樣了，每個店都不會把所有衣服都進來的，只會挑選部分最好的，這樣才對。

㈦ zara在國內銷售如何

2014年，進入中國僅8年時間的zara以超越對手銷售額兩倍的姿態，將盤踞中國快時尚寶座20年的艾格拉下馬來。
2006年，中國快時尚江湖座次已定：艾格穩居老大，歐麗次之，內陸品牌們俯首稱臣。直到萬里之外的西班牙品牌zara在香港鎩羽，決定轉戰內陸平民市場。掌門奧爾特加派出自己的心腹大將維克托•阿米戈出任zara中國區總裁。
息傳到艾格中國總裁劉巽坡耳朵里，劉巽坡暗驚，雖然此時內陸鮮有人知zara，但劉巽坡卻知道zara不容小覷——其900多家門店遍布世界56個國家。
一陣急促的鈴聲在艾格法國總部響起，艾格全球總裁比埃爾得到報告卻很淡定。中國市場，艾格早已紮根十年，一家獨大，何懼之有？
這邊阿米戈把目光對准了上海市場。一則上海是中國時尚的最前沿，輻射華東、華北，影響北京，關系全局;更為重要的是，上海是艾格的大本營，如果這仗打好，zara不但立穩腳跟，還能敲山震虎。
得知zara首攻上海，劉巽坡反而鬆了口氣。艾格專櫃遍布上海各大商場，甚至有的專櫃面積超過700平方米，zara無論進入哪裡，都沒有優勢。何況不止艾格，先入為主的各路老大們都做好了准備，大量銷售員待命，只要zara一出現，大家就會在其周邊租賃更多櫃台，甚至以包圍的姿態進行促銷——沒人歡迎這位不速之客。
劉巽坡們做了迎戰的准備，沒想到，阿米戈卻繞開了商場專櫃，悄悄簽下了南京路一個1200多平方米的2層樓店鋪，十萬種最新秋冬系列統一呈現，且款式模仿奢侈品牌夏奈爾、迪奧等，價格不足其十分之一，恰好又比艾格貴30％左右。
zara第一家店鋪在南京西路一開，高規格、大氣勢讓艾格一下子相形見絀。日銷售額60萬元，幾乎超越艾格在整個上海一半的銷售額。
zara一炮打響，劉巽坡猛然感到危機來襲，一個不同於以往的強手出現了。劉巽坡意識到艾格由眾多中小加盟商組成的遍布中國百貨渠道的專櫃模式將遭遇挑戰。
聽說對手又選中了上海另一個黃金之地——淮海路，而且店面將超過1500平方米，劉巽坡急忙派人洽談。淮海路、南京路寸土寸金，劉巽坡破局心切，願意支出更高的房租。但是艾格的賣場多是加盟商自行經營模式，叫板小店尚可，要拿下如此大店，加盟商紛紛膽怯。
劉巽坡求助於總部，卻未得到明確支持。劉巽坡心急如焚，迅速指揮艾格在zara南京路東西方向和南北方向的北方西藏路再開設三家店專櫃，形成南北夾角支勢頭，半道上攔截消費者，甚至自籌資金開出過超過300平方米的艾格旗艦店。
但隨著zara第二大店——淮海路時代廣場開業，艾格業績首次下滑。藉助上海兩家店鋪的成功，2007年11月，zara猛然轉道杭州，隨後，優衣庫、h&m也紛紛進入內陸，參與搶奪市場。這年，艾格勉強保住8.6億元營業額，南方卻頹廢已現。