① 如何寫jit精益生產培訓報告
此次培訓內安排得非常容緊湊，學習的內容以是精益生產的理念主，涉及的方法和案例比較少。收獲很大，主要有集中在以下幾大方面：
一、精益生產的理念得到了擴展和提升
深深地感受到，精益已經成為了日本公企業他們日常的工作態度。
以前我也聽了一些精益生產的培訓，公司內部生產改善過程中也應用了一些精益生產的理念，但基本上，還是停留在對精益的模糊的認識上，想法比較淺顯。此次學習中他們什麼是真正的精益，因為他們對民眾從小宣導日本是資源匱乏的國家，所以必須人人知道如何節約資源，他們用這種理念去教育他們的民眾，因而，這種精益理念是國民在巨大的資源壓力下自發產生的精益的工作態度，企業長期地從日常工作中持續節約、減少浪費，精益已經貫穿於日本民眾生活和工作的點點滴滴，他們每做一樣工作，都是以成本為先，消除浪費的理念下去開展的。每一樣工作都沒有最好最省，只是在不斷的問，還能不能更好更省？
1. 生活之處：
1）大巴上的感悟。一下飛機，還沒有到目的地的路上，已經開始讓我感受精益了，坐的大巴士上，每個坐位後面有一個放杯子的架子，是用簡單的鐵絲做成的，還可以收縮。它這個特點：簡易、實用、考慮周到。收起來可以節省空間，用起來方便且水杯不會倒掉。成本又低。這讓我想到是不是可以用於我們員工工作場所的水杯放置，目前正有這個困難。
門衛廠區大門
2）工作之中精益從車間大門開始。工廠的門衛，是用簡易的鋁合金做成的小房間，一進車間大門就是成品庫，廠區面積充分利用。 3）衛生間的節水。一沖水，流水便可洗手了,水資源不浪費。
衛生間的門的折疊的，節約空間；燈是感應的，節約能源
2. 工作之中處：
1）車身鈑金車間，進入車間感覺是滿當當的，從房頂到地面，空間均被充分利用，抬頭是忙碌的生產，低頭還是忙碌的生產。抬頭可見，劈出了專用的通道讓傳輸帶通行，通道隔離帶外的區域也是各有用途，有些地方居然架起牢固的架子，放上了電櫃，放置得井然有序，並且空間留得足夠，維修工人可以很方便上下保養維修。
2）工序間的零件都是自動送到需要加工的工位，由機器手送上工位加工，再由機器手送到已加工區域。
3）一條沖壓加工生產線，換產品加工時，只在1-2分鍾之間，6個工位全部同時調整到位，便可以開始生產了。生產加工時間充分利用。他們的作息時間，上午：工作中途統一休息二十分鍾，然後是午餐；下午：中途休息二十分鍾，然後是交接班。
4）焊接生產線的換模均由機械手完成，30秒便可完成換一種模具的所有動作。
5）生產線不斷調整，我們參觀當時，一條生產線剛剛進行了空間壓縮，准備以後擴展生產線。6）人的動作也是井然有序，似乎像機器，踩點工作，1、2、3，結束回頭，1、2、3，結束回頭，人不快也不慢，正好符合合適工作的節奏，但也沒有一點空閑。
7）機器替代人，很多工作都已經被機械手或自動小車搶去了，自動小車全部由電腦控制，自己在專用的車道上送貨，工位上有專門的裝置與小車配合，小車不需要人就可以上貨下貨。沒有人的動作，送貨、收貨全部可以完成。
8）所有車間內的通道上是沒有人走的，都是在人行道上走。廠區內部也是如此，大道上沒有人走來走去，都在人行道上走，包括過廠區道路到對面車間，也必須到了人行道才能走過去，馬路兩側的人行道很窄，只能容一人走，這樣人多時就自然的排起了隊，連過馬路都是排著隊，看起來井井有條。
9）專業的物料配送。專門的物流員，駕著長長的送貨車，一路配送需要的半成品或物料，同時取走空箱，交換過程快而不亂，小車頭與車廂，車廂與車廂之間都是用掛鉤連接，方便快捷。
3. 做事認真的態度讓人佩服。
1）下飛機，上大巴前，行禮需要放在車底行禮箱中，只需要把箱子提到行禮箱門口，司機親自弓著身體，鑽進箱肚裡幫我們把箱子一個個堆得整整齊齊。翻譯說，日本的司機是要幹活的，並不是只開車。
2）車間參觀，車間里的設備管理人員，滿身都裝滿了工具，他們是一路小跑著去修理機器的。
二、懂得了什麼是真正的看板
看板，其實就是類似於我們通常用的流轉卡、產品信息卡的組合，我們將這些卡片用於標識產品及工序，而在豐田，它們是用它來指導生產，作為生產是否開始、生產多少、何時完成的依據，已經成為從供應商---工廠---顧客之間生產指示的信息流導向，沒有這樣的看板，生產或取貨就不會開始。但是要真正的應用，可不是這么簡單了，他必須要有良好的現場和生產管理系統為基礎。
三、懂得了什麼才是真正的自動化
1）在此的自動化，是帶有「人」字旁的，是加入了人的智慧的自動化，它在設備故障、產品缺陷、異常故障時都會自動地停止下生產線和生產設備，並與安東系統關聯，安東系統一響一亮，就有人及時地來處理這些異常，這樣就防止了不合格品被生產、設備帶病工作。
2）我們進入車間參觀，聽到了優美快節湊的音樂，我開始還以為是為了讓員工輕松工作的音樂，其實，那是安東系統在報警喊人，某條生產線已經有問題了，安東已經紅燈亮起，音樂響起，以此來通知線長或管理人員來幫忙或關注那條生產線的問題，只有到問題解決音樂和燈才會停下來。
3）生產線上有送螺絲的小鐵盤，螺絲低於安全庫存要加量時，自動報警系統打開了，其實是一個自動的限位機構，一塊鐵板翹起，提醒員工加入螺絲。類似的小機構生產現場比比皆是，而且都是工人自己發明並製作的。
四、生產現場處處皆目視
現場的各類指示看板隨處可見，盡管有些是重復的，每條線還是會有，這些目視信息包括：質量、安全、ISO14001、員工訓練、生產進度指示等。就連設備安全檢查都有設備有安全合格的定期檢驗標識。
現場常看到有些特殊的區域：
1）新員工訓練工作的區域，如訓練員工如何上螺絲的區域，讓員工熟悉特定工序工作的訓練區域等。
2）垃圾分類區域：分類到用過的手套、沒有用的手套的對比，用過的放在專門的桶里，回收洗凈後再用。生活垃圾：塑料類、紙類、布類等等；生產垃圾：不同的細銅、粗銅分類，不同的鐵屑分類、無紡布類等均分得很仔細；垃圾箱也很簡易，有的是用塑料袋替代，塑料袋裝卸很方便。
3）現場設備小配件區域也很多，小的零件有2000多種，在專用分類的箱體的小盒中，有明確的標識，非常好取用。
4）配件區、生產區、成品區均靠在一起，空間充分利用；一般門口就是出貨的區域，專用廂式貨車就在門口。駕駛員要負責裝卸貨物、所有單據、看板信息的處理，一般取送貨到達離開周期為20分鍾，最長不超過40分鍾，車早到了要在門口等。電腦上有送貨車的目視信息指示：到了在等待的、遲到的、准點送貨上線的、正在卸貨的都有各自一種顏色表示，一目瞭然。
5）生活中的目視5S
喝水區域的杯子用前、用後分開放置，整體不清洗，不浪費時間人工。
吸煙區的目視
就餐區換鞋的目視：進入餐廳前要換鞋的，這是換鞋區。
五、體會
1.推行精益生產，必須要有扎實的現場管理的基礎：5S、全員設備維護、設備稼動率高、品質、員工標准作業、不斷的教育訓練、素養培養、物流配送等都必須全面考慮。畢竟日本有近八十年的經驗，他們開始也遇了很多麻
煩。我們必須從基礎做起、做牢。
2.全員有精益的理念：從上至下必須全部有這樣的理念，否則也很難推行，其中必須要有主動的精益的理念。
3.主管有較強的指導能力：主管要有較強的培訓和指導下屬，糾正下屬錯誤，及時調整錯誤，引導正確方法的能力。這要訓練我們的各級主管這樣的能力。
4.主管要有奉獻精神，陪員工一起成長，有問題一起研究，問題不解決不罷休精神。日本員工這種精神在學生時代就開始培養了，我們主要靠企業培養。所以要有心理准備。我們的企業文化中要不斷的宣導這樣的精神。
此次日本學習雖然只有8天，但是在與異國的文化碰撞過程中，不少情景讓人感悟，讓我記憶深刻。來源：http://www.chinatpm.com/tpm/IEjywtzj_533_2242.html
② 精益生產培訓的有哪些啊
精益生產概論
5S與目視化管理
解決問題的系統方法
標准作業
防呆與防錯
TPM全員設備維護
JIT與看板管理
SMED快速換模
均衡化生產模式
CI持續改善
。。。。
③ 簡析精益生產的實施步驟意識引導，培訓先行嘛
企業為什麼要推行精益生產，這個必須要搞清楚。
精益生產主要給企業帶來的是成本優勢，如果一個企業要想在成本上有所差異化，實施精益生產就有所幫助。
所以企業是否要實施精益生產，最重要的是企業是否對成本很關注，如果很關注成本，那推行精益生產就比較容易。高層的支持是很重要的，如果高層認為企業的優勢是在高科技上，那成本上他就會有所放鬆，所以意識這個東西，最主要還是看高層的想法，引導起來是比較困難。
如果高層認為同質化很嚴重，需要以降低成本來達到差異化優勢時，從精益生產的角度來進行切入，那就比較順利，培訓只是認為有必要做的時候的一個工具。
④ 培訓課程：精益生產管理系統如何構建
一.系統規劃:
a.建立精益生產基礎資料庫(標准工時庫，產品族譜，生產成本體系等)
b.年度/定期人力、產能規劃
c.年度固定資產投資預算
d.新設施、設備、新廠布局規劃，布局優化
e.生產成本的控制與分析
二.精益單元:
a.對工位作業進行流程分析，發現浪費及問題點
b.針對發現的問題運用布局優化/工裝改善/動作分析/人因工程/多能工/自動化等手法理念進行改善
c.生成標准作業表並在工位張貼，指導員工按標准作業
d.協助質量部及工藝部制定作業、檢驗標准
e.引進顏色、標識、andon等目視工具便於標准作業
f.引進防呆避免未按標准作業及安全、品質隱患
三.流動製造:
a.水蜘蛛+超市+看板配料系統，深層次解決目前存在的問題更加有效的執行配料制度
b.深化前段流水線與後段單元化生產，控制生產計劃及節拍使前後均衡，准時
c.通過VSM明確整個生產線存在的浪費，採用精益技術改進和消除浪費，
d.拉式生產，由後道工序驅動前道生產
四.項目改善:
a.TPM
b.合理化建議
c.六西格瑪項目
d.搬運分析
e.績效考核體系
f.降本項目
g.其它大型改善項目
5 五.持續改善:
a.標准化文件管控
b.建立精益改善項目資料庫，績效指標的考核與檢討
c.結案項目的持續跟進與稽核
d.宣傳板的設計製作與更新，持續改善文化宣傳
e.問題與改善方向的收集，與各部門保持溝通以獲得關切並反饋相應部門改善
f.協助車間5S、班組建設等活動開展
g.精益生產培訓
⑤ 精益生產培訓的關鍵要素包括哪些
精益生產是基於豐田生產系統。即通過關注顧客和消除浪費來追求盡善盡美回。 該系統答由許多原理、思想和工具組成。較好了解精益製造而不用涉及太多的技術細節的方法是記住以下七個原則。 授權員工 ；消除浪費 ；盡可能簡化 ；單件流 ；流動 ；可視化 ；品質內置。
張馳咨詢提供精益改善周，培訓+項目輔導；
精益管理咨詢項目如下：VSM、現場改善、精益布局與生產線設計、單元線生產、標准作業、TPM（50%）、SMED（快速換模）、精益倉庫、內部物流設計..
⑥ 精益生產管理培訓 主要是講哪方面的
一是要進行理念的培訓，這是整個理念培訓的關鍵和首要前提，通過這種培訓能讓大家更為真正的掌握什麼是精益化管理、精益化生產和運營，從而真正有效的為大家提供多種便利化的知識和技能服務，畢竟對於企業來說，樹立這種理念其實是更為重要的，因為他是先決條件。
二是要進行內容和精細化生產模式的培訓，而這是整個精益生產培訓的核心所在，具體來說就是教大家和內部管理如何建立一套和精益化理念相符合的運作模式，建立了這種模式又應該怎麼操作。
三是要進行相關制度體系和知識的培訓，這是作為精益生產培訓的後續部分，因為這種生產模式和管理方法得以被落實和運營的關鍵就在於企業有沒有建立好一個好的完善的保障措施和體系，而這種體系也需要我們共同的維護。
⑦ 給員工進行精益生產培訓TPM培訓，掌握哪些推行方法的要點
在推行精益生產、TPM管理的過程中僅僅只有激情肯定是不夠的，在推行的過程中肯定是需要相關的技能以及方法進行支撐才能有效的將TPM活動推行下去公司員工從上之下進行相關的培訓，通過企業TPM推進組織的培訓活動使得企業的員工能夠更進一步的了解TPM管理活動，並是企業的管理層以及員工都能夠了解一些TPM的管理方法以及手段，可以大大增強企業員工對於推進活動的信心。
有效的推行精益生產 TPM管理活動，我們首先需要多企業的全體員工進行一次問卷調查，從中總結企業員工對於TPM活動的想法，一般情況下，企業的員工對於TPM活動的推行整體態度還是很積極的，但是從中也遇到了一些問題，眾多的員工對於TPM活動了解甚少，對個人在TPM活動中的地位認識不充分，對TPM活動的推行沒有足夠的信心，總的來說企業想要有效的將TPM活動推行下去還需要多下功夫
⑧ 在精益生產培訓中，精益生產管理方式的目標體系與經營理念是什麼
一、按經濟規律構建的豐田公司目標體系
豐田公司精心設計了卓越的經濟發展戰略目標，並且還將其目標變為深入人心並且貫徹到底的經營理念。豐田公司的創業者一開始就確立了豐田人的使命:「通過汽車去獻身社會造福人類。讓每個員工時刻不能忘記開發新技術，生產符合時代需要的汽車。」豐田公司把「實現全公司整體性的利潤」作為總體目標，這與現代企業向人民提供日益增長的商品和服務，追求利潤目標最大化是一致的。它符合當今經濟增長需要的不斷調整制度，創新產品，調整觀念的思想。豐田為了實現總體目標還制定了基本目標，那就是徹底排除一切浪費(不良手修的浪費、製造過多的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、動作的浪費、等待的浪費)。無浪費是豐田生產方式中管理方法的核心，它成為公司考慮一切問題的基本點和出發點，除了總體目標和基本目標以外，分析了豐田公司還設計了三個子目標，那就是:
①數量目標(准時生產)
它的含義是要確保及時地生產出數量和品種都能滿足市場需求的產品，並能對市場需求的變化作出迅速的反應，杜絕過量生產，實現在庫為零。
②質量目標(確保質量)
它包括要確保每一道工序都向下一道工序提供質量百分之百合格的產品(或零部件)，不生產次品。
③尊重人性目標
是指生產過程中的一切活動都離不開人的參與。人力資源是企業一切資源中最重要、最寶貴的資源。這三個目標不是孤立存在的，它構成了一個完整的目標體系，它們之間存在著內在的必然聯系。
數量和質量目標，無疑是一個最理想的生產狀態，它以市場為需求的源頭，滿足顧客對品種、數量和質量需要。最大限度地減少產品積壓和資金佔用。尊重人性是豐田更具特色的企業文化的靈魂。以提合理建議和QC活動為載體發揮員工的創新思想，充分調動了豐田員工的積極性。豐田公司成立60年來，始終遵循創業者的使命。不斷開發新技術，生產符合時代的汽車，「生產一代，研製一代，開發一代」，在競爭日益激烈的世界汽車市場上成為佼佼者。豐田把整個公司視為一盤棋，以「實現全公司整體性的利潤」為總目標，這就抓住了經濟發展的根本，奠定了具有特色的豐田生產方式的思想基礎。再加上又依託於企業文化目標，豐田公司在汽車製造業構建了一個理想的目標體系這中間蘊藏著極其深刻的經濟學原理和經濟規律，也是豐田生產方式適應當今市場經濟要求具有生命力的根本原因。
二、豐田生產方式中獨特的經營理念
絕大多數工業生產企業都將其經營理念建立在售價=成本+利潤這樣一個公式簽礎之上，該公式說明，生產者在製造產品時花費了一定的成本，所以產品的售價應該是其成本加上適當的利潤，也就是說，產品的售價是由生產者來決定的，從而完全忽視了。成本本身是否合理」這樣一個十分重要的問題。
然而，豐田公司的經營思想卻與眾不同。它把這個公式變換為利潤=售價-成本。其實，在西方資本主義國家把利潤定義為總收入和總成本之間的差額，豐田人從公式中發現要想獲得利潤唯一的方法是降低產品成本。豐田公司認為，產品之所以能按其價格出售，是因為它對消費者有價值。產品的價格是由消費者對產品價值的評價而決定的，並不是由生產者決定的。按照經濟規律，除完全壟斷市場的廠商決定自己的產品價格以外，產品的價格取決於市場的需求與供給關系，由消費者的貨幣選票來決定。總之。產品的價格是通過市場機制，經同類產品價格和質量競爭，由市場決定產品價格。豐田的經營理念是:利潤是成本的函數，成本越低，利潤越高，盡量降低成本是企業獲得利潤的唯一源泉，降低成本一成。等於增加銷售一倍。
為了實現徹底排除一切浪費的基本目標，豐田公司把「嚴禁過量生產」作為杜絕浪費、合理生產、降低成本、提高生產率的起點，從而提出了「准時化生產」這一嶄新的概念。准時化生產的基本概念是:在必要的時刻(不早也不遲)生產必要數量(不多也不少)的必要產品(或零部件)。試想如果這樣的「准時化生產」能夠在全公司整體實現，則工廠里多餘的庫存就會被完全的排除，而庫存和倉庫就會成為不必要的設施，倉儲費用就會減少，資本周轉率也會隨之提高，這也是豐田公司所追求的實現全公司整體性的利潤總目標的真正價值。
不僅如此，「標准化」思想在向生產製造過程延伸。以往每一道工序都把加工出來的產品或零部件依次送到下一道工序，隨著每道工序向著最後一道工序推進，最終產品逐漸形成，這就是傳統的「推進式」生產組織控制方式。豐田公司的生產管理人員發現，這種傳統的由前道工序向後道工序送料的「推進式」生產組織控制方式，往往會造成前後工序的生產脫節，由於不知道後工序何時需要何種零部件及其數量，時常會造成前工序的盲目過量生產，如果在不需要的時刻製造出超量的零部件，並在不需要的時候把這些零部件源源不斷的送往後工序，那麼就會造成生產過程的混亂。豐田公司採用「倒過來」的方式，從生產物流的相反方向來組織生產，即後道工序在必要的時刻到前道工序去領取必要數量的必要零部件，接著前道工序只生產被領取走的那部分零部件就可以了。
事實上，豐田公司的這種「倒過來」的生產組織方式是從生產過程的終點做起的。在豐田公司，生產計劃只下達到總裝配線，指示「何時生產何數量的何種汽車」，總裝配線則根據生產指令的計劃需要，分別向後方工序領取裝配所需要的零部件，並要求「要什麼取什麼，何時需要何時取，需要多少取多少，不需要時不取」。大家都能在必要的時候，生產必要數量的必要產品，從根本上有效地制止了盲目生產，大幅度減少了生產過程的在製品里，節省了庫房和管理人員，使資金佔用減少，資金周轉率隨之加快，提高了生產效率和生產系統的柔性，為了減少生產資金的佔用，繼而又產生了「均衡化」生產。豐田公司的均衡化生產包括三個內容:即數量均衡、品種均衡、混合裝配。
①數量均衡指生產線上每日的產品、產量基本保持平衡；
②品種均衡是指僅有產品數量方面的均衡化是不夠的，因為市場需求是豐富多彩的，所以生產必須要滿足多樣性的市場需求，在單位時間里盡可能生產出多種產品；
③實現混合裝配是按照產品數量均衡和品種均衡的要求依據日生產計劃量和產量比的規定，每條生產線必須每天同時生產多種產品，這種「小批量、多品種」的生產方式能夠迅速適應市場需求的變化，均衡化生產在豐田准時化生產體系中佔有極其重要的地位。
豐田生產方式奇妙而嚴謹地設計出產品製造過程中最理想的方案，它不僅把市場需求量當成信息，而且把質盤、品種、服務等顧客的要求，當成「市場信號」拉動各生產環節，蠍力滿足社會需求，增強豐田公司在市場上的競爭實力。「准時化思想」在資本利用率、資本增值運營等方面都具有經濟意義。大家知道資本只有運動才能帶來增值，汽車製造業木來是佔用流動資金較多的行業，若積壓的產品不能馬上出售，停留在市場上難以使生產資金轉化成商品資金，就不能實現價值增值，新的生產過程無法重新開始。用市場需求量來拉動汽車製造各生產環節這一經營理念，完全符合所依託企業文化思想市場經濟規律，它充分地實現了資源的有效配置。
豐田生產方式是在市場經濟條件下，在日本社會制度和文化環境中，集製造業客觀規律之精華而產生的。符合市場經濟發展規律，是豐田人集體智慧的結晶，我們必須在實踐中認真學習，領悟其實質，學習其精華，在學習中可以不拘泥於原有作法，即可以結合實際創新，也可以尋找過渡辦法，但是，最終目標是豐田生產方式。