puma營銷戰略分析

A. PUMA、KAPPA的品牌核心價值是什麼

1、Kappa的崛起。

國內運動服飾市場，仍是Nike和Adidas佔有最大的領導優勢，本土品牌如Lining和Anta等，雖然銷售增長快速，但要在主流市場和品牌上挑戰前兩大巨頭，還有很長路要走。不過近兩年，一些國外的二三線品牌（或者是某國一線品牌，但在中國並不知名）在中國做得風聲水起，它們大多具有很強的設計/時尚感，定價較高（溢價能力強），而在一二線市場增長非常快速，其中最耀眼的當屬Kappa這個義大利品牌。

當然，把Kappa等品牌拿來和nike\adidas來對比或許並不恰當，因為他們的市場/定位都有很大差異，品類還可以細分，不過假設都歸納為運動服裝品牌。

我記得，3年前在北京還只在某個立交橋邊看到Kappa一個孤單的戶外廣告牌，衣服除了花哨點沒有什麼優點。不過最近幾年突飛猛進，國內幾乎所有大的百貨商場及運動品牌專賣區都有它的門店，位置大多緊貼Nike和Adidas。我認識所有朋友幾乎人手幾件Kappa（包括我和太太也買了不少，而我們是幾乎從來不買Nike和Adidas的），走在大街上，在機場里……甚至到一些縣城和鄉鎮菜市場看油，都能遇見穿Kappa的人（沒有辦法，它的LOGO的確太大、太顯眼了，而且賽車感的設計一看就知道是Kappa），快到濫街的地步。

Kappa給人的感覺的確是年青、有活力、而且還有那麼一點另類，即使大家撞衫也不會覺得尷尬反而視為同類——這當中品牌的設計/定位和消費者心態，我們可以進一步深入研究。
2、誰在經營Kappa？

我們都知道是前隸屬李寧的北京動向在操作，它叢2002年開始買斷Kappa在中國大陸和澳門地區的代理權，由李寧公司前CEO陳義紅獨家出面打理，並在2005年正式與李寧分家（收購原李寧持有的80%股份），並在今年10月以「中國動向」名義在香港上市，預計IPO市值40億港幣，成為繼李寧、安踏之後的中國運動股。

媒體披露，「無法與KAPPA所屬的Basic Net集團續約，是李寧公司退出的重要因素。李寧公司在公告里承認，KAPPA特許權協議僅5年時間，長遠而言，李寧公司無法分享到對KAPPA投資所能帶來的增值效果。公司希望2007年約滿時與BasicNet續約，延長特許權時間，但沒有被BasicNet集團採納，故而退出」。

問題在於，如果Kappa的義大利母公司鐵定要在07年收回kappa的經營，那麼它和中國動向是什麼關系？應該持有中國動向股份，否則動向作為一個只做Kappa的代理公司，生存空間在哪裡？

媒體同時表示：「從KAPPA抽身而出的李寧公司，目前已投入了另一體育品牌的運營。公告顯示，李寧有限公司與AIGLE將成立一家合資企業，各自持有50%股份。該合資企業將在中國設立一家外商獨資企業，被獨家授權在中國生產、推廣及銷售AIGLE產品。

AIGLE是法國著名戶外休閑活動和極限運動品牌，1994年在巴黎股票市場上市。1997年AIGLE正式進入中國市場。並且在中國內地保持著每年50%的銷售增長率。這也正是李寧公司看重的一點。

李寧公司一位內部人士告訴《每日經濟新聞》，李寧公司棄KAPPA轉投AIGLE，一個重要原因在於AIGLE是一個戶外品牌，和李寧公司本身的產品線重合很少，而且隨著中國戶外運動的興起，李寧公司非常看好AIGLE將來的收益。

這位人士還指出，該合資公司將擁有在中國生產推廣AIGLE品牌50年的專營權，是特許經營所能享受的最長年限，而之前李寧公司和KAPPA的協議僅僅5年。」

3、從Kappa學習經驗？

毫無疑問，通過代理/收購國外二三線品牌在中國經營，是眾多中國運動服飾甚至諸多行業的一種多品牌戰略方式，從Kappa這個成功的案例，應該可以學習到不少經驗，但有諸多要素我們還不清楚，比如最重要的，Kappa的設計/時尚把握是誰來負責？義大利的團隊還是中國動向全部負責？如果是外方又如何平衡中國與全球其他地方的關系？Kappa的成功還有什麼關鍵要素？是否有經驗可以復制到AIGLE上？

還有什麼品牌具有Kappa的潛質？我認為Puma具有這個基礎，而且也可以看到它目前正在上升的勢頭。當然，這里舉例Kappa或Puma，本身或許並不能劃入運動品牌之例，而更接近城市運動風格的時尚服裝。

市場細分和創新是Puma的根本，特別是產品方面的創新。但從中國市場的混戰和復雜性來看，除了Nike和Adidas在高端專業運動市場的絕對地位，其他的細分市場都還沒有絕對的統治者。並且伴隨著中國的GDP年增長8%和城鎮居民可支配收入的增加，這個市場還在以每年25%的速度增長。這個市場確實太大了，所以Kappa的生存和繼續發展目前來說不是特別大的問題（它的渠道已經開始滲透到縣級城市了），但這個品牌未來的定位和發展確實是需要動向認真考慮的重大問題。

Puma的關鍵在於渠道和運營團隊，當然，這取決於總部的決心和魄力。

B. 阿迪與耐克品牌之間的比較分析

先說2個公司的企業文化吧 adidas 中文作阿迪達斯，德國運動用品製造商，是Adidas AG的成員公司。阿迪達斯以其創辦人阿道夫·阿迪·達斯勒(Adolf Adi Dassler)命名，在1920年於接近紐倫堡的赫佐格奧拉赫（Herzogenaurach）開始生產鞋類產品。1949年8月18日以adidas AG名字登記。阿迪達斯的服裝及運動鞋設計通常都可見到3條平行間條，在其標志上亦可見，3條間條是阿迪達斯的特色。
阿迪達斯原本由兩兄弟共同開設，在分道揚鑣後，阿道夫的哥哥魯道夫·達斯勒（Rudolf Dassler）開設了敵對的運動品牌彪馬。
1948年，adidas的創辦人阿迪·達斯勒(Adi Dassler)先生用他的名字adi和姓氏（Dassler）的頭三個字母組成，合成「adidas」作為商品品牌並申請注冊；翌年，adidas的三線商標問世。
愛迪達的主要對手是Puma及Nike。在2005年8月，愛迪達宣布以三十八億美元收購對手之一的Reebok，收購有助於增長其在北美洲的市場佔有率，並促進其在與「Nike」在該領域內競爭中所扮演的地位。
目前Adidas在運動用品的市場佔有率上緊隨「Nike」其後排名第二。Adidas的商標上一句廣告語便是：沒有不可能（impossible is nothing） 公司創始人比爾·鮑爾曼自1947年從俄勒岡大學畢業後一直留校擔任田徑教練,曾經訓練出世界田徑史上的傳奇人物--史蒂夫·普雷方丹(Steve Prefontaine)。比爾·鮑爾曼幼年時家境貧寒,坎坷的經歷培養了他鐵一般的意志。而現任[[董事長]]兼[[首席執行官]]菲爾·奈特作為公司的兩位主要創始人之一對耐克的發展同樣功不可沒。
1959年,菲爾·奈特從俄勒岡大學畢業,獲得工商管理學士學位,一年後,他又進入著名的[[斯坦福大學]]攻讀[[工商管理碩士]]學位。嚴格的管理教育使他具備成為一名優秀的管理者的素質。在以後的歲月里,兩位校友攜手並肩,同舟共濟,帶領公司不斷發展壯大。如今,耐克公司生產經營活動遍布全球六大洲,其員工總數達到了22000人,與公司合作的[[供應商]],托運商,[[零售商]]以及其他服務人員接近100萬人。
至於消費問題是個人的主張和看法了

C. 彪馬在中國市場的定位和地位。

動感生活品牌PUMA（彪馬）將獲得其在華長期合資企業利賓(上海)商貿有限公司(LibertyChinaHoldingLtd.)100%的股權，從而全面接管其在中國大陸和香港地區的業務活動。收購將於2011年1月1日起生效。利賓是PUMA與太古資源有限公司(SwireResourcesLtd.)成立的合資公司，PUMA持有其中51%的股權。數年來，利賓下屬的彪馬(上海)商貿有限公司和彪馬香港有限公司一直負責PUMA產品在中國大陸和香港地區的分銷事務，且今後還將繼續負責相關分銷工作。
通過此次全面收購，PUMA將進一步鞏固並擴大其在中國市場的地位，從而確保動感生活品牌PUMA（彪馬）能夠充分發掘這一亞洲最大的市場所蘊藏的巨大潛力。作為公司五年戰略規劃的一部分，PUMA將獨自負責推動其發展戰略的實施，以全面把握中國市場的機會。
PUMA董事長兼首席執行官約亨·蔡茨(JochenZeitz)表示："憑藉此次收購以及對PUMA品牌各方面管理工作的全面接管，我們能夠更好地把握未來的機遇，並在下一階段的發展過程中加快公司在亞太地區的品牌發展。在我們於中國大陸和香港地區第一階段的業務運營過程中，太古能成為我們密切的合作夥伴，我們對此深表感謝。"
通過對成熟及新興市場增長潛力的評估以及對投資機遇的優先排序，PUMA的五年公司戰略規劃確定了40億歐元的潛在銷售目標，該目標將通過有機的長效增長而實現。
作為其在亞太地區雄心勃勃的戰略計劃的一部分，PUMA將加強與現有業務夥伴之間的合作關系，同時以全新的店面設計升級現有PUMA門店並開設新店，以此擴大其在中國的業務。

D. 戰略管理,如何做adidas的SWOT分析

NONONO

E. PUMA品牌的標志的由來和設計理念

設計理念：來彪馬（PUMA）運自動品牌標志如同企業主打跑鞋一樣，圖案以奔跑飛速的獵豹為主，加上企業名稱組成，躍起的獵豹在字母單詞側旁，表現出企業核心，超越自己，更快，更強。

品牌由來：從一家最初只生產運動鞋的德國小鞋廠，到今天世界上的知名企業，PUMA走過了一條不為人知的發展道路。PUMA的業績蒸蒸日上，產品種類也比以前豐富了不少：除了繼續生產運動鞋以外，運動服、球類，以及手套、運動背包和手提包等配件也印上了PUMA的LOGO。

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一個年輕人喜歡的運動裝品牌PUMA五十年來的歷史一頁頁寫在偉大的運動成就上。PUMA陪伴球王貝利進軍世足冠軍決賽、陪伴網球好手貝克在溫布敦的草地稱雄。

與最頂尖的運動員合作並不斷追求最新的技術製作最佳的運動配備。創辦人魯道夫.達斯勒在1948年建立了PUMA這個德國品牌，數十年來PUMA一直在運動界位居要角，近幾年來更成功的結合運動、休閑，時尚為一體,躍升為年輕人最愛品牌之一。

F. 跨界營銷的營銷意義

西方經濟學對於商品「互補性」的界定，通常是指在功能上互為補充關系的，比如相機和膠卷，計算機硬體與軟體等。而「跨界」營銷行為所需要界定的互補關系，不再是基於產品功能上的互補關系，而是基於用戶體驗的互補關系，在營銷思維模式上實現了由產品中心向用戶中心的轉移，真正確保了用戶為中心的營銷理念。
「跨界」在營銷界早已不是什麼稀奇的事情，只是到了如今，營銷人士對於「跨界」營銷的重視，已經遠遠超越了以往。越來越多的著名品牌，開始藉助「跨界」營銷，尋求強強聯合的品牌協同效應。
審視跨界現象的發生，不難發現，跨界的深層次原因在於，當一個文化符號還無法詮釋一種生活方式或者再現一種綜合消費體驗時，就需要幾種文化符號聯合起來進行詮釋和再現，而這些文化符號的載體，就是不同的品牌。
作為一種新型的營銷模式，推究跨界營銷其興起原因，我們可以看到以下幾個原因的存在：
一是市場競爭的日益激烈，產品功效和應用范圍的延伸。各個行業間界限正在逐步被打破，在一個大的概念范圍內行業之間早已是你中有我、我中有你，我們在很多的時候難以分辨一款產品應該屬於那個行業，比如我們熟悉的康王洗發產品，當你認為他屬於日化用品時其實他從屬葯品行業。
二是市場發展背後，新型消費群體的崛起。他們的消費需求已經擴散到越來越多的領域，對任何一款產品的需求不在僅僅要求滿足功能上基本的需求，而是渴望體現一種生活方式或個人價值的體現或自身的品位，對於購買寶馬的消費群體來講購買的理由可能就是在於品位而已。
三是市場營銷過程中，企業對消費群體細分的改變。市場競爭的背後是產品的同質化、市場行為的模仿化和競爭的無序化等，迫使企業由過去關注企業更多轉向關注消費者者，因而對於整體市場和消費者的細分方式走出傳統的按年齡、收入或地域特徵進行劃分的營銷行為，改變為按照生活方式、學歷、教育程度、個人品位、身份等深層次更精準化的指標來定義和解釋消費者。
四是現代市場環境下，品牌間的較量資本決定實力。一個企業、一個品牌、一個產品單打獨斗的時代早已結束，因為任何一個優秀的品牌，由於特徵的單一性，受「外部性」的影響多，尤其是當出現具有替代性的競爭品牌，就更遭干擾了，企業所付出的成本也將會大幅增加。
基於以上原因跨界營銷通過行業與行業之間的相互滲透和相互融合，品牌與品牌之間的相互映襯和相互詮釋，實現了品牌從平面到立體、由表層進入縱深、從被動接受轉為主動認可、由視覺、聽覺的實踐體驗到聯想的轉變，使企業整體品牌形象和品牌聯想更具張力，對合作雙方均有裨益，讓各自品牌在目標消費群體得到一致的認可，從而改變了傳統營銷模式下品牌單兵作戰易受外界競爭品牌影響而削弱品牌穿透力、影響力的弊端。同時也解決了品牌與消費者多方面的融合問題，因此在越來越多的為營銷界所認同，並積極付諸於實踐也就不足為怪了。

實踐策略
跨界營銷在具體的實踐過程中，企業在實施上採取得策略主要通過以下五個方面來進行：

產品方面
一是產品方面，主要包括基於品牌之間層面的跨界營銷。

渠道方面
二是渠道方面，指倆個合作品牌的基於渠道的共享進行的合作。

營銷傳播方面
三是營銷傳播方面，通過對產品的消費群體進行再定義和重新分類，實現產品在另一類行業和市場突圍。

產品研發方面
四是產品的研發方面，主要是指在產品的研發過程中通過借用同行業或另一行業成形的概念、功能來實現產品研發或功能上的跨界。

文化地域方面
五是文化、地域方面，主要是通過對產品進行文化借勢或者地域優勢的嫁接而激活產品的方式。

G. 彪馬在改變logo的不同時期中的發展戰略分別是什麼

有
7次

H. 跨界營銷的國外案例

1、僅在2005到2006年，凱迪拉克就與國際頂級私人物品展Top Marques、國際頂級男裝品牌Zegna、純正貴族威士忌品牌Mccallan、負有盛名的豪華遊艇等，發生著千絲萬縷的關系：
2005年10月20日，全球最奢華、最頂尖的盛事國際頂級私人物品展Top Marques移師中國上海，舉行為期4天的盛典。凱迪拉克超級豪華跑車XLR，在正式展示活動之前的新聞發布會上作為首發車亮相。其鋒芒畢露的震撼外觀，創新的「Z」形折疊硬頂，勢不可擋的強勁性能和雍容奢華的駕乘感受，成為吸引參加Top Marques Shanghai超級買家最閃亮的明星展品。
身著男裝極品Zegna，駕著頂級跑車凱迪拉克XLR，將會是一種怎樣的快感？2005年11月26日，在位於中信城市廣場首層的凱迪拉克深圳馳赫展廳，上演了一幕由兩大頂級品牌共同匯演的「鋒尚匯」。多年來，Zegna品牌一直是眾多社會名流所青睞的對象，不追求新奇的款式和華麗的色彩，以其完美無瑕、剪裁適宜、優雅、古樸的個性化風格風靡全球。活動期間，專業模特在凱迪拉克跑車身邊分別展示了Zegna極具代表性的正裝和休閑裝，並分別由馳赫和Zegna的有關負責人從到場嘉賓們裡面評選出「最具凱迪拉克精神獎」和「最佳著裝獎」。
在深情演奏的經典爵士樂中，純正貴族威士忌Mccallan的酒香彌漫，這是「凱迪拉克輝耀百年」紅酒品鑒酒會的經典景象。凱迪拉克欲以此舉，讓所有來客在醉人香醇的紅酒以及經典回憶的凱迪拉克Eldorado的陪伴下，盡情享受著凱迪拉克帶來的經典文化、藝術和高品位的生活享受。
2006年4月，凱迪拉克鼎力贊助亞洲規模最大的第十一屆中國國際船艇及其技術設備展覽會，再度演繹豪華車和奢侈品的跨界合作。事實上，在最新一輯的凱迪拉克平面廣告中，頂級敞篷豪華跑車凱迪拉克XLR和一艘豪華遊艇，就已為我們展現了一幅引人入勝的奢華場景。而在本次遊艇展中，凱迪拉克在中國市場的全線車型盡數到場。其中XLR與SRX作為室內和室外的靜態展示車，同時還有3輛CTS和SRX供展會現場的VIP嘉賓使用。 2、與凱迪拉克相比，賓士的步伐同樣矯健，其與奢侈品的合作亦堪稱典範。尤其是與著名義大利時裝設計師喬治·. 阿瑪尼的完美合作，更是將這一跨界營銷模式，提升到一個全新的高度。
據悉，這種經典式合作，開始於2003年秋天的米蘭時裝周。在2004年的巴黎車展上，賓士展示了由喬治·阿瑪尼設計並賦予了個性化特色的高級特別版CLK敞篷跑車。這款阿瑪尼版高級CLK敞篷跑車，採用暖砂色系的特殊油漆和高品質內部材料相搭配，使這款車散發出豪華、動感和陽剛的氣度。
公眾對這款車的熱烈反應讓合作雙方意識到，僅僅將它擺放在展廳中絕對不是個好主意。於是他們決定限量生產100台喬治·阿瑪尼CLK，「用最好的材質和特殊的塗料，並且能夠按照顧客的喜好定製」。當然，僅有這些是不夠的，喬治·阿瑪尼對內飾、車身色彩的處理以及細節的設計才是這款車最為與眾不同之處：淺砂石色的亞光車身，棕色馬鞍皮革結合灰色三維紡織面料的座椅，做舊處理的金屬部件和散布在各處的黑色操控按鈕。這樣的搭配恰當地表達了他們對這款車最初的設想：高雅、精緻、不容易過時。
喬治·阿瑪尼本人成為該款車的第一個擁有者。新車融合了阿瑪尼的「少即是多、注重舒適」的設計哲學。喬治·阿瑪尼說：「我們很快就找到了共同語言。我看到梅塞德斯—賓士如何將我的設計理念轉化為現實，並且極為注重細節，這簡直太吸引人了。」 3、早在1999年，德國的運動服飾品牌彪馬（Puma）就提出了「跨界合作」的概念，與德國高檔服飾品牌Jil Sander合作推出高端休閑鞋。到2003年，彪馬聯手寶馬mini，雙方簽訂合作市場推廣協議，彪馬專門設計出一款黑色的駕駛用鞋Mini運動二分鞋（Mini Motion 2 part shoe）。
服裝品牌與汽車品牌的「跨界」並非偶然。因為衣食住行，構成了消費的大部分內容，也構成了生活的基本元素。某種程度上，在衣食住行上的風格，也體現出個體之間以及不同社會群體之間的差異。由於個性與差異，將相同或類似消費群體定位為目標消費群體的品牌，就有機會走到一起，從各自的側面，來詮釋目標消費群體的特徵。 4、德國大眾汽車旗下的著名跑車品牌「蘭博基尼」正在銷售一款限量版的諾基亞手機、華碩製造的一款筆記本電腦，以及歐洲Hydrogen牌服裝，它還與時尚品牌范思哲(Versace)進行合作，設計了Murcielago LP640跑車的內飾。據說蘭博基尼還在與范思哲討論製造非汽車貼牌商品。
蘭博基尼將其周邊商品劃分為三個細分市場。其最低定價的商品以狂熱者為目標，並以「買得起、買得到」的愛好者系列出售，包括貼牌T恤和帽子。還有「旁系品牌」運動系列，其中有T恤等商品。而其「高雅系列」則以擁有或可能購買蘭博基尼汽車的人為目標，其中包括品質較高的產品，比如皮夾克、行李箱和真絲馬球衫。這些產品在使用蘭博基尼品牌商標時更為謹慎，定價也更高。 5、Peroni是義大利著名的啤酒品牌，在經營了157年之後，於2003年5月被英國和南非的合資企業SabMiller並購。該品牌在引入南非市場時，協助發起了米蘭時裝表演，用以幫助建立Peroni品牌和時裝設計、時尚的關聯，明確地倡導一種「義大利式的風格」。
如今，在很多地方已經可以買到這些啤酒了，但是較大的市場推廣正在著手開展。Peroni的東家SABMiller公司甚至計劃要在開普敦流行時裝店一帶建立一個「Peroni之屋」，就像2005年當Peroni品牌重新上市時倫敦Sloane街建立的那些被稱作為Emporio Peroni的商店一樣。

I. puma是什麼品牌

PUMA（彪馬）。

PUMA於1948年成立於德國荷索金米蘭，PUMA中文作彪馬，意為美洲獅，德國一家以生產鞋與運動服為主的大型跨國公司。創始人：魯道夫·達斯勒（RudolfDassler）。

魯道夫·達斯勒於1924年加入了弟弟阿道夫·達斯勒（昵稱阿迪Adi）位於赫若拉赫的達斯勒公司，並即將公司更名為達斯勒兄弟公司。

1930年代中期，達斯勒兄弟公司成長為具有近百名員工、有三十餘種款式的全球運動鞋領導品牌。第二次世界大戰後，達斯勒兄弟公司復業，有47名員工，並以帆布與美軍燃油槽提煉出橡膠，製成戰後第一款運動鞋。

(9)puma營銷戰略分析擴展閱讀

品牌調性

上世紀八九十年代，彪馬曾經一度在營銷和銷量上遠遠落在耐克、銳步和阿迪達斯等運動服裝巨頭後面。當時，彪馬被看作是落伍的品牌，百貨公司紛紛將彪馬運動鞋放到了廉價貨櫃上，1993年彪馬到了破產的邊緣。

1994年，年僅30歲的J ochen Zeitz被任命為公司的CEO，他同時也是當年歐洲最年輕的上市企業總裁。從90年代末開始，在J ochen Zeitz的帶領下，彪馬依靠游擊營銷戰術成為世界運動服裝市場的「爆發型品牌」。

1993年到2001年，彪馬的營業額增長了近兩倍。2002年美國運動服飾市場總值78億美元，而彪馬的銷量同比增長了48%，達到1億2100萬美元。彪馬公司被《品牌周刊》評為2002年「年度最佳營銷品牌」。