租戶促銷活動

『壹』 如何做好購物中心的租賃工作

經營是購物中心發展的重要環節，目前許多購物中心由於在經營過程中行為不當而造成項目的停滯。要解決購物中心經營中存在的問題，經營者要規范自己的行為。

從2002年以來，在北京、上海、廣東、成都等經濟較發達的省份或城市，商業地產或者購物中心這一概念成為業內和專業媒體最流行的話題。在2007年北京商業市場中將有大量頗具規模的新商業項目開業經營，如新光三越、四季商城、西單MALL等，這些項目大多以購物中心的模式進行運營。但是，在購物中心的開發運作過程卻出現了不少不容忽視的問題。

2007年備受矚目的商業大盤——SOHO尚都，在開業後不到一個月的時間里，於7月24日爆發了前所未預料的大危機：率先開業的SOHO尚都西塔的租戶宣布集體歇業一天。此舉意在抗議目前整座商場商業氛圍不足、租金過高的現狀，希望能夠在開發商與商鋪業主之間施加減免租金的壓力。

由此可見，購物中心開發者的行為對於一個購物中心項目來說至關重要。購物中心開發經營者應該採取規范行為來保證購物中心項目的順利運行和持續發展。通過對購物中心開發經營者的行為的分析，找到其在購物中心運營過程中的合理正確的原則，並其指導現實中房地產開發經營者的行為，才能夠使購物中心項目能夠最大限度地獲取經濟效益，促進購物中心市場的健康發展。

購物中心的經營是開發商直接與消費市場聯接的紐帶。如何做好房地產開發商與消費者、承租者三者利益的平衡，最終將商業地產的前期運作，投資與開發轉化成穩定的現金流與收益，是房地產開發商所必須要考慮的關鍵，也是房地產開發商在運營過程中的行為指導依據。

本文通過對購物中心開發經營者行為的理論和實證兩方面的分析，以「金源時代」購物中心為具體案例，得出購物中心開發經營者如何才能真正做好經營活動，保證購物中心的順利運行的有效行為機制。

◆購物中心開發商行為的理論分析

經營行為的理論基礎來自於新古典零售理論，該理論認為，一個購物中心內單個零售商店發現它的需求還會隨著購物中心作為一個整體的吸引力而發生變化。商品的銷售等價於消費者到購物中心的概率與在某個商店進行購買的概率的乘積。消費者到購物中心的概率，由購物中心的全部商店的行為，該中心的所有者或者經營者的行為所決定。一個購物中心擁有更為合理的商店組合，消費者就越多。另外，購物中心其他商店的聯合價格策略也會影響購物者選擇該中心作為其購物目的地的可能性。而聯合價格策略又是購物中心的所有者和經營者所決策制定的。

由此可見，購物中心的經營者的行為對於整個購物中心的發展有著重要的作用。對於經營者到底需要在哪些方面參與和進行干預，才能給購物中心帶來最大的收益，新古典主義零售商業理論也給出了一些答案。

零售商業組合和購物中心租約

由於購物中心內的任意一個商店的業務都依賴於該中心的商店組合，對於中心的所有者或者經營者而言，考慮組合決策對該中心每個商店的影響是很重要的。例如，中心所有者對於獨立商店的強勁競爭者方面有什麼保障措施?一旦簽訂了初租約，有什麼措施確保所有者將該中心剩下的空間出租給那些能夠吸引消費者光顧現有商店的其他商店?

商店組合決策原則上應該是以承租者的集體最高利益為基礎的。為了具備這種激勵機制，大多數的零售商業物業租約包含兩種類型的租金：通常固定的或者預先指定的基礎租金和可變的超額租金。以承租者的毛銷售收入為基礎計算的支付額。通常，超額租金是以毛銷售收入扣必要金額後，按照一個固定百分比計算的。隨著時間的推移，當承租者的業務增長時，超額租金也會增加。對於已經建立很久的、經營成功的購物中心，超額租金是業主重要收來源的情況是比較普遍的。

商品多元化和價格協調

由於購物中心的客流量取決於商店的整體定價策略以及它們的組合，因此，中心的零售商之間還有另外一種形式的相互依賴，當某個商店有一定的銷售額時，該商店吸引的消費者同時也為其他商店提供了更大的客流基礎。另一種可能是，如果某個商店由於它的價格不具有效力而無法吸引它的顧客，那麼所有的商店都有失去業務的趨勢。因此，開發商有必要實行整個購物中心統一的價格協調。

一種商品的價格和其他商品的銷售額之間的這種聯系為商品多元化的出現提供了充分的理由。原則上，在同一地方提供多種商品可以通過不同個體專賣店的高度集中來實現。

◆購物中心經營行為的實證分析

接下來將以「金源購物中心」為案例，具體說明經營者行為如何有效有利地實施。

作為亞洲最大商業單體項目，位於京城西北四環的金源MALL從項目啟動伊始就受到市場關注，這個由南方巨鱷世紀金源集團花費45億元打造、總體量70．8萬平方米的商業航母於2004年10月在國內一輪大MALL開發狂潮中強勢登場。而今，隨著國內大 MALL狂潮漸退，不少紅極一時的項目遭遇持續經營困境，而作為領軍者的金源MALL，也仍未完全擺脫困境。如何做好經營行為，如何發展購物中心，是擺在開發商面前的一道難題。

前期：做好購物中心的定位

在整個流程當中，項目的定位是項目運作的核心與靈魂，是決定項目成敗的關鍵環節。

金源新燕莎經營困境，與其定位是分不開的。就其定位來說，作為世界最大的商業單體建築，它致力於打造一個「一站式」消費的大型購物中心，即顧客的任何購物需求都可以在這里得到滿足。因而，它想通過引進各種檔次的商品來滿足不同消費群體的這種「一站式」購物需求，並且它也比較成功地做到了這點。然而從實際情況來看，金源的打折促銷活動比起西單等地區的商場來說，完全可以忽略不計，因而它很難吸引到那些經濟收入較低、比較看重商品是否打折的消費群體。而對消費水平較高、購買力較強的顧客來說，雖然金源擁有近10000個免費停車位和不少高檔品牌，但它各種檔次的品牌相鄰而設，使得在這里購物缺少了在國貿等商場購物時那種優越感。讓人覺得即使在這里購買了高檔商品，購物過程中也不那麼容易體現出「身份和品位的象徵」。同時，檔次的雜亂，還使得在挑選時花費了很多時間在不必要的商品上，浪費了消費者的時間。

那麼，該如何進行購物中心的定位呢?

根據不同的目的所針對進行的商圈分析也有所不同。一般來說，開發商所面對的第一層面客戶是商家，商家的目的在於盈利，簡單的說就是要賺錢。同時商家所面對的是消費者，因此商圈的調查不僅要針對商家而進行，還要針對消費者進行深入的調查然後進行分析，市場的數據將成為項目的各項定位的依據。具體調查的內容具體如圖1，圖2所示：

在這其中，與經營關系最為緊密，最為重要的就是客戶的定位。對於以租代售的開發商來說，其客戶主要包括以下兩類：一是將來會到這個商業地產項目內購物，消費的人；二是將來會到這個商業地產項目內經營的商家。

消費者定位在對消費者進行分析的基礎上，研究商圈內所有的消費者或潛在的客戶群，研究的重點是他們的消費行為、消費模式，包括各類消費的金額、次數消費半徑、消費時間、消費追求價值等方面。要准確把握投資客戶的需求，並對消費者進行需求調研。

商戶定位商家定位主要應當思考項目本身5個方面的問題。

①本項目商品和服務的消費群體以及商圈范圍。②本項目區別於其他同行的經營特色。③項目自身的建築特點。④項目的品牌效應。⑤市場消費的未來發展趨勢。通過對這兩方面的定位，才能真正地做到提高購物中心客流量的，增大購物中心經濟效益。也只有在有效正確的定位的基礎之上，才能有效地進行招商開業的決策制定，以達到合理的「商店組合」和有效的「價格策略」的作用。

◆統一招商管理

這項工作的成敗得失不僅決定了發展商前期的規劃是否成功，而且決定著後期購物中心項目商業運營的管理能否成功。同時也是最體現著新古典零售理論精髓的實踐行為。如何將空間招商出租，如何將空間分割適當以適用不同業態，而與各承租戶達成協議這需要完善的計劃與組織，仔細研究購物中心所有的特色，及集中運用所有的招商工具，如此才能夠達成租賃的目的。在招商過程中，有必要對每一個承租戶進行評價，預測它們的經營前景，作為店面出租的指導。

承租戶的選擇要考慮支柱商店的帶動效力

主力業態定位是將核心主力店和主力店選擇作為購物中心規劃前期工作的核心內容，是為購物中心開發、招商和經營創造條件，是保障持續經營成功的關鍵。他們擁有國內外知名品牌、商譽和口碑的連鎖或單店的目的性商店，具有極強的消費號召力，開業之地往往人氣聚集、商氣鼎盛產生巨大的廣告效應和經營收費，使商業地產更具活力。

北京金源購物中心的初始招商工作就證明了這一點，招商之初，北京金源購物中心確定了幾家主力店，其中包括定位在中高檔商品的經營、在北京市有著較高知名度和美譽度的貴友大廈。事實證明，正是由於貴友大廈的前期引進，打消了很多非主力店的顧慮，使得它們能夠在短時間內順利的入駐，大大縮短了北京金源購物中心的前期工作時間，提高了整個招商工作的效率。

承租戶的選擇要保證購物中心商品種類的完整性

購物者對購物中心中只有一家商店出售某種商品不會感到滿意，他們希望能夠像在城市商業區購物一樣，方便地進行款式、質量和價格的比較。開發商在招商時應當考慮選擇一些承租戶集中布置，擴大商品覆蓋范圍，方便購物者進行比較，提供與城市商業區一樣的競爭性和便利性，創造「購物氣氛」。

選擇的手段—租金政策

要達到選擇合適的承租戶，達到優化合理的「商店組合」，那麼，所採用的最合適的工具和手段就是租金政策。利用基礎租金和超額租金來進行選擇。當購物中心內有空置面積可供出租時，願意為該空間支付最高租金的承租者是那些中心的現有購物人流對其最有價值的，很可能是一個基本上沒有樹立任何零售商譽的承租者，它能夠搭中心現有承租者的「便車」。

為了將「適當」類型的承租者吸引到購物中心來，向不同類型的商店提供同樣的物業空間時，租金應當有變動。支柱商店是那些零售名氣和聲譽有助於確定購物中心的特色、確定中心的主要承租者以及吸引核心顧客流的商店，因此，支柱商店通常在最低租金上等到很高的折扣。相反，小型商店的業務在很大程度上依靠吸引那些由於支柱商店的名聲而來到該中心的購物者的注意力，因此它們通常被收取的租金要高許多。當然，業主也可以簡單地通過拒絕租賃給那些可能給中心的名聲或者形象帶來負面影響的申請者來調整中心的組合。

◆做好項目規劃

確定步行街形態，確定承租戶單元的布局和面積大小，為所有承租戶提供一個互利互惠的機會，最大限度為每個承租戶帶來穿行人流，提供最多的購物機會。購物中心的類型與特點在很大程度上取決於承租戶組成。在承租戶確定後，還需要根據承租戶的需求和購物中心自身的需要，確定他們在購物中心的位置，為他們提供專業化服務，以促進共同繁榮，給購物中心帶來最佳經濟效益。核心承租戶對於人流起著關鍵的作用，其布局直接影響到購物中心的形態。核心承租戶得位置需要事先確定，大型購物中心的核心商店適合放在線性步行街的端點，不宜集中放置在中間，這樣才能達到組織人流的效果。以金源新燕莎MALL為例：

如圖，金源新燕莎MALL設計主要存在的問題：各店鋪間通視性較差。以圖3中間的紅色大道和粉色大道作為分界線，將商場大致分為ABC三個區域。那麼很顯然，在紅色大道上逛街的顧客只能看到所處位置附近的A區域店面和部分B區域店面，在粉色大道上逛街的顧客只能看到所處位置附近的C區域店面和部分B區域店面。而且商場東西向道路太長，感覺上容易疲勞。商場過大使得其東西向道路的長度約為一般商場的3倍，這直接給人一種疲勞的感覺。

因此，要從不同的層面同時引入人流：注重豎向交通的易達性，市區內繁華地段所徵得的黃金地塊一般較為挾窄。在這種地塊限定的條件下，應強化樓層的交通便利性，引導上行、下行人流。

◆購物中心的管理

購物中心是由多家零售個體所組成的綜合體，它代表著一種管理體系，一種全新的經營管理模式每個零售商店都是這個綜合體系中的一分子，所以藉助於現代管理方法和管理理念對購物中心進行效的控制和管理就顯得格外重要。購物中心應盡可能選擇國際化、專門化、高效化的專業管理集團或業管理公司進行專業化的管理。專業管理公司的許可權和職責是：確定購物中心的管理規程；組織購物中心的運營管理；負責購物中心的租約實施；進行購物中心各成員之間的協調；參與購物中心相關重要件的處理等。

從現今阻礙我國購物中心進一步發展所存在的問題——在購物中心開發過程中開發經營者行為不當入手，通過論述了購物中心開發經營者行為對於購物中心項目成敗的關鍵作用，探討和總結了購物中心開發經營者在購物中心開發經營過程中所需進行的正確合理行為。現在正是我國購物中心需要快速發展的時期，但是，在購物中心開發經營的過程中，由於開發商不遵循其開發和經營的客觀規律而導致的行為不當，成為了許多購物中心項目失敗的直接原因。這些存在的問題嚴重製約了我國的購物中心前進的步伐。

新古典零售主義認為，購物中心開發商的行為對購物中心有著直接和重要的作用，主要通過「聯合價格」和「商店組合」發展擴大商業房地產。目前購物中心在定位、招商、開業和管理方面存在種種問題，解決的關鍵在於將理論應用於新形勢下的新情況，得出具體的實施辦法，指導商業房地產開發經營者的行為。要做到1、經營前期的主體定位：消費者定位與商戶定位是開發商進行投資的基礎；2、招商過程中，要著重依據租金政策選擇合適的租戶；3、進入經營過程後，國際化、專門化、高效化的專業管理有，我國商業房地產必將地有長足的發展。

『貳』 誰可以幫我整理下關於商場給商戶的通知 感覺不是很通順

通 知
尊敬的廣場商戶：
為給廣大顧客營造更好的購物環境，提升地廣場整體形象。版特製定以下通知，敬請各租戶權積極配合。
自2012年08月09日至2012年8月31日止
廣場三、四區一層各商鋪門前只允許擺放一個貨架作換季促銷清貨活動：
1、貨架統一要求：不得高於1.30米 ，不得寬於1.50米
2、所擺放商品必須與所在商鋪的經營品類相一致。
如有違反，經我司工作人員屢勸無效的商戶，將沒收所有擺放
特此通知 ！
（促銷鞋子不能放在店門口賣 要放在貨架上賣）

買正品數碼 搜江興數碼誠信店

『叄』 房租壓力消費需求不足 如何幫扶個體戶活下去

自新冠肺炎疫情暴發以來，全國8000多萬個體工商戶遭受了沉重的經營壓力。消費需求不足、房租成本加大、現金流吃緊、自身競爭力不足，成為個體戶生存下去的最大挑戰。

如何想盡一切辦法讓中小微企業和個體戶生存下來？國家出台的一系列政策措施有沒有起到實效？老百姓每天打交道的早點攤、小餐館、小賣部究竟過得怎麼樣？近日，經濟日報-中國經濟網記者從北京、武漢、重慶、天津、溫州等地，通過電話和走訪形式采訪多位個體商家，看看他們最需要哪些幫助，怎樣才能渡過難關。
全國有8000多萬個體工商戶，他們的復工復產問題牽動著千家萬戶。中國個體勞動者協會聯合紅盾大數據（北京）有限公司開展的「個私企業經營狀況調查」顯示，截至3月底，個體工商戶和私營企業復工率均近八成，其中，私營企業復工率為79.2%，個體工商戶復工率為80.1%。
即便如此，個體戶的復工之路還是走得很艱難。90.5%的已復工個體工商戶和私營企業表示經營業績下降，其中表示大幅下降的受訪者佔比為64.8%。
針對困境，近期，國家和地方出台了不少扶持個體戶的專項政策。中國政府網、市場監管總局官網開通了調查問卷，收集個體戶遇到的問題，以便出台更有針對性的政策。

房租壓力亟需緩解
「今天終於收到消息，通知減免一個月房租。」5月9日，武漢洪山區紡織路「曙光超市」老闆小羅發微信告訴記者，這是疫情暴發以來他得到的最好消息。
2019年6月，小羅開了這家小超市。雖然不大，但因為靠著著名的武漢光谷，又緊挨小區大門，每天進出店人流量能達到1000至2000人次，店裡生意還不錯，每天有8000元左右的流水。
因新冠肺炎疫情停業兩個多月後，重新開業的小羅發現，現在一天從超市門口路過的人不過三四十人，店裡每天的流水也從8000元驟降至400元。由於小區住戶大多是附近工作的租戶，企業尚未完全復工，租戶們也沒有回來，昔日人頭攢動的小區商業街變得冷冷清清。
「房東不降房租，更別說免房租了。有的小區租戶幾個月沒工資，租不起只好離開。」有些一起開店的人也走了，小羅擔心自己的小店撐不了多久。「我的店每個月房租2萬元，簽了3年，按照合同後兩年還要上漲8%。」小羅算過，以目前每個月1萬多元的收入，加上2、3月份歇業的損失，他很難再堅持下去。店裡的存貨也陸續接近保質期，只能打折促銷或者扔掉。
顯而易見，房租是個體工商戶最大的成本。黨中央、國務院一直高度關注中小微企業、個體戶的房租減免問題，並作出多次部署。早在疫情暴發初期，市場監管總局等六部門出台的《關於應對疫情影響加大對個體工商戶扶持力度的指導意見》就提出鼓勵各地結合實際減免個體工商戶房租。
但對於減免房租，各地普遍實行的是國有集體物業減免房租，個體戶、私營企業租用的大多是私人物業，要享受房租減免比較困難，地方政府也不可能強制私人物業減免房租，因此只能通過溝通、鼓勵私人物業減免房租，並用間接方式對其補貼。不少地方的解決方法是私人業主減免房租，那麼該物業的房產稅、土地使用稅也會得到相應減免。
同在武漢的明順副食店租用的是國有物業，老闆娘周雪莉告訴記者，前兩個月他們就接到了房租減免的通知。小羅租的是私人物業，因此好消息來得晚一些。除此之外，武漢還有些私人物業減免了3個月房租。
5月10日，國家發展改革委等八部委又聯合印發《關於應對新冠肺炎疫情進一步幫扶服務業小微企業和個體工商戶緩解房屋租金壓力的指導意見》，除了國有物業繼續免除上半年3個月房屋租金，還再次鼓勵非國有房屋出租人減免或延期收取房屋租金。而且《指導意見》明確提出，對減免租金的出租人，可按現行規定減免當年房產稅、城鎮土地使用稅，引導國有銀行業金融機構對服務業小微企業和個體工商戶年內增加優惠利率小額貸款投放，專門用於支付房屋租金。對實際減免房屋租金的出租人，引導國有銀行業金融機構視需要年內給予基於房屋租金收入的優惠利率質押貸款支持。可以預見，這將鼓勵更多私人物業出租人減免房租，共克時艱。
消費信心尚待恢復
「北京調低防控等級之後，生意有些好轉了。」「五一」假期過後，位於雍和宮大街46號的北京渝味川菜小館老闆娘李芳蘭看到了希望。
還記得4月29日，記者第一次在店裡采訪李芳蘭時，店裡在午飯時間竟然一桌客人也沒有，零星取餐的都是外賣小哥。小飯館的租金、員工工資、水電費等成本壓得李芳蘭喘不過氣，雖然通過外賣促銷補上了一部分，但也遠不足以彌補損失。「以前堂食每天有10000元收入，現在只有800元到1000元。以前晚上9點之後，周邊簋街胡大、金鼎軒的員工下了班都會來店裡吃夜宵，這屋裡坐得滿滿的。現在他們不來了。」李芳蘭還發現，周邊的居民和老客戶們也不敢來店裡吃飯，而且大家已經習慣了買東西回家做飯。
重慶渝北區易生活便利店店主陳先生的店又靠小區又挨車站，雖然客流量沒有明顯下降，但買東西的人明顯少了，預計小店近期收入比同期下降了至少50%。
溫州瑞安安康便利店開在小區外面的路上，周邊有不少中小企業，還有很多休閑娛樂商家，是做生意的好地段。店主王先生告訴記者，疫情期間生意反而好一些，小區居民出不了門，線上一天能有100多單。現在疫情緩解了，線上銷量降為一天只有十幾單，線下消費也恢復了一些。據了解，該小店周邊的企業還沒有完全復工，工廠不開工、娛樂場所不上班，留守的人員收入不多，也就不敢消費了。

天津市北辰區的艾地便利店裡，店員正在整理貨物。（受訪者供圖）
在天津市北辰區瑞景西道3號的艾地便利店裡，店主馬先生也發現人流量成了大問題，「還沒完全復工，營收大概下降了40%」。由於隔壁健身房處於歇業狀態，店裡的客流量也跟著銳減。
從全國來看，房租壓力、消費需求不足和現金流緊張是個體私營業主面臨的最嚴峻的3個困難。91.3%的受訪者表示經營存在一定程度的困難。其中，48.7%的受訪者感到房租壓力大，43.3%的受訪者表示疫情導致市場需求下降，43%的受訪者存在現金流緊張。
總之，消費者的信心沒有恢復，商家的生意便無從談起。隨著各地防控等級降低，疫情逐漸好轉，消費信心也在漸漸恢復。
「勞動節之後，堂食比前一段恢復了一些，每天能多掙幾百塊錢了。」李芳蘭說，「只要消費者敢出門、敢消費，我就不怕掙不到錢」。
轉型線上錯位競爭
便利店店主陳先生已經開了10年便利店，他很早就開始做線上，並用餓了么接訂單。「以前店裡只能覆蓋小區附近，現在可以把東西賣給二三公里以外的客戶，客戶群體比以前要大得多。」陳先生計算過，疫情前每天線上訂單能達到5000元左右，一個月線上流水17萬元到20萬元。
陳先生把自己的小成績歸結於錯位競爭。「小店不比大超市、大平台，進貨議價能力有限，價格上沒優勢。」陳先生說，自己對小區居民的需求更了解，大超市沒有的東西在他這里可以買到。同時，售後服務也是小店的強項，消費者買了水龍頭不會安裝，一個電話陳先生就能上門服務。
如今轉型線上，陳先生認為錯位競爭還是要有，但是賬要算得更精。「我店裡銷售的零食都是網紅品牌，如三隻松鼠、百草味等，每天都會設計各種滿減、折扣、促銷。」陳先生說，平台的補貼力度大，要多參加平台活動，可能不會每一個訂單都賺錢，但流量大了以後，平台會給予扶持，提供更好的推薦位置。
「要花很多心思，才能維持這間20多年的老店。」周雪莉也覺得如今線上的玩法不一樣了，線下有15%到30%的利潤，線上最多隻有10%到12%。所以，她同時盯著好幾個線上平台接單，有的平台水果蔬菜賣得好，有的日用品賣得好，她哪個都不放棄，分別有針對性地推一些商品。
在餐飲行業，小店轉型外賣也沒有想像中容易。在大眾點評上，渝味川菜外賣打出了「滿30減13」的促銷活動，減的13元里，10元錢是店裡自己承擔。經濟日報-中國經濟網記者看到門口待取的外賣，基本都在二三十元左右，最低一單算上4元配送費總計21.5元，店裡只收17.5元，這裡面還要除去給美團的傭金與給騎手的補貼。
「怎麼設置滿減、怎麼給菜品定價，都是美團幫著我計算的，參考了周邊同類餐館的定價和促銷幅度。」李芳蘭告訴記者，現在的價格雖然低，但起碼找到了一個能保持微利又能引流的平衡點。她還希望美團能多推一些大型活動，讓更多商家一起參與，形成合力，共同吸引消費者消費。
周雪莉也希望線上平台能多做一些事情，「比如打造品牌，讓我們這些零散的天貓小店統一升級成『全家』『羅森』『7—11』那樣的連鎖便利店，一起促銷、一起引流」。
對陳先生來講，今年是開店10多年來最艱難的一年。雖然開店不易，但采訪中他的語氣仍然堅定有力：「有房貸、有車貸，這家便利店就是我們一家人的全部希望，再難也要堅持下去。相信疫情過去後一切都會好起來。」

『肆』 請幫忙出主意啊。關於管理方面的。

建議搞一些讓利呀\周年活動呀\酬賓呀等活動,凝聚人氣
廣告要看公司的實力了,有錢的話可以上電視等媒體宣傳,若無太大的實力,可加印較多宣傳單張招一些臨工來派發,另可在出境的長途車上加強宣傳!
中國人哪裡熱鬧哪裡去,隨眾心理較強,人氣至關重要!

『伍』 如何做好購物中心租戶管理和經營

所謂運營，其實跟經營是一個意思，就是將一件事情從頭到尾做好。在項目當中，可能這個人就是一個項目經理，在企業當中，可能這個人就是CEO。我就個人的意見談談如何做好企業運營。

企業運營是一件統籌管理的事情，是一種方向性與框架性的工作，當然細節的把握也是必須的，畢竟框架也是由細節構成的。在古時候，運營者就是軍師，軍師制定軍事戰略，布局戰術和安排將帥。看過歷史劇的人都熟悉這樣一個類似的場面：諸葛亮拿著地圖觀察了一番，圈圈點點，然後坐在台上拿著羽毛扇揮一揮，從筆筒內取出幾支令牌扔在台下並喝到「張飛聽令，今夜三更時分，從左側攻擊曹營」「馬謖聽令，今夜二更時分，你率三軍直取呂布扎營地，搗亂一番立即撤退，不可戀戰，否則以違背軍令處罰」「所有將士聽令，兵馬現行，糧草隨後，不得有誤......」。對了，這也是運營！戰略、全局、方向、框架，這些字眼都可以用來描述運營的定位。了解了運營的含義之後，我們再來看看如何做好運營，企業運營需要考慮那幾個方面的事情？

1、資金鏈

資金是運營中最首先要考慮的環節，啟動一個項目需要多少資金，有多少資金可以用來使用，資金無法支撐運營規劃時，是否考慮融資？如何將這些資金通過自己的運營變成雪球，並為投資者帶來最大化的收益，是運營中最核心的職能所在。因此運營者得考慮包含項目投資金額、資金回籠時間和周轉周期、運營開支（固定資本和流動資本）

2、產品

即你要賣什麼？這個產品的市場容量如何？

這是對產品線的規劃和對市場的預測，研發或引入一個產品，運營者首先要考慮的是這個產品的前景和整個市場大致能產生多少銷售量，然後會考慮為消費者提供什麼樣的產品。我舉一個很簡單的例子：一家企業是生產筷子的，我們通過調研得知，中國使用筷子的方式大概有2種：一種是重復使用，一種是一次性使用。重復使用的筷子平均單價為10元，一次性筷子的平均市場單價為0.2元/根。有12億的人口都使用筷子，平均每人每年消費可重復使用的筷子2次，平均每人每年使用一次性筷子會消耗掉5雙，那麼如何規劃產品線和預測它的市場容量呢？通過如上假設，我們可以大致有這么一個方向：產品線層面，我們可以生產兩種類型筷子，即滿足重復使用的筷子和一次性消費的筷子，如果市場更細分，我們可以考慮重復使用的筷子細分為高檔的象牙筷子、中檔的銀筷、低檔的竹子筷子、塑料筷子等。一次性筷子可以細分為打包的筷子和分別包裝出售的筷子。在做市場預測時，我們可以這樣計算：單價*預計使用人數*更換次數*年=年度產品市場容量的大小，根據這個公示我們可以計算出筷子的消費市場總容量應為10元/根*12億人*2次/年*1年+0.2元/根*12億人口*5次/年*1年=240億+2.4億=242.4億元的市場容量。

3、目標消費者是誰？

目標消費者是產品的消費方，可能分為2種類型，一種為銷售單位，一種為直接消費單位。銷售單位是指產品的銷售中轉平台，一般意義上會是指渠道商。直接消費單位是指產品的最終消費者。產品的最終消費者又可以分為2中類型，一種為組織性購買，一種為個體消費。組織性購買可以視為團購，如政府單位、工程項目或自發組織的團購組織。分清楚目標消費者才能更好的做好營銷。

4、產品包裝、產品定價體系

產品包裝包含2個部分，外形包裝和內在包裝，外形包裝是指傳統的實物外包裝，屬於產品VI體系范疇。內包裝是只產品的優勢賣點提煉、產品功能和價值描述、產品定位和廣告語的包裝。

產品定價體系根據目標消費者、競爭對手、成本和市場定位進行設置。目標消費者不同，設置的價格體系不一樣，這表現在渠道商和終端客戶之間的價格差。競爭對手和市場定位是價格競爭策略制定的參考標准，成本是利潤的角度考慮。

一般說來，定位高端的產品通過品牌引導，會實行高價高促銷方式獲得最大利潤，通過渠道銷售，則會與渠道商分割銷售利潤，通過扁平化運作，則將價格優勢發揮了出來。

5、渠道

有了產品以後，通過什麼方式賣出去。這里的globrand.com渠道可指信息傳播通道，也可指產品銷售通道。有了這么一個產品之後，你通過什麼方式讓目標人群知道？是通過廣告方式傳播？還是通過鋪貨?是通過直銷？（電子商務、電話推銷、上門推銷、電視直銷）還是通過建立自營店，還是通過代理或經銷模式進行？

從模型上說，一個產品要達到利潤最大化，有這么幾個關鍵的影響因素：

A、單品成本和市場價之間的利潤空間；

B、單位時間內銷售的數量，即銷售規模；

C、渠道的數量。

因此，為提升整體利潤，我們需要從這三個方面考慮選擇渠道、刺激消費，管理渠道。

6、管理

管理是一種運營的支撐體系，即以人和結構為單位組成的流程體系。作為運營者，他需要考慮如下幾個方面來支撐整體的運營目標。

A、結構管理，即確立組織結構，一個企業要運營，先得有個組織架構，這些架構下的成員各自行駛什麼樣的職能，這些成員都是齒輪，環環相扣，相輔相成。在談論組織結構時，我建議大家先羅列出職責，然後根據職責去劃分崗位，只有這樣才能做到有效的利用人力資源，不至於機構臃腫和重復建設。

B、營銷管理（產品/渠道/價格/促銷/銷售任務/競爭策略/客戶數據/培訓/績效體系建立和管理）；

C、關系管理（外部關系管理/內部關系管理）

7、售後

產品賣出去以後，提供什麼樣的服務，如產品使用說明書，退換貨支持等。

基本上遵循這么一個流程：拿錢做了一個產品出來，然後以某種方式去賣好這個產品，並管理好這些環節，最後計算成本收回的時間。這句話濃縮了做實業的本質，是目前多數商業運營的基本模式。

因此，我個人認為，只要思考這些個方面的內容，並做好這幾塊的內容，那就基本上是做好了運營工作。

作為運營管理者，我認為還應該具備如下幾點：

1、 學習能力，極強的學習能力，才能讓自己管理的團隊處於不斷進步中。

2、 執行能力，執行力直接影響到網站發展，團隊的工作效率。

3、 分析能力，競爭對手的分析，市場的分析，運營數據的分析等等都需要有極強的分析能力。

4、 管理能力，再好的團隊，沒有有效的管理，也發揮不出其真正的價值。

5、 決策能力，一個決策，可以改變一個網站的命運。

作為運營管理者，哪些東西我們必須重視呢?

1、 團隊組建，不同的網站發展階段，設立不同的崗位，充分發揮崗位的作用，能力強有效的團隊協作能力。

2、 網站發展方向及規劃，網站SWOT分析，競爭對手分析，網站發展方向，盈利模式，核心點，運營發展目標及規劃，直接影響到網站的健康發展。

3、 運營過程監控，運營目標的設立，有效的推廣計劃，推廣手段，運營數據的實時監控，及時的調整運營策略及推廣手段。

4、 網站市場拓展及品牌建立，品牌的建立，資源合作及整合，有效的市場洞察力及分析能力，影響到網站的長期發展與壯大。

作為運營管理者，我們應該做些什麼呢?

1、 團隊的管理，團隊設立目標，指定執行方向及計劃，給予團隊學習及發展的空間。

2、 運營的監控，有效的數據監控，發現運營過程中的問題，及時的提出調整方案及正確的方法。

3、 有效的策略，面對困難，面對瓶頸，如何突破，如何發展。

4、 市場的拓展，網站的發展需要市場的磨合，需要資源的利用，如何有效的利用資源，開展網站市場拓展的工作，建立網站品牌及影響力。

『陸』 揭秘：商業地產運營管理中的五大痛點 看看到底有多難

痛點1：預算管控難
相比住宅地產而言，商業地產的精細化管控要求更高，住宅地產的報表精確度以「萬元」計，而商業地產的報表要精細到元甚至角、分，因而要求商業地產的預算管控體系能夠真正建立起來。在預算管控方面的難點主要體現在實現以下三個方面可控。

1.預算目標可控

商業地產預算目標的編制更為復雜，同樣是收支兩條線，商業地產的收入預算目標需分為銷售收入和租金收入；支出預算目標需分為開發成本、運營成本和三大費用。其中「租金收入預算目標」和「運營成本預算目標」的編制及過程式控制制顯得尤為重要。

標桿企業L企的解決思路，一是基於合同的租金預算管控體系。

首先，基於合同的預算編制思路。L企的租金預算目標是基於每個商鋪的每個合同來編制，如果存在空鋪情況，則通過「預計合同」的方式解決。

其次，預計合同服從整體租金規劃。空鋪所對應的「預計合同」租金規劃，取決於此商鋪所對應的業態規劃，如果此鋪規劃為餐飲業態，則需參照餐飲業態的租金規劃目標，來倒算出此商鋪今年必須貢獻的租金收益，從而推導出最遲開業的時間要求。

再次，四個維度把關預算目標。各商鋪對應的租金預算目標確定後，在簽訂合同的過程中，基於預算單價、保底收入、上手合同價格、同樓層同業態最高租金水平等四個維度，與合同價進行對比，決定是否審批此合同。

最後，租賃政策實時監控。如果有新的租賃政策出台，L企還將各合同執行的情況與租賃政策進行實時比對，找到與租賃政策不吻合的點。

二是運營成本預算管控體系。

首先，基於項目將運營成本分成三大類。L企的運營成本預算目標的編制基於合理、規范的運營成本科目樹來編制，將運營成本分為運營整改、推廣和招商三大部分，按照項目維度編制後，由商管公司統一匯總。

其次，統一運營成本科目確保口徑一致。L企專門制定商業項目運營成本管理制度，將實際業務與運營成本科目的對應關系進行了詳細規定，確保不同項目的運營成本歸類的統一性。

再次，兩道關卡把關確保運營成本預算目標不被突破。第一關是付款申請時，將付款申請金額與運營成本預算目標相比對，控制不超目標；第二關是實際付款時，再綜合審視。此外，允許季度間的運營成本預算目標騰挪。在實際業務中，可能會出現一些突發情況而導致運營成本預算目標被突破。此時，L企允許單季度運營成本預算目標被突破，但是，需在隨後幾個季度中削減運營成本預算目標，確保總預算目標不被突破，這樣充分體現政策靈活性。

2.運營指標可控

在編制合理的預算目標之後，需要將其逐層細分為商業管理團隊管理過程中需實時關注的關鍵KPI指標，如資產收益率、租金增長率、EBITDA利潤額、建面租金單價、租金占營業額比重等，還包括客流量、營業額這些關鍵的經營指標，這些指標既體現了商管團隊的管理能力，更體現了不同商家的盈利能力，也是作為將來業態優化調整的關鍵輸入。具體可以按照以下思路來解決。

首先，建立分級的KPI監控體系。對於L企而言，將集團整體的KPI指標分成四個層級（圖1），便於不同層級的管理者予以重點關注。在此分類的基礎上，通過各種類型的可視化界面，對KPI指標進行全面監控，確保公司各級領導對商業項目的整體經營狀況了如指掌。

其次，對重點指標進行專項管理。如對「客流量」和「營業額」這兩個核心指標進行實時監控，以便我們識別各商鋪的經營效益，適時進行業態的持續優化。這兩個指標可進行專門監管，得出報表，從而可以直觀了解促銷活動、天氣、節假日對商家營業額及客流的影響，據此制定出合理的運營措施，保障商業項目持續穩定運營。

再次，對異常指標進行實時監控。對於商業項目而言，除了實時關注正常的日常經營指標，還有幾個非常重要的異常指標需要我們實時監控，比如空置率、掉鋪率、租售比等，如果這些指標超過公司的預警線，則需對其重點關注和分析，制定針對性解決措施。

3.現金流可控

對於商業項目而言，商管團隊首先要保證現金流的持續穩定，其次還需關注如何通過過往租金水平來對將來的租金水平進行合理預估，用以預測將來的現金流，從而預測現金流量表中的波峰，提前進行削峰填谷，確保現金流安全。

首先，商業地產企業需要梳理現金流平衡策略。可以參考遵循以下三個等式：可售型物業的銷售收入=持有型物業的開發成本、訂單資金=開發貸款准備金、租金+物業費+停車場收入=資本化利息。

其次，可以通過信息化平台，對整體現金流進行完整分析，通過對已知現金流的了解，對將來的現金流發生情況進行合理預估。

痛點2：招商管理難

對於剛從住宅轉型商業地產的開發商而言，在解決了預算管控和資金的問題之後，需要面對的最大難題就是如何正常有序地開展招商管理工作。這些新轉型的開發商存在一個共同特點，那就是沒有一個強有力的品牌資源庫作為發展商業地產的堅強後盾，主要體現在三個方面。

1.品牌資源庫儲備

很多轉型商業地產的開發商，在沒有足夠的品牌資源的情況下，不得已去求助招商代理，但是由於招商代理行業的不成熟，也導致商業項目出現一些不可預知的風險和問題。

另外，如果沒有充足的品牌資源儲備，就會導致項目的招商談判陷於被動，而與一些商家簽訂「喪權辱國的賣國條約」，也極大程度影響了招商節點的達成。

按照標桿L企的做法，首先應做好品牌庫的儲備。主力店需按照1:3來儲備，次主力店需按照1:5來儲備，小商鋪需按照1:10來儲備；

其次要檢視品牌資源庫的充足性。有了儲備目標之後，就要按照商業項目的招商業態規劃，來檢視目前的品牌資源庫是否充足，提前做好應對措施；

再次，前置開展招商工作。基於檢視結果，提前開展招商工作，確保品牌資源儲備達到預定要求，進而掌握招商談判過程的主動。

2.招商計劃的跟進落實

標桿企業L企按照四個維度來確保招商計劃的真正落地。

一是按照三大節點把控招商計劃：分別按照招商進度達到30%、80%、100%三個節點對招商計劃予以跟進；

二是按照不同的業態分解招商子計劃：如按照餐飲、服裝、娛樂等不同業態分解成不同的招商子計劃，體現不同業態的專業要求，有利於招商目標達成；

三是通過招商分級授權確保關鍵招商：L企的主力店招商由招商總經理親自負責談判，而次主力店招商由招商經理負責，小商鋪的招商由一般招商主管或員工負責。通過這種分級授權模式，確保重要招商工作的推動效果；

四是實時預警招商進度：L企通過信息化平台，實時提醒招商人員每周需要跟進的商家有哪些，分別跟進到什麼節點，下一步節點需要做什麼工作等。同時還可將需要審批的招商談判結果實時推送到相關領導，便於領導實時關注，加快審批效率，進而加快招商談判進程。

3.品牌庫及時刷新

當招商節點達成並順利達成開業目標之後，如何對運營過程中即將到期的商鋪予以及時提醒，使得招商部門能夠盡快啟動前置的二次招商工作，避免出現空鋪時再開始招商而導致空置率大幅提升？

首先，實時體現所有商鋪的租賃狀態。針對商業項目的所有商鋪，L企將其租賃狀態分成五類：正常租賃、本年到期、預警、主動調整、空鋪。特別針對預警（三個月內即將到期）和主動調整項，系統自動發送預警信息，提醒招商人員盡快開展招商工作；

其次，編制二次招商計劃。基於商鋪的整體租賃狀態，將即將到期、已經到期和主動調整的信息進行整合，輸出《二次招商調整計劃》，基於此計劃開展前置招商工作；

再次，刷新品牌庫。通過招商工作，及時將有意向的品牌商家信息錄入到信息系統中發起審批，入庫之後，即可開展後續的合約談判工作。

痛點3：業態規劃難

對於眾多從住宅地產轉型至商業地產的開發商而言，業態規劃方面主要存在以下兩個方面的難題。

一是業態規劃目標僅關注品牌而不關注收益。很多轉型的開發商更多關注品牌規劃而忽略了其背後的租金規劃。因此，需要將業態規劃目標與租金規劃目標進行對應，還要將租金規劃按照每個商鋪的主選、備選情況進行租金水平的全面對比，從中找到每個商鋪的最高、最低租金水平所對應的整體租金水平，實時了解業態規劃落位對整體租金水平的影響，出現風險預警時適時干預項目運營。

二是沒有合適的手段實現對業態規劃落位進行有效監控。業態規劃落位的監控難度非常之高，一線編制類似報告或報表難度也很大，因此需要有一個合理的信息化平台來協助監控：第一，招商期按周進行監控。招商期談判變數太多，一旦某主力店商家談判結果有變，則會產生一系列影響，所以招商期的監控頻次要高，實時反映各商家的招商談判進程，並體現與之對應的租金水平；第二，運營期按月進行監控。相比招商期而言，運營期的二次招商影響較小，所以監控頻次按月進行即可。

痛點4：運營管理難

對於眾多商業地產開發商而言，開業節點的達成並不意味著「開業大吉」而是「開業大急」，因為開業之後項目進入持續運營階段，管理難度更高，主要體現在以下三個方面。

一是業態持續調整。業態的持續調整對一個商業項目持續、成功運營至關重要，但應依據什麼來進行業態持續調整、有哪些具體步驟呢？看看標桿企業L企的做法。首先，業態調整的基本原則：L企明文規定，開業之後六個月必須進行業態調整，同時每個季度也必須有調整，且要確保整體項目的租金收入每年按15%遞增；其次，不同階段調整重心不一：L企認為，在整個運營期內，調整的重心應該按照「客流提升→營業額提升→提袋率/客單價提升→租金提升」這四個階段來開展；再次，持續調整的兩大依據：L企基於兩大數據來源持續調整業態，分別是滿意度數據和經營分析數據，前者包括消費者滿意度數據（消費行為、消費習慣、認知度）和租戶滿意度數據（租戶服務需求、促銷經營需求），後者包括租售比、銷售坪效、租金坪效、日客流等，真正體現「客戶滿意→商家滿意→開發商滿意」的商業運營管理思想；最後，持續調整的經營分析數據：L企通過對同業態商家的經營情況進行橫向對比，找到連續幾月排名靠後的商家，主動對其進行調整。

二是租賃政策落地。每個商業公司都會有其一整套租賃政策，這裡麵包括了不同類型合同的審批流程、裝修免租期優惠政策、租金優惠政策、租金減免工作等。對於集團而言，如何確保一線作業規范符合公司租賃政策要求，避免過多尋租空間，確保公司收益不受侵蝕？

首先，將公司的租賃政策通過業務流程予以固化。L企將商管公司所有業務的流程都通過信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、廣場租賃合同的審批等，都根據公司制度要求予以固化；

其次，將公司管控要點植入流程之中。以合同管理為例，L企不允許補錄合同、保證金未繳清就接鋪、租期重疊等情況發生，所以將這些作為業務流程的審批要點予以固化，確保公司租賃政策得到有效執行；

再次，通過報表集中體現不符合政策的業務，便於監控運營過程中存在的風險。

三是重點業務管理。在實際運營過程中，還會存在一系列重點業務，包括促銷活動管理、租費收取等。按照經驗，一個商業項目養商的第一年往往要舉辦七八十場促銷活動，以確保商業項目的人氣和旺度，那到底該舉辦哪些促銷活動才符合商業項目的基本定位呢？促銷活動到底對哪些商家的營業額有正向促進作用呢？另外，是否能夠有一個平台將財務部門從繁重的費用賬單列印、租金賬單列印、費用收款、租金收款、滯納金管理、違約金管理等繁雜的工作中解放出來，真正提升一線的效率？

首先，促銷活動管理。多維度分析促銷效果，指導後續促銷活動開展，並通過「萬元客流量」和「萬元營業額」分析效果；

其次，租約管理。需根據不同的業態、不同的商家設定不同的租金收取模式，設定好基本參數之後，系統自動生成租金賬單和費用賬單，並且可以通過信息化系統自動套打合同模板，從源頭上規避管控風險；

再次，特殊業務。比如應收變更、提前解約、品牌變更、租金變更等，需進行實時監控；

最後，財務管理。通過系統生成租金賬單和費用賬單後，可套打繳費通知單，既提升了財務工作效率、減少出錯，還提升了租戶體驗。

痛點5：橫向協同難

對於從住宅地產轉型商業地產的開發商而言，商管公司應確保對開發公司的協調力度，避免出現進度延誤而面臨眾多商家大面積索賠，以及因技術不合格而導致後期大量的運營整改成本。但實際上，商管公司對開發公司及跨專業線的協同難度非常大。

首先是經營目標難以統一的問題。眾多標桿企業的商管公司普遍反映商業板塊對住宅開發板塊的協調力度不夠，在前期技術對接、工程開發建設過程中以及後期整改過程中都處於弱勢地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的財報相比住宅開發而言要難看很多，這必然導致很多老闆會習慣性地重視住宅開發而不重視商業開發，也就慢慢形成了商管公司對住宅的弱勢從屬地位。在這一點上，老闆從根本意識上的轉變是關鍵所在。

分別以W、M、H企為例，W企採用集團集權模式，協調工作交由集團總部進行，「自上而下」解決協同難的問題；M企通過強有力的PMO組織，整合商管、開發的領導，集中應對橫向協同難的問題；H企在原開發板塊的組織架構基礎上，新成立商業管理中心，於是商管與開發的橫向協同變成同一公司兩個部門間的協同，難度要小很多，另外，H企可以通過商業運營委員會來實現跨部門間的橫向協同。

其次是工作界面難以劃分的問題。很多商管公司領導都非常關注商管公司和開發公司的工作界面劃分問題，比如工程、采購、物業到底應該歸誰管，這些問題如果不想清楚，也會影響到商業項目的成敗。

標桿企業的做法是：物業歸商管公司管理是主流趨勢；工程多由開發板塊管理，M企也嘗試過由商管團隊負責；設計多由開發板塊管理，但商管公司的招商團隊需要配備懂設計的專業人員。

再次是跨專業協同難度大的問題。商業地產相比住宅開發多了兩個核心內容，即招商和運營，所以專業線之間的協同難度更大，且對各專業線前置參與要求很高。此外，商業地產還需要與各主力店商家進行協同，對商家的優惠政策、技術要求等進行實時溝通協同，協同工作量和難度非常之大。

針對此，一是進行計劃的分級管控。按照集團公司、項目公司、各職能專業線這三個不同層級，將計劃節點劃分為集團關鍵節點計劃、項目主項計劃、職能專項計劃，集團領導只需關注開工、開盤、開業這些大的節點；而分公司領導需要關注項目開發全生命周期的重要節點，比如拿地、規劃設計、招商、開工、開業、交付、運營、退出等，顆粒度更細；而各職能專業線關注的計劃則更細致，涉及到每一個重要專項計劃的落實，比如設計、招商、開盤、開業等專項計劃，確保大節點目標達成。

二是新增決策工作項管理。「計劃沒有變化快」是業內普遍存在的難題，明源地產研究院研究發現，導致計劃變化的最本質原因在於運營會議，要麼新增了相關工作項，要麼調整了原計劃工作項，因此，如果管理好了「會議決策新增工作項」，就解決了很多計劃協同問題，這個也可以通過系統來實現。

三是互提計劃。互提計劃的處理方式主要就是解決各專業線協同難問題。比如成本部要招標，需要設計部門提供相應的圖紙，成本部在編制本部門計劃時，會將「出圖」這個節點編制其中，但責任人是設計部；而設計部編制本部門月度計劃時，就會出現成本部提請的這個計劃工作項，設計部只需與成本部就出圖的時間節點達成一致即可。通過這個手段，就真正實現了跨專業線之間有效協同。

『柒』 商場物業管理與住宅物業管理的區別

1、服務對象不同。住宅物業的服務對象大多數是業主，即物業的權人；商業物業的服務對象主要是租戶。服務對象不同，就決定了需求不一樣，重點也會不同。

2、服務的時間段不同。住宅物業基本是24小時服務，而商業物業是根據租戶的上班時間決定。住宅物業和商業物業的特點不同，管理的側重點也不同。

3、商業物業有時也稱性物業，是指那些通過經營可以獲取持續增長回報或者可以持續的物業，這類物業又可大致分為商服物業和物業。這類物業的購買者大都是以為目的，靠物業出租經營的收入來回收並賺取收益，也有一部分是為了自用。

4、住宅物業是指具備居住功能、供人們生活居住的建築，包括住宅小區、單體住宅樓、、別墅、度假村等，當然也包括與之相配套的共用設施、設備和公共場地。這類物業的購買者大都是以滿足自用為目的，也有作為置業，出租給消費者使用的。

(7)租戶促銷活動擴展閱讀

商場物業是指建設規劃中必須用於商業性質的房地產，它是城市整體規劃建築中的一種重要功能組成部分，其直接的功用就是為消費者提供購物場所。

商場物業的產權性質大致可分三種形式：

（1）臨時轉移產權型。在經營上，這種形式被稱為投資保本型。具體是指大型商業物業的開發商向多個個體投資者出售部分物業一定年限的產權（本質是物業的經營使用權），到期後，開發公司退還投資款，收回物業。它與分散出租物業的區別是一次性收取價款。

（2）分散產權型。即將整體商業物業分隔成不同大小的若干塊，出售給各個業主，物業的產權由多人擁有。

（3）統一產權型。即物業產權只屬於開發公司或某個大業主一家。

『捌』 揭秘商業地產的五大痛點 看看它到底有多難

痛點1：預算管控難
相比住宅地產而言，商業地產的精細化管控要求更高，住宅地產的報表精確度以「萬元」計，而商業地產的報表要精細到元甚至角、分，因而要求商業地產的預算管控體系能夠真正建立起來。在預算管控方面的難點主要體現在實現以下三個方面可控。
預算目標可控
商業地產預算目標的編制更為復雜，同樣是收支兩條線，商業地產的收入預算目標需分為銷售收入和租金收入；支出預算目標需分為開發成本、運營成本和三大費用。其中「租金收入預算目標」和「運營成本預算目標」的編制及過程式控制制顯得尤為重要。
標桿企業L企的解決思路，一是基於合同的租金預算管控體系。
首先，基於合同的預算編制思路。L企的租金預算目標是基於每個商鋪的每個合同來編制，如果存在空鋪情況，則通過「預計合同」的方式解決。
其次，預計合同服從整體租金規劃。空鋪所對應的「預計合同」租金規劃，取決於此商鋪所對應的業態規劃，如果此鋪規劃為餐飲業態，則需參照餐飲業態的租金規劃目標，來倒算出此商鋪今年必須貢獻的租金收益，從而推導出最遲開業的時間要求。
再次，四個維度把關預算目標。各商鋪對應的租金預算目標確定後，在簽訂合同的過程中，基於預算單價、保底收入、上手合同價格、同樓層同業態最高租金水平等四個維度，與合同價進行對比，決定是否審批此合同。
最後，租賃政策實時監控。如果有新的租賃政策出台，L企還將各合同執行的情況與租賃政策進行實時比對，找到與租賃政策不吻合的點。
二是運營成本預算管控體系。
首先，基於項目將運營成本分成三大類。L企的運營成本預算目標的編制基於合理、規范的運營成本科目樹來編制，將運營成本分為運營整改、推廣和招商三大部分，按照項目維度編制後，由商管公司統一匯總。
其次，統一運營成本科目確保口徑一致。L企專門制定商業項目運營成本管理制度，將實際業務與運營成本科目的對應關系進行了詳細規定，確保不同項目的運營成本歸類的統一性。

再次，兩道關卡把關確保運營成本預算目標不被突破。第一關是付款申請時，將付款申請金額與運營成本預算目標相比對，控制不超目標；第二關是實際付款時，再綜合審視。此外，允許季度間的運營成本預算目標騰挪。在實際業務中，可能會出現一些突發情況而導致運營成本預算目標被突破。此時，L企允許單季度運營成本預算目標被突破，但是，需在隨後幾個季度中削減運營成本預算目標，確保總預算目標不被突破，這樣充分體現政策靈活性。
2.運營指標可控
在編制合理的預算目標之後，需要將其逐層細分為商業管理團隊管理過程中需實時關注的關鍵KPI指標，如資產收益率、租金增長率、EBITDA利潤額、建面租金單價、租金占營業額比重等，還包括客流量、營業額這些關鍵的經營指標，這些指標既體現了商管團隊的管理能力，更體現了不同商家的盈利能力，也是作為將來業態優化調整的關鍵輸入。具體可以按照以下思路來解決。
首先，建立分級的KPI監控體系。對於L企而言，將集團整體的KPI指標分成四個層級（圖1），便於不同層級的管理者予以重點關注。在此分類的基礎上，通過各種類型的可視化界面，對KPI指標進行全面監控，確保公司各級領導對商業項目的整體經營狀況了如指掌。
其次，對重點指標進行專項管理。如對「客流量」和「營業額」這兩個核心指標進行實時監控，以便我們識別各商鋪的經營效益，適時進行業態的持續優化。這兩個指標可進行專門監管，得出報表，從而可以直觀了解促銷活動、天氣、節假日對商家營業額及客流的影響，據此制定出合理的運營措施，保障商業項目持續穩定運營。
再次，對異常指標進行實時監控。對於商業項目而言，除了實時關注正常的日常經營指標，還有幾個非常重要的異常指標需要我們實時監控，比如空置率、掉鋪率、租售比等，如果這些指標超過公司的預警線，則需對其重點關注和分析，制定針對性解決措施。
3.現金流可控
對於商業項目而言，商管團隊首先要保證現金流的持續穩定，其次還需關注如何通過過往租金水平來對將來的租金水平進行合理預估，用以預測將來的現金流，從而預測現金流量表中的波峰，提前進行削峰填谷，確保現金流安全。
首先，商業地產企業需要梳理現金流平衡策略。可以參考遵循以下三個等式：可售型物業的銷售收入=持有型物業的開發成本、訂單資金=開發貸款准備金、租金+物業費+停車場收入=資本化利息。
其次，可以通過信息化平台，對整體現金流進行完整分析，通過對已知現金流的了解，對將來的現金流發生情況進行合理預估。
痛點2：招商管理難
對於剛從住宅轉型商業地產的開發商而言，在解決了預算管控和資金的問題之後，需要面對的最大難題就是如何正常有序地開展招商管理工作。這些新轉型的開發商存在一個共同特點，那就是沒有一個強有力的品牌資源庫作為發展商業地產的堅強後盾，主要體現在三個方面。
品牌資源庫儲備
很多轉型商業地產的開發商，在沒有足夠的品牌資源的情況下，不得已去求助招商代理，但是由於招商代理行業的不成熟，也導致商業項目出現一些不可預知的風險和問題。
另外，如果沒有充足的品牌資源儲備，就會導致項目的招商談判陷於被動，而與一些商家簽訂「喪權辱國的賣國條約」，也極大程度影響了招商節點的達成。
按照標桿L企的做法，首先應做好品牌庫的儲備。主力店需按照1:3來儲備，次主力店需按照1:5來儲備，小商鋪需按照1:10來儲備；
其次要檢視品牌資源庫的充足性。有了儲備目標之後，就要按照商業項目的招商業態規劃，來檢視目前的品牌資源庫是否充足，提前做好應對措施；
再次，前置開展招商工作。基於檢視結果，提前開展招商工作，確保品牌資源儲備達到預定要求，進而掌握招商談判過程的主動。
2.招商計劃的跟進落實
標桿企業L企按照四個維度來確保招商計劃的真正落地。
一是按照三大節點把控招商計劃：分別按照招商進度達到30%、80%、100%三個節點對招商計劃予以跟進；
二是按照不同的業態分解招商子計劃：如按照餐飲、服裝、娛樂等不同業態分解成不同的招商子計劃，體現不同業態的專業要求，有利於招商目標達成；

三是通過招商分級授權確保關鍵招商：L企的主力店招商由招商總經理親自負責談判，而次主力店招商由招商經理負責，小商鋪的招商由一般招商主管或員工負責。通過這種分級授權模式，確保重要招商工作的推動效果；
四是實時預警招商進度：L企通過信息化平台，實時提醒招商人員每周需要跟進的商家有哪些，分別跟進到什麼節點，下一步節點需要做什麼工作等。同時還可將需要審批的招商談判結果實時推送到相關領導，便於領導實時關注，加快審批效率，進而加快招商談判進程。
3.品牌庫及時刷新
當招商節點達成並順利達成開業目標之後，如何對運營過程中即將到期的商鋪予以及時提醒，使得招商部門能夠盡快啟動前置的二次招商工作，避免出現空鋪時再開始招商而導致空置率大幅提升？
首先，實時體現所有商鋪的租賃狀態。針對商業項目的所有商鋪，L企將其租賃狀態分成五類：正常租賃、本年到期、預警、主動調整、空鋪。特別針對預警（三個月內即將到期）和主動調整項，系統自動發送預警信息，提醒招商人員盡快開展招商工作；
其次，編制二次招商計劃。基於商鋪的整體租賃狀態，將即將到期、已經到期和主動調整的信息進行整合，輸出《二次招商調整計劃》，基於此計劃開展前置招商工作；
再次，刷新品牌庫。通過招商工作，及時將有意向的品牌商家信息錄入到信息系統中發起審批，入庫之後，即可開展後續的合約談判工作。
痛點3：業態規劃難
對於眾多從住宅地產轉型至商業地產的開發商而言，業態規劃方面主要存在以下兩個方面的難題。
一是業態規劃目標僅關注品牌而不關注收益。很多轉型的開發商更多關注品牌規劃而忽略了其背後的租金規劃。因此，需要將業態規劃目標與租金規劃目標進行對應，還要將租金規劃按照每個商鋪的主選、備選情況進行租金水平的全面對比，從中找到每個商鋪的最高、最低租金水平所對應的整體租金水平，實時了解業態規劃落位對整體租金水平的影響，出現風險預警時適時干預項目運營。
二是沒有合適的手段實現對業態規劃落位進行有效監控。業態規劃落位的監控難度非常之高，一線編制類似報告或報表難度也很大，因此需要有一個合理的信息化平台來協助監控：第一，招商期按周進行監控。招商期談判變數太多，一旦某主力店商家談判結果有變，則會產生一系列影響，所以招商期的監控頻次要高，實時反映各商家的招商談判進程，並體現與之對應的租金水平；第二，運營期按月進行監控。相比招商期而言，運營期的二次招商影響較小，所以監控頻次按月進行即可。
痛點4：運營管理難
對於眾多商業地產開發商而言，開業節點的達成並不意味著「開業大吉」而是「開業大急」，因為開業之後項目進入持續運營階段，管理難度更高，主要體現在以下三個方面。
一是業態持續調整。業態的持續調整對一個商業項目持續、成功運營至關重要，但應依據什麼來進行業態持續調整、有哪些具體步驟呢？看看標桿企業L企的做法。首先，業態調整的基本原則：L企明文規定，開業之後六個月必須進行業態調整，同時每個季度也必須有調整，且要確保整體項目的租金收入每年按15%遞增；其次，不同階段調整重心不一：L企認為，在整個運營期內，調整的重心應該按照「客流提升→營業額提升→提袋率/客單價提升→租金提升」這四個階段來開展；再次，持續調整的兩大依據：L企基於兩大數據來源持續調整業態，分別是滿意度數據和經營分析數據，前者包括消費者滿意度數據（消費行為、消費習慣、認知度）和租戶滿意度數據（租戶服務需求、促銷經營需求），後者包括租售比、銷售坪效、租金坪效、日客流等，真正體現「客戶滿意→商家滿意→開發商滿意」的商業運營管理思想；最後，持續調整的經營分析數據：L企通過對同業態商家的經營情況進行橫向對比，找到連續幾月排名靠後的商家，主動對其進行調整。
二是租賃政策落地。每個商業公司都會有其一整套租賃政策，這裡麵包括了不同類型合同的審批流程、裝修免租期優惠政策、租金優惠政策、租金減免工作等。對於集團而言，如何確保一線作業規范符合公司租賃政策要求，避免過多尋租空間，確保公司收益不受侵蝕？
首先，將公司的租賃政策通過業務流程予以固化。L企將商管公司所有業務的流程都通過信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、廣場租賃合同的審批等，都根據公司制度要求予以固化；
其次，將公司管控要點植入流程之中。以合同管理為例，L企不允許補錄合同、保證金未繳清就接鋪、租期重疊等情況發生，所以將這些作為業務流程的審批要點予以固化，確保公司租賃政策得到有效執行；
再次，通過報表集中體現不符合政策的業務，便於監控運營過程中存在的風險。
三是重點業務管理。在實際運營過程中，還會存在一系列重點業務，包括促銷活動管理、租費收取等。按照經驗，一個商業項目養商的第一年往往要舉辦七八十場促銷活動，以確保商業項目的人氣和旺度，那到底該舉辦哪些促銷活動才符合商業項目的基本定位呢？促銷活動到底對哪些商家的營業額有正向促進作用呢？另外，是否能夠有一個平台將財務部門從繁重的費用賬單列印、租金賬單列印、費用收款、租金收款、滯納金管理、違約金管理等繁雜的工作中解放出來，真正提升一線的效率？
首先，促銷活動管理。多維度分析促銷效果，指導後續促銷活動開展，並通過「萬元客流量」和「萬元營業額」分析效果；
其次，租約管理。需根據不同的業態、不同的商家設定不同的租金收取模式，設定好基本參數之後，系統自動生成租金賬單和費用賬單，並且可以通過信息化系統自動套打合同模板，從源頭上規避管控風險；
再次，特殊業務。比如應收變更、提前解約、品牌變更、租金變更等，需進行實時監控；
最後，財務管理。通過系統生成租金賬單和費用賬單後，可套打繳費通知單，既提升了財務工作效率、減少出錯，還提升了租戶體驗。

痛點5：橫向協同難
對於從住宅地產轉型商業地產的開發商而言，商管公司應確保對開發公司的協調力度，避免出現進度延誤而面臨眾多商家大面積索賠，以及因技術不合格而導致後期大量的運營整改成本。但實際上，商管公司對開發公司及跨專業線的協同難度非常大。
首先是經營目標難以統一的問題。眾多標桿企業的商管公司普遍反映商業板塊對住宅開發板塊的協調力度不夠，在前期技術對接、工程開發建設過程中以及後期整改過程中都處於弱勢地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的財報相比住宅開發而言要難看很多，這必然導致很多老闆會習慣性地重視住宅開發而不重視商業開發，也就慢慢形成了商管公司對住宅的弱勢從屬地位。在這一點上，老闆從根本意識上的轉變是關鍵所在。
分別以W、M、H企為例，W企採用集團集權模式，協調工作交由集團總部進行，「自上而下」解決協同難的問題；M企通過強有力的PMO組織，整合商管、開發的領導，集中應對橫向協同難的問題；H企在原開發板塊的組織架構基礎上，新成立商業管理中心，於是商管與開發的橫向協同變成同一公司兩個部門間的協同，難度要小很多，另外，H企可以通過商業運營委員會來實現跨部門間的橫向協同。
其次是工作界面難以劃分的問題。很多商管公司領導都非常關注商管公司和開發公司的工作界面劃分問題，比如工程、采購、物業到底應該歸誰管，這些問題如果不想清楚，也會影響到商業項目的成敗。
標桿企業的做法是：物業歸商管公司管理是主流趨勢；工程多由開發板塊管理，M企也嘗試過由商管團隊負責；設計多由開發板塊管理，但商管公司的招商團隊需要配備懂設計的專業人員。
再次是跨專業協同難度大的問題。商業地產相比住宅開發多了兩個核心內容，即招商和運營，所以專業線之間的協同難度更大，且對各專業線前置參與要求很高。此外，商業地產還需要與各主力店商家進行協同，對商家的優惠政策、技術要求等進行實時溝通協同，協同工作量和難度非常之大。
針對此，一是進行計劃的分級管控。按照集團公司、項目公司、各職能專業線這三個不同層級，將計劃節點劃分為集團關鍵節點計劃、項目主項計劃、職能專項計劃，集團領導只需關注開工、開盤、開業這些大的節點；而分公司領導需要關注項目開發全生命周期的重要節點，比如拿地、規劃設計、招商、開工、開業、交付、運營、退出等，顆粒度更細；而各職能專業線關注的計劃則更細致，涉及到每一個重要專項計劃的落實，比如設計、招商、開盤、開業等專項計劃，確保大節點目標達成。
二是新增決策工作項管理。「計劃沒有變化快」是業內普遍存在的難題，明源地產研究院研究發現，導致計劃變化的最本質原因在於運營會議，要麼新增了相關工作項，要麼調整了原計劃工作項，因此，如果管理好了「會議決策新增工作項」，就解決了很多計劃協同問題，這個也可以通過系統來實現。
三是互提計劃。互提計劃的處理方式主要就是解決各專業線協同難問題。比如成本部要招標，需要設計部門提供相應的圖紙，成本部在編制本部門計劃時，會將「出圖」這個節點編制其中，但責任人是設計部；而設計部編制本部門月度計劃時，就會出現成本部提請的這個計劃工作項，設計部只需與成本部就出圖的時間節點達成一致即可。通過這個手段，就真正實現了跨專業線之間有效協同。

『玖』 商場聯營與租賃有什麼區別，對經營者來說，到底哪個更合適，商場聯營扣點的比例是如何定的。

一；商場聯營扣點多少合適？
1；品牌經營者與商場合作的一種方式，相當與在商場租賃一個攤位，每月付給商場一定的租金。
2；商場扣點的高低，取決於品牌經營者店鋪位置的好壞、品牌的知名度、跟商場關系程度等等。
3；如在做大型促銷活動，銷售業績較高，產生的流水量大，商場折扣折讓的金額越大，可以跟商場洽談，降低商場扣點。
二；現在城市中比較多的就是商場，因為商場有著比較規范的規定同時，一個商場的宣傳肯定是比一個單個商鋪的宣傳要到位，所以很多商鋪現在租賃會選擇商場，這樣可以很好的保障一定的人流量的產生，那麼租賃商場門面需要注意什麼？有什麼注意事項嗎?
1，查看是否處於核心商圈
2；是否在城市核心地段或核心商圈?以所在地點為中心，沿著一定的方向和距離擴展，吸引顧客的輻射范圍，簡單地說，也就是來店顧客所居住的區域范圍。無論大商場還是小商店，它們的銷售總是有一定的地理范圍。這個地理范圍就是以商場為中心，向四周輻射至可能來店購買的消費者所居住的地點。商圈由核心商業圈，次級商業圈和邊緣商業圈構成。核心商業圈是離商店最近，顧客密度最高的地方，約占商店顧客的50%－80%。
3，核實出租者的身份
三；在簽訂商場租賃合同前，在支付租金押金前，一定要先搞清楚，現在和你談合約的人，是否就是商場招商部的工作人員或者是商場的現有租戶。一般來說，如果是轉租的租戶的話，則需提供與商場簽訂的租賃合同，物業管理合同，並經商場物業確認後方可簽訂。
四；對比商鋪價格
1；每平米租金能租多少錢?
2；多少年可以回本?
3；商鋪的租金回報率永遠是投資商鋪需要考慮的關鍵因素，可以查看周邊商鋪進行對比參考。
五；商鋪位置的選擇。既然是商鋪，當然希望是個好的地段，最好的位置永遠是人流量最大的位置，商業綜合體內的商鋪位置不同，帶來的經濟效益也會不同。當然，這里的商鋪位置價格不菲，這是一個小缺點。一個大型的商業綜合體項目，即使做的再旺，也會有部分商鋪租金收益率達不到該項目的預期標准。一般來說，商業綜合體按租金回報率來看，一樓臨街外鋪 > 一樓商場內鋪 > 一樓步行街內鋪 > 二、三四樓內鋪。
六；，調查商場的產權。承租商鋪之前，應當去該商鋪所在房地產交易中心進行產權調查，確認一下房屋的用途和土地用途。