捷星電子商務網

⑴ 世界最大傳銷公司的葯

沒有世界最大傳銷公司這一說，因為傳銷屬於直銷的變態形勢，兩者基本一致，只是直銷是以銷售產品獲得利潤，傳銷為不正當的銷售產品以發展會員，通過收取會員費獲得利潤。

你說的應該就是捷星公司的安利產品排毒套餐
捷星
1999年9月1日，安利與微軟和IBM合作，創建了Quixtar(捷星)電子商務網站；建立了以龐大的生產、倉儲能力為依託的物流企業Access（捷通）公司，創造了大型企業整合過剩生產能力的成功範例。
短短三年時間，Quixtar(捷星)已發展成為全球最大的電子商務網站。成立三年來的營業額分別為：（1999.9.1—2000.8.31）5.18億美元、（2000.9.1——2001.8.31）7.51億美元、（2001.9.1——2002.8.31）9.58億美元。三年累計發放獎金6.55億美元，2003.3.31的日營業額更是達到1050萬美元，當天發放獎金240萬美元。目前捷星已經在北美地區取代了安利。

⑵ 請問quixtar捷星是做什麼的

捷星Quixtar 是由美國微軟公司、IBM公司、安利公司、以及4500家其他知名廠商共同組成的電子商務系統，現已是全世界最大的電子商務系統之一，並且提供了全世界獨一無二的3大保證： 1.100% 滿意保證（用了不滿意全額退貨） 2.100萬美金產品傷害保險（任何由於用Quixtar產品造成的傷害，公司賠款100萬美金） 3.100%全新貨品供應（退貨一律銷毀不再賣） ★★★歡迎加入美國捷星優秀團隊，相信現在很多朋友都想通過捷星成功，但是現在能夠穩定發展的團隊還不是很多。

⑶ 安利的後台事美國嗎

資料顯示，1999年9月1日，為順應北美電子商務興盛的大潮流，安利與微軟、IBM合作，創建了Quixtar�捷星 電子商務網站，同時還有物流企業Access(捷通)公司以及Pyxis Innovation公司，2000年這三家公司連同安利�Amway 一起，合並成為安達高公司�AlticorInc 。安利1995年正式進入中國內地。

美國安利自從成立了捷星，也就把銷售業務託付給了它，美國安利現在只是一個生產車間和研發基地，而安利中國公司卻是生產、研發、銷售一條龍。「安利在北美地區的表現形式就是捷星。捷星是一個電子商務網站，安利是一個事業機會

⑷ 我想知道安利2008的營業額是多少在中國市場排在第幾位呢

安利2007年的銷售額高達138億元，但2008的就不大清楚了， 安利：並非只是「直銷」

當人們不再用異樣的目光和奇怪的邏輯去審視安利時，你會發現安利中國成功的真相並非「直銷」二字那麼簡單。某種意義上，直銷只是安利中國的皮膚，薄薄的表層下隱藏著強大而又繁復的系統。
過去的幾年，人們對直銷過於敏感。究其原因有三：其一，數以十萬計的普羅大眾參與其中，直銷從一個單純的推銷行為演化成為一個令人注目的公眾事件；其二，制度的設計讓安利的銷售體系堅不可摧，這看起來有一種「商業宗教」的嫌疑；其三，安利是一家跨國公司，這一身份多少會讓人感到幾分異樣。但是，商業本身就是社會組織的商業活動，商業組織的結構或疏或密，都是基於商業組織的戰略與戰術。因此，如果一味地對直銷另眼相看，恐怕會過於淡化商業的意義，而刻意強化其道德、律令的主體。當年三株動用十多萬民工到農村刷牆、派發宣傳單時，無人質疑其營銷行為的不妥與不當。而娃哈哈用嚴密的「聯銷體」組織來籠絡經銷商時，更是被視為高明之舉。因此，單純地就商業談商業，就模式談模式，會顯得更為純粹。人們看到了安利具有爭議性的外表，而本刊則旨在挖掘它鮮為人知的內在，這才是它帶給營銷人最有價值的部分。
不可否認，安利看到了夢想的價值，通過各種手段協助人們實現夢想，並為自己帶來利潤。安利與娃哈哈的最大不同在於，後者激勵的是生意人，前者激勵的是老百姓。這是安利最具爭議性的地方，也是人們另眼看安利的「可疑之處」。但這是直銷的本意，也是推銷的真諦，無數成功的企業以此謀生，其中不乏戴爾之類的跨國公司。究其本質，直銷是一種放之四海而皆準的商業模式，安利只是在國家政策、法律許可的范圍內將之做到了極致。
以旁觀者的身份看安利，就可以發現它與人們想當然印象中的不同。人們以前認為，安利是一家兇猛的掠奪型公司，可在鄭李錦芬、黃德蔭等高層管理人員身上，人們看到更多的是他們的「儒商」特徵。許多人想像，安利是一家不負責任的跨國公司，只會賺一把就走，可安利的許多決策都體現出根植於中國的決心，並體現出「企業公民」的責任感。有人認為，安利是一家喜歡打擦邊球、玩貓捉老鼠游戲的公司，可事實上安利在中國正在積極變身，艱難轉型，並為此付出了許多心血。有人認為，安利是一家以忽悠和誇大其詞為手法的公司，然而呈現在世人面前的，卻是它為建立市場秩序壯士斷腕、令行禁止的堅決態度。還有人認為，安利是一家單純以模式取勝的公司，可是細細梳理之後，人們不難發現，功能強大、高效反應的後台系統才是它無往不勝的關鍵。一些人看到了安利的暗點，《新營銷》則看到了它的真實。
其實，如果深入市場，你會發現與安利有關的更多內容。這是一個出乎你意料之外的世界，推介、培訓、會議、購物、配送、互聯網、生產甚至財務，這些每個企業都具備的要素在安利這里得到了無限放大，安利的成功只是這些要素共同作用力的一種自然體現。直銷是安利的外衣，而系統才是它的內在。《新營銷》記者通過深入的采訪和調查，試圖挖掘隱沒在深處的密藏，而這才是安利之所以不可逾越之所在。

安利的背面

■文／本刊記者劉波濤 發自廣州

「2012年安利中國的銷售額要比2006年翻一番，超過240億元人民幣。」鄭李錦芬在許多場合如此強調她的決心。2006年是安利最敏感的一年，這一年的12月，這位安利中國董事長因為拿到直銷牌照而悲喜交集。解決了最為關鍵的「准生證」問題，鄭李錦芬終於可以大膽預測一下安利未來4年的銷量了。
6年翻一番，到底是一個豪言壯語，還是一個保守的預計？如果拿安利近3年來的銷售增長做一個比較，平均每年增長15％並不是一個誇張的數字。即便與同期進入中國的跨國公司相比，這也不是一個過於激進的預期。讓人們產生疑慮的是，直銷制度變革後，安利靠什麼延續以往的加速度？然而，安利是一個善於創造奇跡的公司，在中國，從來沒有一家跨國公司經歷過如此多的困頓與艱辛，也沒有一家跨國公司像安利一樣如此有韌性和決心。
現在安利中國上上下下比以往任何時候都更有信心超越歷史，以前處處受到掣肘的它不敢大步向前，如今最令其憂心的問題已塵埃落定，未來未嘗不是一個契機。進入中國的13年間，安利從來都不是賭徒，它一向小心翼翼地行走在規則之內。積蓄了能量、也沖在了最前面的安利已安然度過危機，未來的幾年它將迎來又一輪領跑的機會。
直銷牌照的天然門檻已凈化了行業氛圍，在有利的環境中，安利的步履可以更加輕盈了。盡管直銷體系已發生徹底的改變，但對安利來說，精心打造的系統使之有了再次超越歷史的本錢。如果研究安利近幾年的發展曲線圖，其精心構建的以銷售管理系統和培訓體系為核心的系統自始自終發揮著關鍵作用，而對產品等支撐企業發展的基本點的苛求使之獲得了強大的抗風險能力。同時，累積了多年的產品口碑和全球近10萬個品種的龐大產品庫品牌美譽度，無形中讓安利擁有了博弈本錢。所有這一切，為安利及其商業夥伴創造源源不斷的利潤提供了可能。
營銷讓人們看到了安利強大的軀體，而系統則為其帶來健康強壯的體魄。其實，在鄭李錦芬說出「銷售額6年翻一番」的計劃時，她已悄悄批准了一項投資高達2億元的培訓預案，這筆投入相比2007年翻了一番。「讓學員像沉迷於網路游戲一樣參與到學習中來」，按照安利中國培訓中心院長劉明雄的設想，「這將使安利獲得無法替代的競爭優勢」。像網路游戲一樣的遠程培訓系統只是安利「健身計劃」的一部分，未來，層出不窮的組合拳將增強安利的內功，幫助其實現目標。
對於未來6年的目標，鄭李錦芬有著縝密的測算和周密的安排。新年伊始，安利2008年的計劃便被提上了日程：2008年，安利計劃將店鋪數量拓展到227家，覆蓋186個城市，在北京、上海和廣州設立旗艦店，安利中國的業績增長將達到12%。以前的安利過於依賴直銷的單一路徑，而現在，它和其他直銷巨頭站在了同一個平台上，同馭直銷、店銷和經銷三駕馬車的安利急切地希望向世人證明，自己仍是不可超越的領導者。

培訓的價值
2008年2月1日，上海。看著窗外紛紛揚揚的大雪，剛剛參加完電視台節目的劉明雄有些擔心回不了台灣過春節。女兒剛剛參加完台灣高中的畢業考，女兒的成績直接關繫到她會被什麼樣的大學錄取。這么多年來因為忙碌，劉明雄一直將家人的照片帶在身邊。身兼安利大中華區副總裁、安利中國台灣及菲律賓區總裁及安利中國培訓中心院長三職的劉明雄，已無法自由安排自己的時間。面對突如其來的大雪，他坦言「2008年註定是更忙的一年」。
和往常一樣，一直在幕後的劉明雄像空中飛人一樣奔波在各個城市，只是如今他越來越多地出現在社會公眾面前。這一次，他作為安利的代表，領取了「中國最具影響力跨國公司」獎。在頒獎現場，他不失時機地推廣了安利的人才理念：「給別人帶來快樂和滿足自己也就得到滿足，這便是安利中國所追求的幸福感。」作為主管培訓的副總裁，劉明雄很清楚未來安利的平台不僅僅是吸引更多的人參與其中，更是為了讓所有的利益相關體感到「幸福感」。對於直銷員來說，幸福感直接體現在輕松、愜意地享受推銷的樂趣。
如果到廣州天河北或體育西路的咖啡廳和茶館，會經常看到一些人三三兩兩地聚在一起聊天，他們看起來似乎很悠閑，但如果你看到桌面上的筆記本電腦，你才會發現他們原來是在工作。這是安利銷售人員工作與生活的一個場景，如今，他們不僅將銷售移到了咖啡廳、茶館這樣氛圍輕松的環境里，甚至連上課受訓也都放在了這里。
「在課堂里接受老師的培訓只是其中的一個部分，今後，將有更多的人接受網上遠程培訓。」在劉明雄的眼中，這種一改傳統灌輸式、像玩網路游戲的培訓方式將為受訓者帶來快樂和滿足感。按照他樂觀的預計，今後將有數以十萬計的直銷員會享受其中，接受互動、有趣而實用的培訓。
在安利中國，劉明雄所領導的培訓中心是一個中樞機構，每年有數十萬人的安利直銷員到此受訓。這是一個「夢想的孵化器」，也是一個百萬富翁級的聯合大學，它提供世界上最新出版的書籍、磁帶、光碟和培訓服務，力圖為每個人量身定做一整套培訓計劃。對那些懷揣夢想的人來說，尋找做安利的正確途徑，如同唐三藏西天取經一般曲折，在取經的道路上，每個人都有自己的方法。然而，千式百樣的推銷方法背後隱藏著極大的不確定性，這對銷售並沒有太多益處，反而極有可能觸發危機，給管理帶來層出不窮的麻煩。
培訓被視為從事安利事業的「工具」，對直銷員來說，它們就像木匠的錘子和鋸子一樣重要。在產品更趨同質化的大背景下，培訓是安利得以高速發展的秘密武器。
有人批評，安利的培訓是一種「洗腦行為」，旨在將直銷員變成永動的推銷機器。但劉明雄認為，設立培訓中心的意願是讓每個人都成為銷售高手，實現自己的財富夢想。「安利十分重視培訓學員的理性，包括請名校老師上市場學等與直銷有關的基礎課程，以提高直銷員的實際能力。」劉明雄說，「我們深知直銷員的弱點，但培訓的目的絕不會是讓他們盲從，看看安利高達40％的直銷員流失率就知道了。」
實際上，培訓中心在發掘人的推銷潛能的同時，也在積極倡導個人對生活的積極態度。直銷員在創立自己事業的過程中，難免碰壁。在這種情況下，保持樂觀、堅韌的心態就尤為重要。解決的辦法是用積極的心態化解消極情緒，這些方法可以來自於人與人之間的交流，也可以來自培訓現場。
每年，安利都要為培訓付出數以千萬計的費用，盡管將有相當一部分費用會因為直銷員的流失而浪費，但安利依然下定決心在培訓上與競爭對手一較高下。「安利每年平均在每個員工身上花費的培訓費用為3300元，2007年一年的培訓費用便超過了9000萬元。」劉明雄認為，這些錢打造的是安利的「核心競爭力」。
有趣、實用的培訓會吸引更多的人會聚到安利的周圍，但讓所有的直銷員通過培訓成為精兵強將，並不是一件容易的事。在業外人士看來，直銷員數量越龐大、店鋪越多業績越好。但業內人士卻擔憂，化解龐大組織所帶來的壓力是相當困難的。如果不在會議、培訓以及銷售管理上有著極為嚴密的組織和計劃，人員暴增所帶來的負荷能將一個企業壓垮。如何在既定的戰略布局下提升單個直銷員的業績，是安利未來幾年真正關注的議題，也將是劉明雄思索的核心問題。
對直銷員不設限，為安利直銷員的規模擴張提供了無限空間，但對目前的安利而言， 「將優秀的直銷員留下來並讓其創造更多的價值」被擺放在了同等重要的位置。這不是一道顧此失彼的算術題，也不是一道魚和熊掌的選擇題。對於目前的安利來說，人數規模和單人效益是兩個無法舍棄的「熊掌」：放棄前者，意味著將大大減緩發展節奏，並極有可能讓競爭對手搶佔先機；割捨後者，則意味著對現有團隊管而不理，最終削弱團隊的戰鬥力和凝聚力。
從幾組數據中，人們可以感受到鄭李錦芬的決心。盡管安利2007年的銷售額高達138億元，但在一些指標上卻遜於主要競爭對手雅芳—這家以化妝品銷售見長的直銷公司，目前在中國擁有5000多個銷售及服務網點和622148名直銷員，分別是安利的22倍和1.6倍。可以做一個反向假設，如果安利像雅芳一樣擁有同樣多的銷售網點和直銷員，那將為安利創造多少收益？即便是最保守的估計，都能比現在的130億元高出一倍，但這有一個前提：平均每個直銷員的銷售額不低於現在的水平。
競爭對手的崛起讓安利有了規模上的壓力，但要真正取得質的突破，還得在系統內找效益。當鄭李錦芬批准2億元的培訓預算時，想必也看到了安利與競爭對手之間的差異。不過在安利的高層管理人員看來，安利中國在未來遭遇的最大挑戰不是來自對手跑馬圈地式的競爭，而是自己能否建立不可逾越的競爭優勢。這就要求安利在精益管理上做得更好，從人海戰術中解脫出來打一場系統戰。目前，安利在培訓上投入巨資所產生的效力正在顯現。「安利成為了整個中國直銷業的黃埔軍校，」一位資深直銷研究專家說，「在這個行業中，業績最出色的直銷員多數接受過安利的培訓，而安利直銷員的平均銷售額要比同行高出數倍。」

物流效益
2008年1月中旬，中國迎來了一場30年來罕見的寒冷天氣，冰雪將無數運輸車輛堵在了路途中。「這些都是顧客預訂的產品，本來給客戶承諾是5天運到，由於冰雪封路，合作的物流公司歇業了，看樣子即使加一倍運費，這些產品恐怕半個月也無法送到。」武漢人陸勇面對辦公桌上的幾箱安利產品一籌莫展。對陸勇這樣的小生意人來說，運費不僅是他最大的一筆費用支出，而且關繫到至關重要的生意信譽。此刻，他最擔心的是那些老主顧因為等不及而購買其他人的貨。
遠在千里之外的廣州，安利大中華區儲運副總裁許紹明正在加班加點，應對這一場春節前的運輸潮。安利在全國30個省、市、自治區開設有店鋪，其中最遠的一個店鋪在新疆庫爾勒，距離廣州總部達6800公里。這種席捲全國的惡劣天氣，這么多的店鋪，這么遠的距離，無異是對「大管家」徐紹明的一場大考驗，也對安利的儲運系統構成了極大的挑戰。不過，安利的應急預案早在大雪降臨前就做好了，徐紹明對全國21個外倉的庫存調度有條不紊地進行著。
這並不是徐紹明加盟安利以來的最危機時刻，1995年與1998年的兩次退貨潮已讓許紹明有了應對危機的豐富經驗。盡管這是一場不可抗力的天災，但許紹明同小生意人陸勇一樣，希望通過非常時期的非常之策來體現出安利無比珍視的信譽。這可能意味著付出更多的成本，但無疑是值得的。
安利儲運體系的快速反應得益於其高效的系統，這已成為它有別於其他公司的重要標志。其實，安利中國在將功能強大的AS400系統上線時，就已經看到了它的與眾不同之處。因此，即便面對類似於雪災這樣復雜多變的情況，安利也就有了應對危機時的氣定神閑。事實上，從填寫一張訂單到產品送達客戶手中，是一個由無數個流程所匯集成的復雜過程，而許紹明掌管的儲運部是整個流程的「最後一公里」。
每個月，這個部門都要將180萬張訂單兌換成產品運送到各個市場手中，同時，它要從全國數十萬直銷大軍的手中接收退回產品。顧客的每一個閃念，都將催使整個系統高速運轉一次，而系統處理的最終結果直接關繫到顧客對安利的好感度。
從2002年安利建立一個超大型的「五星級」物流中心開始，許紹明掌管的部門是一個至關重要的「要塞」。
像星星一樣散落在全國各地的店鋪，除了日常的買賣外，在周邊市場產品供給告急時，它可以根據市場變化及時補給貨源。安利的直銷員分布廣泛，其中相當一部分活躍在縣鄉一級，貨賣完了他們習慣就近去安利的專營店拿貨。而一些更為偏遠的店鋪，如新疆庫爾勒店，運輸不便，儲運成本高，但銷量一直不錯，也是安利全國布局中不可或缺的棋子。如果儲運系統不能和那些分散的店鋪及時對接起來，貨還沒有運到那裡，恐怕就已成為積壓品了。市場的每一個細微變化匯集、累加，反映到許紹明這里就成為千頭萬緒、錯綜復雜的問題，顯然，單靠原始的手段是無法梳理出頭緒的，這得藉助系統的力量。
在安利物流中心有一台體積龐大且計算精密的伺服器，每時每刻，它都要實時處理、分析從四面八方傳輸的數據，並及時將結果傳向美國總部。足不出戶，安利的高層就能洞悉倉庫里每項產品的生產日期、銷售數量、庫存狀態、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數據。這是AS400系統的功勞，這個耗資近9000萬元的系統是安利物流中心的「大腦」，指揮著廣州總部4萬平方米中心倉庫和分布在廣州、上海、北京、西安、沈陽等地6.8萬平方米外倉操作人員的全部工作。
「物流中心60%以上是IT人員，」許紹明說，「傳統的物流中心業務，比如運輸，則被外包出去，由較少的人員管理。」IT化的一個重要成果是降低了成本、提高了效率。安利的儲運成本僅占其全部經營成本的4.6%，遠遠低於第三方物流公司10%的目標，並且平均供貨期縮減至兩到三天，遠遠低於行業的平均供貨周期。
對於像安利這樣的直銷公司，除了銷售的利潤外，最能給企業帶來效益的部分恐怕是供應鏈整合了。中國直銷公司的一個普遍做法是建立第三方物流，這往往意味著付出10％甚至更高的運營成本。它們成為了物流公司大力爭取的優質大客戶，也是帶給物流公司最多生意額的一個群體。物流外包的一個目的是提高效率、減少復雜的運作環節，但最後卻為此加大了經營成本。精打細算的安利中國逆潮流而動，自建物流中心，並超前在「軟」「硬」組件上投資1億多元，顯然是為了持續穩定地獲得長期效益。省錢還不是唯一目的，更重要的是要為「安利未來的井噴式發展起到關鍵支撐作用」。
其實，是現實讓安利不得不作出這樣的抉擇。「中國的法規要求直銷企業在中國必須設立標識明顯的店鋪，這樣消費者可以非常方便地去退貨。」安利全球董事長史提夫·溫安洛在中國訪問時曾說。安利中國一直堅持業內最自由的退換貨規定：只要30天產品未開封，就可以辦理退換貨。這樣一來，安利的店鋪就成為了退換貨的「辦理處」和「集中區」。
1995年、1998年安利中國曾發生過兩次退貨潮，在退貨高峰期，曾有銷售人員不分晝夜排起長龍甚至安營紮寨，要求退貨。這給物流一直外包給第三方公司的安利帶來了極大的挑戰，雖然那時它已在多個城市建立了外倉，但這些倉庫只是中間站，無法形成一條與市場聯為一體的「大動脈」。當時儲運部的工作人員每天都在店鋪、倉庫、物流公司之間來回奔走，疲於應對。
每天，安利物流中心有超過100萬件的產品要從倉庫發送出去，為了保障市場供應，倉庫里至少要有同樣多的庫存產品—這些產品佔用了4萬平方米物流中心90％的空間。僅靠外倉遠遠不夠，一旦發生類似的退貨潮，許紹明就要四處找地方放貨。
推向市場的產品越來越多，物流軟體、硬體的不斷升級在所難免，而第三方物流公司是很難做到這一點的。拿倉庫內的溫度來說，「家居護理品和營養保健品、美容化妝品對室溫的要求是不同的」，這就要求安利必須用不同室溫的倉庫存放不同的產品。「對一些有特殊存放要求的產品，第三方物流公司不太可能給你造一個倉庫。」一位物流業資深人士說，「它們更不可能量身定製開發一套系統，實際上，它們承擔的是傳統的倉庫管理、貨運工作。」如今，安利的物流中心、外倉和店鋪構成了一個緊密協作、高效運轉的「肌體」，而各種疑難雜症也就被「肌體」拒之門外。更重要的是，對於那些不曾發生過的緊急情況，如今的安利也能輕松應對，包括這場雪災。
根據中國直銷市場的特殊性，安利利用高科技的電腦系統兼並第三方物流公司來解決存在的問題。由於市場需求的千變萬化，單靠系統，公司的進、銷、存往往難以精準把握。每逢新品上市或促銷推出，以及月末之時，廣大營銷人員和顧客購貨都比平時踴躍得多。受營銷人員購貨習慣的影響，此時的信息系統若顯示「庫存充足，不需要補貨」，許紹明反而要格外留意，因為營銷人員的「搶購」行為很可能會快速傳導而造成緊俏貨品迅速脫銷。電腦系統能根據市場，計劃兩到三天的供應量，但大多數直銷員按照購買習慣直至月底才提交訂單，這樣就產生了周期性的進貨高潮。同樣狀況，也會出現在一個季度、一個年度的最後幾天。在安利工作了十多年，許紹明對市場的需求了如指掌，而對手下將士，他也要求他們必須明察市場和洞悉規律。對於這個自己一手建立起來的後台部門，許紹明的期待是，不僅要成為成本效益中心，更要成為因應市場變化的快速反應基地。看來，他已做好了迎來安利下一個井噴的心理准備。

銷售後台
直銷業人士大都不把電子商務當回事，甚至輕視它。1999年11月，美國雅芳電子商務網站上線之時，就遭遇到直銷員的集體抵制。時隔9年之後，電子商務不再僅僅是一張時尚閃亮的名片，而直銷公司也不敢再忽視它——因為僅淘寶網的一個化妝品頻道，其銷售額就超過了雅芳在中國的營業收入。
幸運的是，安利中國一直將數字化戰略視為支撐其未來發展的一個關鍵點。近幾年來，安利中國一直比照美國的兄弟公司捷星公司，上安利易聯網，建IT項目，甚至有趕超之勢。雖然捷星公司在北美的電子商務網站中已排名前五，在當地的銷售額佔到了整個銷售額的80％。但在中國，這一套並不能完全行得通，因為這里自有其「CHINA」規則。
在安利的全球體系中，中國已成為熱門話題。獨特的中國基因讓安利中國選擇了一個有別於其他市場的商業模式。安利中國既不像捷星公司，一門心思撲在電子商務上，也不像安利美國總部，靠地面部門攻城略地，而是嫁接兩者的優勢將實體店鋪植入其中，設計出了一套行之有效的商業體系。
從本質上看，安利中國沒有將自己看成是一個外國公司，它骨子裡的「和合之道」根深蒂固。安利中國董事長鄭李錦芬和總裁黃德蔭是對「和合之道」最好的詮釋者，在這兩個安利中國最高領導者的身上，人們很難看到「霸氣」、「直接」這兩種西方人典型的特徵，他們給人的第一印象是「儒雅」、「韌性」。這些可以看成是解釋安利對中國始終不離不棄、如此重視培訓教育和精細化管理的很好理由。像捷星公司的成功經驗，安利都要用中國式的中庸眼光好好打量一番，細細改造，以便使其符合中國的商業標准。從根植中國，到影響全球，安利中國成為了跨國公司本土化的模範生。
不同於捷星公司的開放特徵，安利中國的互聯網核心項目安利易聯網並不對所有的網上沖浪者開放，任何人只有成為安利的「優惠消費者」和「營銷人員」後才有許可權進入，才能在上面購買產品。看來，安利中國目前還沒有打算通過互聯網招募更多的直銷員，而是將其視為「虛擬的會員店」。在標準的IT英雄看來，安利中國既不追求點擊率，也不大力發展會員，這似乎違背了互聯網共享的原則。很顯然，安利易聯網只是充當了安利直銷體系中的一個工具，更准確地說，它就是一個閑人免進、不對外開放的「網上商店」。由此，人們可以很清楚地看到安利中國背後的美國式偏執。
截至2007年12月，安利中國在IT方面累計投入5.1億元人民幣，能夠完全支持每星期100萬份訂單的業務量和每年300億元人民幣的生產能力。
在安利大中華區電腦資訊副總裁楊海鵬看來，「幫助企業節省多少成本或增加多少產出」固然是一個基礎考慮，但是「幫助管理層作出正確決策、為營銷人員提供優質服務、拉近企業與顧客的距離，利用創新提高企業業務的應變能力，同樣是非常重要的」。這看起來有理想主義的成分，但也看得出來，安利高層對於IT管理的無比重視與無比信賴。
自開業至今，安利始終致力於系統的不斷改進和完善中，從而能為直銷員提供更加周到便捷的服務。其中，安利店鋪銷售系統就是一個很好的證明。當前，店鋪銷售系統已升級更新至第四代，是一個基於互聯網的多元化平台，方便直銷員在任何地點、任何時間進行訂單交易，其先進的三層架構能夠支持超過1萬個終端。通過內網直接整合刷卡支付功能，預計每年可節省刷卡手續費約1500萬元人民幣，並有效地提高了財務對賬的准確性。同時，第四代店鋪銷售系統還整合了易聯網、電話語音、手機WAP等銷售平台，集中管理全國各地所有的銷售數據，減少異構系統之間的數據傳輸，降低誤差發生率。
自始自終，安利對IT創新一直興趣不減，且樂此不疲。僅安利中國的官方網上羅列的「電子商務全接觸」就多達7種（安利易聯網、電話語音服務系統、電腦語音訂貨系統、安利手機信息服務、安利郵件信息服務、安利手機網站、復合式家居送貨服務），這些都是時下最新潮的玩意，通常運用於高科技企業中。直銷員置身安利的店鋪，恍若到了某個電信營業廳：移步到客戶自助終端，可以查詢產品、點播感興趣的視頻，也可以像列印電話清單一樣將自己的積分列印出來；想買產品，碰巧身上沒有帶錢，那麼就拿出安利中銀聯名信用卡到收銀機前刷一下。對於那些不想費事跑路的直銷員，安利易聯網可隨時隨地為他們效勞，只要點擊幾下滑鼠，全部交易程序在幾分鍾內就搞定了；安利手機信息服務也會定期將公司最新的業務通知、促銷信息以及個人積分，及時地呈現在他們的面前。這是一個「懶人」直銷員的理想世界。
不僅如此，為了更好地提升直銷員的素質和工作技能，安利電子學習平台在經過幾次改版後，向直銷員推出了一系列全新而充滿個性化的欄目，使他們可以足不出戶按照自己的方式選擇任何時間學習。同時，為了讓更多的直銷員參與學習，系統也將開放人數從過去的10萬擴大到40萬。

僅供參考

⑸ 美國直銷100強是哪幾家公司

直銷說網下面來給大家揭秘世界排名前5的直銷公司是那幾個:
No.1 捷星
1999年9月1日，安利與微軟和IBM合作，創建了Quixtar(捷星)電子商務網站；建立了以龐大的生產、倉儲能力為依託的物流企業Access（捷通）公司，創造了大型企業整合過剩生產能力的成功範例。
短短三年時間，Quixtar(捷星)已發展成為全球最大的電子商務網站。成立三年來的營業額分別為:（1999.9.1—2000.8.31）5.18億美元、（2000.9.1——2001.8.31）7.51億美元、（2001.9.1——2002.8.31）9.58億美元。三年累計發放獎金6.55億美元，2003.3.31的日營業額更是達到1050萬美元，當天發放獎金240萬美元。目前捷星已經在北美地區取代了安利。
No.2 永久
永久公司創立於1978年5月13日，在同年就被INC.500評鑒為第六大成長快速公司、冒險家雜志評定為第廿八大成長快速公司、亞歷桑那州100大私人企業第一名。
永久公司歷經28年的努力在全球深耕拓展的結果，永久直銷商人數超過660萬人次，其運作健康、理念純正與安利齊名。目前，永久公司是全球規模最大的蘆薈種植商和蘆薈產品生產商及經銷商，分公司遍布全球70多個國家和地區，年營業額突破13億美元以上。
台灣永久成立於1987年11月20日，不久就成為台灣直銷界的一匹黑馬，第三年就創下30億的營業額，第八年更創下40億的業績，在1992年勇奪永久公司全球銷售冠軍，1993、1998年拿下全球銷售亞軍，台灣直銷商人數更高達50萬人。

No.3 優莎娜
美商優莎娜成立於1992年，是美國NASDAQ的上市公司。目前已經先後在加拿大、英國、澳洲、紐西蘭、荷蘭、中國香港、日本、中國台灣、南韓、新加坡等國家和地區成立了分公司。優莎娜曾連續6年獲得美國MLM Insider Magazine（1997年至2003年）「最受傳銷商歡迎大獎」第一名。
優莎娜在台灣，打破了10年來外商在台灣開業的首年營業額記錄。至2003年9月28日，優莎娜前9個月於北美區的業績已超越全球擁有10億美元業務的如新公司(NuSkin)。USANA於澳洲及紐西蘭的規模，更是當地如新公司的兩倍。已經成為北美和澳洲的直銷營養保健品第一品牌。
No.4 立新世紀
立新世紀的母公司是赫赫有名的Royal Numico，總部設在荷蘭的Zoetermeer，是世界最大的特殊營養品公司，設立於1896年，至今有百年歷史。荷蘭女皇曾特御賜Nunico公司得以冠上荷蘭皇室專用之Roayl名號，以彰顯其深值信賴之企業形象。
2000年初，Royal NumicoN.N.V公司以短短3個月的時間，連續以超高天價的金額買下了在全球正在高速成長的美商 Enrich International及美商 Rexall Showcase International。以一年的准備時間，於2001年4月整合出了立新世紀直銷公司，並在當年即創造業績3.5億美元。而後，立新世紀於2003年被正式出售，從此立新世紀由原來的Unicity Network Inc.變成了Unicity International Inc.。
No.5 萊科薩斯
萊科薩斯於2001年1月在美國德州達拉斯市正式成立，其母公司NHTC成立15年，在美國納斯達克掛牌上市，在國際上有著良好的聲譽，另一家子公司(Karie)主要經營保健營養品，在全球有良好業績。
萊科薩斯公司是一家全球性的服務營銷電子商務公司，第一年的單一產品創造了2500萬美元的銷售業績，三年之內業務遍及全球30個國家和地區，銷售業績突破了1億美元。在中國台灣成立不到一年的時間也創造了數位月收入10萬美金的經銷商。

⑹ 安利的電子商務為什麼不叫安利而叫捷星

安利與捷星同屬安達高公司，雖然是兩種不同的營銷方式，但卻連名稱都不一樣，這是不合常理的!已經有人質疑安達高的用心，這是為什麼呢？

為什麼捷星本土的團隊自2004年後我們也可以注冊了？為什麼美國的捷星隊伍急著在全世界發展市場？為什麼全世界的捷星人與安利人在爭飯吃？

難道安利公司不知道嗎？在某些地區與城市捷星人已經佔領安利的部分市場了，相當一部分安利人加入了捷星。而安利公司為什麼不出面制止？ 比如在中國，安利公司出面與中國政府談，要求中國政府封掉所有捷星人的網路，又或者安達高公司修改在捷星注冊的手續，一定要有美國綠卡的人才可以注冊，隨便哪一種方法都可制止捷星與安利的左右手互搏的問題。然而卻沒有這樣的措施，相反安利公司卻在裝糊塗，不承認也不否認捷星在全球北美之外地區的活動，究竟原因是什麼呢？

慢慢地在運作捷星的過程中，發現除了部分安利人加入捷星之外，實際上還吸納了很多懂安利，懂直銷，或者做安利做不成功實際上沒有在運作安利的人，其中不少是難得的人才，在吸納人氣的同時也吸納了資金的投入，這是肯定的，那麼十個安利人有四個（其中有二個還是在安利里沒有什麼希望了的人）加入捷星，然而卻因為捷星所帶來的商機，吸引了另外四個人加入運作捷星，這樣的話，實際上不是損害了安利的全球利益，相反卻是擴大了安利的隊伍，把安利的事業推進到另一境界，同時在電子商務的進程中，這種也是逐漸推行電子化的需要，而在這種推行的進程當中，在一定程度上是損害了當地安利營銷人員的利益，也是不可避免的，這兩年安利在中國是一枝獨秀，而在全球卻業績大幅下滑，安達高要想法保持世界第一保健品的地位，必須有一個好的全球戰略啊。

這是一個戰略，是一個很高明的全球戰略。 對於捷星的表層上與安利的互搏，實際上是"明修棧道，暗渡陳倉"啊。而對於安利而言卻是置之死地而後生，必經這陣痛而最終把安利做大做強，繼續坐世界第一的交椅。

如果沒有估計錯的話，捷星不用很多年將在全球取代安利的運作。目前是一個前奏，這是一場沒有硝煙的戰爭。安達高想打贏這場戰爭，但其用心卻不可以公之於眾，捷星，安利，同室操戈，相煎何急？能透過現象看到本質，那麼懂直銷價值的人，懂安利的人，我沒有遇上安利在中國的誕生，也沒有遇上98年後在中國的成長，那麼如今卻遇上了傳統直銷轉變為電子商務直銷這樣一個難得的機會，願乘長風破萬里浪，與時俱進，這樣才能開拓未來啊。

把握良機，這是安達高給明眼人的良機！相信想到這一點的也許並不只是少數一些人，有智慧的人

應該會明白這其中的奧妙的。

當然在實際操作捷星當中，也有很多心術不正的，企圖一步登天的人，畢竟北美的經銷商隊伍也不是每人都是很優秀的。所以在中國運作捷星的人也有太多急功近利的人，或者玩弄手段的人，不過，這病根子在於人心，而不在直銷公司的制度。相信在中國運作的各大直銷公司都會有一定的優勢，不然是沒有實力跑到中國來做生意的。只是林子大了什麼鳥都有，難免會有......，但對於有心運作直銷的人，可以謹慎一點選擇公司及選擇加入的團隊。相信在中國目前進入直銷行業正是時機。 （ 以上觀點，不屬任何官方公布）

⑺ 什麼叫捷星

廣州市捷星教學儀器有限公司
坐落在具有「羊城」之稱的美麗的廣州。這是一家集研發，生產，銷售於一體的教學儀器公司，雄厚的技術力量、先進的生產工藝、精湛的檢測手段，使產品具有操作簡單、優質耐用、性能穩定、外觀精美、價格合理等優點。公司產品銷往全國各地，以品種齊全、質量上乘、按時交貨和完善的售後服務贏得了用戶的一致好評，被眾多院校廣泛採用。
本公司主要經營的產品：中小學、高中常規教學儀器。其中包括小學數學、小學語文、小學科學、小學英語、小學美術、小學音樂、小學體育、中學數學、中學物理、中學生物、中學化學、中學音樂、中學美術、中學體育、高中數學、高中物理、高中化學、高中通用技術等科目教學儀器。
公司鑒定不移地立足科技創新、潛心產品技術研發，注重產品品質和誠信服務，匯集了一批專業技術領域的優秀人才，組成了以中青年精英為骨乾的高層次、高素質的企業管理隊伍、行政隊伍、銷售團隊、客戶服務隊伍。在不斷的產品研發實踐中積累了豐富的產品設計經驗和精深的理論知識。
「立足創新、專注質量、誠信服務、真誠合作、超越自我，共同發展」是捷星人始終如一的追求，為客戶提供優質的產品和服務是捷星永恆的方針，我們將不斷超越自我，一如既往地為客戶創造價值，奉行「進取、誠信、堅持、奉獻」的企業精神，服務教育事業，為科教興國助力。

⑻ 美國安利和美國捷星是什麼關系

1959年安利公司成立，在短短幾十年裡，已經成為了全球最大的日用品生產企業。
20年代末隨著電子和網路時代的到來，安利、微軟、IBM三大巨頭強強聯合，成立了Quixtar(捷星）電子商務網站，（也叫「空中百貨」）從此業務范圍更廣。基於這些優勢，安利公司從此不再做市場，而專心致志的做產品，市場由捷星公司來做。
為了簡化管理，同年安利兩位創辦人把公司重組，建立安達高集團，旗下下屬安利、捷星、捷通三個子公司。

⑼ 福清捷星電子廠的網站是多少

福清捷星電子廠即捷星顯示科技(福建)有限公司

網址：www.lntdisplayfj.com

地址(Add)：中國福建省福清市融僑經濟技術開發區光電園區
郵編(Postcode)：350301

捷星顯示科技系LG集團與冠捷科技集團在福清融僑經濟技術開發區光電科技園區投資設立的合資公司。公司於2009年12月7日正式注冊成立，投資總額為5000萬美元，注冊資金為1700萬美元，於2010年5月正式投入生產。公司主要從事開發、設計、生產、銷售TFT-LCD平板顯示屏、顯示屏材料，液晶顯示屏、液晶顯示器、液晶監視器、液晶電視、電腦顯示器一體機、電腦電視一體機等顯示產品及其部件，提供自產產品的技術及售後維修服務。

參考：http://www.lntdisplayfj.com/About.aspx?ID=1

⑽ 捷星事業是怎樣一回事

捷星事業是北美捷星人的事業，在大陸談不上事業，只能說是一種賺錢的投機。最近西南方向的一個捷星DD升翡翠就被捷星卡住了，要求提供綠卡，他的捷星事業也就到此結束了。說事業的都在撒謊。