1. 什麼是兼職講師
兼職講師分為兩種，一種是對外的，一種是對內的。
對外的就是在完成本職工作之外，內去其他企業或者機構進容行講授。
對內的就是擔任企業內部的講師。現在對內講師比較多，比如每周授課幾個小時之類的。
還有一種就是和本職工作無關的。比如說你本職工作時財會，但是你在瑜伽、健身、養生方面很有經驗。但大多是和本職工作有關的。
2. 做兼職講師，怎麼做呢
看你做什麼講師了，我也是講師，做it培訓的，也是干兩年學兩年的那種，做老師開始的時候名氣不大可以到一些地方發表文章，向我是推出一些視頻教程來提高知名度的。重中之重還是能力啊。
3. 如何成為一名職業講師
（培訓師董栗序－培訓感想） 職業講師分兩類：一類是企業內部培訓師，企業規模比較大，有自己獨立的培訓部或培訓中心，有自己的內部講師，從產品到技能各方面有自己內部講師來講；一類是自由職業講師，游離於各個培訓公司和企業客戶之間，以講課（兼顧著書立說）為終身職業，和很多培訓機構有合作協議，是他們的特聘講師。此兩類統稱職業講師。 一般自由職業講師的發展途徑是，先做企業內部講師，一段時間後，利用業余時間到外面培訓公司和客戶做兼職講師，外面積累到一定課量，具備一定影響力和知名度、美譽度後，再跳出來做自由職業講師。「二般」情況是，在培訓機構做銷售或課程研發等其他崗位，聽課多了，手中資料多了，自己琢磨出來很多東西，開始試著自己講，最後登台亮相，成為一名培訓機構內部講師，課量多了，知名度多了，可能會跳出來做自由職業講師。 然，無論是哪一類，都要做兩件事，一是課講得很好，有自己的獨特講課風格、核心品牌課程，二是讓別人肯花錢來請你，做到這兩件事都不容易，其中，第二點更不容易。 首先是把課講好。這一點也不易，先定位，講什麼課，想講什麼，能講什麼，能講好什麼。結合自己的閱歷、專長，有那些東西能夠給大家分享的，心得體會，不會是買幾本書，網上搜幾個課件、大綱那麼簡單，學員會問你各種各樣的問題，都是實踐工作當中實實在在遇到的，沒有親身經歷過，不容易很清楚明了地給大家提供解決問題的方案。優秀老師和平庸老師的差別是，不單單是講你備課的東西，關鍵是如何回答學員提出的實際問題，包括案例分析點評，需要功底和歷練。再就是看自己缺那些東西，補那些，包括專業知識結構、講課表達技巧、新演示技術應用、培訓需求調查、課程研發等等，都不是一、二年能夠造就的，需要歷練和積累。 其次是如何讓別人花錢來請你。講課的效果分兩種，「叫好」和「叫座」，有的老師「叫好」但不「叫座」，有的「叫座」不「叫好」。一個是你演繹現場的氣氛和技巧，一個內容的實用性及對大家實實在在的幫助。有的老師認為：我講得好別人就會就會來花錢請我，為什麼別人一定會來請你？現在老師這么多，你給一個別人花錢來請你的理由，如何在多如牛毛般的老師中能夠脫穎而出，成為一匹「黑馬」？要知，連茅台酒都在給自己做廣告，現在是「好酒也怕巷子深」，「酒好也須會吆喝」。這就涉及到講師的包裝和推廣，即如何做營銷？如何找自己獨特的賣點？我的目標對象客戶是誰？如何被動營銷？包括建立自己的博客、網站，在一些專業平台網站發表自己的文章，把自己獨特的觀點寫出來，讓更多的培訓公司和客戶HR來認識你，知道你是誰？你的優勢課程是什麼？你適合講什麼樣的課程？適合服務什麼樣的客戶？而這一些需要一步一步來做，不是一蹴而就，在講課水平一般的時候，知名度越高「死」的越快，畢竟培訓公司、培訓行業圈子很小，有什麼事傳的很快。 做一名優秀的職業講師是「十年磨一劍」，需要方方面面的知識技能技巧和良好的心態，方能脫穎而出，出人頭地，畢竟現在的培訓市場不如以往，現在的培訓師也不是以前，要求更高、更苛刻，在培訓公司和客戶的「挑剔」中成長。 堅定自己的信念和目標，全力以赴，堅持不懈，你一定會成為優秀的職業講師。
4. 管理咨詢公司兼職培訓講師
有興趣的話可以去做網上兼職，
網上有兼職有很多是騙人的，要你先交錢，或騙注冊費什麼的，但一些正規威客網和調查網還是能夠賺錢的.記住，那些要你的掏錢的肯定是騙人的，我特別推薦幾個我平常做的，你可以試試看。
5. 企業內部講師制度
1.0 目的
1．1 培養公司的內部講師，使我們累積的專業知識與經驗財富在九城做到有效與完整的傳承。
1．2 降低學習的成本，並使培訓課程更加貼近員工的需要，突出務實性。
1．3 培養基層主管自我學習能力與中高層主管的教練技能，創建學習型組織。
2.0 范圍
適用於公司所有員工
3.0 職責
3．1 講師團團長
職位說明：負責整個講師團的專業管理，各項課程專案的提出與教材的開發。本職位為兼職，由內部資深講師擔任。
工作職責：
1．負責課程專案的提議與收集。
2．負責召集與主持講師會議的召開。
3．負責內部講師的協調與管理。
4．負責內部講師的授課與晉升評估。
3．2 講師團助理
職位說明：負責整個講師團的行政管理，會議室的准備、講師聯絡、講師費用申領等，本職位為兼職，由學習與發展中心員工擔任。
工作職責：
1． 負責講師會議的行政安排。
2． 負責講師活動的行政安排。
3． 負責講師評估與費用申領的行政工作。
4． 負責講師聯絡與日常的溝通與協調工作。
3．3 內部講師
職位說明：負責擔任某項課程的授課工作並負責相關教材的開發，協助學習與發展中心的其它培訓工作，本職位為兼職，由各部門員工申請後經評估合格後擔任，內部講師分為：
見習講師（Assistant Trainer）
講師（Trainer）
資深講師（Senior Trainer）
4．0 規定內容
4．1 講師的產生
1． 內部講師採取一年一聘制，由學習與發展中心授證產生。
2． 有意願擔任某項課程的內部講師者可至學習與發展中心填寫《內部講師資料表》，並參加由其舉辦的TTT培訓，經試講合格後擔任內部講師。
3． 上一年度擔任內部講師，授課時間在16課時（含）以上/評鑒分數在85分（含）以上可續聘為內部講師。
4． 經學習與發展中心或其它部門推薦，擔任某項課程的授課講師，評鑒分數在90分（含）以上，可聘為內部講師。
4．2 講師的晉升
1． 內部講師晉升一年一次，12月份進行評估確定，次年1月予以公布。
2． 內部講師授課結束後，學員會填寫《培訓評估表》，經學習與發展中心整理後作為講師費用發放與晉升的依據。
3． 見習講師晉升為講師的評估標准（所列標准需全部滿足）
a、 授課時間在20課時（含）以上；
b、 評估分數在90分（含）以上；
c、 可以講授2門（含）以上課程；
d、 向學習與發展中心提供完整的培訓教材。
4． 講師晉升為資深講師的評估標准（所列標准需全部滿足）
a、 授課時間在24課時（含）以上；
b、 評估分數在95分（含）以上；
c、 可以講授3門（含）以上課程；
d、 向學習與發展中心提供完整的培訓教材。
4．3 講師授課費用標准（人民幣/每課時）
講師等級 上班時間 下班時間
見習講師 30 40
講師 50 70
資深講師 70 100
未授證講師 5 10
學習與發展中心內部講師費用比照見習講師。
4．4 內部講師的權利
1． 優先參加由學習與發展中心推薦的外部公開課程、研討會、協會等。
2． 講師晉升與講師費。
3． 每年教師節獲得由學習與發展中心提供的禮物一份。
4．5 內部講師的義務
1． 編寫所負責課程的相關教材與試題（或其它考核/評估方法）。
2． 根據學習與發展中心的安排時間進行授課工作。
3． 負責課後的試卷批閱或考核/評估工作。
4． 依據學習與發展中心的反饋意見，對培訓教材與授課技巧做持續改進。
4．6活動安排
1． 根據公司及員工發展的需要，內部講師將不定期舉辦會議。
2． 會議主要確定課程開發的方向與內容，主要依據培訓的對象與目的。
3． 課程名稱確認後，進行內部分工，開展教材製作。
4． 學習與發展中心將在費用上提供相應的支持與配合，包括購買專業書籍、成果激勵等。
5．0 表單
5．1 《內部講師資料表》
5．2 《培訓評估表》
6. 給一些企業培訓體系搭建的方案或建議。
在建立培訓體系之前，要了解培訓體系應該包含的內容，同時要了解企業自身培訓管理的現狀和存在的問題或不足，這樣才便於著手去做相應的工作。1、培訓體系的構成·培訓組織機構：是指企業培訓組織的結構設置．包括培訓組織的層級、人員的配備、培訓部門人員的職責以及對人員素質的要求等。·培訓課程體系：是指企業是否有自己的課程資料資料庫，是針對公司業務的需求或崗位的要求而進行的課程設計、規劃及配置。·講師隊伍建設：包括企業的內部講師和外部講師資源、企業教練、輔導員隊伍等。·培訓支持體系：是企業保障培訓實施與管理所涉及的其他環節或內容，可以把它分為軟體系統和硬體系統兩個部分：軟體系統是指培訓管理的流程、政策以及制度等；而硬體系統是指培訓的設施、器具、培訓管理的系統等。2．如何建立培訓體系不同的企業之間，無論公司的文化、發展戰略，還是人員規模、行業領域等都有較大的差異。因此，培訓體系的構建必須從企業自身的特點和實際出發。與本公司的人力資源結構、政策等密切統一起來。在建立培訓體系時，除了搞清楚培訓體系所包含的內容和本企業的培訓現狀，還要注意以下幾個方面：（1）密切結合公司的發展戰略和現況培訓的目的是通過提升員工的素質和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經營目標，以實現公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的建設必須密切結合公司的實際和發展戰略的要求，並為公司培養符合企業發展戰略的人才。例如，有些從事高科技信息技術產業的公司，從人力資源的政策上，為員工發展設置了技術職和管理職兩個不同的職業通道。專業技術好的員工，可以選擇走技術通道，從技術員一直到高工或總工之問分為若干個不同的級別。這時，在課程體系的建設和設計上，不但要考慮管理職通用的管理類課程，同時還要根據技術方面的要求，設計不同層級和不同水平的專業課程。（2）要維持層級和職能上的均衡從企業人才培養的角度，骨幹員工和核心人力相對接受培訓要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓。在課程體系的建設上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮。縱向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設置相應的培訓課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業技能，以此尋找培訓的需求並設計相應的課程。如果橫向和縱向兩個方面都考慮了，每個級別和每個崗位基本就不會遺漏。在分析上面的因素之後，培訓部門還要做非常重要的一項工作，就是要建立資料庫，收集和整理現有的課程資料，包括講師的課件、教案以及學員用的教材等，經過不斷改進和積累。變成有公司自己特色的課程。如果不做這項工作，培訓體系中非常重要的一環——課程體系，就無法建立起來。有的企業常做無為的勞動，前任員工一走人。一切就要從頭再來。為避免這樣的惡果，保證培訓工作的正常運轉，有效的培訓管理是必不可少的。（3）征詢有關部門的建議和要求培訓體系的建立，不只是培訓部門或培訓管理員的事，首先必須要得到領導的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，一定要上下達成一個共識。以開發和設計職能部門的培訓課程為例，部門不同、崗位不同，培訓需求和能力的要求都不相同。在開展業務時，員工需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，對於這些問題，各職能部門的管理者肯定要比培訓部門更加清楚，因此，一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。在調查培訓需求時，所謂的職務分析，就是要明確各個崗位及各級別的能力要求，這樣才能根據培訓對象開發出不同的課程。有的公司採用勝任力模型來了解員工目前的能力狀況，以此為依據設計不同的培訓課程。比如，針對基層、中層、高層這些不同層級的管理者進行管理技能培訓時，就要考慮到對他們不同的能力要求。基層管理者也要帶團隊，但事務性工作和親自做事的比例要多一些，這個層級相當於人體的四肢；中層管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，這個層級相當於人體的腰部，對企業而言是非常重要的(對中層管理者如何培訓，將在「公司的脊樑——中層管理者培訓」中具體介紹)；高層是企業的領頭雁，決定著企業的發展方向，這個層級相當於人體的司令部——大腦。如果不加分析就盲目地設計課程或實施培訓，結果必定不會理想。（4）制訂培訓制度，並有效落實有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關系。制訂切實可行的培訓制度，並有效地遵守和執行，就可以避免一些問題。比如前面提到的培訓對象的選拔，如果制訂培訓的積分制度，要求每個員工的培訓積分都要達到公司制訂的要求，並且和員工的考核、晉升掛鉤，就可以防止和避免「替代」培訓的現象，可以讓應該接受培訓的員工都能按時參加相應的培訓。以建設內部講師隊伍為例，內部講師的安心授課同樣需要制訂相應的制度來保障。多數企業的內部講師通常是兼職人員，他們有自己的工作，講課是額外的任務，所以有的內部講師的直屬上司就不願意放人，擔心「不務正業，會影響部門工作。有一個員工很願意做公司內部的講師，課講得也不錯，但他的上司很不支持，每次這個員工去授課，上司的語言和表情都讓他覺得難受，好像自己真的是去做不務正業的事。最終這個公司失去了一名優秀的內部講師——他辭職了。因此，企業要結合公司的實際情況制訂相關的制度，積極鼓勵具備條件的員工擔任內部講師。同時，要營造上下認同的文化，不但讓講師自己感到做講師光榮，也要讓部門領導感到驕傲，這樣才能保證內部培訓順利地開展下去。（5）充分考慮員工自我發展的需要員工的職業發展規劃包括兩個方面：一方面是員工自身為自己作的職業生涯規劃；另一方面是公司，給員工提供的施展能力的舞台，也就是對員工的職業發展進行管理。如果培訓體系和培訓課程的開發能夠與員工自我發展的需要相結合，就可以達到企業和員工的雙贏，在員工得到發展的同時，也能為公司的發展作出相應的貢獻。有的企業面臨內部重要的崗位有空缺時，首先考慮在內部進行選拔，這樣就給有能力的員工或願意挑戰新崗位的員工提供了機會和發展的空間，再結合本崗位的職務要求提供相應的職能培訓，這也是留住好員工的方法之一。培訓體系的建立需要時間和過程。尚未建立培訓體系，或培訓體系尚不完善的企業，要一步步地積累資源。在培訓的組織機構和培訓支持的硬體體系沒有建立起來的情況下，專職或兼職的培訓管理員可以著手去積累培訓資源和開始軟體體系的建設。比如，在引進外部課程後，思考一下能否經過改善，將其轉變成公司課程體系中的一門課程。慢慢把課程體系搭建起來，之後開始講師體系的建設。當然這兩個體系的建立也可同步進行。希望上述回答對您有所幫助！