Ⅰ 豐田汽車的召回具體案例
2009年8月28日，美國發生了一起豐田雷克薩斯因加速器失靈造成車毀人亡的慘劇，成為豐田汽車被召回的觸發點。事實上，在此之前美國有關部門就收到多起有關豐田汽車無故突然自動加速的報告，美國州立農業保險公司早在2004年2月就向美國公路交通安全監管部門提交了報告，指出了豐田汽車在行駛中會突然加速並導致事故。2009年9月，豐田公司在美國宣布：因部分汽車可能由於前排處的腳墊「向前滑動並卡住油門」而引發「只能加速不能剎車」的嚴重缺陷，共召回380萬輛「腳墊問題汽車」。11月26日，召回車型擴大到420萬輛。到了2010年1月21日，豐田公司又宣布，由於部分車輛電子油門系統機械方面的原因，導致汽車油門踏板在駕駛者腳松開後可能出現自然加速的現象，為此將召回RAV4、卡羅拉、Matrix、Avalon、凱美瑞、漢蘭達、Tundra、Sequoia等八款車型，召回總量達到230萬輛。1月27日，豐田公司進一步召回110萬輛腳墊缺陷汽車，並暫停在美國銷售此八款車型。此後，豐田公司相繼在歐洲、中東、拉美及其他地區市場召回數百萬輛汽車。在我國，1月28日豐田中國宣布對自2009年3月開始上市銷售的國產RAV4全部召回，涉及車輛75552輛，同時，已停止對RAV4所有車型的銷售。
日本豐田汽車公司一系列召回行動給公司經營和品牌造成重大損失，而事件隱患多年前就已埋下。以下是2000年以來豐田召回事宜相關脈絡。
2000年，豐田實施「打造21世紀成本競爭力」戰略，計劃把180個核心零部件的成本削減30％，2005年前節省成本100億美元。
2004年，在美國國家公路交通安全局協助下，豐田把有關汽車突然加速的調查范圍局限於瞬間加速案例上，排除突然加速超過數秒或司機有踩剎車動作案例。
2006年，隨著全球范圍召回案例猛增，時任豐田公司總裁渡邊捷昭為「質量小故障」道歉。
2007年3月，國家公路交通安全局啟動對豐田汽車油門踏板嵌頓問題的調查。同年9月，豐田召回5．5萬個腳墊。
2007年下半年，美國州農場保險公司通報國家公路交通安全局，稱豐田汽車相關的事故「顯著增加」。
2007年12月，豐田在美國銷量超越福特汽車，僅次於通用汽車。
2008年，豐田超越通用汽車，成為全球汽車業「老大」。
2009年6月，豐田章男取代渡邊捷昭，出任公司總裁。
11月26日，豐田在美國召回420萬腳墊有問題的汽車。
12月15日，國家公路交通安全局官員前往日本，敦促豐田迅速採取行動。
2010年1月16日，豐田通報國家公路交通安全局，美國零部件供應商CTS集團生產的油門踏板存在缺陷。
1月21日，豐田宣布召回美國市場8款230萬汽車。
1月25日，國家公路交通安全局通知豐田，後者有法律義務暫停銷售召回車型。第二天，豐田宣布暫停銷售8款車型。
1月27日，應國家公路交通安全局要求，豐田進一步召回110萬輛腳墊缺陷汽車。
1月29日，國家公路交通安全局啟動對CTS所產油門踏板的調查。
2月2日，國家公路交通安全局開始調查豐田電子油控系統。
2月3日，美國運輸部長雷·拉胡德呼籲豐田車主「停駕」，稍後收回這句話。豐田稱，正在調查2010年款普銳斯相關投訴。
2月4日，國家公路交通安全局開始調查針對普銳斯剎車問題的100多起投訴。
2月5日，「雪藏」近兩周後，豐田章男舉行新聞發布會，宣布成立質量監理小組。
2月9日，豐田宣布召回近50萬輛普銳斯及雷克薩斯混合動力車。
2月10日，豐田開始修補普銳斯的制動系統。
Ⅱ 從學習型組織角度分析豐田汽車回召事件
從學習型組織建設角度來分析「豐田汽車召回事件」,有以下6個方面：
1、根據企業自身特點，積極穩妥地推進學習型組織建設。作為一種全新的管理模式，學習型組織的建設是一項長期、艱巨的工作，是不可能一蹴而就的。而豐田公司長期維持原有競爭優勢的年代早已經成為過去式，取而代之的企業生存要素與成功的標志是適應變革、創新與靈活、具有彈性。我覺得一個學習型企業不只要採取並發展新的事業或技術技能，還要促進更高層次的學習——學習如何學習新技能、知識與能力。要變成一個真正的學習型企業，必須長期發展企業最重要的學習能力，因為這才能幫助企業成員適應不斷改變的競爭環境。
2能通過學習擴展創造未來能量的組織學習只有一個目的：為了創新，為了創造未來。豐田公司最重要的層面或許是它持續不懈地應用更「世俗」的持續改進流程，從而促成了無數的小型學習過程。豐田模式使豐田公司從錯誤中學習，找出問題的根本原因，提出有效的解決方案。豐田構建起由先進工廠、創新渠道、卓越產品組成的「三位一體」高品質保障體系。在此基礎上，豐田還延續並提升了豐田的「持續改善」原則，以確保豐田的產品品質。
3、及時發現和糾正創建學習型組織過程中可能出現的問題。豐田針對電子控制節氣閥與「不自主突然加速」之間的關聯性，導致發現存在缺陷。但豐田公司最明顯的長處是有人能坦誠指出不正確的事情，勇於負起責任，提出解決方案以防止這些事情再度發生。盡管行業對於豐田是否在此事件中吸引了足夠的教訓仍然存在爭議，然而84萬台的銷量則在部分程度上代表了消費者「諒解的聲音」。
4服務程序上不斷學習、創新，保證平穩地運作。廣汽豐田為更好滿足消費者對汽車服務質量的更高需求，打出了「心悅服務」這一品牌，以「專業、便利、安心、尊貴、信賴」五大承諾為載體，實現了廣汽豐田渠道服務質量的一次全面升級。
5自主管理，以提高質量的保證。為了提升質量方面的快速反應能力，豐田汽車在總部成立了「全球產品質量特別委員會」。同時，豐田汽車還在各主要區域市場成立了區域性的「質量特別委員會」，並在各主要區域市場新設培訓機構，對本地雇員進行質量控制方面的培訓，以進一步強化快速反應能力和現地化決策能力
6 要求組織成員能在相互學習中提升工作、學習和創新能力。豐田的員工在此事件中要學習的不僅是豐田造車的方法，更重要的是要學習這種嚴謹的造車理念。
Ⅲ 豐田召回事件對豐田自身及全求汽車行業的影響
首先，豐田召回本身就是屬於經濟政治混雜的問題，現今美國經濟在經濟危機之後受挫，奧巴馬上台對於挽救美國經濟沒有任何好的兆頭表現出來，克萊斯勒跟通用的倒下使美國政府、議會加強了對汽車產業的警惕，豐田在美國市場的瘋狂擴張恰恰抵觸了美國政府的傷疤，美國政府必須做出一定的行動來威懾一下豐田，所以從問題的源頭來講，豐田事件對豐田公司在美國市場的影響是最大的，我們可以看到召回後福特跟現代在市場上呈現出良好的上升趨勢。
其次，從豐田公司召回汽車之後豐田章男做出的反應來看，他的反應肯定是需要根據豐田公司提供的銷售數據來進行的。他首先到的是美國，其次又來到中國，到美國是被動的，是被逼的，因為如果不到美國，那他明白，他的損失將無法挽回，但是他到中國是主動的，因為他認為召回事件對中國市場的影響並不大，但是中國是一個很具有潛力的市場，他想要在中國按照預期順利的發展。所以從問題的處理方法上看，還是在美國的影響最大，在中國可以說基本不受影響。
這僅是個人之見，希望能對你分析豐田召回跟政治經濟問題起到一定的作用。
這個是我的以前的號，加分的時候加這個哈！
Ⅳ 豐田汽車召回事件得出如何危機公關如何實施的結論
在當今這個以超強競爭為特點的知識經濟時代，隨著世界經濟由過去的為貿易、時空及文化壁壘所阻隔的舊模式向全球經濟一體化新模式的演變，企業經營決策環境中充滿了不確定性，組織管理過程的復雜性也日漸增強。迄今以來在地球上消失了的、不會適應變化的龐然大物比比皆是，雷曼兄弟的倒閉、通用汽車的破產已經一再提醒世人：危機管理已經影響到一個組織的生死存亡！什麼是危機？危機是一種情境狀態，在這種情境中，其決策主體的根本目標受到威脅且在不確定性很強的情況下作出關鍵性決策的反應時間非常有限，其後果可能對組織未來的獲利性、成長乃至生存發生重大的潛在威脅，對員工、產品、資產和聲譽造成巨大的傷害。危機管理在今天的社會里已經不再是一個處理突發事件的臨時性管理項目，無論有過多麼悠久多麼輝煌的歷史，無論取得過多麼巨大的成功，對危機的麻木不仁都會導致根本的顛覆性的改變。對國家和社會如此，對政府和組織如此，對企業和個人也同樣如此。面對危機，最大的最難戰勝的敵人是自己，最可怕最具災難性的危險來自於自身對危機的漠視。近年來豐田汽車在全球的快速擴張，一時的成功使得豐田漸漸偏離了創業之初「質量為先、顧客至上」的原則，盲目擴大生產，對消費者的態度也漸趨傲慢而無視產品質量上的漏洞和因之而起漸漸增多的投訴，這些都是導致今天豐田深陷「召回門」危機的根本因素。基於豐田汽車「召回」這一危機事件的緣起和發展，我們可以得到三個方面的認識和啟示。首先，在危機預防方面，我們必須認識到危機已成為生活的常態，而不再是個別的事件，危機離每一個人、每一個組織都很近很近。危機面前人人平等，危機並非偏愛某些人或某些組織，其之所以受到更大的傷害是因為對危機的認識不足。危機本身並不是最可怕的，可怕的是沒有危機感。因此，在危機爆發而形成災難性局面之前把危機消滅於萌芽狀態才是最成功的危機管理。例如就產品投訴問題而言，包括豐田汽車在內的許多公司都有一整套看似非常完善的處理流程，但這種流程如果停留在機制層面而不能讓每一個員工用心投入，或者頭痛醫頭腳痛醫腳而不能調動設計、生產、營銷等相關部門的共同參與，其中任何一個環節的失誤均有可能導致危機擴散和集中爆發以至於陷整個組織於垂危之境。其次，在危機管理方面，必須認識到：危機的發生並不可怕，危機是可以被管理的。平庸的企業會在危機中消亡，優秀的企業可以通過沉著的危機應對安度危難時刻，而偉大的企業甚至可以在危機管理過程中發現新的發展機遇。自1970年代以來，日本汽車業一向以高技術含量和高品質在全世界享有聲譽，其品牌號召力這一最大財富目前正在因豐田「召回門」而遭受重創，如果處理不當，豐田甚至是整個日本汽車業有可能會就此失去優勢。就這次豐田所面對的「召回」危機而言，其危機應對措施違背了危機管理中的六大基本原則：①事先預測(forecast)原則，因為豐田公司事前對此次「召回」危機的演變和發展預料不足，導致危機發生的時候事態迅速惡化；②迅速反應(fast)原則，即產品質量問題浮出水平之後反應遲緩，特別是公司高層在迫不得已的情況下才被迫面對而坐失危機之初的應對良機；③尊重事實(fact)原則，在普銳斯出現剎車失靈問題時，豐田的解釋與現實距離很大，無法令人信服，犯錯並不可怕，可怕的不可原諒的是犯錯了卻不敢承認；④承擔責任(face)原則，危機之初的豐田公司漠視消費者的安全考慮而一味推卸責任，在美國聽證會和豐田章男來華道歉之前，消費者沒有感受到豐田方面的誠意，使其歷經數十年積累的信譽度一落千丈，幾乎毀於一旦；⑤坦誠溝通(frank)原則，豐田公司在發現問題後企圖隱瞞事實，態度前倨後恭，顧左右而言他，妄圖通過狡辯以推卸責任，其表現出的社會責任感和倫理的缺失嚴重毒化了危機處理的氛圍和環境，使得危機處理過程失控；⑥靈活變通(flexible)原則，正是由於豐田公司對這次危機處理的不當，而導致危機本身的升級和轉化：從產品質量危機轉變為品牌危機，從豐田公司的危機轉變為殃及日本汽車業甚至整個日本製造業的信譽危機。最後，在危中找機方面，我們必須認識到昨天成功的基礎可能就是今天失敗的原因。三十年前，美國汽車業的盛衰均源自於其對汽車款式的重視與偏執，如今日本汽車業的盛衰也將源自於其對經濟性的考慮和過度關注。就汽車產品而言，不論是對款式的偏愛，還是對經濟性的專注，消費者都從來沒有放棄對安全性能的基本訴求。作為一個汽車製造企業，因產品缺陷而對產品實施召回，應該是一個極為尋常的產品質量危機事件，但如何才能夠在復雜的危機情境中找到新的發展機遇呢？這就需要組織以及組織中的每一個成員積極轉變心智模式，視危機的發生為必然，即危機不再是有無與否，而是何時、以何種形式、在何種背景下發生；需要基於危機管理思維，視過去的失誤和教訓為組織的經驗和知識寶藏，尋找並測試危機指標，建立與危機指標體系相配套的激勵機制；需要以人性化的方法直面危機，識大體，顧大局，遵循組織的核心價值觀，做符合社會與組織的根本原則的判斷與反應；需要把危機管理上升到戰略管理的高度，把危機意識和危機管理能力視為企業中的每一個員工，特別是每一個高層管理人員的必備的基本資質要求。以世界製造業所公認的精益生產管理和對產品品質的高標准嚴要求享譽全球的日本豐田汽車深陷「召回門」，再次給世人敲響了危機管理的警鍾：危機是無法完全避免的，沒有危機發生的世界是不存在的。如今，隨著知識要素地位的不斷提升、信息技術與電子商務的快速發展以及組織形態的多樣化變革，企業所面臨的全球范圍內的競爭本質和競爭規則均在不斷改變，組織學習能力正日益成為逐鹿全球成敗的決定性因素。面對各種類型的危機，唯有不斷推動組織管理的扁平化、網路化和柔性化變革，優化組織學習過程，提升組織學習能力，改善組織學習氛圍，構建學習型組織，才是危機管理的正確應對之道。對於每一個人、每一個企業組織、每一個國家和社會，均是如此。就豐田公司目前的「召回」危機而言，豐田章男的眼淚和鞠躬根本解決不了問題，唯有進行組織的「根本性變革」，提升產品的質量，加快對消費者反饋的速度，從顧客角度來思考企業的未來，增強和監管者溝通的透明度，才有可能走出危機，回歸發展之路。
Ⅳ 求 總結 豐田召回門之後的一系列公關手段
「豐田召回門」事件發生後，幾乎所有的媒體都把它看作一起失敗的危機公關案例。批評者共同的看法是，豐田在處理中犯了兩大錯誤：一是動作遲緩，死亡事故發生3個月後才宣布召回；二是有意隱瞞，沒有對問題的真相做出坦誠的、令人信服的解釋。所以，盡管豐田大規模召回代價慘重，首席執行官豐田章男也幾次出來道歉，但並沒有多少人買它的賬，危機進一步蔓延。
也有國內專家指出，豐田這一跤跌得如此之慘，與它「主動召回」的發布環境，所在市場、政府的心態，特別是應對媒體的水平有關。意思是說，如果你身處一種帶有敵意的市場環境中，自己又搞不定媒體，那麼只要你主動提出召回，就等於自己把事態搞大，自陷被動，最終「人人喊打」。
後一種觀點，雖然不那麼主流，聽起來不那麼合乎道德規范，但從中國人的角度來看，其實是非常務實的。它道出了一種無奈的現實：市場並非是那麼理性的—只要你自己主動承認了錯誤，那麼你的問題很可能被不斷誇大，批評者更加有恃無恐、肆無忌憚，媒體煽風點火、推波助瀾，消費者則陷入恐慌；市場也不是寬容的—哪怕你只有微小的缺陷，消費者也不會輕易原諒你，牆倒眾人推，不索賠干吃虧。
出於對不確定的後果、對危機擴大的恐懼，不少品性正派的企業選擇了沉默與遮掩：不到迫不得已、水落石出，不肯承認錯誤（特別是關繫到產品質量時）；道歉是可以的，但只是做一做象徵性的姿態，不承認實質問題。我相信，豐田面對危機之初的三推四擋，很大程度上出於這種考慮。
那麼，豐田為什麼最終要主動召回並一再道歉呢？原因很簡單，它面對的是美國市場。這個市場，對企業具有強大的制約與打擊能力，包括：查證事實的能力、傳播信息的能力、打壓銷量的能力、索賠與制裁的能力。而形成這種能力的因素，來自於以下四個方面：
1．手握一套懲罰性法律制度的消費者；
2．發達的、高度競爭的媒體；
3．受公眾與媒體意見左右的政府，以及急於表演的議員；
4．多元的、由選舉產生的消費者組織。
以上四個主體，一個也不好得罪；當它們相互推動、形成「官民合圍」之勢時，豐田更是只有乖乖聽話的份了。豐田不得不從自己最初的打算上一步步撤退，先是大規模召回，許諾給車主多種便利和補貼，然後一次次召開發布會，讓首席執行官到別人國家的國會接受質詢，配合美國政府做多種調查……
為什麼豐田做了這么多，美國人還不依不饒，後果還這么嚴重呢？因為它做得不夠好，沒有嚴格遵守西方世界「危機公關」的准則。動作遲緩不說，你既然已經宣布召回，等於在行為上已經認了錯，但在口頭上又說是因為車主「沒有使用純正的腳墊」，汽車的安全沒問題，這不是自相矛盾嗎？美國人可以容忍你有缺點，但不能容忍你不誠實！
更糟糕的是，當下美國市場的心態對豐田來說並不友好。幾大本土汽車公司一落千丈，美國上下充滿著歷史的悲情，你個外來和尚佔了上位，又不好好念經，能不敲打敲打你嗎？當豐田車質量出現瑕疵的時候，註定難逃一劫了。
企業和人一樣是環境的產物，什麼樣的市場環境，就會有什麼樣的企業行為。轉換到中國市場，豐田會受到什麼樣的待遇，又會有什麼樣的行為模式呢？
「召回門」事件的沖擊波傳到中國，引發了眾多中國車主的擔憂，網上的反應更是強烈。對豐田來說，這是一場全球性的危機，就應該有全球性的應對。既然在美國大規模召回了，豐田就不能對中國車主置之不理，否則，過於明顯的歧視是說不過去的。於是，豐田宣布對在中國生產的一款RAV4車進行召回，數量有7萬多輛，相當於美國市場召回數的1%多一點，意思一下，給中國消費者一個面子。
有人評價說，即使這7萬多名中國車主，這次也是「沾了人家美國消費者的光」。這話不無道理。沒有在美國的「召回門」，豐田在中國市場就不會有什麼「危機」，進而也就不需要所謂的召回行動和「危機公關」了。近幾年，中國消費者對豐田汽車的投訴、索賠事件並不少見，但豐田並沒有因消費者的大量投訴而召回，除非它引起了媒體的大量報道。
據稱，汽車被召回的中美車主，享受到的待遇差別也很大。在美國，經銷商可以根據車主的要求把車開去修好，再返回來；車主在此期間如果租車，花的錢由經銷商承擔。同樣是豐田的客戶，中國的RAV4車主卻享受不到這一待遇，唉！
看在中國是全球最大新興市場的分上，豐田章男在美國接受完質詢後，隨即趕到北京，向中國消費者道歉。但實際上，他道歉的對象只是數百名媒體記者，真正想討個說法的消費者被擋在門外。而在這幾百名記者中，能獲得提問機會的只有事先安排好的兩位。這樣的情景，在美國不可想像。
同樣是做危機公關，為什麼在中國與美國如此不同呢？原因也很簡單，因為在中國，沒有人對它進行圍追堵截、窮追猛打（本人並不贊成這樣極端的做法），中國消費者對豐田汽車還沉浸在美好的想像之中。市場環境的制約能力弱小，市場心態友好，當然好對付！
我分析，為豐田在中國的召回行動和豐田章男的道歉專場做出安排的，肯定是熟悉中國國情的公關公司。他們把中國消費者和媒體的脾氣都摸透了，也吃定了。
讓我們把從美國搬來的「危機公關」理論暫時擱到一邊去吧！
這套理論告訴我們，當企業遇到危機時，幾個正確的、必要的步驟是：
第一步，迅速召回問題產品，承諾退賠（不管產品到底有沒有問題）；
第二步，誠懇地向消費者說明真相（掩蓋和說謊只會讓你更慘）；
第三步，真誠地向消費者道歉（即使沒有問題，也要對消費者受到的驚慌表示慰問）；
第四步，向消費者讓利促銷。
在這一系列步驟中，消費者是「公關」的中心。
我並不是認為這套理論不好，而是說，它建立在一個制約能力強大的市場環境之上；企業按照這一套理論執行，雖然能夠度過危機，但付出的成本非常高昂。
在中國市場上，每年發生的企業經營危機不在少數，有很多還是從西方過來的跨國公司呢！每每危機過後，就有營銷專家們指指點點，說它們沒有按照正確的危機公關模式行事，對品牌造成了多麼大的傷害雲雲。真是迂腐得可以！我提醒這些人注意：一陣風過後，這些企業大多很快轉危為安；問題嚴重一點的，兩三年後，又是一條好漢！
在中國市場，真正通行的「危機公關」模式是什麼？
第一步，搞定！包括—
a．搞定媒體！以利益交換、以上壓下、官司威脅等方式，屏蔽已發布的負面消息，阻止今後的不利報道；
b.搞定有關部門（或權威機構）！讓其出具該企業沒有問題的證明報告；已發布不利報告的，則請求發布另一份結論相反的報告；
c.搞定消費者！以利誘或威脅的方式，迫使消費者沉默，讓事件成為孤立的、靜止的個案；
第二步，發布有所取捨的或者態度強硬的文字宣傳資料。針對受到負面信息影響的受眾，發布對自己有利的信息；或者通過媒體聲明自己無過錯（即使有也只是偶然的、細微的失誤），指責競爭對手抹黑、不法分子造謠；
第三步，抽象的道歉。在自己確有一定過錯時，對消費者進行安撫，但關鍵是，不能認錯！
第四步，針鋒相對的形象廣告。鼓舞消費者的信心，打消消費者的疑慮。
這套危機公關做法，以對媒體「公關」為中心。
有用沒有？大多數情況下有用，不信你去查一查！
小結一下，企業選擇什麼樣的危機公關模式，既取決於對問題性質進行分析，更需要對外部市場環境做出判斷：環境的制約能力是否強大？環境的態度是否友好？如果環境的力量過於強大，你就只能老老實實地順著它玩，打落門牙也要往肚裡吞；如果你有能力搞定它，那麼多數企業理性的選擇，就是拖延加遮掩，大事化小，小事化了，「一拖、二瞞、三通過」，矇混興許也能過關。
Ⅵ 此次豐田召回事件對廣汽豐田的銷售影響有多大
或多或少有影響，不過中國人沒有骨氣，事情過去1-2個月後，日本車賣的照樣紅火的不可開交。
Ⅶ 怎麼樣評價「豐田汽車召回」事件，以及評價豐田公司的公共關系處理
「豐田汽車召回」事件是說明了產品質量對企業的影響是多麼大，尤其是跨國企業。另外，也說明了企業應對緊急時間的處置能力，第三，體現了企業的一種負責任態度。
Ⅷ 求從豐田汽車召回事件,分析豐田汽車的管理模式和問題的論文，大概2500字！
一度被稱作「汽車企業成功典範和質量楷模」的豐田汽車深陷信任危機的報道和評論，成了眼下全球汽車媒體的「頭版頭條」；多年來春風得意的豐田車也極不情願地戴上了「召回王」的頭銜。
頻頻召回也使豐田汽車的銷售量和市場份額出現大降。日本豐田汽車公司最近宣布，1月份豐田汽車在美國市場的銷量為9.8796萬輛，下跌15.8%。還有來自專業人士的分析認為，豐田為召回車輛進行維護將支付不菲費用，每個月約需要沖減利潤11億美元。
當然，這些損失還不至於讓豐田汽車傷筋動骨，但是，頻頻召回對豐田汽車在消費者心目中的形象與信譽造成的負面影響實在是十分久遠的。鳳凰網針對豐田汽車屢次被召回的一項調查結果顯示：認為「豐田汽車質量存在諸多問題，太令人失望了」的投票者佔75.5%；表示「本來打算買豐田汽車的，但現在改變主意了」的投票者佔18.7%。
豐田模式的關鍵，以及使豐田有傑出表現的原因，並且不是任何個別要素……而是所有要素結合起來形成的制度，此制度必須每天貫徹一致的態度實行，而非只是一陣旋風。豐田非常注重著眼長期的思維，公司高層著重為顧客及社會創造與提高價值。這個目的主導該公司的長期經營理念，即如何建立一個學習型企業，以適應環境的變遷，成為極具生產力的企業。若缺乏此基礎，豐田將無法實行持續改善，也不可能促成不斷的學習。豐田是一個流程導向的公司，他們從經驗中學到什麼才是正確的流程。正確的流程始於「一個流」（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性與高士氣實現最佳品質的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田公司的DNA中，該公司經理人全心全意的理念是：正確的流程可以使他們實現期望的成果。
豐田模式中包括一套專門設計以促成員工持續改善與發展的工具。舉例來說，「一個流」是一個要求非常嚴格的流程，問題要能快速被察覺，且需要迅速解決，否則生產就會停止。這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產生回應企業問題所需要的急迫感。豐田管理階層的看法是，他們發展的是人員，不僅僅是汽車。豐田模式的最高境界是企業不斷的學習。豐田的持續學習制度重心在於找出問題的根源，並預防問題的發生。深入分析、省思與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的實務標准化，方能持續改進。
「外行看熱鬧，內行看門道」。中國的汽車工業雖是「初出茅廬」，但這絲毫不妨礙我們把豐田汽車的召回頻發事件作為前車之鑒。當前，中國汽車市場正處在快速發展時期，去年的年度銷量已居全球之首，眼下各汽車廠商仍在積極擴充產能。在這種情況下，如何避免重蹈豐田的覆轍、出現「蘿卜快了不洗泥」的問題，確是對中國汽車企業的一個考驗。
此前，國內汽車市場很少聽說自主品牌汽車的召回事件。以2007年為例，自主品牌當年主動召回汽車的數量為847輛，僅佔全年國內汽車召回數量的0.92%。這么低的召回數量，與缺乏召回的有效機制、遲遲未出台汽車「三包」規定及相關質量擔保制度、國內對自主品牌高度支持的氛圍等因素有關。也就是說，召回的數量少，並不等於需要召回的數量少；暴露的問題少，並不等於存在的問題少，自主品牌企業對此當有清醒的認識。
「木秀於林，風必摧之」。當年豐田汽車是依靠高質量、大規模成為美國汽車市場老大的。但是如今豐田汽車在美國遭遇「滑鐵盧」，原因也與質量和規模緊密相關。筆者個人分析，質量問題可能僅僅是表層的原因，豐田汽車在美國市場「喧賓奪主」、規模過大，可能是更深層次原因的微妙反應。豐田汽車以超越美國「三大」的規模稱雄北美，令美國朝野上下非常不爽，著實成了美國壟斷財團及其身後政客的眼中釘。此次美國政府和參眾兩院空前地「一致對外」，便是佐證。
眼下中國汽車產品在國外市場還沒有遇到太多的麻煩，主要是因為中國出口汽車還沒有形成足夠大的規模，還沒有對出口目的地國的汽車市場造成實質性威脅。但是，根據奇瑞、比亞迪、吉利等自主品牌汽車已經制定的龐大出口目標來看，這種「相安無事」的日子可能不多了。
「過猶不及。」如何接受此次豐田汽車召回的教訓，認真考慮出口目的地國的感受，在出口能力足夠大時也要適度安排出口規模，或許是值得汽車出口廠商將來考慮的問題。
中國有句俗語叫做「大有大的難處」。當我們的汽車市場已經成為「最大」，並准備向「最好、最強」邁進的時刻，如果能把豐田汽車深陷「召回門」的困擾作為前車之鑒，認真汲取教訓，則對中國汽車工業的長遠發展可謂善莫大焉。