營銷團隊合作案例分析

Ⅰ 請給我一些海爾文化關於團隊合作的分析,案例的資料我

是要寫作文嗎？關於團隊合作其實蠻多的，比如球類運動，一個人根本沒辦法突破對方的防守，只能通過團隊合作啊

Ⅱ 團隊合作案例分析題 高分 急 謝了！！！

一、1、團隊成員缺少信任， 在一個團隊中，不同的成員扮演著不同的角色，要讓團隊內的力量擰成一股繩，形成容合力，信任是基礎。而這種上下級之間的信任關系是靠主管培養出來的，或者說主管應該承擔更多的責任，付出更多的努力。2、主管對部下缺少關心，關心自己的部下，為自己的部下解決一些實際的困難，是一個企業人性化管理表現，也是樹立團隊精神的基礎，關心員工的疾苦才能換得員工的真心。3、成員缺少溝通，僅僅因為溝通方式不暢，都很受傷害。
二、1、人的協作性不僅僅體現在實施過程中，而且還應該體現實施前的准備；沒有充分的實施前的准備，就不可能真正地是贏得市場競爭的勝利。2、建立有效的溝通機制，理解與信任不是一句空話，往往一個小誤會反而給管理帶來無盡的麻煩；3、團隊必須形成有領導力、決策力、實施力不同層次上的一個強強聯合體；4、從人的心理角度出發培養團隊靈魂力量。從心理學的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。5、不斷賦予團隊靈魂新的內涵。團隊靈魂，作為企業的特有文化優勢有著一以貫之的深刻內涵，如信念、士氣、作風等。

Ⅲ 有什麼團隊合作成功的案例➕具體人物分析，求解答！急救！

跑男，鄧超
快樂家族，何炅
蜀漢，劉備
東吳，孫權
阿里巴巴，馬雲

Ⅳ 如何管理團隊案例分析

團隊建設的5個統一
團隊需做到五個統一：統一的目標、統一的思想、統一的規則、統一的行動、統一的聲音。
統一的目標
目標是團隊的前提，沒有目標就稱不上團隊，因為先有了目標才會有團隊。有了團隊目標只是團隊目標管理的第一步，更重要的是第二步統一團隊的目標，就是要讓團隊的每個人都認同團隊的目標，並為達成目標而努力的工作。
統一的思想
如果團隊的思想不統一，你說東他說西，就像人在做思想斗爭時會降低行動效率一樣，團隊思想不統一也會降低效率。
統一的規則
一個團隊必須有它的規則，規則是告訴團隊成員該做什麼，不該做什麼。不能做什麼是團隊行事的底線，如果沒有設定底線，大家就會不斷的突破底線，一個不斷突破行為底線的組織是不能稱其為團隊的。
統一的行動
一個團隊在行動的時候要相互的溝通與協調，讓行動統一有序，使整個流程合理的銜接，每個細節都能環環緊扣。
統一的聲音
團隊在做出決策後聲音一定要相同，不能開會不說，會後亂說，當面一套，背後一套。如果一個團隊噪音太多會大大的降低團隊的效率。在團隊內部有觀念的沖突是合理的，但在決定面前大家只能有一種聲音。我培訓過的一家美資企業做得非常好，他們的管理層推動大家在會上激烈的爭吵，甚至可以和總經理爭吵，但會上產生的決議大家都要嚴格的執行不能有任何不協調的聲音。
成功團隊的四大特徵
凝聚力
成大業的孫中山、毛澤東，都有一個共同點，就是能將千百萬人的心連在一起，這是十分獨特的能力。我們跟隨一個領導者，就是希望他能創造一個環境，結合眾人的力量，營造一個未來！正是這種凝聚力，在創造著人類的歷史。試想如果團隊成員遠離你，甚至因為你的言行讓他們失望而放棄對事業的追求，你還會成功嗎？
合作
大海是由無數的水滴組成的，每個人都是團隊中的水滴。21世紀，個人敵不過團隊。個人的成功是暫時的，而團隊的成功才是永久的。直銷團隊的成功靠的是團隊里的每位成員的配合與合作。如同打籃球，個人能力再強，沒有隊友的配合也無法取勝。打比賽時5個人就是一個團體，有人投球、有人搶籃板、有人戰術犯規，其目的都是為了實現團隊的目標。
組織無我
直銷事業是團隊的事業，集體的事業，個人的力量是有限的。成功靠團隊共同推進，每個成員一定要明白，團隊的利益、團隊的目標重於個人的利益和目標。在團隊中如果人人只想照顧自己的利益，這個組織一定會崩潰，團隊沒有了，個人的目標自然也實現不了。既然是團隊行動，就應聽從領導人的安排，任何事情就變得很容易，這叫組織無我。團隊的目標就是靠這種組織無我的精神達成的。
士氣
沒有士氣的團隊，是缺乏吸引力、凝聚力、戰鬥力的，而士氣旺盛的團隊，無論在任何環境，遇到任何困難，都是無往而不勝的。劉鄧大軍挺進中原，狹路相逢勇者勝，就是最好的證明。就是這種士氣，讓不可能變成了可能，從此解放戰爭掀開了新的一頁。直銷團隊應該是充滿士氣、昂首向前的團隊。
團隊建設的要素
優秀的組織領導
組織領導一般應具有如下素養：一、品德高。品德即人才，一個優秀的人才擁有良好的品格，可以讓組織成員眾望所歸，可以成為組織的精神領袖，可以帶領大家克服困難，迎來一個又一個成功。二、能力強。要想保證組織團隊的同心同德，讓大家心平氣和地工作戰斗在一個有效的平台上，這個企業或者組織優選出來的團隊負責人，一定要具備某一專長，也就是要有突出的能力，突出的能力必然帶來突出的業績，只有在能力、業績上，而不是學歷上超越屬下，大家才能心服口服，才能避免出現內訌或者內耗，讓下屬能夠安心地工作與處事，這個負責人也許是技術型的，也可能是管理型的，甚至有可能是從低到高發展起來而屬於實干型的。三、多領導，少管理。作為一個團隊領導，如何僅僅依靠組織授予的職權來去管理下屬，這個是治標不治本的，通過組織授權是團隊建設與管理的基礎，但通過「領導」的方式，也就是通過個人內在涵養提升，展現自己的嚴於律己、率先垂範等等人格魅力，才能擯棄由於通過組織授權而採取「高壓管理」帶來的缺乏人性化的弊端。
共同的事業願景
共同的事業遠景，包括如下方面：一、找到組織存在的價值和意義。人過留名，雁過留聲，人走在世上一遭，總有留下點什麼，一個找不到活著理由的人，註定猶如行屍走肉，而空虛度過一生。二、實現事業的組織分工與責任。為了達成企業的事業遠景或者使命，團隊成員要有各自的組織分工，要明晰自己承擔的事業責任，明確了各自的職責，大家齊心協力，才能更好地達成組織的長遠規劃。
清晰的團隊目標
清晰的團隊目標，包括如下要素：一、制定組織的經營目標二、組織成員個人的利益目標
互補的成員類型
互補的成員類型，包括如下兩點：一、團隊成員的個性互補。團隊成員的個性互補，就象這個世界有男有女，方為和諧一樣，一個組織的成員個性類型，一定是互補型的，性格都較強、或者都較弱，會讓團隊成為「爭吵」的平台，或者讓團隊成為「綿羊」，而缺乏活力或者柔性，因此，團隊的性格類型應該強、弱、柔互補的。二、能力互補。戰國時期平原君趙勝，為何能夠順利解除「邯鄲之圍」，跟其所養擁有各類能力的「門客」有關。
合理的激勵考核
合理的激勵考核包括如下方面：一、建立合理而有挑戰性的薪酬考核體系。在具備競爭力的前提下，按貢獻大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公開的薪酬體系，大家才能在同一套制度下，施展才華，建功立業。二、團隊組織建立階段，要多獎勵，少懲治。獎勵是激揚人性，懲治是壓抑個性，因此，為了避免大家離心離德，甚至分崩離析，就必須採取多正面激勵，
系統的學習提升
系統的學習提升，包括如下方面：一、創建學習型組織。知識改變命運，學習決定未來。只有打造學習型組織，保持決策的先進性、前瞻性，企業的流程才不會「僵死」，才會實現「大企業的規模，小企業的活力」，這種學習型組織，一定是自上而下的，組織成員每一個人要有有一種學習的動力與渴望，確保讓學習成為企業的「驅動力」。二、打造學習型個人。作為組織要想方設法，為團隊個人提供學習和成長的平台，打造學習的良好氛圍。

Ⅳ 團隊合作的案例

SWOT分析法可以來解釋團隊合作嗎？不是市場分析法嗎？

Ⅵ 營銷案例分析

營銷案例太多了，可到中國營銷傳播網上查找，或一些營銷類雜志上，如銷售與市場、成功營銷等，還可以到市場營銷學課程網站上查找。

Ⅶ 高效團隊的相關案例

1、鼓勵合作的星巴克咖啡

星巴克咖啡自1987年西雅圖的一家街頭小咖啡館開始，發展到今天遍布全世界34個國家和地區的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的獨到策略之外，團隊建設便是它維持其品牌質量的至關重要的手段，也是該公司不可替代的競爭力所在。

以商店為單位組成團隊，星巴克倡導的是平等快樂工作的團隊文化(內部)。星巴克對自己的定位是「第三去處」，即家與工作場所之間的棲息之地，因此讓顧客感到放鬆舒適、滿意快樂是公司的願景之一。

與大多數企業不同，星巴克從不強調投資回報，卻強調快樂回報。

他們的邏輯是：只有顧客開心了，才會成為回頭客；只有員工開心了，才能讓顧客成為回頭客。而當二者都開心了，公司也就成長了，持股者也會開心。

首先，領導者將自己視為普通一員。雖然他們從事計劃、安排、管理的工作，但他們並不認為自己與眾不同，應該享受特殊的權利，不做普通員工做的工作。比方說該公司的國際部主任，就是去國外星巴克巡視的時候，會與店員一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打掃店鋪，完全沒有架子。

其次，每個員工在工作上都有較明確的分工，比如有的專門負責接受顧客的點菜、收款，有的主管咖啡的製作，有的專門管理內部庫存，等等，但每個人對店裡所有工種所要求的技能都受過培訓，因此在分工負責的同時，又有很強的不分家的概念。

也就是說，當一個咖啡製作員忙不過來的時候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，會去主動幫忙緩解緊張，完全沒有「莫管他人瓦上霜」的態度。這種既分工又不分家的團隊文化當然並不是一蹴而就的，而是有針對性地強化訓練的結果；

第三，鼓勵合作，獎勵合作，培訓合作行為。所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個國家，在商店開張之前，都要集體到西雅圖(星巴克總部)接受三個月的培訓。學習研磨製作咖啡的技巧當然用不著三個月，培訓大部分的時間主要用於磨合員工，讓員工接受並實踐平等快樂的團隊工作文化。

由於各個國家之間的民族文化差異，有的時候在實施之中會遇到很大的阻礙。比如日本、韓國的文化講求等級，很難打破等級讓大家平等相待。最簡單的例子就是彼此之間直呼其名，因為習慣了加上頭銜的稱呼，不加頭銜稱呼對方對上下兩級都是挑戰。為

了實踐平等的公司文化，同時又尊重當地的民族文化習慣，結果就想出用給每個員工起一個英文名字的方式來解決這個矛盾。另外，公司還設計了各種各樣有趣的小禮品用來及時獎勵員工的主動合作行為，讓每個人都時時體會到合作是公司文化的核心，是受到公司管理層高度認可和重視的。

2、分工明確的微軟

微軟是以創造團隊文化聞名的公司。以項目小組的形式來開發電腦軟體是由微軟首創的。

微軟的產品是電腦軟體，專業性很強，需要知識積累和不斷創新，並要求不能出錯。在這種情況下，公司需要的文化並非一團和氣的溫暖，而是平等又充滿爭論的團隊文化，在思想的交鋒中產生創新的火花，在不同視角的爭辯中創造最獨特完美的產品，這是合作精神在微軟產品項目小組中的體現。

比爾蓋茨從小就是個電腦迷，而且很小就有用電腦知識賺錢的意識。上中學時，他就整天呆在電腦前，而且還為學校的一個項目編程賺錢。他對電腦的狂熱和痴迷使他只追求知識和真理，而對權威毫無敬畏之心。

他在從哈佛輟學去新墨西哥州的一家電腦公司工作時，沒有一個人敢與公司的技術老闆頂嘴，但只有最年輕的比爾敢。他與保羅艾倫創辦微軟之後，思想的爭論，敢於向他人的思想挑戰的風氣就被鼓勵並發揚光大，他甚至要求向他匯報工作的人以及所有項目小組都遵循「敢提不同意見」的原則。

項目小組有名的「三足鼎立」結構也就這樣建立起來：軟體設計員、編程員、測試員，三種人員互相給彼此挑刺，刺挑得越多，最後的產品就可能越完善。而項目小組的成員大家都平等，組長也沒有特別的權利，主要擔任溝通協調的角色，解決任務沖突、人員沖突、時間沖突，使大家愉快配合，按時將產品完成。

這樣獨特的團隊合作能夠實現，與公司的幾個重大環節的把握有十分密切的關系。首先是公司文化的創立(如前所述)，其次是人員招聘的把關。微軟招人的時候用的測試題全是智力和創意測試，已經成為IT行業招聘的經典。

3、高度融合的宜家家居

宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一，而它所創建的團隊文化更是獨具特色，為他人稱道，也是它成功的關鍵所在。

該公司的團隊以傢具的品類來分，一個團隊共同負責同一傢具部的工作(比如辦公傢具、廚房用品、地毯部、沙發部)。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低調、朴實、現代。

宜家的低調平民文化不僅反映在其傢具的價格上(但質量和風格則可靠、現代)，而且表現在其公司上層領導的個人風格上。宜家的創始人據說是世界首富，但他從不張揚，而且穿著樸素，生活簡單。據說喝完飲料，一次性使用的塑料杯也捨不得扔掉。

宜家的招牌廣告語是：「你不必富有，只需機靈(You don『t have to be rich，just smart)。」它創造的團隊文化也具有類似特徵。

為了鼓勵團隊成員間的高度融合和協作，公司並不給每個員工明確的崗位說明，相反，他們要求團隊成員自己商榷討論決定誰負責什麼，該如何運作最為有效等，然後如此執行。團隊的領導人也沒有特殊的頭銜，與他人平等，主要起協調溝通的作用，理順團隊並讓每個人都能充滿樂趣地工作。

所以，一開始員工的離職率很高。但公司認為，這是宜家的核心文化的重要部分，就堅持了下來。在此過程中，當地的應聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，認同的人才被聘任，整個運作就變得越來越順利。

因為宜家只是一個家居用品店，每個人的工作內容都不復雜，每個人都能勝任他人的工作，沒有人是不可取代的(與微軟的團隊不同)，所以團隊的管理關鍵在於隊員之間的互相磨合和默契，在於創造積極向上的、彼此信任和喜歡的團隊氣氛。

這樣在任何人忙不過來的時候，暫時有空閑的人就會主動幫助，見縫插針，讓顧客得到良好滿意的服務。對團隊的整體獎勵在團隊成員互相認同彼此喜愛的情況下就成了最有效的鼓勵合作的手段。將此模式擴大到整個商店，就會產生整個商店即是一個大團隊的效果。

宜家專門規定將一年中的某一天用來獎勵所有員工，如何做呢?把在那一天售出的傢具的全部收入分給每個員工。商店的員工因此對宜家都有強烈的歸屬感，將自己視為大家庭中的一員(許多店員介紹自己的親戚朋友來宜家工作)，於是就更加努力。這樣的正向循環使公司的氣氛越來越好。

4、長安汽車善於合作

重慶長安汽車股份有限公司以長安汽車（集團）有限責任公司作為獨立發起人，以其與微型汽車及發動機生產相關的經營性凈資產及其在重慶長安鈴木汽車有限公司的股權，於1996 年10月31日以募集方式向境外投資者發行境內上市外資股（B股）2.5億股而設立，總股本為人民幣7.5619億元。

2018年9月4日，長安汽車已與日本鈴木株式會社和鈴木（中國）投資有限公司達成協議，以1元現金收購日方企業持有的長安鈴木50%股權，並於2018年底前完成股權交割，長安鈴木將由中日合資企業變成長安汽車全資子公司，也標志著日本鈴木全面退出中國市場。

高效精準的合作，使得長安汽車已形成微車、轎車、客車、卡車、SUV、MPV等低中高檔、寬系列、多品種的產品譜系，擁有排量從0.8L到2.5L的發動機平台。2009年，長安汽車自主品牌排名世界第13位、中國第一，成為中國汽車行業最具價值品牌之一。

5、長虹美菱強強聯手

2005年11月15日，四川長虹、美菱集團在合肥正式簽署戰略合作協議。長虹、美菱兩大知名品牌的強強聯合，推動家電企業間的優勢互補，分屬黑白家電行業的兩大巨頭，為了一個共同的幸福家居夢走到一起。

自2005年與長虹戰略合作以來，美菱不僅保持了穩定、高速、持續的增長，冰箱的銷售收入更是從2005年的20億元上升到2016年的125億元，冰箱銷量由2005年102萬台上升到2016年500萬台。

美菱藉此加快了發展步伐，專注專業，做大、做強冰箱主業，擴大美菱產能規模，快速提升美菱電器綜合實力與核心競爭力，行業地位更加穩固，不負眾望地成長為中國製冷行業的領導品牌，連續獲得「中國馳名商標」及「中國品牌產品」榮譽。

美菱不僅受到國內消費者的追捧，更成功地開拓國際市場，遠銷全球130個國家和地區，並取得了驕人的成績。

Ⅷ 團隊合作--案例分析

孫悟空的故事，可以說是—個由個人奮斗失敗後轉向團隊成功，最終實現個人價值的經典案例。

孫悟空成長的故事，告訴我們這樣一個道理：當我們學會了做人後，自然就會懂得如何與人為善，懂得如何建立一種互相幫助的人際關系。所謂「心生則種種魔生，心滅則種種魔滅」，反觀諸己，所有的困難都源於我們的性格和觀念。戰勝困難的過程，就是戰勝自我的過程，就是融入團隊的過程，也就是生命成長的過程。

團隊的成長是一個艱難的過程，因為組成團隊的每一分子都是人，而做人似乎從來就不是一件容易的事。人們之所以喜歡看《西遊記》，多半是因為裡面有一個神通廣大的孫悟空。在 21世紀的今天重讀這部文學名著，你會發現孫悟空身上閃爍著的那種歷久彌新的個性和魅力。在花果山佔山為王的孫悟空精力充沛，意志堅決，行動果敢，酷好變化，干勁十足，愈挫愈勇，儼然是一個天生的創業者。而在去西天取經的路上，他也表現出了一個團隊成員的優秀特質，目標明確，行動迅速，無懼困難，總是能夠找到有效的解決方法。

「如果我是孫悟空，那該有多好牎」也許每個人心中都曾經這樣幻想過。一雙火眼金睛，可以識破每一張面具下包藏的禍心。七十二般變化，可以讓自己隨心所欲地去尋找解決各種困難的有效辦法。一個筋斗十萬八千里，行動迅速，統御全局。一條如意金箍棒，無敵力量，無人能擋。

然而，人們在為孫悟空歡呼雀躍的同時，又不得不思考另一個方面的問題：孫悟空為什麼跳不出如來佛的手掌心？為什麼要讓他去保護那個弱不禁風的唐僧？為什麼要讓他承受「緊箍咒」的折磨牽許多人認為，命運對孫悟空太不公平了。

《孫悟空是個好員工》試圖使用一種新的解讀方式，來研究《西遊記》這部歷久彌新的文學名著。你會發現，同樣是一個孫悟空，從前大鬧天宮，那麼強烈地試圖改變這個世界，其結果卻是慘遭失敗，被壓在五行山下不能翻身———經過一段漫長的取經之路，他不得不屈服於「緊箍咒」的魔力，在不知不覺中改變了自己，結果卻贏得了個人與團隊的共同成功。《西遊記》所講述的，其實就是孫悟空從「改變世界」到「改變自我」的一段成長歷程。

Ⅸ 急需團隊合作失敗的經典案例！！！！！！！！！！！

六月份以來，我一直在做一個人力資源管理的項目，叫做「零售企業員工職業倦怠預防與應對機制」。雖然名是掛靠在SRT課題下，但其實還是相對獨立的。由於李垣明教授的幫助，我們有機會到山東濰坊百貨集團進行實地調查和訪談。客觀來講，一個這樣的項目是個人研究比較適合，但因為有些限制，最終敲定了四個人的團隊。
由於我個人對於項目的關注時間和其他三名隊員有了較大差距，導致了一些比較亂的問題，先是我在做一些准備工作，他們忙了一些自己的事情，然後等到他們都來做的時候，我手裡又多了幾個其他的任務。本來是比較容易協調的，因為如果做好計劃和分工的話這些事情都不難避免。問題是開頭就沒做好調節工作。所以後來工作中問題不斷。
我說，這雖然不能說是一個很失敗的組合，但卻是一個很失敗的團隊管理。為什麼這么說呢？
首先，這不是由需求引起。沒有需求而進行生產是很危險的，如果沒有需求而為了原則問題進行生硬的團隊建設，無異於為工作埋下了一枚定時炸彈。這個課題不需要四個人的集體工作。毛主席說了，人多好辦事，可是事實上在項目管理中，超過需求人多了反而會阻礙工作的進展。這等於加大了項目負責人的工作壓力，因為他要不斷的協調隊員的不同意見。
其次，沒有一個明確的負責人。項目開始的時候是由我來立項的，可是後來考慮到學校的傾向，就讓G作為主申請人，等到項目開展的時候大家卻不知道該有誰來組織。如果我名不正言不順的話對團隊組織是不利的。後來就直接是大家各自為戰，缺乏核心的領導。
一個成功的項目，必須要有一個成功的項目經理。這是項目管理的首要前提。項目經理有些什麼要求呢？無疑，必須要的是計劃、組織和控制，當然更重要的是資源的整合和團隊的溝通。如果項目經理沒有一個很強的凝聚力，那麼這個團隊就會很麻煩，如果團隊麻煩了，項目就危險。
再次，缺乏團隊建設的基礎。我經常和人說，一個團隊的構建是有一個重要基礎的，那就是團隊成員間的互補性。如果成員間沒有互補性的話，那這個團隊的組建意義就很值得懷疑了。如果你會做某一項，而其他人都會做；你不會做某一項，其他人又都不會做，那這個團隊的力量比一個人的力量大了嗎？顯然沒有，反而由於要協調使得項目進展受阻了。
特蕾莎修女有一句話我一直記得，她說：「你會做的，我不會做；你不會的，我會。我們在一起就能做成大事。」這句話我也要送給所有組建團隊的人。
在這個SRT課題組中，大家的能力都差不多在一個范疇里，所以很難達到一個整體的提高。
第四，缺乏明確的分工。這是因為團隊缺乏互補性的直接後果之一，在沒有個人競爭力沒有個人特長的前提下，分工成為不可能。沒有了分工就無法完成效率的提升。導致了重復的勞動和矛盾的產生。在調查別人的「職業倦怠」之前，先在隊伍內部產生了工作倦怠，這是很不應該的。所以我在調查問卷里加入了一條「分工」的題目。
第五，缺乏項目干係人管理。沒有在項目一開始就明確各干係人，包括隊員、學校、企業等各類相關者，沒有考慮到每個人的利益和需求。既然都沒有了干係人的概念，那麼項目變更控制就更不用說了。風險管理也就沒有了。
這個因素導致的直接後果是我對項目的缺乏耐心，當我和名譽負責人G產生了一些私人的小矛盾時，完全沒有可控手段，這對項目的影響是很嚴重的。
總之，是缺少了必要的工作開展計劃。沒有WBS工作分解結構，沒有工作流程圖，沒有責任分配矩陣。沒有團隊管理的意識。

這是我這兩年來做的幾個項目中對自己最失望的。本來是很好做的一個小課題，卻因為沒有做好計劃而導致進展的不可控，這不是應該出現的情況。它讓我產生了好好反省的想法。
畢竟，很多事情是可以在失敗和錯誤的基礎上避免的。

Ⅹ 什麼是團隊合作案例分析和什麼是團隊合作技巧

1、團隊合作指的是一群有能力，有信念的人在特定的團隊中，為了一個共同的目標相互支持合作奮斗的過程。它可以調動團隊成員的所有資源和才智，並且會自動地驅除所有不和諧和不公正現象，同時會給予那些誠心、大公無私的奉獻者適當的回[1]報。如果團隊合作是出於自覺自願時，它必將會產生一股強大而且持久的力量。
2、團隊合作的表現力
（1）、成員密切合作，配合默契，共同決策和與他人協商。
（2）、決策之前聽取相關意見，把手頭的任務和別人的意見聯系起來。
（3）、在變化的環境中擔任各種角色，經常評估團隊的有效性和本人在團隊中的長處和短處。
（4）、赤膽忠心赤膽紅心。
3、團隊合作的6個原則分別是：平等友善、善於交流、謙虛謹慎、化解矛盾、接受批評、創造能力。