南京星沃電子商務有限公司

㈠ 瓷磚買什麼牌子好

房屋裝修
的過程裡面，地面裝修是非常重要的一部分，一般家庭裡面，地面不是鋪瓷磚就是
木地板
，各自有各自的特色，
可以給人一種溫馨的感覺，而瓷磚又有一種高大上的感覺，然而在選擇地面鋪設瓷磚的時候，市面上瓷磚的尺寸標準是不一樣的，有大瓷磚也有小瓷磚，這就讓人開始糾結了，不過現在越來越多人都這么選！下面我們就來說說裝修地面是選大瓷磚好還是小瓷磚好？
首先我們需要看的就是，如果是在同樣的面積范圍內，使用小瓷磚的話，那麼所運用的瓷磚數量就會更多，反而會多花很多的錢，而大瓷磚可以完全的避免這些問題，數量上就少了很多，鋪設的時間自然而然的也就短了。
要說整個家居裡面面積最大的空間是哪裡，當然就是客廳了，客廳比任何的區域面積都要大，所以大面積用小瓷磚來進行鋪設的話，那麼就需要很多的小瓷磚來進行拼貼，瓷磚數量多了，接縫的地方也就多了，要知道處理瓷磚縫隙是非常讓人頭痛的，因為不太好打理，有臟東西跑進去的話，時間長了之後，縫隙處就會變黑，當然遇到這樣的情況，做留縫處理效果會更好，但也要想一想，留縫處理是非常浪費時間和人工的，自然而然的裝修費用也在往上攀升。
再加上小瓷磚使用的數量比較多，那麼整個客廳裡面就可以看到密密麻麻的，讓人覺得非常不舒服，太影響客廳的美觀，因此使用大瓷磚是最明智的選擇，大瓷磚要比小瓷磚多出很多，施工也會相對的簡單，也不費事兒，節省了很多的成本。
所以對於家中面積比較大的空間來說，需要鋪貼瓷磚的話，還是選大瓷磚是最好的，小面積再用小瓷磚，因此到底是大瓷磚比較好還是小瓷磚比較好，還是需要根據鋪貼的空間來決定的，不能夠一概而論哦！

㈡ 工信部收回329個電信網碼號，涉及哪些公司呢

看到這個標題，我第一反應是去官網查一下消息!

工信部發布關於收回部分電信網碼號的通告，通告顯示，本次收回電信網碼號共329個，涉搜狐、小米、華泰證券、招商銀行等知名公司

根據《電信網碼號資源管理辦法》（原信息產業部令第28號）有關規定，經公示無異議，現收回部分電信網碼號。上述碼號原使用單位應當做好碼號退回相關善後工作，相關基礎電信運營企業應當做好相應網路數據處理工作，確保網路安全運行。

㈢ 聯通公司的萬維卡是什麼

聯通公司的萬維卡是什麼？中國聯合網路通信集團有限公司（簡稱「中國聯通」），在原中國聯合通信有限公司與原中國網路通信集團公司的基礎上合並組建而成，主要經營固定通信業務，移動通信業務，國內、國際通信設施服務業務，衛星國際專線業務、數據通信業務、網路接入業務和各類電信增值業務，與通信信息業務相關的系統集成業務等。中國聯通於2009年4月28日推出全新的全業務品牌「沃」，擁有「沃4G+」、「沃派」、「智能沃家」，「沃·商務」著名客戶品牌。

2008年6月2日，根據中華人民共和國工業和信息化部、國家發展和改革委員會、財政部《關於深化電信體制改革的通告》，中國聯通將其CDMA網路資產和業務出售給中國電信，並將剩餘資產和業務以換股形式與中國網通完成合並，新公司依舊保留「中國聯通」的品牌。


甘肅天水分公司
2009年1月6日，經國務院批准，原中國聯合通信有限公司和原中國網路通信集團公司進行合並，合並後的新公司名稱為中國聯合網路通信集團有限公司，簡稱為「中國聯通」。[1]

2009年1月7日，中國工業和信息化部向中國聯通頒發了基於WCDMA制式的第三代移動通信（3G）營業執照。[2]

2009年4月28日，中國聯通在京發布了全新業務品牌——「沃」（Wo）。「沃」作為中國聯通旗下所有業務的單一主品牌正式發布，標志著中國聯通全業務經營戰略的啟動，這是中國通信運營商首次使用單一主品牌策略。

2009年5月1日，中國商務部有關官員指出中國聯通與中國網通的合並涉嫌違反《中華人民共和國反壟斷法》[3]。

2011年11月，中國中央電視台報導，國家發改委反壟斷局已對中國電信和中國聯通兩家公司進行反壟斷調查。報道稱，查明上述兩家公司在互聯網接入市場上涉嫌壟斷，若事實成立，上述兩家企業或被處以數億至數十億元罰款[4]。 2012年6月10日，中國聯通集團與西班牙電信達成協議，購回其持有的4.56%聯通股份，作價每股10.21元，涉資109億元。聯通集團在增持後持有聯通76.52%；西班牙電訊仍將持有約5.01%。

㈣ 能源管理系統有哪些品牌

希望對你有幫助，行有嘉還是不錯的

㈤ 我的銀行卡也是被天翼電子商務有限公司扣錢了，是什麼原因呢

您好
可能是您復開通了交費助制手業務，當手機話費余額不足時，系統會自動從翼支付扣費並為您交費。以上信息僅供參考，如需了解詳情請登陸安徽電信網上營業廳、掌上10000APP、關注「安徽電信」微信公眾號或撥打10000號。

㈥ 南京銀行你好e貸可以分期付款嗎

「你好e貸」是我行正常繳納住房公積金的申請人，給予一定免擔保授信額度，滿足其在約定的授信額度和期限內用於個人及家庭消費的純線上個人信用貸款。

授信對象：

年滿18周歲（含）以上、男性不超過59周歲、女性不超過54周歲；正常繳納住房公積金（限江蘇省、上海、北京、杭州地區）；信用記錄良好；我行規定的其他條件的客戶。

產品要素：

授信額度：最高20萬

授信期限：最長3年

產品特色：

審批快：7*24小時實時審批

利息省：按日計息，隨借隨還

流程簡：全線上操作、無需辦卡，支持多種他行銀行卡放款

渠道多：南京銀行APP、你好銀行APP、二維碼掃碼均可自助辦理

貸款用途

可用於客戶本人及其家庭消費，如：裝修、購車、結婚、旅遊、留學、大額耐用品消費等。

辦理渠道

除本行電子渠道外，本行另與以下平台合作開展你好e貸產品推廣，產品辦理過程中不會向客戶收取額外費用。合作平台包括我的南京APP、質匯明星APP、孩子王APP、掌上營業廳（江蘇移動）APP、杭州市民卡APP、歐冶金服APP、貝殼金服APP、隨申辦市民雲APP、銀聯商務天天富APP、我的揚州APP、我的連雲港APP、智慧徐州APP、沃錢包APP、聯創匯金合作的市民卡平台(APP及微信公眾號)、小鑫知道微信小程序、碼上行APP、房天下APP、蛋殼公寓APP、華澤微福APP、江蘇號碼百事通（微信公眾號）、鑫微廳微信小程序。

操作流程

方式一：掃描二維碼——額度申請——登錄南京銀行APP——額度激活啟用——自助用款

方式二：南京銀行APP/你好銀行APP——你好e貸——額度申請——額度激活啟用——自助用款

提示：

你好e貸額度需在申請成功後的1個月內完成額度激活啟用，過期需要重新申請，不用款不計息。

㈦ 南京的經濟

1981年南京被國家列為全國15個經濟中心城市之一；2004年經濟中心定位指數排名南京列中國大陸第六，僅次於北上廣深津 ；2008年總部經濟發展能力列中國第五，排在北上廣深之後。 2014年中國區域中心城市競爭力評估，南京僅次於深圳廣州（不含京滬）。 2015年南京產業結構為，第一產業占據2.4%，第二產業占據40.3%，第三產業占據57.3%，第三產業比重位列國內第五，前四為北上廣深。
2015年實現地區生產總值9720.77億元，列全國第11位，增長9.3%；全體居民人均可支配收入40455.17元，比上年增長8.5%。其中，城鎮居民人均可支配收入46103.62元，增長8.3%；農村居民人均可支配收入19482.91元，增長10.3%。 南京是中國重要的農業和商品糧基地之一，主要經濟作手有油菜、棉花、蠶繭、麻類、茶葉、竹木、水果、葯材等。由於長江兩岸水網交織，湖泊密布，水域廣闊，水質肥沃，因此也是中國重要的淡水漁業基地之一。
2015年，農林牧漁業現價總產值415.27億元。糧食總產量114.06萬噸，油料總產量10.83萬噸。肉類總產量11.25萬噸，禽蛋產量7.20萬噸，牛奶產量7.97萬噸。水產品總產量22.89萬噸。新增高標准農田面積12萬畝、經濟林果3.4萬畝、設施水產養殖2萬畝。「菜籃子」蔬菜基地面積達17萬畝，設施農業種植面積73.2萬畝，農業適度規模經營面積298萬畝。 南京是中國近代工業的搖籃，1865年金陵製造局的誕生標志著南京近代工業的開端。英商和記洋行、津浦鐵路南段機廠（南京浦鎮車輛廠的前身）、永利化學工業公司亞廠（南京化學工業公司前身）、中國水泥股份有限公司等一批知名企業的成立，形成了南京近代工業的雛形。 1949年後，南京新發展了石油化工、汽車製造、鋼鐵冶金、機械裝備等支柱產業，在計劃經濟時代是工業總產值位居全國前十的綜合性工業城市，相繼誕生了中國第一座磷肥廠、第一隻國產電子管、第一台全國產收音機、第一座無線數字衛星通信站、第一部雷達、第一部全自動洗衣機等。
南京是國家重要綜合性工業生產基地、現代服務中心和先進製造業基地，國家信息化與工業化融合試驗區 ，電子化工生產能力居全國第二位，車輛製造規模居第三位 ，製造業強市排名中南京居中國第一 ，被國家九個部委列為中國投資硬環境「四十優」城市，中國城市綜合實力「五十強」第五名。 南京本地的知名企業有熊貓電子、揚子石化、金陵石化、躍進汽車、江南光電、蘇寧環球、雨潤、太平洋建設、蘇寧電器、五星電器、宏圖三胞等，傳統四大支柱產業是電子、石化、汽車、鋼鐵。 2015年規模以上工業企業實現工業總產值13065.8億元。 南京是國家發改委定位的「全國重要區域金融商務中心」 ，在長三角地區中是僅次於上海的商貿中心城市和區域性金融中心 ，金融業是南京的重要戰略性、支柱產業 ，金融總量及金融資源占江蘇省的四分之一 ，金融中心指數居全國第六 ，總部經濟排名全國第七。 2013年，南京金融產業增加值846.20億元，位居服務業之首，佔地區生產總值比重達到10.56%，是金融產業增加值佔GDP比重超過10%的全國五大城市之一。 2015年「中國金融中心指數」評估中，南京金融人才環境排中國第四，僅次於北京、上海和廣州。
南京是中國服務外包基地和國家軟體出口創新基地 ，中國唯一的國家科技體制綜合改革試點城市 ，軟體產業是南京著力培育的第一大主導產業和支柱產業，2013年軟體和信息服務業收入2620億元，其中軟體業務收入2309億元，列北京、深圳、上海之後，居中國第四、江蘇第一，規模佔全國的7.5%、占江蘇的44.6%。
會展業是南京重要的產業，南京會展經濟在中國各大城市中僅次於北京、上海、廣州和深圳。 2014年舉辦大中型展覽和會議4950個，大型特大型展覽71個。國際大會及會議協會（ICCA）發布的「世界2013城市會議產業發展排名」中，南京成為繼北京、上海之後，境內舉辦國際性會議最多的城市。2014年，商務部發布《中國會展行業發展報告2014》，南京在國內城市展覽業發展綜合指數排名中，名列中國第五。
文化產業也是南京國民經濟支柱性產業，2014年文化產業實現增加值515億元，佔GDP比重達5.84%。 主城區服務業佔GDP比重平均達到82%，鼓樓、玄武、秦淮三區服務業佔比超過90%。

㈧ 海爾集團現有多少品種

一、 實現企業全面信息化管理是海爾自身發展的主觀需要和外部市場的客觀要求
海爾之所以進行實施企業全面信息化管理，主要是針對目前網路經濟的巨變和即將加入WTO的挑戰以及海爾作為國際名牌運營商的要求。
——從企業內部看，如果不實行企業全面信息化管理，就無法進行快速有序的管理。海爾集團現有10800多個產品品種，平均每天開發1.3個新產品，每天有5萬台產品從青島出庫發往全國各地；海爾一年的資金運做進出達996億，日均相互結算2 .76億元,平均每天需做1800多筆帳，每分鍾做4筆帳；市場開發則涉及到上百個國家幾萬名經銷商，如此巨大的業務量，即使出現的差錯率很低，數量也相當驚人。如果沒有計算機輔助管理，沒有各部門各人之間的咬合，就會出現無數失誤和混亂。很多企業為什麼一夜之間垮台，就是因為出現問題時不能及時發現，等發現時已問題成堆，回天無力。
——從外部看，為了創世界名牌，海爾集團目前整合全球供應鏈資源（近1000家分供方，其中世界500強企業44個）、市場資源（全球營銷網路53000多個）、科技資源（全球15個設計中心）和人力資源（3000多名海外經理人）。如果不進行業務流程再造，不進行信息化管理，就無法與國際接軌，效率也會非常低下。例如，海爾集團目前每個月平均接到90多萬個海內外銷售定單，這些定單的定製產品品種達1萬多個，需要采購的物料品種達26萬余種。光出口的產品每天有300多個，所以在國際化進程中必須憑借信息化管理同世界介面，否則不要說發展，就是維持現行管理都很難。
二、在信息時代，海爾通過創新實現企業全面信息化管理
海爾的企業全面信息化管理是對傳統企業管理的革命，它以實施以市場鏈為紐帶的業務流程再造為基礎，以先進的信息化技術為手段，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動，通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現零庫存、零營運資本和用戶的零距離的目標。
1、 以市場鏈為紐帶的業務流程再造是實現企業全面信息化管理的基礎
海爾組織結構的創新，經歷了三個階段：第一個階段是直線職能式的組織結構。
目前，很多企業可能用的還是這種結構。這樣的結構在企業比較小的時候會很有效。這種結構就像金字塔一樣：下面最基層的是員工，再往上是車間主任、科長、處長，一級一級上去一直到最高層的領導。海爾在名牌戰略階段基本上用的就是這種結構。這種結構最大的好處，是在人數比較小的情況下易於控制強化管理和解決混亂的局面，反應速度快。
海爾在進入多元化戰略階段之後，直線職能式的結構很難再支持它的發展。於是就過渡到了矩陣式的組織結構。這種結構有橫坐標和縱坐標。橫坐標是各個職能部門，如財務、供應、計劃等；縱坐標是各個項目，如冰箱項目、洗衣機項目、空調項目等。它的特點是不再以職能為中心，而是以項目為中心。這樣，即使很多的項目同時展開，也不會亂。調整後的組織結構支持了多元化戰略的發展。但是它也有很多弊病，每個部門都要服從於項目，但是具體管這個項目的人卻由他的職能部門考核，所以有時候會發生沖突。
現在，海爾過渡到市場鏈管理模式。這種模式已經被列入歐盟商學院的管理案例庫。海爾認為，在新經濟條件下，企業不能再把利潤最大化當作目標，而應該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。如果擁有用戶滿意的最大化，利潤就是必然的結果。否則利潤也不可能長久。在互聯網時代，用戶的需求是多樣的，而且是個性化的，所以必須做到滿足用戶的個性化需求，才有可能獲取利潤。
過去企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和市場終端之間有無數職能造成的鴻溝，市場信息不能完全正確和迅速的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足，導致庫存和不良資產增加。所以海爾不僅讓整個企業面尋對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，實現端對端。這樣，企業內部的員工相互之間不再只是同事和上下級關系，而是市場關系。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果你提供的服務好，下道工序應該給你報酬；不好的話，下道工序就有權向你索賠。海爾集團根據國際化發展思路，對原來的事業部制的組織機構進行戰略性調整，形成以定單信息流為中心的業務流程：
具體做法是把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算，這是海爾市場鏈的主流程；把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創新定單支持流程3R（R&D研發、HR—人力資源開發、CR—客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM—全面預算、TPM—全面設備管理、TQM—全面質量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經營的服務公司。這是海爾市場鏈的支持流程。海爾的市場鏈有兩個非常重要的基礎，就是「海爾文化」和「OEC」的管理法。
整合後集團同步的業務流程中全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網路，從全球的用戶資源中獲取定單；產品本部在3R開發支持流程的支持下通過新品的研發、市場研發及提高服務競爭力不斷的創造用戶新的需求，創造新的定單；產品事業部在3T基礎支持流程支持下將商流獲取的定單和產品本部創造的定單執行實施，在海爾流程再造下的製造從過去的大批量生產變為大批量定製造從過去的大批量生產變為大批量定製，採用CIMS（計算機集成製造系統）輔助，實現柔性化生產；物流本部利用全球供應鏈資源建全球采購配送網路，實現JIT定單加速流；資金流搭建全面預算系統；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營銷網路獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流的配競賽系統送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網路化的同步的業務流程。在這種結構實現了企業內部和外部網路相連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。
2、以定單信息流為中心，帶動物流、資金流
海爾集團於2000年平3月10日投資成立海爾電子商務有限公司，在家電行業率先建立企業電子商務網站，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者個性化需求的B2C業務。通過電子商務采購平台和定製平台與供應商和銷售終端建立緊密的互聯網關系，建立起動態企業聯盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務平台上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。
面對個人消費者，海爾可以實現全國范圍內網上銷售業務。消費者可以輕點滑鼠，在海爾的網站上瀏覽、選購、支付、然後可以在家裡靜候海爾的快捷的配送及安裝服務。海爾首先推出23種類的800多個產品在網上直接銷售，各大城市的網上訂購有用戶可以在兩天拿到自己需要的稱心如意產品和零距離的全天候的星級服務。
在業務流程再造的基礎上，海爾形成了「前台一張網，後台一條鏈」（前台的一張網是海爾的市場鏈）的閉環系統，構築了企業內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統和遍布全國的分銷管理系統和客戶服務響應CALL—CENTER系統，並形成了以定單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。海爾ERP系統和CRM系統的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求。前台的CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快收集、反饋，實現與客戶的零距離；後台的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應鏈系統、物流配送系統、財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的響應速度。
哈爾濱用戶宋明偉先生因房間擺放需要，想要一台左開門冰箱，他首先想到了海爾，到海爾網站一看，果然有用戶定製服務，用戶可以選擇冰箱開門方式等10幾個特殊需求，他按需要下了定單後，海爾冰箱生產部門立馬在定製生產線上組織生產，接受信息、組織生產、配送、交易整個過程，7天時間就搞定，獲得了用戶的好評。對用戶宋明偉來說，只需輕松點擊海爾的網站，對海爾來說，一個小小的定單牽動了企業的全身一一設計、采購、製造、配送整個流程。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾採用計算機輔助設計與製造(CAD、CAM)，建立計算機集成製造系統(CIMS)。在開發決策支持系統(DSS)的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規劃(MRP)發展到製造資源規劃(MRP-II)和企業資源規劃(ERP)。還有集開發、生產和實物分銷於一體的適時生產(JIT)，供應鏈管理中的快速響應和柔性製造(Agile Manufacturing)，以及通過網路協調設計與生產的並行工程(Concurrent Engineering)等。這些新的生產方式把信息技術革命和管理進步融為一體。
過去企業按照生產計劃製造產品，是大批量生產。海爾的e製造是根據定單進行的大批量定製。海爾ERP系統每天准確自動地生成向生產線配送物料的BOM，通過無線掃描，紅外傳輸等現代物流技術的支持，實現定時、定量、定點的三定配送，海爾獨創的過站式物流，實現了從大批量生產到大批量定製的轉化。
實現e製造還需要柔性製造系統，現在海爾在全集團范圍內已經實施CIMS(計算機集成製造系統)，生產線可以實現不同型號的產品的混流生產。如海爾電腦建成國內首條FIMS柔性電腦生產線。海爾電腦從接到定單到出廠，中間的每一道工序都在電腦系統的集成管理和嚴格監控之下完成的。為了使生產線的生產模式更加靈活，海爾有針對地開發了EOS商務系統、ERP系統、DM磁碟管理系統、PTM產品跟蹤管理系統、TM自動測試系統、JIT三定配送系統等六大輔助系統。正是因為採用了這種FIMS柔性製造系統，海爾不但能夠實現單台電腦客戶定製，還能同時生產千餘種配置的電腦，而且還可以實現36小時快速交貨。
海爾的企業全面信息化管理是以定單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美國海爾銷售公司在網上下達一萬台的定單。定單在網上發布的同時，所有的部門都可以看到，並同時准備到位。不用召開會議，每個部門只要知道與定單有關的數據，做好自己應該做的就行了。如采購部門一看定單就會做出采購計劃，設計部門也會按定單要求把圖紙設計好。3月24日，河北華聯通過海爾網站的電子商務平台下達了5台商用空調的定單，定單號為5000541，海爾物流采購部門和生產製造部門同時接到定單信息，在計算機系統上，馬上顯示出負責生產製造的海爾商用空調事業部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應商在網上實現招投標工作，配送部門根據網上顯示的配送清單4小時以內及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調已經完成定製產品生產，5台商用空調室外機組已經入庫。
海爾電子事業部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、採用並行工程的典型案例。傳統的開發過程是串型過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產品開發按階段順序進行，導致開發周期長、成本高，這個過程需要4——6個月的時間，在產品設計方面，美高美彩電就是通過技術人員到市場上獲得用戶需求信息，並把信息轉化為產品開發概念，從而以網路化、高清晰度和時尚的外觀滿足了用戶的需求。在流程設計方面，通過內部流程的再造和優化，整合外部的優勢資源網路，在最短的時間內，以最低的成本滿足了定單需求。在設計過程中，一個零部件設計出來後，物流就可以組織采購，而且物流參與到設計中，提高產品質量，比如美高美彩電的揚聲器，電子事業部的定單是南京某廠的，而物流根據技術參數，提供了北京某廠的，質量更好，價格還便宜。
美高美彩電開發項目組按信息化管理的思路，組建了兩個網路，一個是由各部門參與的、以產品為主線的多功能集成產品開發團隊；另一個是由采購供應鏈為主線的外部協作網路。
海爾電子事業部為保證美高美在2000年國慶節、奧運會前上市，原定6個月的開發周期必須根據市場的要求壓縮為2個月，以2個月時間為目標建立開發市場鏈，開發人員過去只要完成項目就會得到報酬，現在所有開發人員都根據MGM在市場上的銷量獲得收入，大大激發了開發人員的積極性。最終海爾美高美彩電從獲得定單到產品上市只用了2個半月的時間，創造了產品開發的一個奇跡。
三、海爾實施企業全面信息化管理的目標
零距離。海爾認為，企業之間的競爭已經從過去直接的市場競爭轉向客戶的競爭。海爾CRM聯網系統就是要實現端對端的零距離銷售。過去企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和營銷終端之間有無數職能造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足。海爾已經實施的ERP系統和正在實施的CRM系統都是要拆除影響信息同步溝通和准確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業內部各部門的「牆」，CRM是拆除企業與客戶之間的「牆」，從而達到快捷獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業在最短的時間內了解客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，幫助客戶及時解決，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。
零庫存。傳統管理下的企業根據生產計劃進行采購，由於不知道市場在哪裡，所以是以庫存采購，企業里有許許多多「水庫」。海爾現在實施信息化管理，通過3個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購：就是需要多少，采購多少；JIT送料：海爾立體庫的零部件一般只存放三天，最多不超過七天。它已經不是傳統意義上的倉庫，而是為了生產的需要，暫時存放各種零部件，然後由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產線。送料的時間不能超過4個小時。如果超時的話，工廠可以按市場鏈進行索賠；JIT配送：海爾在全國建立物流中心系統，無論在全國什麼地方，我們都可以送貨。海爾物流整合以來，滯帶物資降低了73.8%，倉庫面積減少了50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當於普通倉庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。
資金流——零運營資本。海爾有一個觀念，「現金流第一，利潤第二」。「現金流第一」是說企業一定要有現金流的支持，沒有現金流的支持，利潤就好比是瓶子里的插花，過幾天就會枯萎。如果想讓花長盛不衰，就不應該把它放在瓶子里，而是種到肥沃的地里。這個地就是指用戶，汲取的營養就是有價值的定單。 四、海爾信息化建設現狀及展望
在信息化建設方面，海爾已實現：100M骨幹網路的應用，即將升級到千兆；INTERNET寬頻接入由64KDDN擴展到10M*2的光纖；園區間高速互連：海爾工業園、開發園區工業園、合肥海爾工業園、信息產業園等均已經開始應用10M光纖互聯計劃；託管主機互連：集團網站帶寬從100M共享升級為300M共享。在辦公應用方面，海爾內部郵件及辦公系統已通達集團各事業部；管理人員信箱擁有率達到 42%；啟動遠程教育和培訓日清系統（個人日清/部門日清）；日常事物處理系統、電子公告牌、企業內部電子論壇、政策法規、年鑒資料庫、電子書庫、信息上報等。
海爾信息化最大的創新就是電子商務化。包括內部流程咬合的市場鏈，也包括與用戶、業務夥伴之間的供應鏈。信息化建設為信息化管理服務，並提升信息化管理的效果。
加入WTO以後，中國企業將面臨更加激烈的競爭。勞資速度制勝的今天，企業在市場競爭中的成敗很大程度上取決於企業的信息化程度。海爾將從以下四個方面的工作繼續強化在企業全面信息化管理上取得的優勢：（1） 保持CRM精神——以客戶的滿意度為中心（2） 優化SCM效果——與業務夥伴協同商務，共同發展（3） 推廣ERP應用——擴展企業內部市場鏈的效果（4） 信息系統支持海爾的第三方商流和第三方物流的發展要求，成為第三方，成為第三方的信息應用平台。
在已經到來的全球微利時代的激烈競爭中，海爾集團利用信息化技術，實現以定單為中心的同步流程，達到企業、用戶、分供方三贏的目標，因而具有了更強的國際競爭力，加快了向世界500強挺進的步伐！ (人民郵電報)
張瑞敏妙解「市場鏈」
雖然在不久前的全國第七屆國家級企業管理現代化創新成果評選中，海爾集團的「以『市場鏈』為紐帶的業務流程再造」成果被審定為第一名。但張瑞敏清楚地提出，「市場鏈」只是「一副新葯」，到底「新葯是不是良葯，還有待實踐和時間的檢驗」。何謂「市場鏈」、「價值鏈」？其創新之處又在哪裡？相信這才是真正具有關注價值的地方。
靈感來自價值鏈
據海爾總裁張瑞敏講，其市場鏈的提出最初受啟發於美國哈佛大學著名戰略管理專家邁克爾•波特的價值鏈理論。傳統的價值鏈理論認為：企業的每項生產經營活動都是可以創造價值的，這些相互關聯的活動便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。它可以形成企業最優化及協調的競爭優勢，如果企業所創造的價值超過其成本，便有盈利；如果超過競爭對手，便會擁有更多的競爭優勢。而海爾所提出的市場鏈則是指企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系都是平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部的市場訂單，形成以「訂單」為中心、工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈。這種外部競爭內部化的鏈狀流程不再是以往的只有營銷部門和售後服務部門面對顧客，而是從研發、生產，到營銷、服務，每個流程的出發點都是為了顧客滿意。
從以上二者的比較當中，我們依稀可以看到它們之間的關聯性，但同樣很明顯的是，市場鏈同價值鏈最大的區別之處在於關注對象的不同。價值鏈側重於考慮企業內部的各種生產經營活動，強調內部各項活動之間的優化組合與協調，以此為企業創造更大的價值；而市場鏈則更關注於企業外部的市場需求，以需求為導向來制約和調整企業內部的各種關系。可以說，市場鏈的創新性也正在於它適應了現代企業管理的新趨勢，即以市場需求為導向而並非以企業生產為導向。
把員工推向前台
傳統的企業管理認為，企業的產品是最先到達市場的東西，是企業的前台，而員工是產品的製造者，並不直接面對市場，僅是市場鏈的執行者。但海爾市場鏈卻正與此相反，它把員工推向了市場前台，要求人人直接面對市場，即人人都有一個市場，人人都是一個市場。
為了保障市場鏈流程管理模式的順利運行，海爾創造性地設計出與之配套的市場鏈SST 機制，即市場鏈「兩索一跳」（索酬、索賠、跳閘）原則。
張瑞敏明確指出：「SST機制是實施市場鏈流程管理模式的關鍵」。索酬是通過市場鏈為服務對象服好務，從服務對象處索取報酬。如果不能履約，則要被索賠；如果既不索酬也不索賠，那麼第三方面就會跳閘，跳閘一旦出現，就表明企業內部管理出現了問題，必須立即解決。SST機制使企業中每個流程的工作群及其每個員工的利益都直接與市場效益掛鉤，這不僅可以激勵員工的市場積極性和創新精神，同時還可以激發企業內部的活力和創造力。在市場鏈的SST機制中每個員工都可以成為一個經營者。每個員工又都是一個市場，每個員工都有索酬權和索賠權。這樣，每個員工分擔的壓力就會轉化為不斷提高不斷創新的動力，使企業經濟效益不斷上升。
新經濟下的新物流
通用電氣的前總裁韋爾奇也曾提出，在工業經濟時代成功的企業，在信息時代是否能成功，並不一定。張瑞敏也正是認識到了這一點，所以他認為：搞市場鏈，就是要解決信息時代的「後發劣勢」問題，即有了技術創新，如果制度創新、管理創新沒有同步，企業最終也會落伍。而海爾的「業務流程再造」，目的就是為了解決制度、管理創新問題。
新經濟的最主要特徵，就是網路化。網路化帶給用戶和企業的最大變化，是個性化需求的得以提出和滿足。而企業要滿足用戶的個性化需求，現有的組織結構就必須進行調整。在這樣的認識基礎上，海爾對企業內部的組織結構進行了調整，成立了物流、商流、資金流，企業內部員工認為這是自創業以來調整幅度最大的一次。像物流、商流都是把原來各事業部的職能部門完全剝離出來，物流就是集體管理、集體采購，倉儲是用立體庫。所做的這一切，為電子商務做了很好的儲備。
海爾在商流整合之後，主要是解決銷售網點和配送網路的問題，他們在大城市設的電話服務中心有30多個，營銷網點有一萬多個，但更重要的是海爾現在的銷售網點深入到農村，差不多有6萬多個村。目前，海爾從一級市場、特大型城市，到鄉鎮，到農村，建立起龐大的銷售網路，如果沒有這個網路，做電子商務就沒有基礎。此外，海爾還為自己起了個名字叫「一名兩網」，一靠海爾自己的品牌，二靠健全的配送網路和支付網路。支付網路是和中國建設銀行合作的，目前在全國各地均用建行在全國各地的網路支付，效果非常好，沒做電子商務之前，海爾商務在北京、上海……凡是建行支付可以解決的地方都做，現在結算都在當地，完全可以立即回到海爾的賬戶上，所以進入電子商務這塊領域是企業管理通過新技術手段上新台階的一個重要性階段。
新路不一定好走
以市場鏈為核心的管理模式雖然是對傳統管理進行了很大的發展和創新，但它畢竟僅是一種管理思想，在管理實踐中到底推廣的空間有多大，似乎在短時間內很難給予測定。
其次，有理論界的教授學者也提出：市場鏈畢竟是屬於理性較強的東西，而管理當中的人性的問題則是很柔性很復雜的，這二者如何實現很好的融合仍是一大難題；第三，盡管「市場鏈」被認定為是管理創新的一種思路，但下一步具體執行的好壞，並不是可以靠某個個人的力量就可以達到預期效果的，它在企業內部員工行為規范的內化過程實際上也是一場排斥與斗爭的過程。
但無可否認，海爾在管理創新方面又走在了國內眾多企業的前面。據說，張瑞敏特別欣賞乒壇常青樹瓦爾德內爾，原因是老瓦每次出現都變換打法，面孔雖是老的，但打法卻永遠在創新。因此從這個意義上講，海爾的創新精神同樣是可貴的，盡管失敗的風險也同樣存在。

㈨ 美團優選歇業怎麼操作

導讀：人民日報評論：掌握著海量數據、先進演算法的互聯網巨頭，理應在科技創新上有更多擔當、有更多追求、有更多作為。別只惦記著幾捆白菜、幾斤水果的流量，科技創新的星辰大海、未來的無限可能性，其實更令人心潮澎湃。
來 源丨21世紀經濟報道（ID：jjbd21）綜合自人民日報評論（作者 常盛）、21世紀經濟報道（記者 楊清清、陶力）21世紀商業評論（記者 、曹彥君）、看理想、券商中國、證券時報·數據寶、澎湃新聞、每日經濟新聞
圖 / 圖蟲
賣菜，成了互聯網巨頭們廝殺的新戰場。一時間，美團、拼多多、滴滴旗下的社區團購平台補貼、促銷滿天飛。

由於補貼力度巨大，社區團購平台上的生鮮價格往往遠低於同類產品在農貿市場的價格。有網民觀察發現，某社區團購平台出現1千克土豆0.98元的售價，而線下土豆的價格大約在2.5元/斤，價格相差近五倍。
為何社區團購先盯上了賣菜？因為，在互聯網流量價格日益昂貴的今天，買菜作為大眾生活的高頻場景，簡直就是互聯網流量的發動機，不但可做到導流，而且用戶習慣一旦養成，給平台擴展至多品類甚至全品類留下極大的想像空間。

多家公司將退出社區團購？「謠傳」
今日，有網傳阿里馬雲、美團王興、拼多多黃崢等均表示，將退出社區團購業務。
網傳多家公司將退出社區團購 朋友圈截圖
一時間，網路上眾說紛紜，有人半信半疑，也有不少人堅決認為是謠言。

之所以會引起這么大影響，業內人士認為，主要是因為在這些網路傳言出現之前，《人民日報》12月11日對「社區團購」發文稱「掌握著海量數據、先進演算法的互聯網巨頭，理應在科技創新上有更多擔當、有更多追求、有更多作為。別只惦記著幾捆白菜、幾斤水果的流量，科技創新的星辰大海、未來的無限可能性，其實更令人心潮澎湃。」
有觀點稱，近一個半月，中央接連出台反壟斷政策及多次反壟斷表態，或預示著互聯網反壟斷強監管時代已經到來。
12日，據券商中國消息，接近這些公司人士告訴記者，上述網傳為謠言。也有券商互聯網行業分析師向記者證實「這是謠傳。」

「真實性肯定有問題，這么大一個公司戰略問題呢，怎麼可能這么兒戲。」有券商互聯網行業分析師向記者表示，「這應該是謠傳。」
證券時報•券商中國記者體驗多個社區團購業務產品發現，後者均正常使用，而且不少推出了雙十二的營銷活動。
打開美團APP——美團買菜，根據用戶的地理位置，系統會自動配置最近的「美團買菜」提貨點，用戶下單之後就可以盡快提到商品。
在盒馬鮮生「優選」區，拼多多的多多買菜里，也在今天推出了雙十二專場，通過購物紅包、滿減折扣等激勵消費。
近來，隨著社區團購的競爭加劇，互聯網巨頭紛紛入局，多個社區團購產品也通過購物補貼和新客補貼等方式抓緊獲客。
據澎湃新聞，江西南昌，橙心優選、美團優選、多多買菜等多個APP都在今年上線，顧客只要通過APP選擇自提點購買生鮮後，就可以到店自取。但當地農貿市場有菜販稱，生意大受影響。

據悉，今年農貿市場的銷量至少減少了三成。看著越來越空曠的菜市場，眾多菜農苦不堪言。

12月12日，滄州市華海順達糧油調料有限公司發布「關於禁止給社區團購平台供貨公司供貨通知」，該公司稱，公司收到多方投訴，以多多買菜、美團優選等為代表的社區團購平台出現嚴重低價現象，甚至個別產品遠低於出廠價，影響嚴重，損害客戶利益，現針對經銷商操作社區團購平台做出以下要求。
華海順達董事長錢清華表示上述公告屬實。據他透露，公司業務部門在12月12日下午接到多個供貨客戶投訴，有多個社區團購平台通過補貼拉顧客，引發了市場價格戰，因此公司發布上述公告。
公開資料顯示，滄州市華海順達糧油調料有限公司始建於2003年，是國內第一批集生產、加工、分裝、銷售為一體的綜合性農業產業化企業，產品主要包括香辛料、乾果製品、海產品、干食用菌、雜糧、糖、澱粉等十一大類300個品種。
除此之外，據《每日經濟新聞》記者獨家獲悉，除了華海順達之外，也有其他供貨商相繼發布類似停止供貨的通知，其中包括漯河市衛龍商貿有限公司（以下簡稱「衛龍」）。
衛龍在《關於禁止給社區團購平台供貨的通知》中稱，近期公司收到眾多投訴，以「多多買菜」、「美團優選」等為代表的社區團購平台出現嚴重低價現象，甚至個別品項遠低於出廠價，影響嚴重，損害客戶的利益。同時在該通知中對公司明星單品設定指導價格。
圖片來源：受訪者提供
京東也出手了：7億美元戰略投資興盛優選
12月11日晚間消息，京東集團將以7億美元戰略投資湖南興盛優選電子商務有限公司（以下簡稱「興盛優選」）。消息發布後，京東盤前股價拉升，從下跌轉為上漲。

2020年以來，在疫情催化下，社區團購獲得空前關注，包括美團、拼多多、京東、滴滴紛紛湧入這一賽道，多個互聯網巨頭將社區團購視為戰略級發展方向。
其實社區團購自2016年起就小有發展，今年以來，新冠肺炎疫情改變了人們的消費習慣，社區團購迎來了爆發式增長。
到了下半年，凡是有名的互聯網巨頭一一跑步入場布局社區團購。據證券時報·數據寶梳理：
今年6月份，滴滴旗下社區團購品牌「橙心優選」上線。
7月份，美團宣布成立「優選事業部」；
8月份，拼多多旗下社區團購項目「多多買菜」上線；
10月份，蘇寧菜場社區團購平台在北京上線。
12月11日，京東集團發布公告表示將向社區團購平台興盛投資7億美元。
在其他巨頭紛紛入場的同時，哈啰出行卻悄悄關閉了旗下社區團購平台「哈啰惠生活」的多個入口。在微信小程序中搜索「哈啰惠生活」，進入後卻顯示「伺服器錯誤」，另一個「哈啰惠生活門店端」小程序也顯示「目前歇業」。資料顯示，「哈啰惠生活」於今年上半年」陸續在山東淄博、濰坊上線，運行時間不到一年。

資本也對這一領域呈現高度熱情。今年以來，中國社區團購和生鮮電商領域已累計發生十餘次融資，金額高達百億元。據天風證券統計，十薈團在今年內三度獲投，共獲2.497億美元融資；興盛優選完成了8億美金的C+輪融資，投資方包括KKR、騰訊投資、紅杉資本等。

根據艾媒咨詢，2019年社區團購規模達到340億元，預計中國社區團購市場發展態勢良好，到2022年中國社區團購規模有望達到千億級。
互聯網巨頭入局
讓買菜更便宜了嗎？

圖 / 圖蟲
據「看理想」報道，上海財經大學經濟學院教師梁捷認為，菜場和小商販不會就這么簡單地完全被替代。

中國老百姓對於「新鮮」的追求要求很高，尤其對於老年人，為了追求新鮮，可以大早上就親自去買，而不會信任互聯網這樣通過「別人的手」來挑選的蔬菜。互聯網巨頭即使搶到這個市場，只要品質控制不能夠保證，消費者馬上就會離開了。換句話說，只要有中老年人存在，菜市場的需求就會存在。
那麼，巨額補貼真的能讓消費者買到更便宜的菜？
別忘了「大數據殺熟」和壟斷所造成的後果。「一旦被社區團購壟斷後，東西會不會就不便宜了」？這樣的擔心不無道理。中國人民大學經濟學教授聶輝華指出，電商有打價格戰的補貼，這些錢說到底是通過壟斷得來的。許多互聯網巨頭在各自細分行業往往處於壟斷地位；本來在競爭性行業打價格戰就是有爭議的，用壟斷行業的利潤到新的行業打價格戰，這就更是一種惡性競爭了，甚至可能涉嫌違反了《反壟斷法》。
清華大學國家戰略研究院特約研究員劉旭也向21世紀商業評論記者表示：
社區團購企業低於成本出售的行為違反了《價格法》中相關條例。《價格法》第14條列出多種不正當價格行為，其中包括「在依法降價處理鮮活商品、季節性商品、積壓商品等商品外，為了排擠競爭對手或者獨占市場，以低於成本的價格傾銷」。
《反壟斷法》中的相關條例也可用於規制社區團購企業的補貼行為。
市監部門可以要求互聯網巨頭根據《反壟斷法》第45條作出經營者承諾，即在一定期限內採取具體措施消除涉嫌壟斷行為的後果，及時整改，避免在推廣時進行大幅度的補貼，排擠中小商販。
但具體執行上困難重重。
劉旭指出，如果讓地方價格監督部門出面，舉證相對容易，但處罰金額少，執法范圍局限於縣市一級。如果由國家市場監督管理總局反壟斷局出面，要求在社區團購這一細分行業涉嫌具有單一支配地位或者是共同支配地位的企業進行整改，但從立案到結案往往需要較長周期，不利於短期內解決問題。
此前網約車、共享單車行業未曾因價格戰受到監管機構的查處或約談，但在外賣行業，美團、滴滴、餓了么三家企業由於2018年在無錫亂發優惠券導致平台爆單，遭到當地工商部門約談。
社區團購行業的瘋狂補貼模式絕非長久之計，依據網約車、外賣等行業的經驗，市場出現一兩家巨頭後，價格會恢復到正常水平。
那時，傳統的菜商肉販或已被擠出市場。
劉旭說，社區團購企業往往與大商家合作，對菜市場的個體商販影響很大。小商販風險抵禦能力差，需要承受商鋪租金、人力、產品積壓腐爛導致的損失等成本，一兩個月的虧損就可能把他們壓垮。「這對社會就業造成了負面影響，執法機構應該介入，例如限定促銷的額度、時間和次數。」
另一方面，互聯網巨頭進入社區菜市場，並非沒有可圈可點之處。
劉旭指出，農貿產業鏈的成本具有很大的壓縮空間。傳統農產品產業鏈中間環節多，從菜地到零售端經過多層批發商抬高價格，並產生冷鏈、運輸費用，終端的小商販還需承擔商鋪租金等費用，最終產生很高的運營成本。互聯網巨頭可提升農產品供應鏈效率，降低成本。
他認為，傳統農貿行業在衛生安全方面存在較大隱患，巨頭們可以運用其規模效應加強對食品安全的控制。
「互聯網巨頭如果能夠平衡各方利益，讓小商販融入他們的體系，這是最理想的情況。」劉旭說。
反對社區團購，是否是反對一件新生事物？對此，聶輝華認為，社區團購只是把已有的蛋糕切走了一些，卻並沒有真正地做大蛋糕。社區團購，只是通過不同渠道將蔬菜送到消費者手裡，並沒有創造新的產品；甚至還可能會減少就業。可能是因為太多年發展中國家的經歷，導致我們對於效率的偏愛，和不公平的容忍，好像只要有效率，就可以完全不管公平了。

聶輝華提出了思考：
「說實話，中國的電商已經很強大了，它利用了中國的人口紅利和多元化的場景優勢。但是這些互聯網巨頭應該有社會責任，他們也有這個實力，有錢、有人、有豐富的應用場景，應該有更大的擔當。

為什麼不去啃那些科技上的硬骨頭？為什麼老是要在賣菜這些『低端』的，沒有太多技術含量的事情上跟普通的人競爭？這是一個很好的反思契機，反思一下我們的增長模式、是否只注重效率而忽視了人的幸福感。反思這個社會這么匆匆忙忙地往前奔跑，到底為的是什麼？」
「別只惦記著幾捆白菜、幾斤水果的流量，科技創新的星辰大海更令人心潮澎湃」
圖 / 圖蟲
這段時間，互聯網巨頭企業相繼投入大量資源入局生鮮社區團購，「社區團購」成為互聯網行業及資本市場熱議的話題。各大互聯網巨頭企業利用海量數據、先進演算法和雄厚資本，研究如何拿下社區的生鮮團購。在購物、打車、外賣這些熱點之後，賣菜幾乎成了互聯網的又一個風口。
下沉社區終端，將線上流量與線下供應鏈整合，加大優惠補貼力度，用價格優勢換流量，用戶下單就能等菜上門……在「鷺鷥腿上劈精肉」的生意上發力，或許又是一個互聯網通過商業模式創新改變生活的精彩故事。但輿論場上也有許多不同聲音，除了對於菜販群體利益深刻改變的討論外，也有不少思考指向對大型互聯網企業的創新期待。前不久，一些互聯網技術公司運用前沿技術破解科技難題，這深刻啟示我們：互聯網累積的數據和演算法，除了流量變現，還有另一種打開方式，即促進科技創新。
今年以來，美國接連在晶元上制裁中國科技企業，攻克關鍵技術領域的「卡脖子」難題，成為舉國上下的關切。互聯網巨頭擁有雄厚的財力、大量的數據資源、領先的數字技術，人們期待巨頭們不僅能在商業模式上進行創新，更能承擔起推進科技創新的責任。這不僅是為企業發展儲蓄技術，也是企業的社會責任之所在。
事實上，從阿里巴巴的達摩院，到網路的無人駕駛汽車，中國的企業日益注重向科技創新進軍。在當今時代以及更長遠的未來，科技創新能力，掌握關鍵領域核心科技的能力，成為國家競爭和長遠發展的關鍵要素。如果只顧著低頭撿六便士，而不能抬頭看月亮、展開贏得長遠未來的科技創新，那麼再大的流量、再多的數據也難以轉變成硬核的科技成果，難以改變我們在核心技術上受制於人的被動局面。
當然，互聯網企業也有生存的壓力，也需要獲得投資回報，但科技創新並非要求企業不賺錢，而是把投資的存續期延長，不痴迷於急功近利、不熱衷於短期變現，而能夠在長周期視野下贏得技術變革帶來的更大收益。中國14億人口、4億中等收入群體構成了超大規模消費市場，這不僅為商業模式創新提供了沃土，更為科技創新提供了得天獨厚的條件。超大規模市場，可以為科技創新產品提供廣闊銷路，從而攤薄科技創新的成本，如果我們的互聯網巨頭具有更多超越性追求，能夠運用數字化技術探索未知、拓展人類知識疆土，再與超大規模市場結合，將會產生巨大的科技創新勢能。依靠硬核科技，讓企業站上價值鏈頂端，讓國家競爭力、自主性更強，讓人類的知識邊界更大，不是更「香」嗎？
習近平總書記反復強調，要把原始創新能力提升擺在更加突出的位置，努力實現更多「從0到1」的突破。掌握著海量數據、先進演算法的互聯網巨頭，理應在科技創新上有更多擔當、有更多追求、有更多作為。別只惦記著幾捆白菜、幾斤水果的流量，科技創新的星辰大海、未來的無限可能性，其實更令人心潮澎湃。