美加凈營銷方案設計背景

Ⅰ 上海家化有限公司:美加凈品牌案例分析

關注中，很不錯的問題。

Ⅱ 公司起名怎麼起比較好

如何快速地給企業品牌策劃出好名字呢？最好的辦法就是避免誤區，其實起名無需太多的字，比如像：徐福記、王老吉、哇哈哈等等，既方便記憶，有朗朗上口，這樣簡短有力、寓意美好的名字才是好名字。
今天就來總結一些方法，讓大家在給企業或品牌取名字時，能少走幾步彎路。
1、專用字取名法
中葯店用的「堂」字，猶如仁堂、蔡同德堂等；西葯店用的「房」，如華美葯房、冠心葯房等；西餐館用「社」字，如華美西餐社、德大西餐社等。此外，還有著名的「德雲社」。
2、吉語取名法
「興」、「隆」、「源」、「茂」、「發」等字在舊時的店鋪的招牌上常常出現，這是舊時生意人喜歡討個吉利，講究口彩，如老字型大小月盛齋開辦於1775年，店名為「月盛齋」，就有「月月興盛」的意思；此外，還有老牌的老字型大小醬料企業「槐茂」。
3、姓名結正當
日本松下電器公司、美國的福特汽車公司、中國的傻子瓜子都屬於此類取名方法。
4、雅字取名法
由於中國受儒家思想的影響，傳統上有一種重文抑商的觀念，於是一些商人把商業性場合也定名為像文人的書齋一樣，如「齋」、「閣」、「軒」、「居」、「園」等。
5、俗語取名法
俗語較為民間口語化，運用俗語定名的企業公司，其名稱能被大多數的公眾所接受。著名的王麻子、狗不理等都屬於俗語取名。
6、諧音取名法
一位上海老闆郁屏翰給他的葯店取店名為「郁良心葯店」，從語音上剛好與「有良心」諧音，就讓公眾感覺老闆做生意不賺昧心錢的誠意。
7、自誇取名法
運用自誇的方法來取名，給自己增添信念，給對手施加壓力，給公眾以信任感。如上海精益眼鏡公司，意義在於公司從各方面能做到精益求精。
8、標志取名法
標志定名法主要是以品牌策劃的實物為標志，來突出企業公司的明顯特性，而今在國際上已發展成了CIS的一部分，著名的黑猴兒帽店就是將一隻木頭黑猴做成店門，來表明其歷史傳統性，用以區別於另外帽店。
9、品牌取名法
品牌策劃定名，一般是指公司企業創造出了名牌產品今後，再用自己的品牌名作為公司名稱的，如上海從前的綠寶金筆廠、上海鳳凰自行車公司都是以各自的品牌產品「綠寶金筆」、「鳳凰」來取企業名的。
10、求洋取名法
改革開放打開了中國走向世界的大門，中國人願意接受國外的東西，用為公司取名也不失為一種好的方法。
從品牌策劃專業角度總結來看，按照一定的方法來給企業和品牌取名字，就擺脫了冥思苦想而不得的煩惱，可以快速取出名字。

Ⅲ 臨沂有美加凈凈水器代理嗎

可以咨詢下他們的服務電話。對於凈水器代理商來說，選擇品牌其實是最大的問題。這也難怪，因為現在的凈水行業內的廠家實在太多了，魚龍混雜，干擾了許多凈水器加盟商的思緒。小編在這里，無意於描述凈水行業的亂象，小編只是想告訴凈水器加盟商們，做凈水器代理加盟，選擇大於努力，選擇至關重要。那麼，該如何選擇呢？相信選品牌、看質量、看涉水批件、看售後服務這些大家都知道。但今天小編要說的是，選擇凈水器廠家品牌一定要「廠比三家」，有對比才有優劣，有優劣自然能選擇到自己滿意的。
一、考察廠家
多方位的考察廠家實力，比如：工廠的規模，是否有獨立研發團隊、核心技術、專業生產車間及完善的售後服務團隊等，是否有相關的認證，這對經銷商很重要，沒有認證的企業一年半載之後倒閉是肯定的，因為沒有長期經營的打算，只是想賺一點錢就走，結果苦的是代理商和經銷商。
二、看品牌知名度
大家都知道，做代理要做品牌，這是中國市場國情所決定的，品牌象徵著質量好、售後好、有保障等，知名品牌，大品牌肯定會比小品牌、雜牌好銷售的多，現在的消費者都比較重視品牌，沒有品牌的凈水器或者根本沒有注冊的品牌凈水器，代理加盟商是很難做成功的。
三、看產品質量
俗話說，一分錢一分貨，是貨不便宜，便宜不是貨。這句話是百驗不錯的真理。凈水器之所以被稱為「水家電」，是因為它有一大部分產品需要通電才能工作。既然要通過電才能工作的產品，就不能配置太差，凈水器的電路系統如果配置太差了，機器裝好之後，沒過幾天，不是哪個電子原件燒壞就是哪裡短路，該怎麼辦？如果不注重質量，貪圖便宜，那隻能是搬石頭砸自己的腳，吃不了兜著走就不好了。
四、看合作模式
合作模式可以看出這家公司的品質，扶持力度更能反映出廠家的實力。一個好的合作模式是商業成功的關鍵，廠家是否有多方面政策支持，多種營銷方案扶持，廠家是否能提供技術指導、銷售指導。
五、售後服務
誰都知道，產品的售後非常重要。對凈水器來說更是如此，因為凈水器還要牽涉到一個定期更換濾芯的問題。很多公司現在是把經銷商或代理商當直接用戶來看，只顧把孩子生出來了，不管孩子的撫養。凈水器知名品牌威世頓不僅注重產品的專業生產，更看重的是售後服務，與經銷商抱團取暖，完全和經銷商擰成一股繩，把經銷商當成是我們忠誠的合作夥伴，做一家扶持一家，最大化的降低經銷商的投資風險，真正做到讓經銷商無後顧之憂。

Ⅳ 市場營銷案例分析--請分析聯合利華在中國市場實施的品牌策略

聯合利華的中國戰略
數據編號：K7-F5755

2001年11月中國正式加入WTO，本土企業在新的市場營銷環境下，最重要的任務是學習——適應——創新。跨國公司在20世紀主導世界經濟，在21世紀將主宰世界經濟。從十幾年前寶潔(P&G)等最早進入中國市場到今日跨國公司全面進入,跨國公司已在中國市場做了大量的跨國行銷活動，其市場戰略、營銷策略為本土企業學習如何適應WTO後國際市場競爭提供了生動的、近距離的、鮮活的啟示。
「中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區，它的重要性使其成為惟一在聯合利華全球策略中被明確提到名稱的國家。」
「在持續高速發展的經濟大潮中，聯合利華和其合作夥伴將以更為強有力的姿態拓展其業務，以期在中國這個競爭激烈的廣闊市場中永遠立於不敗之地。」
「中國會成為聯合利華全球增長的重要發動機，一顆20世紀20年代播下的種子開出了21世紀的花。」
上述這些言論，出自全球著名消費品企業聯合利華總裁之口，我們分明可看出並確信它的「中國戰略」。
早在1923年，聯合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，於1986年重返中國後，先後建立起14家合資企業，正銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、金紡、立頓、和路雪、蔓登琳等近20個品牌。
事實上，聯合利華在重返中國後的初期道路並非平坦。那麼現在呢？聯合利華顯然已度過了「磨合期」，找到了中國戰略的執行策略。雖然聯合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但它對中國市場極為看好，其在中國的目標是到2003年使現有業績再翻一番。
一、聯合利華中國業務概況
1999年，聯合利華對中國地區原有的14家合資企業進行資產重組，形成了三大主要業務：家庭及個人護理用品，食品及飲料，冰淇淋。同時，果斷退出一些非主營業務領域，以重點突出主業。這次重組增強了聯合利華在中國的投資和發展能力，強調了中國在聯合利華全球策略中的重要地位，不僅使聯合利華在中國產品的分類生產更加明晰、銷售得以統一、品牌推廣更有針對性，而且減少了內部各公司間的內耗，避免了無序競爭，提高了競爭效率。
二、全方位的本土化戰略
1．人力資源本土化
員工本土化的組成，為聯合利華深入了解各地迥然相異的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區的業務積累了寶貴的經驗。聯合利華堅信啟用本土的經理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最終目標是由中國人領導在華業務體系。今年以來，公司在大幅裁減外員的同時，提拔了很多本土經理人員，力爭使中國經理級員工占總管理人數的95%。同時公司還每年招收130名應屆大學畢業生，對他們進行國內外的培訓，以提高人力資源的整體素質。
2．采購本土化
目前，聯合利華在中國的本土采購已達到90％。業內人士評價說，經過幾年的摸爬滾打，聯合利華對中國傳統的中草葯、天然植物之道已非常熟稔。作為在烏發領域的市場創新者，「夏士蓮」已佔有該領域市場的最大份額——洗發水總份額的5％。而在沐浴市場，由於近年致力於對本土自然材料的研發，「夏士蓮」香皂市場佔有率節節攀升，目前已佔據中國沐浴市場70％的份額。而這些含有天然材料的洗護用品，其原料的采購幾乎完全在華完成。
3．資本運作本土化
自「中國將試行允許外資企業國內上市」的消息公布後，聯合利華中國公司方面就表達了希望在中國A股上市的想法。據業內人士分析，聯合利華有望成為中國第一個在A股上市的外資企業。今年6月30日，聯合利華中國公司向中國證監會表達了在華上市的意向，其新聞發言人在接受記者采訪時表示，一旦證監會的有關法規和實施細則出台，公司將擇時向證監會遞交有關上市材料。
在聯合利華看來，能在中國國內上市有三大好處：一是跨國公司本土化的表現之一，通過證券市場把公司自身的發展與當地消費公司產品的公眾緊密地聯系起來，能夠產生最直接的反應。二是有助於通過推出股票期權的激勵和留任本土員工，吸引更多的優秀人才。按照公司最高領導的說法，目標是兩三年後，讓聯合利華的所有員工有能力——如果他們願意的話——參股或持有聯合利華的股票，讓他們成為企業的所有者。三是有助於提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消費者通過產品品牌認識聯合利華。為了與中國消費者更加直接有效地溝通，聯合利華認為有必要發展有中國特色的新的企業標識。2001年4月12日，聯合利華（中國）有限公司在北京釣魚台國賓館舉行了盛大的新聞發布會，宣布在中國啟用新的企業標識。新標識的口號「有家，就有聯合利華」，不僅是對聯合利華進入中國後發展的總結，更重要的是表明了聯合利華今後對中國市場和每個家庭的承諾——幫助他們提高生活質量，將美好和幸福帶給每一個家庭。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫，充分體現了聯合利華重視中國市場，關愛中國家庭的初衷。這是聯合利華全球第一次以本土形象面向本土市場。
5．研發本土化
聯合利華每年用於研究發展的費用約為10億美元。今年2月28日，聯合利華在上海成立了其在全球的第6個研發中心。該中心投入資金1.66億美元，今年年底在此工作的中國科研人員將達150人，今後每年的運行費用6000萬元人民幣。這一研發中心將全部僱用中國科學家，他們將有機會接觸到聯合利華全球研發網路的資源，這是聯合利華實施本土化戰略的一個重要標志。研發中心除了致力於產品的技術開發和技術更新外，同時注重將中國傳統科學倡導的天然成分引入到產品中，以不斷增加產品的技術含量，提高產品的附加值，從而提升產品的市場競爭力。
6．品牌本土化
聯合利華在把它的全球品牌帶到中國的同時，也不斷收購中國當地有影響、有潛力的本土品牌，並對之在技術、研發、形象和推廣方面加大力度，使它們滿足當地消費者的需要。
三、品牌管理
聯合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經驗。從全球角度看，它是採取了集中品牌戰略，壓縮品牌數量，並保證一線品牌的增長率；從當地戰略看，它力求在發展全球品牌的同時，保護和發展本土品牌。總體上，使公司擁有的品牌處於動態最優狀態，這有力地說明聯合利華滿足當地消費者需求的決心。
1．集中品牌戰略
如何迅速提高、保持企業高速發展，一直是許多國際型企業非常關注和急需解決的問題。同樣，對於業務量龐大、人員及機構眾多的聯合利華，提高企業發展速度也並非易事，所以公司於1999年提出了全球戰略：即增長之路。增長之路主要包括：與消費者再聯系、集中優勢品牌、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應鏈、業務結構簡單明了、構築良好的企業文化，他們希望用5年的時間，經過一系列的調整，到2004年公司的年銷售額增長率達到6％、利潤率達到16％（目前聯合利華每年的銷售增長率為2％，利潤率為10％）。目前增長之路雖然剛剛開始，但是在公司的財政報表上已有所體現，2000年第三季度的銷售增長率為5％，亞洲新興市場的銷售也從21％增長到35％。
集中戰略主要體現在行業、產品類別和品牌三個方面。聯合利華認為，衡量公司是否健康發展的標准有兩個：一個是一線品牌的增長率；一個是它們在所有業務中所佔的比例。到2004年，一線品牌應該佔到全部業務的90％～95％，年增長率必須達到5％～6％。目前，它們的業務佔有率是80％。
聯合利華壓縮品牌規模是從2000個品牌中選出400個品牌，其根據是80/20規律。那麼，如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯合利華的標準是看「是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌」。當然，沒有被選擇的品牌並非全部賣掉，有些會根據業務的調整重組到現有的400個品牌結構中。
2．全球品牌與當地品牌並舉
聯合利華在華的近20個牌子幾乎都是同類產品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發水和沐浴類產品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字型大小；奧妙洗衣粉在去年降價30%後，迅速成為城市洗衣粉市場的領導者；立頓紅茶的市場佔有率超過80%；和路雪在冰淇淋市場的地位無人可替。
保持如此驚人的市場佔有率和知名度，與聯合利華的品牌運作密切相關。對全球品牌，聯合利華進行本土化改造，使其符合本土消費者的需求；對本土品牌，聯合利華對之注入國際經驗、資源和技術，一方面充分繼承和發揚品牌特色，另一方面不斷推陳出新，為品牌注入新的活力和內涵。這一品牌策略帶來的是超過50億元的銷售額和每年兩位數的增長業績，這證明聯合利華將本土化和全球化相結合的努力已獲得成功。事實上，很少有跨國公司像聯合利華這樣並不一味推廣自有品牌，而是善於收購本土品牌並提升為國際品牌。
3．品牌創新
「品牌要發展就要不斷的創新」，這是聯合利華推廣品牌的一個重要原則。每年聯合利華花費60億美元推廣自己的品牌，使之成為世界上廣告花費最多的公司之一。
聯合利華將品牌的發展分為三個階段：第一個階段是要保證品牌生存所要具備的基本生存能力，如需要有產品的配方和廣告以及分銷和營銷的改良；第二個階段是品牌要有新的形式，品牌要不斷以新的形式創造新的價值，如過去的洗衣粉和洗衣液，現在公司發明了一種洗衣葯片，洗衣葯片放在洗衣機中具有洗衣粉和液體的功能，品牌正是要通過其他形式創造價值；第三個階段是要讓品牌有突破，如聯合利華目前推出的速食湯，它是一種投幣購買食物，類似於從投幣購買機購買可口可樂。
在許多人的印象中，過去47年裡，「中華」一直是中國人的、有著悠久歷史的品牌，給人這樣的感覺：質朴、平和、成熟、穩重，但多少顯得有些老化。作為聯合利華中華專業口腔護理中心全新技術的成果，中華牙膏推出了一款創新型產品——中華草本抗菌牙膏。它是目前市場上惟一能夠「去火抗菌雙保護，牙齒牙齦都健康」的牙膏產品。
聯合利華對中華牙膏的創新不僅在技術和配方上，同時也在外包裝和形象上。絕大多數消費者覺得中華牙膏整個標識的設計過於陳舊，因此自2001年5月中旬，聯合利華重新設計了中華牙膏新形象。它由消費者在數百種設計方案中挑選出最後結果：包裝圖文分明，標識醒目，色彩時尚；採用復合管，輕便耐用；在保留「中華」堅實的品牌內涵的同時，更賦予品牌創新、現代、專業的附加價值。品牌標識中固有的三個元素非常令人難忘：華表、「中華」繁體字樣和天安門圖形。新標識保留了這三個特有的元素，同時注入了新的內涵——創新、專業精神和現代感。形象和內涵雖然改變，但中華產品的定位不變：它永遠是中國人的大眾化家庭性口腔消費用品。
四、社會營銷
作為中國現代公民的一員、中國社會結構的一部分，聯合利華認為有責任滿足這個國家和所在社會人們的需求，這僅僅通過提供產品來完成是遠遠不夠的。公司所選擇的公益項目並不注重商業回報或宣傳價值，卻力求所作所為能為提高人們的生活質量做出積極的貢獻。公司的公益活動包括兩大主題，一是」希望家園」——加強環境保護意識，推行可持續性發展，保護水資源，以及提供更多受教育的機會；二是」溫暖家園」——慈善捐贈活動。
針對中國森林覆蓋率僅有13.9%的現狀，聯合利華於2000年6月正式推出 「聯合利華中國綠水青山行動」，整個行動持續5年。第一年已投入約700萬元人民幣，致力於在全國范圍內植樹造林，涵養水土，改善生態環境；同時還將資助青少年環境教育及環境宣傳項目。
在教育方面，通過「聯合利華希望之星」項目，資助來自貧困地區的優秀學生，如在青海建造了7所小學；在復旦大學和華東理工大學設立了多項獎學金；贊助中歐工商管理學院和清華大學工商管理學院，幫助中國培養更多的經理人才；資助清華大學公共管理學院，以促進中國培養更多的政府和公共事務人才。
五、營銷渠道策略
營銷渠道的建立和管理成為跨國公司獲得競爭優勢的重要途徑。聯合利華公司的營銷渠道覆蓋全國1800個縣的1500個，覆蓋鎮達全國總數的1/3，在其每一個區域單位中都有專門的人員在從事聯合利華產品的銷售工作。聯合利華的銷售渠道不僅覆蓋率高，而且對渠道的管理和激勵水平也比較高，使總部的營銷意圖在經過多層的傳遞後仍然通暢。這種渠道戰略的確成為公司獲取競爭優勢的重要途徑。
和路雪自行分銷的網路幾年間已經遍布70多個大、中城市，除了和路雪自己，沒有人知道這個企業確切的銷售情況，但業內都知道和路雪是國內銷售最穩定的冰淇淋生產企業。 2001年3月，和路雪又開始嘗試建立自己的品牌直銷店——和路雪冰吧，定位是時尚青年的休閑場所，價位低於哈根達斯、DQ等品牌冰淇淋的直銷店。也許這正是走批發渠道的即食產品性市場趨於飽和使然，零售店應該是和路雪找到的一個新市場空隙。
六、市場推廣
聯合利華的廣告策略體現了每個品牌的特性，形成了互動效應。雖然聯合利華對廣告投入費用諱莫如深，但它的確是中國市場上的第二大廣告投入商。
據悉，對於剛剛進入市場的產品，聯合利華的廣告投放毫不吝嗇，投入額甚至佔到銷售額的50%。例如今年僅為京華茶葉的推廣，聯合利華就投入了幾百萬元的電視廣告。而對已深入市場的成熟產品，聯合利華也會至少拿出50%的銷售額去鞏固更新其市場形象。以旁氏為首的幾大護膚品品牌，其一年的廣告投入就超過億元。在冰淇淋方面，聯合利華的和路雪2001年在中國市場投入1億元用於品牌推廣與產品創新，並首次在央視投播30秒廣告。
聯合利華極力塑造自己的主流品牌形象。比如奧妙的廣告從一開始的「污漬油漬，不留痕跡」，變成「越洗越鮮艷」，現在則熱播一套廣告——「有她不怕臟，孩子快成長」，聯合利華廣告的主體思想已從對產品功能的單一介紹，轉變到了對於品牌形象的再塑和維護。
通過廣告成功傳遞各品牌信息，同時烘托聯合利華整體形象，使聯合利華成為在中國運作最為成功的日用消費品提供商。
七、中國市場的特殊對策
1．價格戰
雖然聯合利華、寶潔等跨國公司都不承認自己在打「價格戰」，但降價策略已越來越被諸多跨國公司所熟諳，而互相矛盾的說辭恰恰表明跨國公司的兩難：在洗衣粉和冰淇淋等進入門檻不高、利潤空間有限的行業中，不降價，市場份額不保；降價則有損品牌形象。早在1999年，聯合利華第一個在行業內發動降價，400克奧妙洗衣粉的價格從近6塊錢一下直逼3.5元，相當於當時主要對手價格一半左右。由於奧妙精心營造的高檔形象已深入人心，老百姓突然能夠買起以前買不起的奧妙洗衣粉了，市場由此洞開，奧妙也一躍成為洗衣粉市場的領導品牌。月銷售量大幅度增加，整整比原來增長了4倍以上。
在中國冰淇淋市場上，低價也成一大特點。和路雪和伊利本來分別把守著冰淇淋的高檔和中檔價位，特別是和路雪一直占據著高檔即食性冰淇淋銷售的一半以上市場份額，而經過一系列調整後，兩個品牌有相當一部分產品在中檔價位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次進行「夢龍」等高價品種買一贈一的促銷活動，力圖使自己的產品價格與主要國內品牌拉齊。和路雪中國區總經理孔澎韜曾明確表示，中國這個市場是個開放的競爭激烈的市場，每年都會有價格戰，但和路雪並不懼怕價格戰。其實所謂不怕價格戰最好的辦法就是融入其中，和路雪近來推出的新品大多保持在2元錢左右的中低價位。
聯合利華並不否認價格手段給他們帶來的好處，他們甚至認為自己對於價格的運用恰到好處。「如果價格長期背離市場需求，產品就必將被消費者所淘汰。」
然而，面對洗滌市場越來越多國內外品牌的擠軋，聯合利華又開始大聲呼籲，大家降價不要以犧牲質量為前提，而要注重質量以及塑造品牌形象。其復雜的心情顯而易見。
2．打假
聯合利華公司在中國市場每年因假貨損失3.5億元人民幣，為了更好地保護消費者和企業的自身利益，聯合利華公司已將打假列入議事日程，決定每年花費1000萬元人民幣，組建專門的打假隊伍，遏制假貨的蔓延。
3．定位雙刃
聯合利華盡管一直堅持其全球品牌與當地品牌並舉的戰略，但仍無法迴避中外品牌共存中的經營矛盾。其結果是，2000年上海牙膏廠有限公司依據有關合同，果斷收回了美加凈牙膏的商標使用權。這個創建於1962年、出口量曾占據全國牙膏出口總量70％的老牌，被合資企業獨家有償使用了6年。合資後的前3年，美加凈品牌的市場地位和年銷售量一直處於上升狀態。但是不久，聯合利華對美加凈採取了一項措施：把美加凈的價格從4.5元壓到了3元一支。這迫使合資公司改動美加凈的配方，換成比較低檔的原料，使得原來處於中高檔的美加凈品牌下跌檔次，於是大多數從美加凈上游離出來的顧客成了聯合利華中高檔品牌「潔諾」的用戶。這個經營策略最終使得美加凈牙膏在國內外市場的地位每況愈下，銷售情況嚴重滑坡。1994年雙方合資之初，美加凈年銷量6000萬支，但收回時年銷量卻只有2000萬支。
在不動聲色中，「改變」或者說「破壞」國產品牌的市場定位，動搖它對固定消費者的長期承諾，是否是跨國公司征戰中國市場的又一「高招」呢？
那麼，現在我們再回過頭來看看聯合利華對前述發展「中華」牙膏的舉措，是否會有新的認識呢？

Ⅳ 美加凈的品牌介紹

「浦東陸家嘴的房子賣得很貴，一平方米數萬元，但它們還不算上海的『樓王』，真正的『樓王』是華山路一帶的老房子。經過修繕，數年前一套150平方米的房子可以輕易地以1000萬元的超高價出手。」
這是上海家化聯合股份有限公司副總經理王茁為美加凈品牌的復興早就琢磨好的一套說辭。他的這一舉例正是為了回應業內復興老品牌與創立新品牌的爭議。他對CBN記者歷數過上海家化為了提升美加凈所做的諸多努力，例如反復推敲美加凈的市場定位等創立於1962年的美加凈，是身兼創造中國化妝品市場第一支定型摩絲、第一支防曬霜、第一支定型護手霜等無數光榮的民族品牌。1990年，美加凈進入巔峰期，以百分之十幾的市場份額無可爭議地成為行業的第一品牌，年增長率高達兩位數。美加凈香波的市場份額也接近20%，銷售收入為3億多元。
在上世紀90年代興起的「外嫁風潮」中，美加凈1990年與庄臣合資，至此該商標被束之高閣。
被收購後的第一年，美加凈的業績就一瀉千里，慘不忍睹，驟降至600萬元。到1994年上海家化忍痛買回美加凈時，這一品牌風光不再。在上海家化的等待和猶豫中，又經歷了將近10年的徘徊期。
但上海家化面臨的還不只是這個問題，美加凈存在一個品牌4家不同企業共用的隱患：上海白貓股份有限公司生產洗衣粉類產品、上海牙膏廠有限公司生產牙膏類產品、上海制皂有限公司生產香皂類產品，上海家化負責美加凈化妝品的生產。每一個企業只能生產特定的美加凈產品，不能跨類運作。
雖有諸多不利，但上海家化立志於改變自己能改變的，把既有的品牌維護好，改變「一條腿長(六神)一條腿短(美加凈)」的不利局面。
按照該集團內部人士對CBN記者的解釋，從經營方面考慮，「復興」美加凈眼下看來最為務實，除去佔有絕對份額的護手霜，美加凈最適合用來攻入面霜領域的大眾市場，前景可觀。
尋求市場「盲點」
上海商業信息中心之前發布的「關於上海品牌的調查」報告顯示：對於眾多的上海本土老品牌，不同年代的上海人有著不同的偏好，且呈階段性差異。諸如上世紀40年代出生者最難忘是光明牌;到了五六十年代出生的受訪者這兒，每每提及的變成上海牌手錶;而到了「80後」 的口中，永久牌自行車以及美加凈仍最獲青睞。
而仍「健在」 的上海品牌中，約六成受訪者表示仍在使用中華牙膏、光明、美加凈、三槍等品牌。
假設穴位找准，王茁相信市場仍存在機會。
「美加凈現在包含兩個主要的板塊：護手霜和面霜。其中，護手霜的銷售實現了全國的戰略部署，面霜則在國內部分區域，尤其是三四線城市發展態勢良好，這說明其在『下沉性』上優勢明顯。」知情人士對記者分析說。
「十多年來，塑造美加凈品牌的失誤，我有責任。」上海家化董事長葛文耀已經不止一次在公開場合表示過。
葛文耀對於曾經「外嫁」過的美加凈感情極為深厚，而他的團隊也為此付出很多。
從上海家化復興美加凈的策略來看，除了在資源上予以傾斜，在內外環境上提升美加凈復興有理的信心，上海家化的領導層則始終告誡自己從前些年對美加凈的閑置經歷中痛定思痛。王茁就花費多年用以摸索美加凈的發展之路。
王茁曾感慨美加凈品牌在價值主張上的無力——因為寶潔等跨國企業在功能訴求上過於強勢。
所以現在看來，美加凈更要追求差異化發展，強調回歸本原。其中的核心，信心為首要因素，其次就是明確的價值主張。
「老品牌並非等於老化了的品牌。」對於復興美加凈這個上海老品牌，王茁信心十足。
在上海家化，美加凈的品牌經理8年內換了6個。
前面一個品牌經理還在推「青春無皺」系列產品，希望強調「保養皮膚」的概念，強調「專業」；下一個品牌經理就立刻轉向充滿活力的美加凈「CQ凝水活膚」系列，強調活力和高科技。這就是不適合品牌發展的「品牌經理制度」造成的惡果。在12年的時間里，美加凈的品牌經理主要是做產品開發協調工作，奔波於消費者、科研、采購、生產、銷售部門之間，做業務的協調和文書的准備，根本沒有精力再投入到「戰略」上。而實際上，消費者需求、競爭態勢和營銷策略這些「品牌規劃」層面的工作，才是品牌經理真正應該做的。
「品牌要素變來變去，6個品牌經理的個性都鮮明地體現在產品策略上。」王茁總結說。每個品牌經理到任都會「挖一口井」，6個品牌經理挖了6口井，卻沒有一口挖深的。不僅品牌要素把握不住，每個品牌經理還要重新換一個廣告公司；重新選定不同風格的模特。
最終，美加凈的品牌定位越來越模糊，造成品牌的極不嚴肅性。「我們太輕易地放棄不該放棄的東西，而去做一些不是創新的創新。」
雖然葛文耀一直認為上海家化給「美加凈」這個品牌造成了很大的傷害，但是美加凈依然具有生命力。美加凈的產品銷售量依然從1996年的幾千萬元恢復到1990年的3個億。當時是美加凈銷量的巔峰。但是，這些歷史資產並沒有在上海家化發揚光大。這也是為什麼葛文耀提起「美加凈」便心有愧疚的原因所在。 「現代營銷是『認知之戰』，而非『產品之戰』。如果現在不開始重視企業的無形資產，就會讓美加凈再次錯過發展良機。」
2004年11月17日，央視招標前夜。做客上海電視台《頭腦風暴》節目的葛文耀對著攝像機，毫不客氣地自我檢討。葛文耀是上海家化聯合股份有限公司董事長，他已經不止一次在公開場合對「美加凈」運營失敗「懺悔」。
第二天，上海家化第一次出現在央視招標現場，一舉以4700多萬元競標了央視兩個時段廣告。這一舉措在上海本地企業中顯得十分突出。而在此之前，美加凈的「CQ活膚系列」已經開始在央視上展開廣告攻勢。
上海家化內部員工評價說：「這是『老大』(葛文耀)償還美加凈的。」
業內人士都知道：美加凈成了葛文耀的一塊揮之不去的心病，葛文耀要求上海家化從廣告、營銷、體制等方面對美加凈進行一系列的度身打造，力圖讓美加凈實現從「灰姑娘」向「公主」的轉變。 上海家化聯合股份公司董事長葛文耀不止在一個場合提起過「美加凈之痛」。對他來說，美加凈1990年被庄臣公司收購時候很被動，這和「小護士」有主觀的意願不大一樣。而等到1994年美加凈再次「回歸」上海家化時，1990年在全國佔10%的份額已經成了只有6%不到。美加凈的品牌一時間被作為化妝品品牌塑造失敗的案例。
「美加凈」成為葛文耀的一塊心病。他從2004年開始對上海家化提出要求「回歸日化」。上海家化已經作出決策，將對旗下的幾個葯廠進行出售。這一做法主要是為了集中資源，做強日化品牌。同時，上海家化旗下的酒店也有相當一部分利潤轉為日化品牌的營銷費用。
「就是鐵了心要把日化品牌做起來。」王茁形容說。在「復興」計劃做出後，上海家化就開始「在自家籃子里扒拉了一陣」，最終得出的結論是：「清妃」是針對年齡層次偏大的消費群，不可能普遍推廣；「佰草集」是非大眾化品牌，個性化發展之路可能更加適合這個品牌；此外，「友誼」品牌太老，很難「激活」。這些品牌都很難承載上海家化打造全國品牌的基本條件。
最終，「美加凈」被精挑細選出來，作為上海家化3年規劃中「最具升值潛力的品牌」。如果以玉蘭油為同類產品
市場份額最高的品牌的話，那麼美加凈可以排到第六、七名的位置。而3年後，上海家化希望將美加凈打造成為前三名，就是要達到大寶的市場地位。
美加凈復興機會存在，這是因為中國消費者還沒有發展到理性消費的層面。分析看來，國內日用化妝品品牌地位都還沒有完全坐穩，護膚品品牌依然可能隨時面臨洗牌——這就是美加凈面臨的發展機遇：當時，玉蘭油還沒有走進任何人的視野，當時更類似於一個大學生品牌。誰也不會想到玉蘭油已經可以支撐起百元以上產品的銷售；也沒有人會想到旁氏會衰落下去。如果沒有聯合利華當年的策略調整，玉蘭油不會有機會發起攻勢，迅速占據「白領」市場。而這些品牌的消費層次都和美加凈有類似之處。
同時，一個不可忽略的市場因素是，中國100萬人口以上的城市有300多個；50萬人口以上的城市有60多個。而美加凈只直接覆蓋了中國100多個100萬人口以上的城市。從這個角度來看，美加凈在新區域的擴展依然具有很大的市場空間。
在中國本土品牌的發展過程中，護發品牌「舒蕾」的優勢在於終端銷售渠道；「奧妮」洗發香波的優勢在廣告轟炸；納愛斯則是低價加廣告的策略。但是現在看來，由於沒有掌控好「風險控制」，這些曾經輝煌的品牌都從市場的巔峰跌落了下來。上海家化認為，其一直沒有放鬆的「風險控制」主要集中在「資金」、「成本」和「機制」上。上海家化認為其資金十分規范，所有的資金不可能被用來炒期貨之類「擦邊球」的做法；由於對國際原材料的嚴密監控，所以成本上會有控制，不會冒著0.10元、0.20元的低利潤風險打市場；銷售政策不主張經銷商承包制，而是進行嚴格的價格控制，這也是為了避免經銷商因為承包美加凈的銷售，從而「快速致富」，而又極可能產生的「全部歇火」的情況發生。在王茁看來，只要保持這些優勢，再實現品牌營銷的突破，「復興」美加凈的前景十分樂觀。

Ⅵ 美加凈牙膏怎麼越來越少了好難買到

牙膏是家居必備的口腔清潔產品，盡管每天都在進行日常的口腔清理，但不少的消費者還是表示自己口腔上的問題總是在不斷地出現。目前市面上的牙膏大多數都只是對牙齒的表面有清潔的效果，根本無法深層改善用戶口腔中出現的問題。下面是筆者羅列的市場上比較受歡迎的十款牙膏品牌，根據消費者的使用數據反饋，這10款牙膏效果明顯優於普通品牌，排名越靠前口碑越好。

芳草牙膏品牌是脫敏系列牙膏中額佼佼者，也是一款老品牌的牙膏。該產品中含有瑩白因子，能全面緊貼牙齒表面，有效去除牙漬和牙菌斑。另外，芳草牙膏可以緩解口腔上火，對口腔起到保護作用。除此之外，特有的香味還能有效改善口腔異味，使口氣長久清新。使用芳草牙膏可清潔口腔內的細菌和口腔死角，讓口腔在清潔後感到很舒爽。

Ⅶ 非常可樂怎麼消失了

非常可樂的消失原因主要有以下兩點：

1、國外品牌對中國品牌的獵殺戰略，據了解在「非常可樂」最為火爆的時期，當時非常可樂在國內的銷量超過可口可樂和百事可樂的總和。

為了重新奪回市場佔有額，可口可樂斥資十億控股收購，買斷了非常可樂市場和銷售渠道，隨後在董事會一票否決關於研發生產非常可樂的所有提議，就這樣一個民族品牌就這樣消失了。

2、非常可樂自身的定位問題，當時非常可樂剛推出來的時候，定位就是「中國人自己的可樂——娃哈哈非常可樂」，憑著這樣的口號在短期內，確實令非常可樂獲得了不少的購買量，但時間久了反而限制了可口可樂的發展。

因為它狹隘的民族主義形象，反而給心態開放的年輕消費者一種保守，落後的負面印象。而且非常可樂在外觀設計上就沿襲了可口可樂的紅色風格，給人一種「山寨」的錯覺。

(7)美加凈營銷方案設計背景擴展閱讀：

喝可樂的注意事項

1. 少量的可樂不會影響人類的睡眠和神經系統。大量地飲喝可樂，可能會導致人睡眠系統紊亂，使人失眠、興奮、緊張，使睡眠質量下降。

2.布洛芬與可樂不可同時服用。解熱、鎮痛和消炎的常用葯布洛芬對胃黏膜有刺激作用，而咖啡、可樂中含有的咖啡因也會刺激胃黏膜，促進胃酸分泌。如果服用布洛芬後立即喝咖啡、可樂，會加劇對胃黏膜的刺激，嚴重者還會出現胃出血、胃穿孔等。

3.少量的可樂可以促進消化。可樂喝得太多不但對腸胃沒用，而且還會影響消化。因為大量的二氧化碳對人體內的有益菌會產生抑製作用，還很容易引起腹脹，影響食慾，甚至造成腸胃功能紊亂。

Ⅷ 美加凈百雀羚郁美凈強生哪↑品牌好

摘要 兒童護膚來比較

Ⅸ 大白兔奶糖推出了哪些順應消費新觀念的營銷活動

摘要 大白兔奶糖在國人的記憶里，一直占據著重要的位置。