① 如何迎合商業，社會和環境需求及獲取競爭優勢
從融合和開放兩大維度去認識價值創造體系，是一種有效的方法。
融合創造新的價值體系。融合一直是驅動數字時代演進的基本力量。之所以講，融合是數字時代的基本驅動力，其根本原因是在融合過程中可以創造新的價值體系。
當數字時代發展到互聯網階段，融合驅動力發揮的效用更大，除了一些傳統的產業提高了生產力，同時也因為互聯網具有自身的經濟規律——網路外部性，導致了不少創新商業模式的出現。例如，因為互聯網廣泛的傳播性，在傳統音樂行業出現了Napster等免費音樂模式，雖然傳統音樂唱片公司通過法律手段打擊了一些知名的P2P(PeertoPeer)分享網站，但音樂產業仍然被互聯網改變了。
現在我們身處移動互聯網時代，融合驅動力將發揮更為重要的作用，其中大家熱捧的O2O(Onlineto Offline)，就是融合驅動力發揮作用的最典型現象之一。典型的O2O業務包括團購、電子商務等業務類型，這些業務類型正是線上信息傳播優勢和線下實體服務價值的完美結合。當然，融合除了給企業帶來了發展機會，同時也給用戶帶來了新的價值。
開放驅動數字時代的演進。當商業社會進入互聯網階段時，以IP(InternetProtocol)及網路連接等為基礎的互聯網促進了企業價值創造體系的根本改變。當今時代，幾乎每個人都對「免費」耳熟能詳，甚至有行業人士專門寫了一本名為《免費》的暢銷書。回顧國內外知名的門戶網站，它們的主要盈利模式就是免費，例如雅虎、新浪、網路及搜狐等。
傳統的工業思維邏輯下，企業經營者一般不會把自己控制的核心價值環節開放給價值鏈上的其他企業。例如，微軟與英特爾控制了PC產業鏈的軟體及晶元環節十多年，期間雖然有不少企業期望挑戰其壟斷地位，最後都不得不放棄這個想法，即便最具創新能力的蘋果也不得不位居小眾市場。
但在互聯網思維邏輯下，企業經營者願意把自己的核心資源能力開放給多個價值鏈上的企業，通過開放的方式，這些企業經營者獲得與以往不同的競爭優勢，而傳統的企業還很難理解這樣的競爭優勢，包括諾基亞、微軟這樣知名的企業。
新競爭優勢的來源
商 業模式是基於融合與開放程度不同而與利益相關者建立的交易結構。商業模式的選擇將給我們帶來競爭優勢，而商業模式競爭力模型就是幫助我們進行產業生態分 析、商業模式選擇及管理體系確定的工具。商業模式競爭力模型回答了企業如何在移動互聯時代獲得新競爭優勢來源的問題，並把商業模式分為四種基本類型，分別 為封閉模式、融合模式、開放模式及生態模式（見圖1）。
模式一：封閉模式
所謂封閉模式，主要就是傳統工業思維的模式，也就是以單一價值鏈思考的方式。企業通過定位產業價值鏈某個自己具有優勢的環節，實現價值創造、交付及獲取的經營目標。
封閉模式是工業思維下的產物，但對於一些領域（特別是傳統工業特徵較為明顯的領域），採用封閉的商業模式反而是一種最佳選擇。例如看似日暮西山的PC產業，大量處於該產業的企業，都是採用封閉模式。在一些新的產業領域，封閉模式仍然是可行的。例如新能源汽車製造商特斯拉，它的核心商業模式還是以封閉為主。
判斷封閉模式的主要標準是看價值創造過程涉及多少產業價值鏈，如果僅僅是一條價值鏈，那麼其商業模式就是封閉模式。
模式二：融合模式
當企業採用的商業模式涉及到兩個或兩個以上的產業價值鏈，並且企業期望通過這些產業價值鏈的融合來創造新價值，那麼這種模式就是融合模式，融合模式主要的特徵是重構價值。
一般情況下，企業可以通過產業價值鏈一些環節的融合，促成產業價值鏈上的價值重新分配，從而實現自身的價值創造及獲取。例如，Skype提供的網路電話，其進入的傳統領域是電信提供的語音服務，而Skype自身處於互聯網領域，按照業內的通行說法，這就是所謂的OTT服務了。
判斷融合模式的主要標準是看企業是否介入其他產業價值鏈，同時創造出新的價值（或者攫取產業價值鏈上其他參與者的價值）。
模式三：開放模式
對於開放模式，企業通過分享自身的核心資源能力給一個或多個價值鏈上的經營者，與採取封閉模式或融合模式的企業相比，採取開放模式一般以規模化為經營目標。
企 業之所以採取開放模式，大都因為行業競爭激烈，企業期望通過開放的方式，與競爭對手形成差異化的定位，實現一定的規模化，從而加強其經濟規模效應，避免直 接的價格戰。當然，有不少企業因為缺乏對開放模式的深度認識，僅僅把開放模式簡單理解為免費模式，從而導致其經營難以持續，最終陷入開放模式的困境。
曾得到籃球明星姚明投資的巨鯨音樂之所以慘敗，其根源就是將開放模式變成了免費模式。另外也有企業由於開放模式施行得比較晚，跟競爭對手相比沒有差異化而陷入困境，黑莓就是這樣的例子。
模式四：生態模式
生態模式是以生態系統為核心的商業模式，其最大的特徵是涉及多個領域的價值鏈，同時也較深入地參與了價值鏈多個環節，這就形成了業內統稱為生態系統的價值創造體系。生態模式的經營者一般都是聚焦未來(Focuson Future)的企業。
同樣結合價值鏈的判斷標准，採用生態模式的企業必須同時滿足兩個方面的條件：一個是滿足融合模式的條件，即介入到兩個或兩個以上的價值鏈並參與多個價值鏈環節，實現了價值的重構；另一個是把自身的核心資源能力開放給一個或多個價值鏈上的參與者。
谷歌是採用生態模式的典型代表。為了在移動互聯網時代占據一席之地，在蘋果剛剛推出iPhone之後不久，谷歌就收購了Android系統及團隊，並開放源代碼提供給全世界。正因為這一模式，谷歌占據了智能手機操作系統80%以上的份額。
綜上所述，商業模式競爭力模型為處於移動互聯時代的企業提供新的管理工具，企業可以通過選擇四大基本商業模式之一，為自己確定一種獨特的價值創造體系，從而避免同質化競爭。
商業模式競爭力管理
雖然我們已經了解了四大基本商業模式的情況，但選擇一種基本商業模式並實現管理目標仍然是一項需要深思熟慮的工作。一般來講，採用商業模式競爭力管理工具的企業，需要做三個階段的工作，它們分別是產業生態的分析、商業模式的選擇、管理體系的確定（見圖2）。
如何進行產業生態分析
與傳統的工業思維提出的產業價值鏈分析不同，互聯網思維指導下的產業分析應該採用生態分析的方法，這樣才可以保證擴散性思維，不放過一些潛在的發展機會，從而擴大企業可以選擇的戰略空間。
在進行產業生態分析的時候，需要對融合和開放兩大驅動力進行深度分析，這是深入認識產業生態的最佳方法。
融合的可能性分析
圍 繞價值創造過程來看，融合是一個較為直接的並不需要過多創新的價值創造，因為融合驅動力本身帶來的是價值重構。一般來講，採用融合模式的企業大都會從產業 價值鏈融合的可能性去思考，找出兩條或者多條價值鏈融合會帶來的價值點，並結合自己的資源能力進行分析，確定這些價值是否可以被自己獲取。
智能手機企業小米在成立之初曾經想採用生態模式，但分散的資源能力導致其多個業務線受到競爭對手的攻擊，最終小米選擇了其優勢比較明顯的封閉模式，集中各種資源做好智能手機硬體。
企業在進行產業生態分析時，需要客觀評價融合的可能性，一是市場本身具有這樣的融合機會，其次還要企業擁有相關能力，這兩者缺一不可。
開放的可行性分析
在 分析開放可行性時，企業應該客觀認識自身的核心資源能力，並考慮自身在生態系統中的地位問題。如果企業自身擁有強勢資源能力，即便分享給價值鏈上的企業， 也不會對自身競爭優勢造成多大影響，反而可以獲得更大的發展，就可以採取更高程度的開放。反之，就應該降低其開放程度。
谷歌作為互聯網公司，自成立之初就利用開源項目獲得了高速發展，例如知名的搜索引擎開源項目Lucene和雲計算開源項目Hadoop等，都有谷歌貢獻的力量。正是谷歌具有應對高度開放的管理能力，因此在面對蘋果已經獲得先機的情況下，選擇了開放Android操作系統的做法，並獲得了成功。
由此可見，企業在進行產業生態分析時，如果可以客觀評價自己的資源能力，並深入挖掘開放帶來的各種機會，是有可能通過提升開放程度獲得獨特的競爭優勢的。
如何選擇商業模式
當對產業生態進行分析之後，明確了介入融合和開放的程度問題，企業管理者就可以選擇適合自己的基本商業模式了。
按 照商業模式競爭力模型的劃分，企業可以選擇的基本商業模式包括封閉模式、融合模式、開放模式和生態模式。如果企業管理者判定對某個市場用戶有較強的融合能 力，那麼就可以選擇融合模式或者生態模式；同樣當企業管理者對某個市場有較強的開放能力，那也可以選擇開放模式或生態模式。結合融合和開放兩個因素的判 斷，企業管理者就可以確定有利於企業發展的基本商業模式。
對於難以進行融合或開放的領域，企業可以採用傳統的介入方式，即從單一的產業價值鏈來看，介入自己資源能力更容易把控的環節，也就是選擇所謂的封閉模式。
在 一些情況下，企業管理者還是很容易選擇自身可以介入的領域的。例如所謂智慧醫療、在線教育、互聯網金融等融合要求高的領域，企業介入的方式自然也應該以融 合模式為主。但在另外一些情況下，企業管理者還是需要一番判斷的，因為特定企業的資源能力不同，也會導致一些看似顯而易見的選擇，出現一些不同的結果。
谷歌在是否介入智能手機硬體領域時就經歷了這樣的困境。由於蘋果硬體、軟體一體化的巨大成功，促使谷歌考慮介入智能手機硬體領域，因此花費了一百多億美元收購摩托羅拉移動。但經過一年的思考，谷歌認識到採用直接介入智能手機硬體生產銷售的做法是不妥的，在2014年初把摩托羅拉移動轉讓給了聯想公司，回歸生態模式的意圖是比較明顯的。
通過以上分析，我們可以看到，任何企業在選擇商業模式時，都需要結合自己的資源與能力，選擇適合自己的發展模式。一味追求更強大的競爭優勢，並不一定適合自己的資源能力，最終也難逃失敗的結果。
如何確定管理體系
確定了商業模式之後，企業需要構建一個內部交易成本較低的管理體系，實現其使命及經營目標。對管理體系比較熟悉的管理者都很清楚，選擇不同的商業模式，所需要的管理制度和流程是不相同的。
一個選擇開放模式的企業，自然不能跟選擇封閉模式或融合模式的企業一樣，採取過度流程化和風險控制的模式，將阻礙企業達成其經營目標。這樣的案例不勝枚舉。
中國移動模仿蘋果App Store提供應用商店移動MM，但其業務流程非常復雜，其中就有要求合作方提供股東的詳細信息等繁瑣流程。中國移動是一個網路運營商，其管理比較粗放，並且要求嚴格的風險控制，而互聯網領域一般都是試錯管理，要求企業管理者不斷根據用戶反饋和市場變化而改變。顯然移動MM很難跟上這樣的變化，最終經營效果不理想也在情理之中了。
因 此，對於已經確定了基本商業模式的企業，應該配合基本商業模式的需要，調整或重組其管理體系，保證相關商業模式的順利實施。一般來講，封閉模式大都採用制 度性強的管理體系；融合模式強調超越被介入價值鏈上其他企業的執行力；開放模式需要企業擁有開放的思維，並為接受開放服務的企業提供幫助；而生態模式要求 企業平衡融合與開放兩個方面的要素。
綜合以上對商業模式競爭力管理三個環節的分析，企業管理者應該清晰地認識到，這三個流程不是單一線性的工作，而是一個不斷循環的閉環管理，只有不斷地根據用戶反饋和市場變化而改變，企業才可以真正實現競爭優勢的構建。
商業模式的升級與轉換
一 般來講，在傳統價值鏈上提供產品及服務的企業，大都選擇封閉模式，而一些互聯網企業會選擇融合模式或者開放模式，少數擁有較強資源能力並擁有雄心的企業選 擇了生態模式。即便如此，這些企業也不是一成不變的，它們會根據產業發展情況進行調整，做出商業模式升級或轉換的決策。
如圖3所示，一般情況下，企業升級或轉換商業模式的路徑有四種，分別為封閉模式轉化為融合模式、封閉模式轉化為開放模式、融合模式轉化為生態模式、開放模式轉化為生態模式。下面我們結合實際案例對這些路徑進行一一分析。
路徑一：從封閉模式到融合模式
一般來講，選擇封閉模式的企業大都是單一價值鏈上的經營者，它們大都通過占據價值鏈上的一個或幾個環節而獲利。由於企業在單一的價值鏈上經營，其戰略空間有限，為了發展大都期望介入新的價值鏈。如果現有資源能力能支撐進入某個特定領域，企業可以選擇轉向融合模式。
小米迄今為止的主要產品是智能手機，IDC統計數據顯示，在2013年第4季度中國智能手機市場份額中，小米占據了6%，位居所有智能手機製造商第6位（排名靠前的是三星、聯想、酷派、華為及蘋果）。小米要攫取更多的市場份額難度增大，因此考慮跨界經營發掘新價值就成為必然，小米推出機頂盒介入數字電視產業和跟北京銀行簽訂合作協議介入互聯網金融，就是轉向融合模式的證據。
期望從封閉模式轉向融合模式的企業，一般會面臨可供開放的資源能力不足，而跨界經營機會眾多的競爭環境。企業可以通過介入到另外的價值鏈，發掘新的價值創造機會，事實上小米進入互聯網金融也是出於這樣的考慮。
路徑二：從封閉模式到開放模式
雖然身處封閉模式的企業管理者可以轉向融合模式或開放模式，但只有擁有可供開放的核心資源能力的企業方可轉向開放模式。企業通過貢獻核心資源能力，可以獲得擴張市場規模的機會。
在智能手機晶元市場，ARM公司為了快速擴大移動晶元市場份額，給合作夥伴提供了更為開放的授權模式，從而獲得了非常快速的增長。據統計數據顯示，目前ARM占據移動終端晶元市場90%以上的份額，而在PC時代的翹楚英特爾，繼續採取封閉的授權模式，結果僅僅占據不到10%的移動晶元市場份額。
大部分從封閉模式轉向開放模式的企業，都會面臨是否開放其核心資源能力的兩難抉擇，但考慮到開放可以給企業帶來與競爭對手不同的差異化優勢，付出似乎也就值得了。
路徑三：從融合模式到生態模式
一些通過應用新技術手段介入到傳統價值鏈的企業，實現了融合模式，奠定了其市場地位。這些已經處於融合產業的企業，為了增強自身產業的活躍度，需要轉向生態模式，從而讓自己的生態系統更加具有競爭力。
亞馬遜曾經通過融合模式進入了圖書市場，並成功地擴張了各種產品線，成為了全球最大的B2C電子商務公司。目前，由於電子圖書服務的興起，例如蘋果提供的iBooksStore，亞馬遜面臨自身平台活躍度增長不足等挑戰，為了提升自身生態系統的競爭力，亞馬遜投入資金打造Kindle生態，以期實現轉型為生態模式的目的。
中 國移動的無線音樂也面臨類似的挑戰。長期以來，中國移動利用其大量的用戶基數，成功地融合了傳統的音樂產業，並獲得了每年幾百億的收益。由於移動互聯網的 出現，大量移動應用可以提供豐富多彩的音樂服務，中國移動的無線音樂服務開始呈現下滑的趨勢，轉型為生態模式已經成為它必須做的決策。
需要指出的是，期望從融合模式轉型為生態模式的企業，應該清楚這個過程需要開放一些核心資源能力給其他價值鏈，這樣是機會與風險並存的，機會是可以增加生態活躍度，而風險是可能喪失自己的核心資源。
路徑四：從開放模式到生態模式
已經處於開放模式的企業，似乎總能享受給予的樂趣，但現實情況不盡然。一些通過開放模式奠定自己優勢的平台，由於管理不良，最終這個平台被一些負面因素所影響，結果曲終人散，變成一個不名一文的平台。
MySpace就是一個沒有及時轉型而陷入困境的案例。由於MySpace無節制地開放資源，並對加入的用戶和營銷商疏於管理，導致這個平台的價值大大降低，當Facebook和Twitter出現的時候，大量的用戶就轉向了新的平台。
騰訊的微信也面臨類似的挑戰。微信誕生後，用戶數增長很快，為了避免微信平台步入QQ一樣的低端化，微信必須轉型為生態模式。從商業模式競爭力模型來看，微信需要加強跟其他價值鏈的整合，事實上，微信提供的諸如公眾號、新年紅包、微商城等功能，就是加強融合性的重要探索，這也是微信是否可以成功轉型為生態模式的重要環節。
以 上列出了四種商業模式升級和轉換的路徑，可能有人會提出為什麼沒有封閉模式直接轉型為生態模式的路徑。對於大部分企業來講，因為封閉模式的融合度和開放度 都比較低，要同時提升融合度和開放度，是難以實現的，大都會選擇分階段實施，事實上也就是選擇先轉型為融合模式或者開放模式。
本 文基於移動互聯時代的融合與開放兩大驅動力，設計了商業模式競爭力模型，並提出了四大基本商業模式。企業可以通過產業生態的分析，結合自身的資源能力情 況，選擇有利於獲取競爭優勢的價值創造體系，從而明確企業的基本商業模式。隨著產業生態的演進和企業資源能力的發展，企業需要根據實際情況進行商業模式升 級或轉型，從而為企業創造新的競爭優勢。
② 最近有多少貨代公司倒閉
你可以到上海快遞商城看看
上海快遞商城是全國首家專業B2C/B2B網上國際快遞商城,專業代理全球4大快遞DHL、UPS、TNT、FEDEX和EMS,另有成熟、穩定,、安全、便宜的國際快遞專線,專業電子商務平台,交易方便,安全可靠,明碼標價,價格優惠.
希望採納
③ 聽歌網站是怎麼賺錢的!~除了廣告還有什麼可以賺錢的地方
正版音樂網站離贏利還有多遠？「有免費的音樂可以下載，為什麼還要掏錢？」這恐怕是大多數網民的心聲。而這也是正版音樂下載網站面臨的最大難題。據悉，國內目前大約有7200多家在線音樂網站，這些網站中提供正版音樂下載服務的卻還不到20家。這一數據一方面說明中國在線音樂需求旺盛；另一方面讓人感覺建立合理有序的在線音樂產業體系任重道遠。
在這一領域收益頗豐的蘋果其單曲下載量日前已經突破10億首。可以說蘋果的iPod＋iTunes的模式的成功，極大地刺激了全球在線音樂服務商的信心。今年3月剛剛成立的巨鯨音樂網是其中的一員。這個由籃球明星姚明與做過崔健等著名歌手經紀人的陳戈共同出資2000萬美元資金打造的公司，目前已經擁有注冊會員65萬，且以每月1.5萬的速度遞增。
近日在接受記者采訪時，巨鯨音樂網CEO陳戈稱公司自運作開始就已經有收入進賬了，他認為中國是一個能做好正版音樂下載的大市場，有強大的市場需求。他更表示有信心找到自己的贏利模式。
數字音樂下載市場空間大 唱片版權問題已基本解決
「數字音樂發展處在一個快速轉型時期，固化的CD、磁帶這樣的傳統銷售形式正向合法付費下載的在線音樂銷售方式快速轉變。中國的互聯網和手機用戶已達5億之多，正版數字音樂下載有著很大的市場空間。互聯網和手機帶來的新的傳播途徑打破了以往困擾顧客的一個消費模式：當他們只想要其中一首或兩首歌時，卻不得不把整張CD買下來。而蘋果iTunes今年2月份其單曲下載量突破10億首，也僅僅用了兩年零八個月的時間。」陳戈說。
市場需求的存在和蘋果成功的運作模式給了陳戈經營正版音樂網站足夠的理由。但是，一個正版音樂網站正式運營之前，卻有太多的事情要去做，諸如與唱片公司洽談唱片版權問題等。如何說服四大唱片公司按中國國情制定授權價格呢？陳戈道出了其中的原委。
2005年6月，正在籌備巨鯨網的陳戈，陪同中國音像協會會長劉國雄前往倫敦出席英國唱片表演權管理有限公司成立71周年紀念大會暨2005年年會。面對四大國際唱片巨頭，劉國雄作為除國際唱片業協會（IFPI）主席約翰·肯尼迪外唯一的發言嘉賓，闡述了中國政府打擊盜版音像製品的態度。
陳戈說，在大會開始前，我向劉會長建議，應該為中國在線音樂授權定一個標桿，向國際唱片業發出一個更明確的市場信號，也就是以1元人民幣為基礎。後來的事實證明，中國官方的這一表態對四大唱片公司加快對中國的歌曲授權起到了很大作用，巨鯨音樂網因此也在短時期內以理想的價格取得了授權。
目前，巨鯨已經從包括四大公司在內的全球1970多家唱片公司得到了授權。
力推多樣化服務 尋找多贏利渠道
在成功解決了唱片版權問題之後，剩下的問題便是如何運作網站。是否網站能如蘋果那樣找到自己的贏利模式？1元人民幣下載一首新歌，在低於1元的價格甚或是免費的音樂下載面前，巨鯨又當如何面對？在陳戈看來，版權協議是基礎，價格問題是網站根據自身的運作而確定的，它不是問題的症結所在，巨鯨網真正的競爭力在於其自身能否總是領先一步推出多種服務和贏利渠道。
「我們的市場營銷從6月才會真正開始，進一步推出包月加單曲下載的模式，5元、6元、7元不等，也有針對大學生在大學校園里推出的2元包月加單曲下載的模式。比如『非常6+1模式』，指的是我們把音樂細分成不同的頻道，每個頻道至少有1萬首，然後把這些音樂全部打散，重新分類包裝。用戶可以花7元錢包月，花6元錢買一個頻道，獲得1萬首歌，但必須另外付1元錢買一首新歌，加起來就是7元錢買了一萬零一首歌。」陳戈說。
「在非法下載音樂的時候，你必須首先搜索歌曲、專輯或演唱者。如果你要找到整張專輯，你還必須知道每首歌的名字和它們的順序。通常，要想在一個地方下載到整張專輯是非常困難的。音樂的質量通常也比較差，因為人們在復制音樂的時候為了節省空間採用了較高的壓縮比。而我們會精選全世界音樂庫中的上百萬首音樂，參考各國音樂排行榜、樂評以及近20年來中國音像店銷量排行等指數，作出分類，以便顧客自己挑選。」
陳戈介紹說，重要的是，我們給中國的互聯網和手機用戶提供的是完整的音樂產品消費，包括增值服務，如贈送鈴聲。當你花1元錢下載一首新歌時，你同時還能獲得MTV、演唱會門票、明星照片、網站點數等。
「我們將允許你通過P2P軟體傳給其他人。但音樂文件有DRM(Digital Rights Management,即數字版權管理)技術的保護，當他們想要打開音樂的時候，系統會提醒他們到巨鯨上去下載。」他認為，這種讓P2P軟體和音樂搜索引擎給巨鯨免費做廣告的方式，是目前最符合中國國情的，同時也是國際唱片公司最能夠接受的。
陳戈進一步說，我們左邊有以索尼BMG、華納唱片、百代唱片以及環球唱片為首的國際唱片工業的支持，右邊有以中國移動、中國聯通、中國電信、中國網通為首的中國運營商的銷售通路和平台。隨著3G時代的來臨，我們與運營商合作，讓他們幫我們生產能夠播放合法正版MP3的音樂手機；與聯想等終端廠商合作，比如可以採取買聯想音樂手機送100萬首歌的方式。這些都進一步拓展了我們的銷售渠道。
「在背景音樂很重要的環境，如酒吧、酒店大堂、咖啡廳等，我們給他們提供製作節目的需要，同時，他們也可以自行到網站上付費下載歌曲，這樣他們就不需要為唱片版權問題而苦惱了。」
開通多樣化支付方式 盜版音樂網站成本高
付費下載的重要方面是支付方式的問題。有很多人對電子銀行付費的安全性抱有懷疑態度，目前大多數在線音樂下載用戶都是通過手機進行支付。陳戈認為，或許有很多人對網上付費仍然心存疑慮，但是我們可以看到目前通過淘寶網、卓越網等網站購物的網民很少有聽說銀行卡被盜的事，這也說明我們網上支付平台的日益成熟。目前，我們開通了銀行卡支付平台、手機簡訊充值、盛大點卡、駿網一卡通等支付方式。網民可以自由選擇自己認為可靠的支付方式。
在談到打擊網上盜版音樂的問題時，陳戈認為，現今國家法制環境已經很成熟，政府在保護知識產權方面已經取得了長足的進步。正版音樂網站多在暗處，盜版音樂網站多在明處。唱片公司可以通過起訴盜版音樂下載網站去贏得自己應有的份額。另外，投資數字音樂的成本遠遠高於盜版CD、盒帶的成本，諸如伺服器、帶寬、資料庫都是重要的投資方面。
但是，陳戈亦不否認，在短期內，巨鯨網還不可能戰勝那些提供完全免費的非法音樂下載的網站。
由巨鯨音樂網等正版音樂網站構成的在線音樂市場會不會繼簡訊、游戲之後成為中國互聯網的下一個亮點，能不能給國內的互聯網帶來新的生機？能否帶來新的網路經濟的增長？我們將拭目以待。
鏈接：iPod 模式
指蘋果在音樂方面的模式，即 iPod+iTunes 音樂商店銷售的模式，形成了iPod 經濟。 iPod 為音樂播放器； iTunes為在線音樂商店經營付費下載。從技術上來說，MP3 播放器並不是蘋果發明的，網路音樂下載也不是蘋果的首創，但將兩者結合卻是蘋果iPod的創新，並且給蘋果帶來了極大的財富。這種模式也奠定了蘋果公司在數字音樂下載方面的霸主地位。
行業網站運作與贏利模式分析
商業網站的營銷從大眾市場逐步轉向小眾市場，互聯網企業必須挑戰市場以更快的思路來應對新的形式，在非典的影響下，對網路業是一個很大轉機，但是也對門戶型網站提出了一個很大的問題，如何應對新的市場細分，在相當多的傳統企業中非典到來的時候表現的不知所措，但是網路業卻是如遇春雨，網路銷售，網站建設，電子商務，不炒自火，大部分的成型網站利用非典發了一筆小財，但是非典過後，門戶網站如何進一步的鞏固自己的優勢就是現在整個網路業的最大公關項目。
非典時間可能是一次行業重新洗牌的機會，不具備抗風險能力的企業可能在非典之後就不復存在，優勢網路企業可能在非典之後發現了少了雜牌軍的干擾，誰能堅持住，誰能在非典後脫隱而出並整合對手，成為一個網路新的亮點。
在新的網路市場里，網站+渠道復合管理模式，是企業有效挖掘細分市場，應對競 爭的戰略型盈利模式。具體分析如下：
一、什麼原因影響了產品的持續性發展
原因1：網站體系缺乏立體化結構
網站在建設的初期就缺乏系統的規劃，沒有一個專業團隊來考慮一個完整的產品或者是行業產品的作用與其他產品之間的整合，只是同一般的競爭對手採取相同的手段和策略，建立了一個網站就匆忙的跟進。
原因2：網站定位不明確
大部分的網站定位不是很明確，什麼都做，什麼都能提供，不同產品間的關系界定不清，造成整的服務水平的下滑。
原因3：網站的產品結構沒有與綜合利益結構相連接
大部分的行業網站在建立初期都是沒有一個完整的市場構架來支持，需要在市場中慢慢的建立後形成一中優勢型服務，就是因為沒有一個完整的市場構架，所以在市場開拓期間中出現的問題也是多種多樣的，提供的服務也是有限的，在市場定位的時候就要考慮到要做什麼樣的網站，有什麼樣的優勢可以藉助等等，在網站的建立結束後就可以整合所有的資源來開拓市場，並在短期取得效果才是上策。
原因4：缺乏網站市場的細分
網站產品戰略定位傾向於統一化，考慮的是沒有差異性的大眾化消費和企業的一般性服務（供求信息，企業論壇等等）網站服務單一，採取大一統的推廣方式，而沒有考慮到不同層次，不同特性的消費對象。
原因5：經營模式單純強調規模
追求最大的市場份額，不考慮不同的產品的差異性，什麼樣的顧客都為其服務，這種忽視不同的消費需求的模式發展到一定程度必然阻礙網站的成長。
原因6：缺乏專業管理
大部分網站的組織結構基本是直線職能式的，關注的是商家產品的供求信息量和成交量等等表面信息，對網站的進一步服務和產品的橫向銷售和配套銷售，專業性服務等等的服務缺乏專業的管理。
原因7：網站對整個商家產品服務體系沒有採取專業化管理
在網站里一定會遇到咨詢電話，對產品信息的問題沒有一個專業技術人員來進行解答，管理和專業技術的服務局限於臨時性服務，造成商家對網站的服務不滿意，不能取得很好的效果。
原因8：單純的考慮瀏覽量
追求瀏覽量最大的模式不是錯誤，但是瀏覽人群也是網站的生命線，單純追求瀏覽量的網站運做方法已經過時，只能讓網站的行為短期化，全面提高網站的交易額，瀏覽量，綜合服務等等，平均施行，才能進行網站良好的維護。
原因9：網站對區域市場的管理
網站針對個體市場或者是整體的市場進行市場運做的時候，針對本公司以外的市場無法兼顧，只能提供一般性的服務，如在外地發展分公司風險又太大，就無法針對區域市場的特性進行分析和開發。
二、什麼原因影響了渠道脫脂的深入性和系統性
原因1：廣度和深度的矛盾
在一般的行業網站里，採取的都是商家會員系統，服務的重心過低，並且一般都是在中心城市為主，沒有一個完整的二、三級市場的支持，從而造成了整個行業網站在一個中心城市不斷採用硬拼和降價等等非正常手段，也沒有給商家一個良好的發展平台。
原因2：缺乏資源投入最佳邊際效應的考慮
一般行業性網站的重心以中心城市為主做服務和會員的招募，市場的運做，對本地市場依賴性很大，沒有考慮未來利益的持續來源，往往失去了增長的能力。
原因3：一些網站信奉市場的精耕細作理念
在投入大量的人力來進行市場開拓的同時，也對企業的網站等等服務項目進行涉及，造成了企業以為行業網站就是一般性的網路公司轉型而來的，對其服務不感興趣和產生排斥。
原因4：缺乏細致的分類管理
在一般的行業網站內產品的種類劃分的很細致，但就是因為多種的項目讓瀏覽者不願意繼續的看下去，從而造成了瀏覽量和成交量的降低。
原因5：在網站的經營運作期間，整體缺乏細分意識，找到一個就做一個，沒有建立一個整體的行業供求信息平台，造成了一個專業市場過大，其他配套市場及相關市場服務不良，平台演變成競技場，使商家失去了參與的興趣。
原因6：有一些行業網站的運做基礎建立在產品的銷售上，利用銷售的差價來賺取利潤。
④ 介紹你對GOOGLE與BAIDU全部產品的試用過程，並談談你的試用心得。
總的來說，網路更實用，貼近生活；Google更有趣，適合玩樂。
產品太多了，我也沒有用全部，簡單說一下我用過的幾種吧。
Bai：
● 搜索：網頁、圖片、音樂、視頻，基本上都還不錯，也是平時用得最多的，Google只做替補。但很多專業性的東西，網路的搜索結果不如google。圖片方面，google分類做得比較精細一點，但一般也用不到。音樂方法，的版權問題一直是個問題，但不可否認給我們這些網友下載免費音樂帶來了極大便利。而google的音樂是正版的，分類做得不錯，還是有不少人喜歡在google上在線聽音樂，但聽說google與巨鯨音樂網的合作可能會停止。視頻用的不是很多，兩者差不多，但google做得還是分類更細一些。總之吧，google適合那些有特定需求的人，網路是大眾化的。
● 網路知道：是個很了不起的產品，正如我現在做得，充分聚集了網路草根智慧，是一筆非常重要的財富。
● 網路：中文網路算是老大了，雖然還待進一步完善。一直在進步，用goole搜索名詞，網路一直很靠前。。維基網路中文一直沒怎麼用。
● 網路貼吧：大眾娛樂場，一個字：亂。但這正式網路時代的特徵，不是嗎？大家再次自娛自樂吧。
● 其他產品：有啊，也算是從c2c電子商務的一隻有生力量了，離淘寶還有段距離；網路Hi，感覺沒啥用；網路空間：沒啥特色。
Google：
● 搜索：見上面說的，在獲取國外資源方面比有先天優勢，結果的准確性和精確性更是有保證，但無奈，就是沒網路看著順眼。
● Gmail：我最喜歡的Google產品之一了，絕對算得上Email產品的巔峰之作，超大的容量，發達的郵件分類、檢索功能，有趣的界面，絕對值得嘗試。而且，還可以通過Gtalk聊天啊。
● Chrome：我現在正在用的瀏覽器，最大的特色就是超一流的打開網頁速度和超簡潔的界面，接近完美的瀏覽器，但是對一些插件支持性不如ie。但隨著google的大力推進Chrome OS計劃，相信這款瀏覽器會占據越來越多的市場份額。
● 翻譯：很不錯，尤其是可以翻譯多國語言，呵呵
● Docs：用過一點，網路office的開山鼻祖了吧，總得來說編輯功能沒有MS OFfice那麼強大和方便，但是在線創建文檔，是一個看起來很cool的事情，不是嗎？
● Reader：新聞和博客閱讀，RSS應用，只是一般吧。
● Google Earth：相當Cool的一個軟體，它的有趣性我就不說了，但也僅僅限於有意思罷了，沒有人會天天對著那個地球看來看去吧。
● Google日歷：安排日程，算是google想把一切活動都搬到網路上的龐大計劃的一部分，可以設置手機提醒，還不錯啊。
● Google Wave：新推出的一項在線協作和溝通產品，我的試用結論就是華而不實，過於復雜，很難成大氣候（個人看法）。
● 其他：Google好玩的東西實在太多，還有比如google voice，google groups，google sites等，總之很適合喜歡折騰一下的人去嘗試。
⑤ 湖南橙子巨鯨文化傳媒有限公司怎麼樣
湖南橙子巨鯨文化傳媒有限公司是2018-04-13注冊成立的有限責任公司(自然人獨資)，注冊地址位於長沙市開福區通泰街街道中山路589號開福萬達廣場A區4棟4501房。
湖南橙子巨鯨文化傳媒有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91430105MA4PGP7G8J，企業法人劉建文，目前企業處於開業狀態。
湖南橙子巨鯨文化傳媒有限公司的經營范圍是：文化娛樂經紀；文化活動的組織與策劃；商業活動的組織；商業活動的策劃；模特服務；影視經紀代理服務；文學、藝（美）術經紀代理服務；音像經紀代理服務；文化創意設計；廣告設計；廣告發布服務、製作服務、國內外代理服務；圖文製作；企業管理戰略策劃；企業管理服務；市場經營管理；商業管理；品牌策劃咨詢服務；互聯網信息技術咨詢；計算機網路平台的建設與開發；電子商務平台的開發建設；軟體開發；計算機網路系統工程服務；化妝品的銷售。（依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動）。
通過愛企查查看湖南橙子巨鯨文化傳媒有限公司更多信息和資訊。