㈠ 安踏公司在品牌塑造過程中採用什麼樣的品牌營銷策略它成功的原因有哪些
一個企業的成功肯定是各方面綜合因素的結果。
1、企業內部的管理；
2、企業資金的積累；
3、市場版的選擇權；
4、營銷方式的選擇。
無疑安踏在以上四個方面都是做的不錯的。
安踏的品牌知名度的快速提升是和中國乒乓球隊在國際體育賽事中的矚目的成績息息相關。
品牌的推廣，選擇品牌形象代言人很關鍵：積極健康正面的形象，同時又和品牌的內涵相融合，所以安踏在推廣的過程中選擇了和中國乒乓球隊合作。
樓主的問題如果要總結一下的話，可以說是採取了事件營銷的方式。
㈡ 安踏的市場分析
安踏品牌超越耐克、阿迪，是安踏公司及至丁先生、安踏品牌總監充滿激情的持續願望，然而這卻是個不明智的願望，並不是因為不可能。
財經文章上這樣的表述是有誤的：耐克、阿迪達斯是一線品牌，李寧、安踏等是二線品牌。為什麼有誤呢？因為，它們的品牌目標市場定位不同，耐克等定位高端，李寧等則定位於中檔。我們沒有理由說，定位於高端的就是一線品牌。當然市場上的耐克、阿迪的表現確實不錯，然而在李寧、安踏的目標細分市場——中檔市場，他們表現優異。那麼正確的表述也許應當是這樣：在耐克、阿迪、彪馬、銳步、美津濃等品牌中，耐克、阿迪是一線品牌，彪馬、銳步、美津濃是二線品牌，上述的品牌毫無例外都把自己定位於高端。
這與安踏的品牌的不明智的願望有何關系？
耐克、阿迪從城市走向農村，直接佔領上海、北京這樣的大城市作為根據地，再轉戰二線市場，消費水平與品牌高端定位相吻合，發展迅猛、業績喜人，讓我們看到了戰略的力量；十幾年來，安踏的「農村包圍城市」 戰術——由城鎮、二三線城市包圍大城市是正確的，避開直接與高端品牌正面沖突，在中檔細分市場求得生存、發展、壯大。
在中國體育運動用品市場，耐克、阿迪等憑借跨國公司的實力、巨額研發投入、超強明星代言、遍布全球的分銷網路、高超的營銷技巧、最強勢的品牌號召力等等已佔據國際、國內高端市場，是當之無愧的世界品牌，運動品牌的精神信仰，那些作者表述的「一線品牌」；而安踏，無論產品價格、目標市場定位、研發實力、品牌號召力等等與它們相比，還是有比較大的差距的，給經銷商、零售商、消費者一種「中檔品牌「的印象，強勢的中檔品牌。這其實沒有什麼不好，因為安踏在中檔細分市場已經得到認可，並取得了不小的成就。
那不是更要乘機向高端延伸或轉變，以實現長久以來的願望？
問題就出現在這里！事實上，當今消費者的需求呈現多樣化與復雜化，而市場細分是針對復雜市場的一種重要營銷手法。體育運動用品市場可以大致粗略細分為高端、中高、中檔、中低、低檔等細分市場，耐克、阿迪占據高端市場，二線品牌如彪馬、銳步、匡威等占據中高市場，李寧、安踏占據了中檔細分市場。現在假設安踏往中高、高端細分市場延伸或者轉變，那麼安踏品牌總監就得構思進行品牌的超越競爭——超越耐克、阿迪的戰術與策略，比如說，國際頂級運動巨星代言，成為奧運盛會的合作夥伴，不斷更新產品技術與提高產品設計能力等等，提升安踏品牌的高度。
安踏已不可能成為2008年北京奧運會合作夥伴，因為2005年1月24日，在北京奧林匹克中心，北京奧委會執行副主席王偉和阿迪達斯大中華地區總裁桑德琳分別在合作協議書上簽字——阿迪成為北京2008年奧運會第七個合作夥伴，贊助13億元。這意味著北京2008年奧運會和北京殘奧會的所有參加冬奧會和08奧運會的中國奧運代表團成員以及工作人員、技術官員等等屆時將穿著印有「ADIDAS」標志的體育服飾，此舉必將樹立阿迪達斯在眾多運動品牌之間的高度，而當阿迪標識與五星紅旗並列的旗幟出現在發布會現場時，再次淅瀝盡致地維護與提升了阿迪達斯的高端形象。阿迪達斯與奧運會的聯系歷史悠久，最早在1928年的奧運會上就出現過阿迪達斯的運動鞋。安踏向高端進發，暫不考慮其資金實力與運作技巧的可行性，那會出現什麼情況？
一、提升安踏品牌的高度很困難
品牌積累需要一段比較長久的時期，高端品牌受認可的數量有限，——彪馬、銳步、KAPPA、美津濃、匡威等比安踏的品牌高度還要高，並且「太多品牌都是一線品牌，就無所謂一線品牌」，還有在國際品牌壓迫，短期內安踏品牌難以再上台階。
二、高端市場比較難得到消費者認可
由於安踏品牌高度短期內難以再上台階，那麼如果安踏向高端品牌延伸或轉變，其產品價格必定很難得到消費者的認可，因為「作為」高端品牌，其價格也定然要與耐克、阿迪「比肩」，而品牌高度又不夠，那消費者如何能接受？
三、可能會錯失中檔細分市場
隨著安踏「提升品牌高度」，那麼品牌傳播、營銷等等費用必然上漲，產品價格向高端品牌看齊，原先消費水平集中在100-200元的中檔消費者必然把目光轉向定位於中檔的特步、三六一度、鴻星爾克、喬丹等品牌。
左右為難，——這很可能就是安踏品牌經營戰略——提升品牌高度的後果。
稍有營銷知識的人知道，一個品牌是沒有辦法覆蓋所有細分市場的。市場需要細分，品牌定位也需要細分，定位高端、中檔、低端等。耐克在前不久，鑒於中檔市場需求旺盛且增長快速，就「蠢蠢欲動」，也開發出中檔產品，但是得到市場的否決。為什麼？一雙100-200左右的耐克運動鞋，你會要嗎？仿牌、B品、假貨，這就是消費者對於價格遠低於品牌高度的品牌產品的反應。而高端消費者也必然無法接受，他們深愛的高端品牌淪為中低檔品牌。耐克迅速收手。
那麼筆者對安踏品牌經營戰略的建議就是，立足於中檔這個有利的細分市場（消費群體相對於高端市場大很多），鞏固並維護它。精確定位於中檔市場，不去考慮品牌高度超越耐克、阿迪等定位高端的品牌，考慮超越李寧，這里只是從品牌定位，而不是指公司經營層面。
海馬汽車是第一個而且一直堅守「中級車」清晰的定位，無論公司經理級職員還是普通員工幾乎都能清晰而准確地說出這個定位，無論是合資時代還是自主品牌時代。海馬汽車之福美來和普力馬，一開始便是以中級車的姿態進入市場，一個是中級家轎市場，一個是中級商務車市。基於其所累積下來的「中級車」品牌效應，更在於其「中級車」市場渠道、清晰精準市場策略的構建展開，使得其銷售表現令人瞠目。
勞斯萊斯、賓士、寶馬以及奧迪，這些全球頂級廠商，無一不以「專注」作為宗旨。基於對造車工藝、生產流程和市場理念的嚴苛甚至變態式的專注，它們得以在各自的細分市場成為不可爭議的王者。
談到汽車，可能會有讀者以豐田公司的品牌經營發出質疑，——豐田公司旗下汽車品牌可以說出好幾個，威馳、雷克薩斯、凱美瑞、皇冠，「那豐田公司不是用一個品牌覆蓋所有細分市場」？豐田公司正是憑借其超強的公司實力，採用多品牌策略來針對各個細分市場，威馳定位於中低市場，凱美瑞於中檔市場，雷克薩斯、皇冠（採用各自的標識）於高端市場。
安踏公司是否也可以採用多品牌戰略或是副品牌戰略來延伸產品線？
體育用品市場的品牌對於多品牌（或副品牌）策略的運用還鮮有先例，領袖品牌耐克、阿迪只是專注於運營好母品牌，另外體育用品市場與汽車行業畢竟不同，既使這一策略可行，也有待於安踏公司實力的再一個層次的提升。
中檔的安踏會走得更好，更遠。
㈢ 安踏對渠道管理不完善有哪些方面和對網路營銷不夠重視都有哪些
安踏的渠道模式我了解了一些，其實不是他們不重視渠道。安踏在國內做渠道還是內比較成功的案例，而且管理容方面也比較到位。但是這個到位指的是總部和區域總代的關系。至於您說的不完善，我個人覺得您這邊應該是屬於總代下面的分銷商。安踏網點過多，總部不可能全面照應，依靠的是代理經銷商的輔助管理，如果代理商方面鬆懈了， 下面的分銷商自然會出現人員管理、貨品供應、活動促銷脫節等現象。
至於網路營銷方面的缺陷主要說的應該是網店給實體店的沖擊吧？這個是無法避免的。唯一解決辦法就是總部統一管理網路銷售，實行實體店24小時送貨制度。也就是說總部銷售一件商品，馬山聯系消費者附近的實體店進行送貨制度。利潤歸實體店。這樣既可以提升實體店的積極配合力度，又能將實體店整合在一起。
個人建議僅供參考。
㈣ 安踏的營銷模式與經濟戰略。
安踏模式
1、明星代言。邀請體育明星作為品牌的代言人，是如今體育運動服裝企業最常用的營銷手段之一。1999年安踏與乒乓球運動員孔令輝簽署品牌代言合約。2000年悉尼奧運會孔令輝奪得乒乓球男子單打冠軍，安踏抓准這一時機，製作了多款由孔令輝代言的品牌廣告。廣告一經播出，收到了良好的效果。在隨後的明星代言中，邀請巴特爾、馮坤、斯科拉等各個領域的知名體育明星，他們努力拚搏、奮發圖強的體育精神很好的詮釋了安踏「keep moving」( 永不止步) 的品牌定位。 /2、賽事贊助。如今，人們對於體育賽事的關注度顯著提升，企業可以通過某一體育賽事的贊助，迅速的提高品牌價值和知名度。實際上對體育賽事的贊助實際上是一個博弈的過程。企業必須分析自身的經濟條件和品牌定位選擇贊助最適合企業發展的，與企業品牌最契合的體育賽事。
從1991年成立以來，安踏投入到體育賽事的贊助資金數億元。賽事贊助提高了安踏知名度的同時，也穩固了與國際品牌較量的資本。經過十幾年的賽事贊助的營銷積累，安踏真正確立了專業的體育用品之路。
差異化營銷。1999年，安踏簽約孔令輝，隨後投入500萬元，這一費用相當於安踏當年上半年的利潤，在中央電視台體育頻道投放廣告。這一驚人之舉收獲了相當好的效果。2000年安踏的銷售額達到3億元，足足是1997年的6倍。到了2004年雅典奧運會，安踏開始利用品牌創新、挖掘新的消費群體和更改品牌廣告語等手段提升自己的核心競爭力，增強了在消費者的心目中區別於其他品牌的辨識度。2005年，安踏斥資3000萬元，成立國內第一家運動科學實驗室。「芯技術」、「抓地技術」、「防扭技術」、「耐磨橡膠」等一系列技術相繼問世，提升了產品的科技含量，積累了品牌難以模仿的競爭優勢。與此同時，安踏開始改變沿用多年的廣告語，由「我選擇，我喜歡」轉變為「keep moving」( 永不止步) ，安踏希望將自己的目標用戶定位在18至30歲的年輕消費者。他們敢於冒險，喜愛運動，努力拚搏的青春特點與這一廣告語相契合。2006年安踏開始贊助在上海、北京、廣州等多個城市舉行的中國最大規模的街頭籃球賽以及各式各樣的極限運動。目的是通過贊助這些年輕人參與的運動，讓他們更好的了解安踏，了解安踏的品牌魅力和內涵，增加曝光率。
3、文化營銷。在新一期的品牌廣告中，安踏購買了英國歌曲《we are the champions》的版權，將這首歌作為廣告的配樂，並賦予它一個更積極的含義，請來從事專業體育訓練的小選手來講述他們的奮斗故事，他們沒有知名度，沒有顯赫的背景和家事，沒有成為國際頂級運動員的天賦，但是他們充滿朝氣，滿身汗水。在整個廣告片中，充斥著完完全全的「草根族」，傳達著「草根族」永不止步的成功源動力。安踏正是透過「草根文化」的營銷方式，向人們傳達著自己的品牌訴求: 將超越自己、永不止步的體育精神融入到每個人的生活中去。
網路化營銷。截止到2010年底，我國電子商務規模已經達到4.8萬億元。2011年6月，我國網民數量已經超過4.85億，互聯網普及率達到36.2%。越來越多的企業開始關注並重視網路營銷。研究中國網民的年齡構成不難發現， 15至30歲的年輕網民占據了半壁江山，這一年齡群正是安踏所希望吸引的主力消費群體。安踏與卓越亞馬遜、樂淘、淘寶等受網民青睞的電子商務網站合作。同時在各大門戶網站上以首屏廣告的方式給潛在的消費者以強大的視覺沖擊力。
4、公益營銷。公益營銷是近幾年發展起來的一種特殊的營銷方式。企業將自己的營銷戰略與公益活動相結合，收獲公益效益的同時，提高了企業的知名度和美譽度。在消費者的心目中樹立富有社會責任感的公司形象，顧客在選擇同類商品的時候就會優先考慮該品牌的產品。安踏公司在實施公益營銷時將體育精神和企業文化的內涵融入其中，取得了很好的效果，贏得了社會的贊譽和認同。
㈤ 安踏的經營模式
安踏香港上市時，一度創下中國本土運動品牌在海外資本市場募資的紀錄。年中期財報顯示，上半年營業額突破22億元，較去年攀升逾50%，凈利潤高達4.34億元，上市一年即較去年同期翻倍，超過李寧、特步等同行。
20出頭就創辦安踏的丁志忠很早就意識到，「製造不能是安踏的全部」。事實上，依託晉江體育產業集群來塑造產業價值鏈的控制力，從而保證企業的盈利能力，正是這個憑借代工業務起家的企業崛起的方法。當他的老鄉兼同行們還在抱著OEM悶頭苦幹之時，安踏則有步驟地在體育用品的設計、采購、生產、物流、品牌包裝、終端銷售等各個價值環節上悄然布局。2005年成立的「安踏運動科學實驗室」是這條特色價值鏈宣告完成的標志，這家「國內首個運動科學實驗室」迄今已獲得40多項國家級專利，為CBA聯賽的大多數運動員提供了籃球鞋及其楦型的個性化改進方案。
丁志忠深有感觸，「在產業升級和市場洗牌的過程中，只有變成價值鏈的管理者，我們的利潤組合、定價策略才能形成競爭力。」目前安踏設立了福建、江蘇、北京、廣東4大倉儲物流中心和6個營運分部，設置近300人的專職團隊為經銷商承擔物流、品牌等特色服務，「在大城市開多店，小城市開大店」，形成了覆蓋全國600多個城市5193家終端店面的網路。
物超所值
在價值鏈定位之初，AT科爾尼為安踏開出的葯方是「強化面向大眾的控制力」。丁志忠坦言曾參考豐田在品牌管理、經營決策方面的經驗，瞄準國內中等收入人群，做性價比最優的品牌。
開張第三年，安踏曾經接到一起鞋頭斷裂投訴。檢測結果是鞋底質量問題，同一批次同一款式產品銷毀意味著損失100萬，但丁志忠一句「不能讓消費者覺得買安踏不值」，把1萬雙已經發往全國八個大區的鞋子全部召回並銷毀。為兌現承諾，安踏先後已經投資近億元進行設備更新，並自行設計了「現場5S標准」等生產管理准則。而分管技術的副總裁李蘇即司職安踏的高級工程師，在核心管理層當中專門設職直接進行質量管理。
安踏正有計劃地降低自產比例，鞋和服裝目前是50%和9%。服裝生產大部分外包。如何把控質量？安踏要求供應商符合「與安踏共成長」的原則，如面料、輔料的開發商要有同等開發能力；同時也要讓供應商賺錢，采購團隊考核並留出合理的利潤空間。「游戲規則中，不讓你的夥伴賺錢，他也不會回報你。為供應商增值，他們就願意與你共同進退。」
除了自建的22條鞋類生產線和2個服裝生產基地，安踏還積極與裕元等巨型代工企業合作外包業務，通過分包生產的方式組織起靈活的大規模生產能力，依靠這種方式安踏得以實現「25天完成新貨覆蓋」的加單能力。
親和營銷
總裁會議廳里「安根固本，踏實鼎新」的行書題詞，正是「安踏」名字的來源。過人天賦、顯赫背景、雄厚資金，最初安踏都不具備，然而也受益於草根出身，率先找到了「以親和力構建顧客關系」的良方。
品牌總監徐陽表示，隨著中國經濟實力和政治地位的不斷提高，民族自豪正在成為自主品牌與國人構建良好關系的重要的紐帶，「這對安踏是個機會，老百姓也不是不認國產的」。
贊助中國男子籃球、乒乓球、男女排球聯賽，是安踏在提高品牌的民族性方面最經典的營銷案例。2004年，CBA主辦方中國籃球協會找到中國體育用品市場前三名尋求合作，對方熱情不高。安踏隨後加入了競標隊伍，並一口氣拋出長達4年的戰略合作協議。當年11月，安踏成為CBA聯賽惟一指定運動裝備贊助商。2006年，又一紙6年合同續簽成功。2005年安踏又以超過3000萬代價成為2005～2008中國乒乓球超級聯賽運動裝備惟一指定合作夥伴，並在2年後全面冠名贊助2007～2010賽季所有國內排球賽事。即使是在日漸風行的簽約海外明星運動員的「國際化」策略當中，安踏也更傾向於與姚明所在的休斯頓火箭隊斯科拉這樣廣受中國人關注的明星合作。
這些投入為安踏贏得了「中國聯賽發動機」的美譽。「贊助CBA之初，籃球產品才占銷售收入的3%」，丁志忠表示，「但是到2007年已上升到13%」。
高端沖動
在體育用品行業摸爬滾打了14年後，已經在大眾市場站穩腳跟的安踏正摩拳擦掌，准備在高端體育用品市場開天闢地。安踏目前仍在與個別國外高端品牌洽談收購事宜，以便與安踏品牌形成互補。去年上市融資的31.68億，留有一定比例准備收購。「也許冬天剛開始，所以要多准備一些糧草。」安踏的「意向性接觸」已經准備了至少1年，目前仍沒有決斷，顯示收購的難度之大。
中國動向和李寧在競購層面的勝利，又無疑讓丁志忠大有時不我待之感。先讓團隊具備高端品牌的管理能力，是安踏所做的實質性准備之一。剛被委任為常務副總裁的原銳步大中華區總經理鄭捷透露，他的加盟正是「為收購做准備」。而更早的2007年，丁志忠就聘請了Air Force-1運動鞋的創始人Bill Peterson擔任安踏籃球鞋產品設計總指導，又委託曾為耐克、艾世克斯工作過的Catalyst Strategic Design設計工作室為安踏設計了多種產品。
「2010年安踏的銷售額目標是達到100億，時間有限，還是將鏡頭對准我們的行動吧。」丁志忠打定主意在未來幾年，幫助大多數中國人親自體驗「永不止步」的運動生活，也更能在與耐克、阿迪達斯的對抗中體現民營企業的標桿意義。
㈥ 安踏專賣店的運營模式
安踏香港上市時，一度創下中國本土運動品牌在海外資本市場募資的紀錄。2008年中期財報顯示，上半年營業額突破22億元，較去年攀升逾50%，凈利潤高達4.34億元，上市一年即較去年同期翻倍，超過李寧、特步等同行。 20出頭就創辦安踏的丁志忠很早就意識到，「製造不能是安踏的全部」。事實上，依託晉江體育產業集群來塑造產業價值鏈的控制力，從而保證企業的盈利能力，正是這個憑借代工業務起家的企業崛起的方法。當他的老鄉兼同行們還在抱著OEM悶頭苦幹之時，安踏則有步驟地在體育用品的設計、采購、生產、物流、品牌包裝、終端銷售等各個價值環節上悄然布局。2005年成立的「安踏運動科學實驗室」是這條特色價值鏈宣告完成的標志，這家「國內首個運動科學實驗室」迄今已獲得40多項國家級專利，為CBA聯賽的大多數運動員提供了籃球鞋及其楦型的個性化改進方案。 丁志忠深有感觸，「在產業升級和市場洗牌的過程中，只有變成價值鏈的管理者，我們的利潤組合、定價策略才能形成競爭力。」目前安踏設立了福建、江蘇、北京、廣東4大倉儲物流中心和6個營運分部，設置近300人的專職團隊為經銷商承擔物流、品牌等特色服務，「在大城市開多店，小城市開大店」，形成了覆蓋全國600多個城市5193家終端店面的網路。 物超所值 在價值鏈定位之初，AT科爾尼為安踏開出的葯方是「強化面向大眾的控制力」。丁志忠坦言曾參考豐田在品牌管理、經營決策方面的經驗，瞄準國內中等收入人群，做性價比最優的品牌。 開張第三年，安踏曾經接到一起鞋頭斷裂投訴。檢測結果是鞋底質量問題，同一批次同一款式產品銷毀意味著損失100萬，但丁志忠一句「不能讓消費者覺得買安踏不值」，把1萬雙已經發往全國八個大區的鞋子全部召回並銷毀。為兌現承諾，安踏先後已經投資近億元進行設備更新，並自行設計了「現場5S標准」等生產管理准則。而分管技術的副總裁李蘇即司職安踏的高級工程師，在核心管理層當中專門設職直接進行質量管理。 安踏正有計劃地降低自產比例，鞋和服裝目前是50%和9%。服裝生產大部分外包。如何把控質量？安踏要求供應商符合「與安踏共成長」的原則，如面料、輔料的開發商要有同等開發能力；同時也要讓供應商賺錢，采購團隊考核並留出合理的利潤空間。「游戲規則中，不讓你的夥伴賺錢，他也不會回報你。為供應商增值，他們就願意與你共同進退。」 除了自建的22條鞋類生產線和2個服裝生產基地，安踏還積極與裕元等巨型代工企業合作外包業務，通過分包生產的方式組織起靈活的大規模生產能力，依靠這種方式安踏得以實現「25天完成新貨覆蓋」的加單能力。 親和營銷 總裁會議廳里「安根固本，踏實鼎新」的行書題詞，正是「安踏」名字的來源。過人天賦、顯赫背景、雄厚資金，最初安踏都不具備，然而也受益於草根出身，率先找到了「以親和力構建顧客關系」的良方。 品牌總監徐陽表示，隨著中國經濟實力和政治地位的不斷提高，民族自豪正在成為自主品牌與國人構建良好關系的重要的紐帶，「這對安踏是個機會，老百姓也不是不認國產的」。 贊助中國男子籃球、乒乓球、男女排球聯賽，是安踏在提高品牌的民族性方面最經典的營銷案例。2004年，CBA主辦方中國籃球協會找到中國體育用品市場前三名尋求合作，對方熱情不高。安踏隨後加入了競標隊伍，並一口氣拋出長達4年的戰略合作協議。當年11月，安踏成為CBA聯賽惟一指定運動裝備贊助商。2006年，又一紙6年合同續簽成功。2005年安踏又以超過3000萬代價成為2005～2008中國乒乓球超級聯賽運動裝備惟一指定合作夥伴，並在2年後全面冠名贊助2007～2010賽季所有國內排球賽事。即使是在日漸風行的簽約海外明星運動員的「國際化」策略當中，安踏也更傾向於與姚明所在的休斯頓火箭隊斯科拉這樣廣受中國人關注的明星合作。 這些投入為安踏贏得了「中國聯賽發動機」的美譽。「贊助CBA之初，籃球產品才占銷售收入的3%」，丁志忠表示，「但是到2007年已上升到13%」。 高端沖動 在體育用品行業摸爬滾打了14年後，已經在大眾市場站穩腳跟的安踏正摩拳擦掌，准備在高端體育用品市場開天闢地。安踏目前仍在與個別國外高端品牌洽談收購事宜，以便與安踏品牌形成互補。去年上市融資的31.68億，留有一定比例准備收購。「也許冬天剛開始，所以要多准備一些糧草。」安踏的「意向性接觸」已經准備了至少1年，目前仍沒有決斷，顯示收購的難度之大。 中國動向和李寧在競購層面的勝利，又無疑讓丁志忠大有時不我待之感。先讓團隊具備高端品牌的管理能力，是安踏所做的實質性准備之一。剛被委任為常務副總裁的原銳步大中華區總經理鄭捷透露，他的加盟正是「為收購做准備」。而更早的2007年，丁志忠就聘請了Air Force-1運動鞋的創始人Bill Peterson擔任安踏籃球鞋產品設計總指導，又委託曾為耐克、艾世克斯工作過的Catalyst Strategic Design設計工作室為安踏設計了多種產品。 「2010年安踏的銷售額目標是達到100億，時間有限，還是將鏡頭對准我們的行動吧。」丁志忠打定主意在未來幾年，幫助大多數中國人親自體驗「永不止步」的運動生活，也更能在與耐克、阿迪達斯的對抗中體現民營企業的標桿意義。