美捷步市場營銷宏觀環境分析

㈠ 三雙鞋的專業評論

如果你正在思考如何為你所從事的服務型公司打造卓越的客戶體驗，你將發現這絕對是一本「干貨」超多的書。
大概從2009年開始，向Zappos學習改善客戶體驗的現象引起了我的注意。當時剛從中國傳媒大學畢業的年輕人黃修源和幾個同學創業，做了一個賣鞋的網站「番茄樹」，這個網站在當時的電子商務圈裡頗有一些影響，但後來停掉了。轉眼到了2010年，B2C大熱。我不斷聽到電子商務公司的創始人在談論Zappos，包括此時也開始賣鞋的Vancl創始人陳年等。
於是，有了我對Zappos創始人謝家華《三雙鞋》這本書的特別留意。實際上，已經有許多電商創業者在學習這本書，那時還只有英文版《Delivering Happiness：A Path to Profits,Passion, and Purpose》。有的創業者甚至將這本書視為很好的員工培訓手冊。
這本書為什麼會在電商創業圈子這樣流行？實際上，Zappos從純粹的商業或者財務角度來看並不是最成功的——它沒有獨立上市，而是並入了亞馬遜，創始人也沒有風風光光地去「敲鍾」和馬上兌現個人財富。這些可能對謝家華是一種遺憾，但對許多創業者來說，已經是一個足夠經典和值得學習的故事。因為他從1999年就開始做了，是先驅，而且走了一條和亞馬遜不同的發展之路，並證明行之有效。
實踐檢驗的「干貨」
如此說來，這本書在美國的暢銷和在國內電商創業圈裡的流行，其實主要來自它提供了一個新的觀念，是過去的商業書籍中沒有給出過，或者只是部分涉及卻沒有系統地用商業實踐驗證的認識：
「隨著互聯網把大家聯系在一起，企業正在不可抗力的作用下變得越來越透明化。一個不愉快的客戶或者一個不滿的員工可以在博客上寫出在這個公司的不良體驗，然後這個故事就可以通過電子郵件或微博等工具像野火般蔓延開來。好消息是，優質的體驗也能通過相同的途徑傳播開，瞬間做到被數以百萬計的人閱讀。最根本的問題是，你不可能把每一個接觸點都預見到。而這些接觸點都會影響他人對你公司品牌的理解。」
實際上，上面這段論述構成了Zappos所有行動和策略的背景條件，而其實這也是在六七年前才由謝家華從偶然的、事後發現做對的事情里總結分析出來的。他們都是經驗，而非教科書或邏輯推理。我們能完整看到Zappos文化和價值觀的形成過程，謝家華等幾位年輕創始人認識的逐級遞進。這正是此書的難能可貴之處。
比如「2003年的3月，我們按下開關，停掉了第三方出貨的那部分業務，並且把所有以此模式出貨的產品從網站上撤下來」，因為謝家華意識到不在自己控制范圍內的客戶體驗，只能達到95%的滿意度，總有5%的客戶帶著負面的情緒從你這里離開。他們不會留言，不會反饋，但長期下去會傷害業務的基礎。
比如，如何做出遷移總部的決定？竟然是為了對客戶做到言行一致。「我們原計劃只是設立一個衛星客戶服務中心，但是仔細考慮之後，我們意識到如果這樣做，實際上就是言行不一。為了通過提供最優的客戶服務，樹立Zappos的品牌，我們需要保證客戶服務成為整個公司的理念，而不僅僅是一個部門。我們需要將總部從舊金山遷往即將建立客戶服務中心的地區，並將該中心命名為『客戶忠誠小組』（Customer Loyalty Team，CLT）。」
我們也看到Zappos的文化如何孕育形成——「我們想要盡量透明化，所以決定除了錯別字，我們不會刪除或編輯任何一篇文章。我們文化書的每一版本都會包括Zappos好的方面和壞的方面，這樣，人們讀到這本書時才能獲得對公司文化更真實、全面的感受。每個新版本也是記錄自己文化演變的一種方式。」從這里我看到，文化並不是老闆提出的幾句口號，而是一系列在正確理念下的行動原則，用員工的具體行動和每個人的自我表達去傳遞文化，比背誦口號好很多倍。
新價值等式
謝家華認為，Zappos能夠實現10億美元的銷售目標，其中一個很大的原因就是他們決定把時間、資金和資源投入到3個關鍵區域：客戶服務（促成樹立品牌和良好的口碑），文化（形成10大核心價值），員工培訓和發展（最終導致培訓團隊的產生）。甚至到今天，Zappos的信仰依然是品牌（Brand）、文化（Culture）、還有培訓（Pipeline，內部稱「BCP」），這些是他們長期戰略中唯一的競爭優勢。其他的一切都能而且最終都會被他人復制。
實際上，謝家華遵循這樣一個順序，是有其根據的。他發現，如果企業樹立了正確的企業文化，大部分其他的東西——諸如最好的客戶服務，建立長期品牌，充滿激情的員工和顧客——也就自然而然的發生了。Zappos相信一個公司的文化和品牌是同一硬幣的正反兩面。品牌也許在開始時會比文化滯後，但是最終二者將會並駕齊驅。謝家華實際上給出了一個新的等式，而幸福能量或者價值，就在這個等式上傳遞。
舊有的市場推廣思維是，在估算投資回報率時，都假定一個顧客一生的價值是固定的。而新思維是把顧客一生的價值看作是一個移動的目標，這個目標可以隨著我們的品牌和每個客戶越來越多的正面情感交流得以提高。很多市場開發人員常犯的另一個錯誤是太關注如何吸引顧客的眼球，卻忽略了把注意力放在建立關系和信任上。
謝家華用Zappos竟然也送比薩餅來舉例說明：
我記得幾年前在加州的聖塔莫尼卡參加思凱捷鞋公司的銷售會議。去過幾個酒吧後，我們一小群人到某人的酒店房間點餐。我的一位在思凱捷工作朋友想通過客房服務點一個義大利香腸比薩，但是卻非常失望地發現酒店在晚上11:00後停止供應熱食，而我們晚了幾個小時。在醉酒狀態下，有些人說服她打電話到Zappos點比薩。被我們激將後，她勇敢地拿起話筒，打開揚聲器，告訴那個非常有耐心的Zappos員工說她住在聖塔莫尼卡的一個酒店，很想要一個義大利香腸比薩，但是客房服務又不能提供熱食了，她想知道Zappos能否幫上忙。Zappos的員工一開始對這一請求感到非常疑惑，但是她很快回過神來讓我們稍等片刻。兩分鍾後，她回到電話前，列舉了離聖塔莫尼卡地區最近的5個還可以在此時送比薩的商店和電話。
很多人會很奇怪為什麼作為一個網上公司，Zappos只有5%的銷售額是通過電話得來的，但卻如此重視電話。事實上，這5%里的大多數電話還都不能實現銷售。但是Zappos發現，平均來說每個顧客一生中至少會給Zappos打一個電話，而他們就是要利用這個機會給顧客建立一個永久的記憶。
大多數的電話都不會立即帶來訂單。有時顧客打電話，只是因為這是他的第一次，他需要有個人帶領他體驗這個過程。其他時候，顧客打電話也許只是要問些參加婚禮時應該如何著裝的意見。有時會有顧客打電話來，因為他們覺得孤獨，想找個人談話而已。
一次隨機的WOW
實際上，Zappos的價值和方法並非獨創，而是通過謝家華及其團隊的實踐將這些已有的理念貫穿起來。支撐Zappos文化的管理著作實際上包括柯林斯（Jim Collins）的《從優秀到卓越》,戈丁（Seth Godin）的《紫牛》， 和科萊（Chip Conley）的《巔峰》等。謝家華在書中提到了這幾位收入Zappos圖書館的作者，並表達了對他們的尊敬。
最終這種公司文化和客戶體驗通過實踐，貫徹到每一個員工的每一個行動中。我們也看到不僅僅在電子商務領域，在所有的服務經濟中，這套方法都將越來越受到重視。下面是一則員工自發分享的，關於給客戶傳遞驚喜的小故事。也許，你看完會想起國內的海底撈火鍋：
記憶快進到2008年一個星期二的早晨，我在沃爾格林葯房剛剛選完購物清單上的一大堆物品，走向收銀台。兩個手上東西不多的人排在我後面，所以很自然地，我讓他們到我前面去了。當輪到我的時候，大概就在收銀員清算了我1/3的物品時，一位老人加入了排隊的隊列，手裡拿了兩罐花生、軟膏、還有無色唇膏。
我轉向他，要他把東西都給我。他帶著一臉疑惑的表情，問我為什麼。我本來是要說「這是一次隨機的善舉」，然而卻脫口而出「這是一次隨機的WOW！」這句話。自從在Zappos工作以來，「WOW！」這個詞已經自然而然地取代了「善舉」。我沒有去糾正它，只是順其自然。收銀員掃描了那些物品，把它們放到袋子里後，交給了老人。
他看著我，然後說，「告訴我『這是一次隨機的WOW！』是怎麼回事」。他聽了我在倫敦和那個陌生人之間的故事之後，深深地感激了我，然後離開了商店。轉而輪到收銀員滿臉疑惑地看著我了，他也很想知道有關「這是一次隨機的WOW！」的一切。於是我解釋了我在Zappos是怎樣工作的，並說明傳遞「WOW！」給客戶是我們的核心價值觀之一。
離開那個商店，我有一種無法言表的感覺。不僅是因為我分享了「WOW！」，而是我和兩個人分享了它。更重要的是，希望他們也能在某一天把它繼續傳承下去。
幾天以後，當我下了夜班，在從公司回家的路上，早上7點我走進了同一家沃爾格林葯房。我剛剛把腳踏進店內，就聽到有人打招呼「你好，瑪莎。」我意識到他是前幾天的那位收銀員。
我很驚訝，「我真不敢相信你居然記得我的名字。」他回答說，「我從你的信用卡收據上記下了你的名字，因為我不想忘記教我學會『隨機的WOW！和善舉』的人。我也把這事告訴了其他人！」
有趣的是，反他「WOW！」了我。
不管你是否想起海底撈火鍋，還是以前經歷過的其他給你驚喜的服務，這個小故事都說明以下幾點：1、創新式的服務和客戶體驗並不困難；2、真正困難的長期任務是讓客戶體驗創新變成日常，那需要從公司文化的高度去經營；3、一旦達到這種客戶體驗創新的「化境」或者「飄然」狀態，你將具備從供應商到最終消費者的獨特產業鏈條，競爭對手很難復制，而粉絲和傳媒會瘋狂地追隨你。 可復制和不可復制性
——誰能成為中國的美捷步（Zappos）
2009年7月，美國最大的鞋類電子商務網站美捷步（Zappos）以12億美元的價格與亞馬遜達成了換股協議。從這筆號稱亞馬遜史上最大並購交易中，創業者看到了方向，而資本看到了機會。幾個月之後，遠在大洋彼岸的中國，一家同樣在互聯網上賣鞋的電子商務公司北京好樂買信息技術有限公司（以下簡稱好樂買）拿到了紅杉資本千萬美元投資，而紅杉在美國的合夥人剛剛從美捷步與亞馬遜的交易中獲益豐厚。
美捷步可以說是自2000年網路泡沫以來，電子商務領域創業公司中最成功的案例。它向仍處於躁動和懵懂中的中國電子商務市場證明了這樣一個道理：在互聯網上賣鞋也是一門生意。在美捷步的榜樣帶動下，在中國，鞋類電子商務成為繼圖書、母嬰以及3C之後，最被風投關注，但同樣也是競爭最為激烈的市場。
2010年6月，由原網路市場總監畢勝創立的樂淘網上鞋城（以下簡稱樂淘）獲得德同資本和老虎基金千萬美元級的投資。而後，就在10月20日，已經拿到紅杉第一輪投資的好樂買，又獲得來自英特爾投資、德豐傑投資以及紅杉資本第二輪1700萬美元的投資。與京東商城在3C電子商務市場一枝獨秀的形勢不同，在鞋類電子商務市場，無論是好樂買還是樂淘鞋城，格局仍未清晰。然而，已經有「大鱷」開始進入這個市場。京東商城、卓越亞馬遜也開始涉足鞋類銷售，而百麗、李寧、達芙妮這些品牌商也已紛紛試水電子商務。在網上賣鞋瞬間成為電子商務領域的另一片「紅海」。
來自淘寶的數據證明，鞋類已經成為網路銷售平台上最重要的品類之一，而且增長速度迅猛。2010年上半年，鞋類在淘寶的成交金額為69.87億元，比較2009年上半年的35.75億元，增長了95%。而對比每年上千億元的國內鞋類消費市場，鞋類電子商務創造的銷售額仍有巨大的想像空間。
難以復制的美捷步模式
一方面從經營角度來說中國企業無法復制的美捷步模式包含以下幾點：
（一）不打價格戰
1999年，當美捷步創立時，它的初衷是為了讓買鞋在美國成為一件容易的事。美捷步並不以低價取勝，在它的網站上，沒有國內電子商務網站普遍標注的「折扣價」，相反，它的產品大都以原價售出。從一開始，美捷步沖擊傳統商業領域的武器並不是價格，而是比傳統商業更為優質的服務。
（二）唯客戶體驗馬首是瞻
美捷步通過互聯網提供7×24小時的購物服務，免費雙向的運送服務，讓交易越簡單越好，而不用顧客承擔任何風險。為了能夠讓用戶選擇到合適的鞋，美捷步鼓勵顧客訂購3雙鞋，當貨送到時，從中選擇最合適的一雙，退回另外兩雙。而且，美捷步為顧客提供365天退貨政策。為了能夠提供快捷的送貨服務，美捷步將自己的倉庫建在美國肯塔基州UPS的世界港樞紐旁邊，這里幾乎是美國的中心。通過UPS的普通運輸，就可以為70%的客戶提供48小時內的送貨服務。
這樣的服務標准，已經成為電子商務企業的標桿，即使財大氣粗的亞馬遜也無法模仿和超越。
（三）視口碑為生命
在營銷上，美捷步不做廣告，而更多的是通過回頭客和口碑傳播。作為美捷步的CEO，謝家華的理念是把本應投到廣告上的資金運用到提高客戶服務和體驗上，讓顧客的口碑為美捷步做宣傳。為此，美捷步不惜投入大量成本在與顧客進行的直接溝通上。比如美捷步的聯系方式列在每個網頁的最上面，它鼓勵顧客拿起電話與美捷步的工作人員溝通，哪怕是為了詢問最近的比薩店。
（四）最優客戶服務的高成本壓力
在美捷步，客服電話被放在很重要的位置，謝家華認為這是美捷步的核心能力，是與顧客建立信任的最好渠道，因此，美捷步自己建立了上百人的呼叫中心。而且呼叫中心員工的考核方式不是按照業內通用的「平均處理時間」，也就是處理的電話數目來進行。在Zappos，從不計算通話時間，也沒有預設台詞，他們鼓勵員工通過每一次交流，與顧客發展一種信任關系。比如，如果顧客訂購的鞋子已經銷售完了，美捷步鼓勵客服人員至少在3個其他售鞋網站上尋找相關信息，將資訊反饋給顧客。
但是，美捷步對客戶體驗的高標准卻也帶來了成本壓力。雖然它的產品幾乎是按正價出售，但是由於追求優質服務帶來的巨大成本，導致美捷步的利潤率並不高。而在中國，所有賣鞋的網站雖然言必稱美捷步，但是他們都知道，要在中國完全復制美捷步模式，幾乎是一個不可能完成的任務。
(五)去平台化的買斷貨源
在美捷步創立之初，謝家華最初的想法也是利用互聯網優勢，通過與品牌商建立一個可以信息共享的平台，利用品牌商的倉儲和物流系統進行發貨——所謂的「第三方發貨」，而美捷步只負責下訂單。這是一個典型的「輕公司」模式，現在看來也帶有某種理想主義色彩。在隨後幾年的實踐中，謝家華發現，他必須把美捷步變重。首先，很難找到合作的品牌商；而願意通過這種方式合作的品牌商，又往往不能及時提供美捷步需要的產品。
因為品牌商的系統和倉庫是為批發物流設計的，一般都是「整進整出」，因此很難安排把產品從他們的倉庫送到網購的顧客手裡。而且即使那些願意第三方送貨的品牌，通常會自己賣暢銷產品，而那些產品不會給到美捷步。為了與更多的品牌商合作，美捷步收購了一家擁有多個品牌銷售權的零售店，將自己偽裝成線下的實體店，並最終停掉第三方送貨業務，完全自己買貨。也因此，美捷步的財務風險大增，存貨周轉天數高達147天！意思是，它一年內只能把倉庫里的東西賣掉兩次，比起亞馬遜的34天，周轉率只有亞馬遜的1/5左右。這樣的經營模式，在中國做起來也的確並非易事。
另一方面是美捷步的企業文化的核心價值觀可復制性也較弱：
極具個性的核心價值觀在謝家華看來是一個企業安身立命的根本，我們不妨先看看美捷步的10大價值觀：
1.通過服務讓人們感到驚嘆：WOW！
2.擁抱並驅動變革
3.創造出歡樂以及一點點搞怪
4.勇於冒險、敢於創新，開放思想
5.積極進取不斷學習
6.通過溝通建立開放和誠實的關系
7.建立積極的團隊，塑造家庭精神
8.追求事半功倍
9.充滿激情和決斷力
10.虛懷若谷
表面上看起來這10大價值觀並無新奇之處。但是這10大核心價值觀構建了美捷步「分享幸福」的總體價值觀，而這個總體價值觀並不是掛在嘴上的一個口號而已，實際上我們上文看到的美捷步的經營思路，完全體現了他們的核心價值觀。而迄今為止，中國的互聯網企業還沒有哪一家依靠自身的經營給用戶形成如此深入人心又廣為流傳的企業價值觀。價值觀的缺失是最根本的差距。因此也才會有那麼多表面上風光無限，暗地裡「作惡不斷」的中國互聯網企業的霸王條款和糾紛暗戰。
在美捷步總裁謝家華的新書《三雙鞋》中透露出簡單而深刻的商業哲學來看，中國不僅僅是B2C企業難以企及，可以說絕大部分互聯網企業，甚至可以說中國絕大部分服務型企業都難以企及。
看起來美捷步的是一個獨特到別人無法復制的企業，而謝家華的新書《三雙鞋》卻又告訴所有的創業者和經營者，美捷步的文化未必是所有企業都需要的學習的，每家企業應當根據自己的特點塑造適合自己的企業文化。但是，書中提供了一套如何打造帶有自己基因的企業文化的理念。謝家華想通過這本書鼓勵那些摒棄舊思想、開創新道路的創業者。提醒大家不要犯他曾經犯下的許多錯誤，分享他在事業和生活中尋找幸福的途徑。我想這個可以復制的理念應該被中國眾多企業家和年輕創業者奉為圭臬。
不過對於好樂買和樂淘鞋城，雖然他們都在學習美捷步，但兩家企業創始人的基因卻決定了他們在用不同的角度學習美捷步。「好樂買在賣鞋，而樂淘在做互聯網。」一位業內人士曾經這樣評價這兩家企業。實際上，無論是好樂買還是樂淘，要想在中國完全復制美捷步的模式是不可能的。對互聯網更加擅長的樂淘和做代理商出身的好樂買，兩家企業不同的基因決定了他們未來的走向。
《商業價值》 主筆胡媛 美國經常在線購物的顧客可以分為兩類。第一類顧客從來沒有聽說過美捷步（ZAPPOS）這個網站，而另一類，則對美捷步愛到痴狂。讓這家美國最大網路鞋店的華人CEO謝家華高興的是，越來越多的美國人正加入第二類顧客的行列。
美捷步網站上，陳列著超過5百種品牌、9萬種款式的鞋子，價格從20到2千美元不等。整個2009年，美捷步一共賣掉了1千多萬雙鞋子，銷售額達到12億美元。佔美國當年鞋類網路市場總值35億美元的34%，被稱為「鞋業亞馬遜」。但其經營理念不同於亞馬遜：亞馬遜是低價的領導者，而美捷步則希望成為服務的領導者。這一經營理念的不同也決定了二者努力方向的根本差異。如今，美捷步的銷售范圍已經從最早的鞋類擴展到手提包和服飾。但謝家華始終認為，美捷步這些年來真正銷售的，其實是最好的客戶體驗。
謝家華自傳式新書《三雙鞋：美捷步總裁謝家華自述》則詳細地向我們解讀了謝家華的個人創業史，美捷步的經營奇跡和商業價值觀。
極致客戶體驗
營業額的奇跡讓美捷步風光無限，但投資人對這家公司卻又愛又恨。因為直到到2007年營業額高達8.4億美元，美捷步才開始大幅盈利。在此之前，這家公司幾乎把所有賺到的錢都重新投入到提高客戶體驗的各種嘗試中。或許也是紅杉資本急於將美捷步賣給亞馬遜的最主要原因。
網路商店最大的優勢就在於零庫存，很多成功的網路商店也是通過零庫存的模式降低風險，並因此獲利。美捷步最初的模式也是零庫存：美捷步在線接收訂單，再將訂單交由供應商執行，零庫存、又不用負責商品的包裝運送，是個一直備受推崇的所謂「輕公司」模式。但是，由於初期規模不足，很少有供應商願意合作，有限的鞋款自然很難吸引消費者，而且由於服務由供應商執行，美捷步無法對過程進行控制，不同供應商服務水平參差不齊。繼續這種模式顯然沒有成功的可能性。基於此，美捷步決定建立自己的庫存，這一決定在極大提高了企業經營風險的同時，也為經營成功提供了可能。事實上，在美捷步建立自己的庫存後，供應商合作意願大增，商品品類增加，服務質量提升，美捷步逐漸獲得了消費者的認可。
為了降低顧客的購物障礙，美捷步為每一種不同款式、顏色的鞋款，都拍了八張不同角度的產品照，讓消費者可以更清楚了解產品。而美捷步的倉庫中有高達6萬種不同款式的鞋子，而提供這麼詳盡的商品資訊事實上是非常困難的。同時，詳盡的產品文字介紹以及購買者發表的評論等，都為計劃購買者了解產品提供了幫助。
在公司成立初期，美捷步採用地面運輸方式。隨著業務規模的擴大與盈利能力的提升，美捷步持續提升配送效率，正致力於通過航空方式實現隔夜送達。為此，設在肯塔基州的美捷步的倉庫就坐落在聯邦快遞(UPS)的樞紐機場附近，並且24小時無休運作。從3天到2天，再到實現隔夜送達，在大大提升客戶滿意度的同時，其配送成本達到了銷售收入的20%。
由於鞋的銷售對試穿的要求比較高，一直阻礙鞋的在線銷售，甚至有人認為象鞋這樣的對現場體驗要求很高的產品很難單純依賴在線模式。為此，美捷步最初推出了30天免費退貨制度，而且運費由美捷步承擔，然後免費退貨期延長到了1年，而且運費仍然由美捷步承擔。如果僅僅1年免費退貨制度也就算了，更為瘋狂的是，當顧客不能確定哪個尺碼更合腳時，美捷步竟然會推薦顧客同時購買3雙鞋子，試穿後再把不合適的退回來。
所有這些引誘顧客退貨的規定，為美捷步帶來了20~40%的退貨率。越高檔的品牌，退貨率也越高。當然，美捷步並不會一味遷就顧客。如果有顧客不斷把穿過的鞋子退回來，公司客服人員會給這個顧客打電話，也有可能取消他的購物帳號。但這些，並沒有影響公司對更好客戶體驗的執著追求。
以顧客為中心的公司文化
除了頂級的客戶體驗，另一項美捷步熱衷打造的東西就是全心為顧客服務的公司文化。公司所有的新員工，無論是法律顧問還是注冊會計師，都需要參加一項為期5周的強化培訓。他們在美捷步位於拉斯維加斯的總部花一周時間接聽客服電話，然後再飛到肯塔基的公司物流中心，把訂購的鞋子打包並發送到顧客指定的地址。
美捷步新員工培訓過程中最獨特的一幕，通常發生在培訓項目開始的一周後。這一天，公司需要所有新員工做一個選擇，是拿1周的薪水外加2000美元的獎金走人，還是留下來完成培訓，成為公司的正式員工。
2000美元，足夠讓來公司應聘的實習員工在拉斯維加斯五星級酒店住上半個月，順便試試手氣。可實際上，只有大約3%的員工選擇在這個時候離開。美捷步用真金白銀買到了新員工對客戶的熱情和公司價值的認同。美捷步的所有新員工，甚至包括不和顧客直接接觸的職位，如會計師、法律顧問等，在入司時都要在拉斯維加斯總部花一周的時間接聽客服電話，然後再飛到肯塔基的物流中心，把訂購的鞋子打包並發送到顧客指定地址。公司的一個客服人員，曾經送花給一位美捷步顧客，紀念她剛剛去世的媽媽。另一個客服人員，在發現公司倉庫里沒有顧客電話中要的那種鞋子時，便去競爭對手的網站搜索，並把找到的相關銷售頁面告訴那名顧客。謝家華對此的看法是，對美捷步來說，更好的客戶服務比增加一筆訂單更為重要。而公司總裁謝家華對此的評價是：對美捷步而言，更好的客戶服務比增加一筆訂單更為重要。
書中還提到關於美捷步總部的搬遷的問題。美捷步最初的總部在舊金山，當推行全天24小時客戶服務時，他們發現舊金山很難找到這樣的員工。2004年1月的一次偶然的機會，謝家華聽說拉斯維加斯有優秀的客服人員，能滿足公司24小時服務的要求。當天，謝家華就決定將公司總部搬到拉斯維加斯。3月份，美捷步的大部分員工已經在拉斯維加斯上班了。
客戶體驗的創新
矽谷著名的創業投資家Guy Kawasaki一直認為，創業者與其把時間花在商業模式的創新上，不如去多想想如何改進現有的產品和服務。這裡面的道理很簡單。幾百年來人類商業活動中篩選下來的成功商業模式，屈指可數；而現實生活中形形色色的生意，則千差萬別。做一門成功的生意，比發現一個嶄新的商業模式，對大多數創業者來說更可行。
美捷步成功的意義，就在於向我們提供了一個通過客戶體驗創新來贏得市場的範例。而這種建立在成熟商業模式上的客戶體驗創新，其價值遠非那些Web 2.0網站上的花哨用戶界面可比。後者通常建立在虛幻的商業模式之上，帶來的至多是用戶一時的驚嘆，而非他們口袋裡的真金白銀。
美捷步這樣的公司，註定不會被很多風險投資機構青睞，因為他們不願意急功近利，迎合資本的進入與退出時間表。從商業角度看，美捷步的盈利能力似乎並不出色。2007年，他們的運營利潤率只有5%，遠低於那些零售業巨頭如亞馬遜的同類數字。當然，這並非因為美捷步經營不善，而是因為公司幾乎把所有資源，都放在了增加客戶價值，而非股東價值上。這在投資者看來，簡直就是異類。
成立11年來，在一切以顧客為中心的美捷步公司內部，很少提到市場份額、競爭對手這些概念。而事實上，今天的他們卻擊敗了所有對手，占據了最大的市場份額。這一切，完美的詮釋了「功夫在詩外」這一道理。
在許多人看來，美捷步的客戶服務確實有過分之虞。對於在線購物，即使2天送達客戶依然會滿意;即使不允許客戶同時購買兩雙鞋，也不會降低客戶對網站的好感;即使3個月免費退貨，也已經超出客戶的心理預期。而美捷步在這些能夠大大降低運營成本的地方，偏偏都提供「過度」的價值。在生意人或風險投資家們看來，這些顯然是不可取的，長期的客戶價值和他們對短期回報的要求顯然是不匹配的。謝家華總是說，美捷步其實是一家服務顧客各種需求的公司，只不過碰巧在賣鞋子罷了。在他看來，美捷步更像是一個分享幸福的理想，而不是一門賺錢的生意。而分享幸福也正是《三雙鞋》的根本內涵。謝家華更像生活在自己的理想世界裡，在構建自己的夢想王國。無論如何，也許只有像謝家華先生這樣的有實力的「商業理想主義者」才可能推動商業實踐的進步! 這就是《三雙鞋》想要分享給讀者的經營哲學和終極使命。

㈡ 什麼才是顛覆性創新 克萊頓·克里斯坦森

「顛覆性創新」抄理襲論是指通過新技術的革命性變革，讓產品更簡單、更便宜、更方便，從而自底層往上顛覆和瓦解原有的產品。

克里斯滕森是"顛覆性技術(破壞性技術)"這一理念的首創者（該理念首次發表於《哈佛商業評論》1995年1/2月號，本刊2004年1月號重登此文），他因此獲得了" 顛覆大師"的美譽，他的創新理論給企業界帶來了一輪強力沖擊波。

破壞性技術的本質在於以更便宜、更簡便的技術取代的主流技術，同時，應該將之「視為市場營銷挑戰，而非技術挑戰」。

(2)美捷步市場營銷宏觀環境分析擴展閱讀：

克里斯滕森是"顛覆性技術"這一理念的首創者。他的研究和教學領域集中在新產品和技術開發管理以及如何為新技術開拓市場等方面。代表作為《創新者的窘境》和《創新者的解答》。

克里斯坦森的思想可以幫助經理人員判斷，什麼時候應該遵從那些廣為接受的優秀管理原則，什麼時候採用其他原則更合適。在破壞性創新原則的指導下，企業管理者可以同時做好兩件事情，一方面保證企業當前內的健康運行，同時動員足夠多的資源，關注那些最終可能導致企業走下坡路的突破性技術。

㈢ 美捷步公司文化是怎樣樹立和維持的

司文化是在一定環境中，為適應企業生存發展的需要而形成的。存在決定意識，公司文化的核 心價值觀就是在公司圖生存、求發展的環境中形成的。例如用戶等一、顧客至上的經營觀念，是在商品經濟 出現買方市場，公司間激烈競爭的條件下形成的。只有反映公司生存發展需要的文化，才能被多數員工所 接受，才有強大的生命力。 (2) 公司文化發端於少數人的倡導與示範。文化是人們意識的能動產物，不是客觀環境的消極反映。 在客觀上出現對某種文化需要往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆於根深蒂固的傳統習俗之中，因 而一開始總是只有少數人首先覺悟，他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導改變舊的觀念及行為方式， 成為公司文化的先驅者。正是由於少數領袖人物和先進分子的示範、啟發和帶動了公司的其他人，形成了 公司新的文化模式。 (3) 公司文化是堅持宣傳、不斷實踐和規范管理的結果。公司文化實質上是一個以新的思想觀念及行 為方式戰勝舊的思想觀念及行為方式的過程，因此，新的思想觀念必須經過廣泛宣傳，反復灌輸才能逐步 被員工所接受。