培訓有效性評估的設計方案

㈠ 如何進行培訓效果評估指標體系設計

培訓評估的指標體系設計可以從定量和定性兩方面進行。定量的結果可以通過對勞動生產率、員工滿意度、員工流失率等相關數據對比分析得到；定性的分析范圍可以廣一些，如企業戰略實施程度、企業對環境適應性的方面。所有的這些數據都可以歸為硬指標和軟指標兩類，具體而言，硬指標包括產量、質量、成本、時間四個唯獨，軟指標包括工作習慣、氛圍、滿移動、主動性、新技能、發展六個維度。

㈡ 培訓效果評估的方法選擇有哪些

培訓效果評估是企業培訓體系中不可或缺的一個重要環節，也是檢驗培訓工作做得好壞的重要手段。它可以使培訓管理者明確培訓項目、內容、講師選擇的優劣，了解培訓預期目標的實現程度，為後期培訓計劃、培訓項目的制定與實施等提供有益的幫助。實踐中我們的培訓評估主要採用柯氏的四級評估模式（簡稱4R模式）： 1、學習評估：測定受訓者的學習收獲程度（知識、技能、態度、行為方式等方面）。主要採取考試、現場問答、模擬測試、寫心得體會的評估方式等。 2、行為評估：主要考察受訓者知識運用程度（培訓後，其態度、行為方式的變化和改進情況）。 我們一般通過行為觀察、每月考核（主管評價）及員工關鍵事件盤點等來予以驗證。若對於工作心態、管理方式類的培訓，我們一般在培訓結束時會布置行為轉變行動計劃表，到時看其行動計劃表的實際完成情況等。 3、反應評估：評估受訓者的滿意程度（對講師、課程、培訓組織等）。 每次培訓後都會做一個培訓滿意度的反饋調查，主要以現場發放調查表的形式來完成，調查表事先精心設計，主要涵蓋總體評價、培訓課程、講師授課、培訓組織、合理化建議等幾個核心的調查內容。當然，這並不是唯一手段，我們還會通過現場觀察培訓氛圍、培訓紀律反饋、員工抽樣訪談等方式進行補充調查。 4、成果評估：衡量培訓帶來的經濟效益（培訓後，受訓者在一定時期內所創造的工作業績增長變化評估）。 是最後評估項，主要是通過績效考核，更多的是一些量化數據的對比反饋，如質量、銷售額、成本、項目效率、人員晉升培養結果等。 另外，在年度培訓結束後，我們還會核算整個年度的培訓投資回報率的變化情況，考查銷售額或利潤增量與培訓課時和費用增量之間的關系，以此衡量我們年度培訓工作的進步情況，尤其會特別關注和核算本年度新入職員工進步的情況。因為，我們覺得培訓對新員工的改變和造成的結果影響較大。 評估的方式我們一看就懂，一學就會，難的是讓評估的結果和實際的情形最大限度的相符。在專業上我們把它叫做信度和效度。提高信度和效度的有效途徑是科學地設計好評價的內容、分數和權重，並控制好實施評價中的全過程。

㈢ 如何進行培訓效果評估

目標評價
通常情況下，企業系統化的培訓都是由確定培訓需求與目標、編制培訓預算及計劃、監控以及效果評估等部分組成。它們之間並不是割裂的，而是相互聯系、相互影響——好的培訓目標計劃與培訓效果評估密不可分。目標評價法要求企業在制訂的培訓計劃中，將受訓人員完成培訓計劃後應學到的知識、技能，應改進的工作態度及行為，應達到的工作績效標准等目標列入其中。培訓課程結束後，企業應將受訓者的測試成績和實際工作表現與既定培訓目標相比較，得出培訓效果。作為衡量培訓效果的根本依據，企業應制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標。
目標評價法操作成功的關鍵在於確定培訓目標。企業通常有兩種方法確定培訓目標：一是任務分析法。企業的培訓部門可以設計出任務分析表，詳細列明有關工作任務和工作技能信息，包括主要子任務、各任務的頻率和績效標准、完成任務所必需的知識和技能等等。第二種方法是績效分析法。這種方法必須與績效考核相結合，確定標准績效。
績效評價
績效評價法是由績效分析法衍生而來的。它主要被用於評估受訓者行為的改善和績效的提高。績效評價法要求企業建立系統而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓者培訓前的績效記錄。在培訓結束3個月或半年後，對受訓者再進行績效考核時，只有對照以前的績效記錄，企業才能明確地看出培訓效果。
績效考核一般包括目標考核和過程考核。目標考核是績效考核的核心。目標可以分為定量目標和定性目標。培訓經理在選取目標時，應注意選取能體現崗位職責的指標——目標達到了，基本上就履行了崗位職責。
過程考核是績效考核的另一個重要內容。過程是績效的保證，沒有好的過程就不可能有好的結果。過程考核能反映員工的工作現狀，它通常包括考勤、服務態度、工作飽滿程度等指標。將目標考核與過程考核結合起來，就能夠反應一個崗位的績效。
關鍵人物評價
所謂的關鍵人物(Key
People)是指與受訓者在工作上接觸較為密切的人，可以是他的上級、同事，也可以是他的下級或者顧客等。有研究發現，在這些關鍵人物中，同級最熟悉受訓者的工作狀況，因此，可採用同級評價法，向受訓者的同級了解其培訓後的改變。這樣的調查通常很容易操作，可行性強，能夠提供很多有用信息。
同其他培訓效果評估方法一樣，同級評價法也有缺陷，盡管同級間相互很了解，但由於存在競爭，有時會導致評估結果失真。而讓上級來評估培訓效果同樣避免不了局限性，因為有的上級不太了解全面情況，或者會主觀臆斷。因此，學者設計了一種360度的評價法——由上級、下級、顧客、同事，甚至培訓管理者等從不同角度來評估受訓者的變化。這種方法對了解工作態度或受訓者培訓後行為的改變比較有效。
測試比較
無論是國內還是國外的學者，都將員工通過培訓學到的知識、原理和技能作為企業培訓的效果。測試比較法是衡量員工知識掌握程度的有效方法。實踐中，企業會經常採用測試法評估培訓效果，但效果並不理想，原因在於，沒有加入任何參照物，只是進行簡單的測試。而有效的測試法應該是具有對比性的測試比較評價法。
測試比較評價法有多種不同方案。其中，事前、事後測試法，主要是在參加培訓前後，對受訓者分別進行內容相同或相近的測試。這樣可以體現出被測者受訓前後的差別。但這也不乏缺陷——不能體現參加培訓與未參加培訓的員工間的差別。為克服這一缺點，企業可以將參加培訓的員工組成培訓組，另外再挑選一組與培訓組素質相近、未參見培訓的員工組成對照組，分別對這兩組員工進行測試。

㈣ 培訓評估的培訓設計

1、與對比小組進行培訓前和培訓後比較。
2、培訓前測試和培訓後測試。
3、培訓後測試。
4、時間序列分析基本流程
科學的培訓評估對於了解投資的效果，界定培訓對組織的貢獻，證明員工培訓所做出的成績，非常重要。目前企業培訓存在的最大問題在於無法保證有限的培訓投入產生出理想的培訓效果，培訓的效果難以評估。同時，還有很多企業重視培訓評估，但是其評估卻與實際工作脫節。培訓效果的檢驗僅僅局限於培訓過程中，沒有在實際的工作中進行，造成了培訓與實際生產服務脫節。遵循良好的培訓評估流程是順利有效進行培訓評估活動的關鍵!一般說來，有效的培訓評估應該包括如右圖所示十二個基本步驟： 進行培訓需求分析是培訓項目設計的第一步，也是培訓評估的第一步。如果說對沒有充分需求分析的培訓項目進行評估，那麼評估的結果多半是令人失望的。對許多的管理層來說，培訓工作「既重要又茫然」，根本的問題在於企業對自身的培訓需求不明確但又意識到培訓的重要性。企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業只是當企業在管理上出現了較大的問題、經營業績不好的情況下才臨時安排培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。
對於培訓需求的制定，一些企業完全由員工本人提出培訓的要求，培訓主管部門簡單予以同意或反對;一些企業培訓主管不進行需求分析，只憑經驗和模仿他人而機械地制定本企業的培訓計劃，或者按照前一年的計劃來制定，不根據實際情況制定當前的計劃;有的企業對培訓需求的界定甚至只根據老總的一句話。總之，企業沒有將本企業發展目標和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。
培訓前不進行細致深入的需求分析，對課程及設施不進行合理的設計，以至於培訓需求不明確、某些企業的培訓變成一種救火式、應急式、毫無規矩、偶然的工作。不管一個培訓項目是由什麼原因引起的，培訓主管都應該通過培訓需求分析來決定具體的知識、技能、態度的缺陷。培訓需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調研法和問卷調查法。調查的對象主要集中在未來的受訓人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構及員工所在的環境實施調查，從而確定環境是否也對工作效率有所影響。 顯而易見，培訓的最終目的就是為企業創造價值。由於培訓的需求呈增長的趨勢，因而實施培訓的直接費用和間接費用也在持續攀升，因此不一定在所有的培訓結束後，都要進行評估。我們認為主要應針對下列情況進行評估：
新開發的課程。應著重於培訓需求、課程設計、應用效果等方面。
新教員的課程。應著重於教學方法、質量等綜合能力方面。
新的培訓方式。應著重於課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面。
外請培訓企業進行的培訓。應著重於課程設計、成本核算、應用效果等方面。
出現問題和投訴的培訓。針對投訴的問題。選定評估對象，我們才可以有效的針對這些具體的評估對象開發有效的問卷、考試題、訪談提綱等等! 進行培訓評估之前，培訓主管必須將培訓前後發生的數據收集齊備，因為培訓數據是培訓評估的對象，尤其是在進行培訓三級、四級評估過程中必須要參考這些數據。培訓的數據按照能否用數字衡量的標准可以分為兩類：硬數據和軟數據。硬數據是對改進情況的主要衡量標准，以比例的形式出現，是一些易於收集的無可爭辯的事實。這是最需要收集的理想數據。硬數據可以分為四大類：產出，質量、成本和時間，幾乎在所有組織機構中這四類都是具有代表性的業績衡量標准。有時候很難找到硬數據，這時，軟數據在評估人力資源開發培訓項目時就很有意義。常用的軟數據類型可以歸納為六個部分：工作習慣、氛圍、新技能、發展、滿意度和主動性。
例如，企業在進行四級評估時就需要一些硬性數據。假如財務部每天平均有700萬美元的應收款，那麼就可以為他們開設一門課程，教他們如何更有效地追討欠款。四級評估只要查看一下每天的應收款項是否下降就可以了。由於改善員工工作表現的責任落在經理們身上，他們就需要培訓部建立一套三級和四級評估系統，以衡量手下員工的工作表現是否有所提高。因此，對這些評估感興趣的不應該只是培訓部門。 有關培訓評估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。從評估的深度和難度看，柯克帕特里克的模型包括反應層、學習層、行為層和結果層四個層次。人力資源開發人員要確定最終的培訓評估層次，因為這將決定要收集的數據種類。
反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內容等等的看法。反應層評估的主要方法是問卷調查。問卷調查是在培訓項目結束時，收集受訓人員對於培訓項目的效果和有用性的反應，受訓人員的反應對於重新設計或繼續培訓項目至關重要。反應問卷調查易於實施，通常只需要幾分鍾的時間。如果設計適當的話，反應問卷調查也很容易分析、製表和總結。問卷調查的缺點是其數據是主觀的，並且是建立在受訓人員在測試時的意見和情感之上的。個人意見的偏差有可能誇大評定分數，而且，在培訓課程結束前的最後一節課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經驗豐富的培訓協調員或培訓機構的領導者富有鼓動性的總結發言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結果的有效性。
學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。它是測量受訓人員對原理、事實、技術和技能的掌握程度。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前後，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術工作，例如工廠裡面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術的提高。另外，強調對學習效果的評價，也有利於增強受訓人員的學習動機。
行為層的評估往往發生在培訓結束後的一段時間，由上級、同事或客戶觀察受訓人員的行為在培訓前後是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前後行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求人力資源部門建立與職能部門的良好關系，以便不斷獲得員工的行為信息。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結果是員工的行為並沒有發生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的。
結果層的評估上升到組織的高度，即組織是否因為培訓而經營得更好了?這可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務等。通過對這樣一些組織指標的分析，企業能夠了解培訓帶來的收益。例如人力資源開發人員可以分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因於培訓，從而確定培訓對組織整體的貢獻。 在決定對培訓進行評估後，評估工作在培訓進行中就可以開始了。這時候採取的方法主要是培訓主管部門或有關部門管理人員親臨課堂聽課，現場觀察學員的反應、培訓場所的氣氛和培訓師的講解組織水平。雖然這樣可以獲得一手材料和信息，但因培訓還未結束，除非特別要注意的重大培訓項目，為獲得完整數據，一般在培訓結束後才開始進行評估。
評估內容主要包括對培訓課程本身的評估和對培訓效果的評估。按評估的時間分為培訓結束時進行的評估和受訓者回到工作中一段時間的評估。評估的方式有評估調查表填寫，評估訪談，案例研究等。
需要說明的是，評估是為了改進培訓質量、提高培訓效果、降低培訓成本。針對評估結果，重要的是要採取相應的糾偏措施並不斷跟蹤，而不是評過就完事了。 有很多企業重視培訓評估，但是其評估卻與實際工作脫節。培訓效果的檢驗僅僅局限於培訓過程，而沒有在實際的工作中進行，造成了培訓與實際生產服務脫節。在培訓評估過程中，人們往往忽視對培訓評估結果的溝通。盡管經過分析和解釋後的評估數據將轉給某個人，但是，當應該得到這些信息的人沒有得到時，就會出現問題。在溝通有關培訓評估信息時，培訓部門一定要做到不存偏見和有效率。一般來說，企業中有四種人是必須要得到培訓評估結果的：
最重要的一種人是培訓主管，他們需要這些信息來改進培訓項目。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。管理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策人物，決定著培訓項目的未來。評估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎。應該為繼續這種努力投入更多的資金嗎?這個項目值得做嗎?應該向管理層溝通這些問題及其答案。第三個群體是受訓員工，他們應該知道自己的培訓效果怎麼樣，並且將自己的業績表現與其他人的業績表現進行比較。這種意見反饋有助於他們繼續努力，也有助於將來參加該培訓項目學習的人員不斷努力。第四個群體是受訓人員的直接經理。

㈤ 如何進行培訓評估方案設計

t「ick)四層次模型。作為咨詢顧問和講師,我認為這種工具實用易於貫徹到企業實際的內培訓評估中容.它不僅觀察學員的反應和檢查學勻結果還衡量培訓前後的表現和公司經營業績的變化。該模型將評估分為四個級別如下表: 培訓四級模型結束前學員對課程的判斷很容易受到經驗豐富的培訓員或培訓機構領導者富有鼓動『}生的總結的影響,所有這一切均可能在評估時減弱學員原本對該培訓的印象從而影響評估結果的有效性。 二級評估需要檢查學員所學知識。這種檢查可能以考卷形式進行也可能是實際操作學習層評評估級別主要內容可詢問的問題衡量方法一級評估反映層評估觀察學員的 反應.學員喜歡該培習!{課程么?.課程對自身有用否?.對培訓師及培訓設施等有何 意見? 課堂反應是否積極主動?問卷形l節調查表續戶馬,評沽訪談二級評估學習層評估檢查學員的學習結果.學員在培訓項目中學到了州么? 培習}}前後,學員知飛又及技有肪 面有多大程度的提高?