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如何將企業文化融合到培訓方案里

發布時間:2021-12-13 13:50:09

⑴ 企業文化培訓計劃方案怎麼寫

1確定培訓目標
2確定培訓對象
3確定培訓形式
4選擇培訓講師
5確定培訓時間與培訓地專點
6做好培訓費用預算屬
總而言之,在制定培訓計劃時,明確好培訓目標、培訓對象、培訓課程內容、培訓形式、培訓講師、培訓時間地點、培訓費用預算等各個要素,便能夠有的放矢,制定出適合自身企業實際情況和切實需求,能夠改善組織績效的培訓計劃,並在培訓計劃的執行過程中有效監督,從而通過培訓有效促進企業發展!

⑵ 怎樣把企業文化和拓展培訓結合達到更好的效果

1、增強企業文化,樹立企業形象,從而增強企業凝聚力

「企業文化具有增強企業和諧一致,培養員工歸屬的凝聚作用」。[1]不同的企業有不同的文化背景基礎,不同的地域,不同的文化背景,有價值的企業文化將對企業的發展產生積極作用。「不同的企業有不同的生存方式,不同的生存方式造就不同的企業文化,而適合的企業文化則成就企業的發展與壯大」。[2]企業文化作為一種無形的資產長期存在於企業中。

(1)全面推行人性化管理

人是有感情,特別是中國人,是最懂得感恩圖報的。對於員工我們不要太苛刻,要實行人性化的管理。所謂人性化的管理就是要切實從員工利益出發,合理制定員工的工作時間,解除員工的後顧之憂,不剝奪員工的剩餘價值,尊重員工,公平對待每一個員工。這樣員工也將以更加飽滿的工作熱情投入到工作中。我公司一向貫徹實施人性化管理,切實從員工利益出發,制定了合理的管理制度,合理的薪酬制度,對員工賞罰分明。公司領導考慮到現在的就業壓力,本著公平,公開,公正的原則對內招聘員工子女,解除了員工的後顧之憂。

(2)培養高素質人才,推動企業發展

企業要發展,人才是關鍵。不斷提高員工的整體素質,使員工的素質能夠融合到企業文化中,適應企業不斷變化發展的需求。這種融合越融洽,企業的凝聚力也就越強。企業不僅僅要在技術上培訓,更主要的是培訓員工的職業素質,道德水平等方面,使他們的心理素質能承受住打擊,不至於在企業危難關頭亂成一團,穩定的心理素質有助於在危急時刻理清思路,找到一條適合企業發展的道路,凝聚力在這個過程中也就形成了。

2、尊重員工,充分行使員工的主人翁責任

中國共產黨的成立離不開全國人民的共同努力,中國人民翻身做主,成為社會的主人,這種使命感形成了我們的凝聚力。所以領導者要發展企業,壯大企業,不應該只憑一己之見,而應該廣泛聽取、搜集員工的意見,讓他們積極參與。俗話說;「三個臭皮匠,頂個諸葛亮」。同時也可以讓員工購買企業的股票,讓員工成為企業的持股人之一,從而使他們感受到主人翁地位,更加增強了工作的動力。員工是企業中舉足輕重的夥伴,是企業發展不可缺少的力量。一個人的能力是不可限量的,當一個人得到激勵以後,往往可以發揮出更加出乎意料的力量。「美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發現,按時計酬的職工其能力僅能發揮20%—30%;而受到激勵的職工,由於思想和情

⑶ 怎麼寫企業文化培訓方案

一、企業文化專題培訓
1、誰主講、哪些人聽、課件准備、場地安排、流程設計、報批培訓方案、通知;
2、現場組織協調;
3、課後評估反饋。
時間不宜太長,最多半天;最好分員工、主管、高層等不同層面,由不同老師擔綱,內容上也應有所差異;主講人應是最高領導或文化體系的設計參與人或先進典範人物。
二、企業文化單元培訓
1、在幾乎所有的培訓方案中嵌入企業文化單元課程,尤其是新人、中層培訓;
2、在總結會、表彰會、慶典儀式中嵌入文化課程或文化要素;
一般與公司介紹相接續,也可以適度放大篇幅,成為單獨的一節課;師資選擇很重要。

⑷ 如何將企業文化融入工作

(一)企業文化的內涵
企業文化是一種人性化的隱性管理方式,強調在建立共同的遠景和價值觀後,通過組織氛圍的建立,塑造良好的工作環境,使每個員工都自覺地為企業努力工作,是經營准則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。
企業文化是經濟與文化的有機結合,從本質上說屬於經濟學范疇,具有管理學屬性。企業文化作為一種活躍的組織文化,建立在市場經濟的基礎上,並且與市場經濟運行機制有機結合,運用文化所固有的特點和規律進行企業管理。所以,企業文化建立的目的歸根到底是為企業的生產經營服務,如果我們建立的文化不能為企業的發展作出貢獻,那麼這樣的企業文化建設就是徒勞無功的,是失敗的。現在有些企業把企業文化簡單為「企業」+「文化」,用空洞的口號、鋪排的文字、華麗的說辭附庸風雅地裝飾企業,造成企業文化口號化、標語化、表象化,從根本上來說就是將企業文化高高掛起,將其虛置化。這樣的企業文化對經濟起不了推動作用。
同樣,企業文化也不是「包治百病」的良葯。企業文化的產生是為了輔助經營管理,但不能代替經營管理。作用於企業的無形的手有兩只——制度和文化。治理企業只能寄希望於制度,企業制度是約束機制,保證正常的經營秩序;而企業文化存在的價值是激勵,促進企業的發展。如果將企業文化變成制度,那也就失去了文化本身的活性和生命力。
企業文化的作用是多方面的。1,對處於由人治向法治轉換過程中的國內公司,能夠削弱甚至取代個人影響力在企業中的過分存在,為企業的平穩發展創造條件;2,能夠通過文化這種隱性制度作為對硬性的管理制度的輔助,提高管理效率;3,通過對共同價值的認同,它能夠使員工產生穩定的歸屬感,從而吸引、留住人才;4,通過對企業的文化包裝,它能夠提升品牌含金量和公司、員工形象,增加產品的價值,從而增強企業競爭力。

⑸ 如何把企業文化與員工融合.ppt

凡是團隊組織就應該有好的文化,有好的文化才能為企業創造價值,讓企業健康發展,走得更遠,無論是世界著名的跨國公司,如「微軟」、「福特」、「通用電氣」、「可口可樂」,還是國內知名的企業集團,如「阿里巴巴」、「海爾」、「聯想」「新東方」等,他們獨特的企業文化在其品牌形象建設過程中發揮了巨大作用。
幾乎每一位企業家剛起步時,都希望把企業文化做好,然而企業文化考核難,標桿難建,這么多年我本人在跟中小企業接觸中發現大多數企業,都在通過以下幾種方式建企業文化,效果卻很差:
1、每天早上的早會背弟子規,堅持不到幾個月就放棄了,發現背弟子規是管君子,不能管小人。
2、花錢把員工送出去找一個培訓機構培訓,培訓完之後效果確實不錯,但時間只有短短幾個月,而且還會有員工離職的風險。
3、在牆上掛幾條標語、口號、名人名言,貼幾張員工旅遊的照片,就以為有了企業文化,其實這些都不是真正的企業文化,這些只是企業文化的表象,真正的企業文化是一定要把員工好的行為變為習慣,因為一個人有80%以上的行為是習慣。
因此,做企業文化一定要解決行為變成習慣的問題。
在民網,我們的企業精神是:「客戶第一、激情、敬業、感恩、誠信、合作」。沒有實行數據積分管理前,我們是這樣考核的:
1、員工自評或主管/經理考評必須以事實為依據,說明具體的實例;
2、如果不能達到1分的標准,允許以0分表示;
3、只有達到較低分數的標准之後,才能得到更高的分數,必須對價值觀表達從低到高逐項判斷;
4、小數點後可以出現0.5分;如果被評估員工某項分數為0分、0.5分或者達到4分(含)以上,經理必須註明事由。
考核周期及程序
1、每月度考評一次,其中價值觀考核部分佔員工綜合考評分的30%;
2、員工先按照價值考核細則進行自評,再由部門主管/經理進行評價;
3、部門主管/經理將員工自評分與被評分進行對照,與員工進行績效面談,肯定好的工作表現,指出不足,指明改進方向。
考核的時候極其麻煩,容易出現不公平,也不能調動員工的積極性。
使用數據積分管理後,可以做到員工的大事小事都與積分掛鉤,再以積分排名發放各種獎勵,充分調動員工積極性。
客戶第一:只要員工服務好客戶,得到客戶的表楊,就會給他加5分,今天的企業要讓客戶滿意很難,但讓客戶感動確很容易,員工想得到客戶的表楊或給自己填滿意卡,就會主動去服務好客戶。服務好客戶就會得到加分。比如企業使用的即時通訊工具,如:QQ、微信等客服軟體中能做到客戶咨詢問題,立即回復,當天的事情能當天處理完成,標准化的話術,主管評比的時候,第一名加5分,第二名加3分 第三名加2分,其它客服人員不加分。
傳統企業管理中,員工接到不是自己份內的事情,就會心不甘情不願,互相推諉,實行員工積分管理之後,員工接到不是自己份內的事情都會高興,因為他們又可以得到2-10分的加分了。
傳統管理中,管理者們總要求員工要理解客戶的抱怨,在受到委屈的情況下,心胸寬廣,為客戶解決問題為導向,而不是受到一些委屈,便不高興,不把客戶需求放在心上,抱怨或表現脆弱。然而員工也是人,很多員工做不到,實行數據積分管理之後,員工受到委屈,每一次都可以加5-10分。
管理者們都要求員工要具有超前服務意識,防患於未然,要反映出計劃和規劃工作時的超前意識,對客戶需求的深刻理解,提出的解決方案,如果考核呢?實行數據積分管理之後,凡是提出的解決方案客戶滿意,就會得到10-20分加分。

⑹ 如何對員工進行企業文化培訓方案

專家有以下幾點建議:第一,讓新員工了解公司的產品或者作業流程。
當一個實體招進新人後,我認為不需要急於給他們做企業文化培訓, 即便你辛辛苦苦的培訓了也起不到什麼效果,沒有什麼作用,他們壓根兒也體會不到。
你想呀,新人剛進入你的公司,他 們對你的公司什麼都不了解,你就培訓企業文化的經營宗旨經營理念的,什麼玩意兒,新人根本體會不到。
首先應該讓他 們了解公司的產品或者作業流程,熟知公司有哪些產品,簡單的作業流程是什麼,他的起初工作是做什麼,做這些工作需 要哪些簡單的工作技巧和方式方法,我認為這是培訓最起碼的第一步。
作為一個企業或者公司實體,新人的到來他們並不了解工作環境,特別是剛畢業的大學生 進入新公司,他們的很多東西都是非常理想化的,理論與現實中的區別是很大的,比如有的新人一進公司就表現得非常個 性,可是別人總認為這個人不合群,而他自己也想不通錯在哪裡;或者看到公司一點不如意的地方,就認為你這個公司很 不規范甚至很黑什麼的,工作中怨天尤人唉聲嘆氣影響退隊勢氣。
其實每個企業的人文環境是不一樣的,但是做人的道理 都是一樣的,因此對新員工的企業文化培訓首先是培訓產品公司產品和工作流程以及簡單的方法,其次就是培訓新員工怎 么樣做人。
新員工先要學會做好人,盡快融入新的環境,待新人融入你的團隊後,就應該開始做能人,充分展現個人才華 ,發揮出個人專業才能,成為隊友眼中佩服的適合工作崗位的能手。
第三,進入真正的企業文化培訓 。
新人一般工作到2到3個月後,對你的企業或者公司實體應該是有所了解了,認為不 適合自己發展的造就逃之夭夭了,留下來的基本都認可你的公司了,也有了一些工作體會和感受了,這個時侯再進行真正 的企業文化培訓,組織一些團體活動、參觀公司生產線、搞一個活動競賽等,讓這些新人帶著一份親人般的愛心,以及一 顆對親人的感恩的心來學習企業的宗旨、經營理念、用人觀價值觀等,才能使你的文化培訓效果產生巨大的作用。

⑺ 如何進行企業文化培訓

企業文化建設方法
1、晨會、夕會、總結會 就是在每天的上班前和下班前用若干時間宣講公司的價值觀念。總結會是月度、季度、年度部門和全公司的例會,這些會議應該固定下來,成為公司的制度及公司企業文化的一部分。 2、思想小結 思想小結就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為,自我評判是否做到了企業要求,又如何改進。 3、張貼宣傳企業文化的標語 把企業文化的核心觀念寫成標語,張貼於企業顯要位置。 4、樹先進典型 給員工樹立了一種形象化的行為標准和觀念標志,通過典型員工可形象具體地明白「何為工作積極」、「何為工作主動」、「何為敬業精神」、「何為成本觀念」、「何為效率高」,從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的,只有具體形象才可使員工充分理解。 5、網站建設 網站上進行及時的方針、思想、文化宣傳,企業網站建設專家米粒文化CEO指出,尋找專業的跟企業文化相關的網站建設公司進行,更符合、更貼近公司的企業文化。 6、權威宣講 引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。 7、外出參觀學習 外出參觀學習也是建設企業文化的好方法,這無疑向廣大員工暗示:企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的,因為別人已經做到這一點,而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠,我們應該改進工作向別人學習。 8、故事 有關企業的故事在企業內部流傳,會起到企業文化建設的作用。 9、企業創業、發展史陳列室 陳列一切與企業發展相關的物品。 9、文體活動 文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會,元旦晚會等,在這些活動中可以把企業文化的價值觀貫穿進行。 10、引進新人,引進新文化 引進新的員工,必然會帶來些新的文化,新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。 11、開展互評活動 互評活動是員工對照企業文化要求當眾評價同事工作狀態,也當眾評價自己做的如何,並由同事評價自己做得如何,通過互評運動,擺明矛盾,消除分歧,改正缺點,發揚優點,明辨是非,以達到工作狀態的優化。 12、領導人的榜樣作用 在企業文化形成的過程當中,領導人的榜樣作用有很大的影響。 13、創辦企業報刊 企業報刊是企業文化建設的重要組成部分,也是企業文化的重要載體。企業報刊更是向企業內部及外部所有與企業相關的公眾和顧客宣傳企業的窗口。

⑻ 兩種企業文化如何融合

飛鴻企業以文化為根本,企業文化代表了一個企業的內在之魂。當兩個企業相遇的時候,如何融合,和諧發展就成為企業的當務之急。 毫無疑問,中糧集團攜手私募股權投資基金厚朴投資,以61億港元的高額資本共同入股蒙牛是一個雙贏的事情。對中糧來說,好比是一個急於施展身手的高手又找到了一個發揮的舞台,終於可以再行做大做強;對蒙牛而言,中糧的適時出現是件大好事,正好找到了一個「好靠山」,從此之後,終於背靠央企大樹,有了所謂的國資背景。但就如人都像刺蝟,離得遠的時候想相互取暖,而離得近了,又互相長刺,扎人。兩個經過「一拍即合」就結合到一起的企業,在皆大歡喜之後,也不由得人人不深入思考,這樣的「刺蝟」怪圈會不會也會發生?可以肯定的是,兩者的企業文化是有所不同的:中糧作為央企,是「中央軍」,多講規則,講風險,講職業精神,強調要站在社會利益層面來思考問題;反觀蒙牛,作為民企,多體現「草莽英雄」之氣,以兄弟情誼和血性為主;管理決策以快速和「不含糊」著稱,強調以某個人為企業的核心和魂魄等。推薦閱讀·基金遭遇危局 接近破產公司逐漸增加 ·私募訪談股基一年業績盡墨 調查:2012年您還養基嗎百億社保基金進場慎言抄底 創新封基數量翻番 份額突破800億 2011年基金業財經風雲榜頒獎典禮龐大薩博收購戰落敗最牛私募擱淺 外資主導中國私募股權投資市場 思考以上這些特點,我們不由得要有疑問——兩個性格特質相差如此之大的企業,能夠實現1+1大於2的結果嗎?企業文化的差異造就了中糧和蒙牛兩個企業在精神風貌、管理風格等方面的重大差異,今後真的合作到一起,在以後的發展中暗藏何種風險真未可知。 我們希望兩個實力強大的企業的聯合,除了在財力上的強強聯合之外,更能形成企業文化上的強強聯合。這種企業文化的聯合是激勵機制順暢取代大鍋飯、死獎金;是發展後勁充沛取代「其興也勃,其亡也忽」;是講求規則和靈活機動相結合。 對於通過投資並購所產生的文化融合問題,寧高寧曾有過專門的論述。他說,「在全世界任何地方,大型企業合並都會給企業帶來極大的風險,因為兩家公司合並必然帶來新的矛盾。文化融合可能是最大的挑戰。」 如何解決這樣的挑戰?寧高寧說,「中糧必須系統地把集團內的資源綜合利用起來,建立起創新的組織架構、評價方法和年輕、活躍的、面向市場的消費品公司企業文化,並持續推動」。果如此,則中糧幸矣,蒙牛幸矣。

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