netflix市場定位

⑴ Netflix的核心競爭力是什麼

創新模式，消除關鍵制約因素

在Netflix出現之前，美國有一個公司叫做Blockbuster，當年在美國風靡一時，曾經在全美有9000多家門店與接近6萬的雇員，專門提供給碟片租賃服務。Netflix的創始人Hasting當時經常在那裡租碟，有一次租碟之後，由於超過了歸還時間，交了約40美元的逾期費用。這件事情引起了Hasting的反思，如果有一家沒有逾期費用的租賃商，是不是給用戶的感官體驗會更好呢？

其實早期的Blockbuster也不僅僅只是一個單純租借音像製品的店，它也有它很鮮明的特點，不然也不能風靡全美。其最主要的特點是運用數據分析幹掉了一大批零散的競爭者，通過數據分析周圍用戶的人口特徵、喜好，以此來決定開店的位置以及藏碟的種類。

Netflix創始人看到了Blockbuster的優勢與不足，在商業模式上借鑒了Blockbuster優秀的數據分析模式，並且運用更高技術的分析方式。而與之不同的是，首先，Netflix採用網上租賃的形式，說白了就是O2O的方式，只要客戶在網上下單，隔夜之後就可以將光碟郵寄到用戶手中，用戶完全不用出門就可以拿到想看的碟片，看完之後，再將碟片郵寄回公司。其次，Netflix完全採用輕資產的形式，擺脫了重資產的束縛，大大降低了人力成本。最重要的是，1999年開始，Netflix上租借光碟只需要按照時間繳納會員費用，就可以租碟，並不存在逾期費用，當然，租碟的次數是有限制的。Netflix風靡之後，以絕對優勢將Blockbuster打垮，很快便占據了光碟租賃市場的霸主地位。

抓住偶然的機會，勇於顛覆自我

在2005年Netflix已經擁有了450萬的用戶群體，這對當時的流媒體來說，已經是非常了不起的用戶量了。2006年開始，由於寬頻業務的普及，用戶逐漸從電視轉向網路。Netflix嗅到了一絲危機，但同時，這也是巨大的商機，網路化用戶的急劇增長開始加大對流媒體的需求。於是，Netflix轉身進入了流媒體行業。與租賃業務相比，流媒體業務不僅能夠保證內容的實時性，而且換了平台仍舊能夠靠用戶記憶點播。這樣，就可以降低用戶每月的費用，且能夠更加精準大量的拿到用戶數據，以此將更精準的內容推給用戶。與此同時，Netflix開始發展內容產品，內容上的創新依靠內部員工。

依靠技術更加貼近用戶

如果讓您給Netflix定義，那麼您會認為它是一家什麼樣的公司呢？答案可能是娛樂公司，其實不然，Netflix是一家依賴技術的公司。上面我們講過，Netflix的創始人吸取了Blockbuster利用數據達到的優勢，並將其不斷擴大，時至今日，其仍然為優秀IT工程師開著業內最高的薪水。其技術解決的問題主要有二：一是通過技術手段更加貼近用戶口味；二是提高用戶感官體驗。通過技術手段貼近用戶的主要方式是依賴大數據，依賴用戶每日的觀看內容與操作方式得出數據，給與觀眾最適合的推薦。提高用戶體驗主要是利用壓縮其視頻的技術達到用戶在較慢網速下仍能得到較好的清晰度效果。

Netflix的商業邏輯，不僅僅是由於其消除了一些關鍵因素，也在於其前瞻性的眼界和不斷顛覆自身的勇氣。

⑵ 請問Netflix是什麼，國內能用嗎

Netflix(Nasdaq NFLX) 成立於1997年，是一家在線影片租賃提供商，主要提供Netflix超大數量的DVD並免費遞送，總部位於美國加利福尼亞州洛斯蓋圖。

在國內不能用。

Netflix已經連續五次被評為顧客最滿意的網站。可以通過PC、TV及iPad、iPhone收看電影、電視節目，可通過Wii，Xbox360，PS3等設備連接TV。Netflix大獎賽從2006年10月份開始，Netflix公開了大約1億個1－5的匿名影片評級，數據集僅包含了影片名稱。

評價星級和評級日期，沒有任何文本評價的內容。比賽要求參賽者預測Netflix的客戶分別喜歡什麼影片，要把預測的效率提高10%以上。

(2)netflix市場定位擴展閱讀:

在流媒體服務方面，Netflix擁有強有力的競爭優勢，相比康卡斯特的有線電視訂閱來講，Netflix擁有更獨特的流媒體用戶。在美國，作為內容觀看平台，Netflix有實力宣稱自己擁有最大的訂閱觀眾。

拓展市場

2010年，Netflix開始走出美國，先是在加拿大開通電視與流媒體服務，同時著手在拉丁美洲、加勒比地區以及歐洲的市場建設。同年，Netflix正式登錄蘋果商店（AppStore），極大地方便了Netflix電視劇追隨者的同時更加拓寬了其在流媒體行業的市場及影響力。

截至2014年，Netflix成功在歐洲十餘個國家開通服務，其中包括英國、法國、荷蘭等國。根據Netflix在2015年初發布的年度報告，其公司已在將近50個國家中擁有超過5700萬用戶

⑶ Netflix斥資11億美元致力原創動畫，為何流媒體的新突破口是動畫

Netflix斥資11億美元致力原創動畫，在最近不敢是專業的動畫流傳媒體還是電視頻道都非常看重動畫業務，大家都認為流媒體的新突破口是動畫，因為流媒體需要面對很高的成本壓力，而選擇成本低的點比較符合他們的原理。

所以這一次在動畫上下功夫其實也是為了尋找新的突破口，畢竟現在動畫行業在上升期，要是趕得上這一波潮流的話很容易就能夠讓公司的情況反轉，這不僅是促進了動畫界的激烈競爭，也是在為公司爭取機會。不然要是按照以前的情況的話，公司遲早會面臨財政危機。

這一次的斥資就像是一場巨大的賭局，成敗與否就看造化了，要想成功並不是一件容易的事情，畢竟在動畫上並不是只有他們一家下功夫了。

⑷ 巨頭打盹：BlockBuster為什麼會失敗

Dish預計收購交易將在今年第二季度內完成，完成還需滿足破產法庭批准等一系列常規條件。 今日，美國著名科技博客就Blockbuster的失敗撰文。作者將它與Netflix的競爭比作龜兔賽跑，巨頭在打盹之後落後於創業公司，最終被擊潰。 以下為分析文章全文：不得不承認，圍觀Blockbuster與人競爭、並最終衰落讓我有些快感。 當我還是個小孩的時候，小區的幾家音像店給了我無窮的樂趣。然後，Blockbuster來了。它當時就已經擁有了別人無法企及的規模優勢，毫無意外地擊潰了那些本地音像店。 在美國，這樣的故事很多年都一直在發生。而且他們之間沒有發生激烈的競爭，基本都是秒殺。 然而，我剛剛聽到的消息是：付費衛星電視服務提供商Dish周三證實，它在破產法庭進行的Blockbuster的幾乎全部資產的拍賣中已經勝出，最終報價約為2.28億美元的現金。這是個讓人難以置信的大敗退：要知道1994年媒體巨頭維亞康姆還花了84億美元巨資來收購Blockbuster(後來它在IPO過程中又將資產剝離出來)。 微軟、谷歌、蘋果等等大公司看起來堅不可摧。如果他們在某一領域投入了資源，你甚至不會嘗試進入那一市場，對吧？但Reed Hastings就是個不信邪的人，他在1998年創立了Netflix。曾經他只是個對Blockbuster離譜的延期費用心存不滿的顧客，並且認為自己可以在視頻租賃上做得更好。 當時，Blockbuster自然是嘲笑Netflix。事實上，兩年後Blockbuster還可能以僅僅5000萬美金收購Netflix，這對於它在2001年進行的50億美元IPO來說就是一筆零花錢而已。但是，Blockbuster拒絕了所有諸如此類的選擇。相反，它在與安然(Enron，已倒閉)的合作上投入了巨大力量。 直到Netflix成立的六年後，也就是2004年，Blockbuster才意識到需要進入在線租賃DVD市場。那時候Netflix已經開始獲利，Redbox也推出了(麥當勞控股子公司，DVD自助租賃是其業務之一)。Blockbuster事實上已經死亡了，只是他們還沒有意識到而已。 這是個大公司驕傲自滿並且被攻其不備的好例子。但稱之為攻其不備不夠客觀，Blockbuster可能在最初的六年就做了很多事情來壓制Netflix的崛起，但這些措施要麼太傲慢，太緩慢，或者太愚蠢。 這在很大程度上是Blockbuster所作所為的反面。它有一個對Netflix不屑一顧的CEO Jim Keyes，他曾經這么宣稱：坦誠地講，我被人們對Netflix的鍾愛困惑住了。它做的事情我們都可以辦到甚至已經辦到了啊。 當年，Jim Keyes試圖收購曾經的美國第二大IT連鎖賣場Circuit City，通過擁有更多的零售商店來化解Blockbuster的危機。但幾個月之後Circuit City就完蛋了，這起收購案的失敗可能也讓Blockbuster自己多活了兩年。但在那之後，Blockbuster的數字化策略負責人仍然聲稱可以戰勝Netflix避免破產：我們在戰略上比任何對手都贏得了更加有利的位置。這也是我做夢都想不到的良好局面。這樣的話就算讓前國防部長拉扎斯菲爾德來當面說，他也會羞於啟齒。(拉扎斯菲爾德在美軍的伊拉克局勢問題上說了很多大言不慚的話) 如果，你要在一個已經有巨頭存在的市場創業，請記住三十年河東三十年河西的道理：他們不可能永遠保持強大。就算是塊頭最大的公司也會變得自滿，然後被打垮，他們被自我與金錢蒙蔽了雙眼，很難看到外面的突破角度與創意。他們會打盹，然後失敗。

⑸ netflix hulu 哪個好

在美國,在線影視劇服務提供商有三家主要的競爭者:Netflix、Hulu和Amazon。其中Netflix最受歡迎,市場佔有率最高。三家服務商都提供了較為豐富的影視資源

⑹ 網飛是一個怎樣的平台

第一次聽說網飛這個名字，所以不清楚到底是個什麼樣的平台。

⑺ 互聯網視頻市場細分

沒有什麼定位都是用戶充值觀看VIP 的電影
土豆、優酷基本上是視頻共享區 就是用戶上傳自己拍的視頻 分享 而其他幾個基本上就是電影電視劇供用戶欣賞 大致的市場定位

⑻ netflix是什麼運營模式

商業模式有以下具體方式:
一，店鋪模式
一般地說，服務業的商業模式要比製造業和零售業的商業模式更復雜。最古老也是最基本的商業模式就是「店鋪模式（Shopkeeper Model）」，具體點說，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪並展示其產品或服務。
一個商業模式，是對一個組織如何行使其功能的描述，是對其主要活動的提綱挈領的概括。它定義了公司的客戶、產品和服務。它還提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式與（公司）戰略一起，主導了公司的主要決策。商業模式還描述了公司的產品、服務、客戶市場以及業務流程。
大多數的商業模式都要依賴於技術。互聯網上的創業者們發明了許多全新的商業模式，這些商業模式完全依賴於現有的和新興的技術。利用技術，企業們可以以最小的代價，接觸到更多的消費者。

二，「餌與鉤」模式
隨著時代的進步，商業模式也變得越來越精巧。「餌與鉤（Bait and Hook）」模式——也稱為「剃刀與刀片」（Razor and Blades）模式，或是「搭售」（Tied Procts）模式——出現在二十世紀早期年代。在這種模式里，基本產品的出售價格極低，通常處於虧損狀態；而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴。比如說，剃須刀（餌）和刀片（鉤），手機（餌）和通話時間（鉤），列印機（餌）和墨盒（鉤），相機（餌）和照片（鉤），等等。這個模式還有一個很有趣的變形：軟體開發者們免費發放他們的文本閱讀器，但是對其文本編輯器的定價卻高達幾百美金。

三，硬體+軟體模式
蘋果以其獨到的iPod + iTunes商業模式創新，將硬體製造和軟體開發進行結合，以軟體使用增加用戶對硬體使用的粘性，並以獨到的iOS系統在手機端承載這些軟體，此時消費者在硬體升級時不得不考慮軟體使用習慣的因素。

四，其他模式
在50年代，新的商業模式是由麥當勞（McDonald』s）和豐田汽車（Toyota）創造的；60年代的創新者則是沃爾瑪（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場）；到了70年代，新的商業模式則出現在FedEx快遞和Toys R US玩具商店的經營里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代則是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon和星巴克咖啡（Starbucks）。而沒有經過深思熟慮的商業模式則是許多dot -com的一個嚴重問題。
隨著科學技術不斷發展，商業模式也有了多樣化趨勢，互聯網的免費模式就是其中典型代表，由於新興商業模式太多故不一一列舉。
每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變，公司必須不斷地重新思考它的商業設計。隨著（消費者的）價值取向從一個工業轉移到另一個工業，公司必須不斷改變它們的商業模式。一個公司的成敗與否最終取決於它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。
有一些學者和專家曾嘗試過對商業模式進行系統的分類。最早進行這一嘗試的人里有Timmers和Rappa。

⑼ 什麼是NETFLIX

NETFLIX是一家在線影片租賃提供商，主要提供Netflix超大數量的DVD並免費遞送，總部位於美國加利福尼亞州洛斯蓋圖。

Netflix等付費視頻網站對比傳統電視台的優勢是它的「非線性節目排播」體系。即用戶可以隨時觀看自己想觀看的內容，而無需根據電視台的線性排播，在固定時間收看。甚至用戶可以選擇一次性看完一部劇的所有集數，也就是我們所說的「煲劇」（Binge Viewing）。

(9)netflix市場定位擴展閱讀：

Netflix通過數據分析，了解用戶的觀看習慣和喜好，並直接將數據服務於內容的製作當中。比起那些每年花費巨資僱傭咨詢調研公司收集用戶觀影數據的製作公司，Netflix等視頻網站通過常年的用戶信息累積搭建起了一座巨大的數據金庫。

Netflix不僅會記錄用戶看了什麼，而且會記錄在什麼時候，通過什麼設備，看了多久，它甚至比觀眾自身更了解自己的觀看習慣。

Netflix高端自製劇在節奏和整體性上會與傳統電視台的美劇有所不同。而隨著未來 「煲劇觀看」的普及，網路用戶喜愛的情節節奏和故事結構可能明顯區別與傳統用戶，也就迫使網路自製的創作特點更加獨特並超越傳統，充分結合自身的運營模式和用戶行為，打造更適合平台和自我用戶的內容。

⑽ netflix和亞馬遜哪個好

數據表明，自從2011年以來，Netflix日益獲得美國用戶的青睞，這些用戶也逐漸習慣於使用Netflix來觀看視頻內容。事實上，在過去的多年中，Netflix一直在授權影視劇方面投資重金，以此刺激該業務的增長。Netflix還計劃在2017年投資60億美元用於內容方面，並打造長達1000小時時長的原創內容，與HBO在2016年花費的20億美元相比，Netflix的這一投資要高出兩倍。
眾所周知，在視頻行業，Netflix一直不惜重金，並因此成為該行業的明星。事實上，Netflix也一直花費重金購買大量的視頻內容，也正因為這一原因，Netflix獲得了豐厚的回報——用戶數量急劇增長。不難看出，對Netflix而言，重金投資策略發揮了作用。
不過，在替Netflix高興的時候，我們也不能忽略該公司在視頻領域內的一個重要競爭對手，即亞馬遜。如今，從RBC的調查數據也可以看出，已經有31%的美國用戶在使用亞馬遜視頻服務觀看影視劇，這一結果多少讓業界更為震驚。
據市場研究機構Parrot Analytics最近的研究報告，2016年，在最有人氣的12部視頻劇中，除了一部來自亞馬遜之外，其它11部都來自Netflix。來自亞馬遜的這部視頻題目為《高堡奇人》(The Man in the High Castle)，排在第七位。此前，盡管亞馬遜曾因《透明家庭》（Transparent）和《叢林中的莫扎特》(Mozart in the Jungle)等視頻內容而獲得好評，但是，仍有大量的證據表明用戶更喜歡通過Netflix來觀看視頻，而不是亞馬遜。
但到了2016年，至少已經有31%的美國用戶使用亞馬遜的視頻服務來觀看影視劇，這些用戶也知道了亞馬遜視頻服務的存在，並嘗試使用亞馬遜的視頻服務，這對亞馬遜而言，無疑是一個非常好的消息。
摩根大通近期評估稱，亞馬遜今年將斥資45億美元，用於視頻內容方面，這將縮小該公司與Netflix之間的投資額差距。亞馬遜工作室（Amazon Studios）的負責人羅伊·普里斯（Roy Price）近期表示，亞馬遜的視頻業務重點就是圍繞熱劇《the creme de la creme》而展開。曾里斯表示，這是一部觀眾熱議的電視劇，此舉可能會讓亞馬遜耗資數億美元，但對該公司的視頻業務而言，卻非常重要。
很明顯，亞馬遜如今非常重視一些優質的影視劇，這不僅是要贏得業界評論人士的好評，而且也是想在全世界范圍內贏取觀眾的支持。過去一年，已經有31%的美國用戶通過亞馬遜視頻服務觀看影視劇內容，這一數據也表明——如果亞馬遜能夠繼續用優質視頻服務來鞏固自身的視頻業務，那麼亞馬遜必定能夠成為多數用戶每周使用（甚至每天使用）的視頻觀看平台。