電子商務背景下李寧分銷渠道構建的四個階段

⑴ 中國電子商務發展趨勢

電子商務(Electronic Commerce)是利用計算機技術、網路技術和遠程通信技術，實現整個商務(買賣)過程中的電子化、數字化和網路化。 在電子商務中的基礎和核心是網路營銷，電子商務包括了網上營銷、線上支付、線下物流等各個環節。而在整個電子商務的環節中，其中最為重要的環節就是網路營銷。網路營銷是企業營銷的組成部分，是以互聯網為手段展開的營銷活動，是電子商務的基礎和核心。以後企業的營銷將包括市場營銷和網路營銷，營銷人員不僅會傳統的營銷還要會網路營銷。

近年來，隨著全球電子商務高速增長，我國電子商務也急劇發展，使得電子商務人才嚴重短缺，由於互聯網用戶正以每年100%的速度遞增，該行業的人才缺口相當驚人，預計我國在未來10年大約需要200萬名電子商務專業人才，從社會調查實踐來看，絕大多數企業(多為中小企業)已陸續步入電子商務行列，採用傳統經濟與網路經濟結合的方式生產經營。根據這個現象，可以知道中小企業步入電子商務行列急需電子商務人才，所以電子商務就業前景是有希望的，國家政策正在大力支持電子商務的發展，商務部已經對電子商務給予極大重視。

據統計，我國登記在冊的電子商務企業已達到1000多萬家，其中大中型企業就有10萬多家，初步估計，未來我國對電子商務人才的需求每年約20萬人，而我國目前包括高校和各類培訓機構每年輸出的人才數量不到10萬人。人才總量不足已成為制約我國電子商務發展的瓶頸。隨著電子商務的快速發展，這些畢業生在進入人才市場時本應搶手，但事實並非如此，近年來電子商務專業應屆畢業生就業率僅為20%，而全國普通高校畢業生就業鑒約率是47%，可見，電子商務專業應屆畢業生就業率遠遠低於全國大學生就業平均水平，這種狀況不容樂觀。造成這種局面的根本原因在於高校在電子商務人才的教育和培養方面還存在欠缺，在這種情形下培養出的學生很難符合社會對高層次電子商務人才的需求標准。主要面臨的問題是課程開設不合理，現階段我國電子商務專業教師大多是由經濟與計算機專業方向的人才組成的。專業課程設置方面是經濟與計算機專業知識的一個簡單堆積。該怎樣有機的把電子商務課程組織好？學校該如何做好與社會的對接？是當前電子商務教育行業應該反思的一個問題。

⑵ 李寧 銷售模式

1、李寧公司銷售採用期貨加訂貨會制度：
每年開四次訂貨會，每次版訂貨會提前半年權左右；
各大區一級經銷商會於訂貨會上預訂半年以後的SKU產品，再對李寧公司下訂單。
2、李寧公司進貨：
根據各經銷商訂貨量，李寧公司再於訂貨會後對外包工廠下生產訂單。
生產廠接到訂單後，通常於上市前兩個月將產品生產出來，並送至李寧公司全國四大倉庫中。
3、現貨補充：
期貨通常占李寧公司銷售總額的80-90%；另有10-20%需要現貨補充。
通過部分現貨的補充，可滿足經銷商對特定商品的額外需求。
4、回款制度：
李寧公司會於每年年底對全國各大經銷商評級，根據不同級別，制訂不同的回款政策。

李寧公司進銷存制度的優點：
通過期貨制度，即接單才生產，可有效降低庫存，減少庫存跌價風險；
通過回款管理，減少信用風險，降低應收款的佔用。

請參考，謝謝！

⑶ 李寧資料

1963年，李寧出生於廣西。他7歲開始練習體操，17歲進入國家體操隊，26歲退役。1981年，他獲得了世界大學生運動會男子自由體操、鞍馬、吊環三項冠軍。1982年第六屆世界盃體操賽上，李寧一人獨得男子全部7枚金牌中的6枚，創造了世界體操史上的神話，被譽為"體操王子"。

1984年，在23屆洛杉磯奧運會中，李寧共獲3金2銀1銅，接近中國代表團獎牌總數的1/5，他也成為該屆奧運會中獲獎牌最多的運動員。1985年，榮獲世界體操錦標賽吊環冠軍。1986年，獲第七屆世界盃體操賽男子個人全能、自由體操、鞍馬三項冠軍……在17年的運動生涯中，李寧共獲得國內外重大體操比賽金牌106枚。1987年，李寧成為國際奧委會運動員委員會亞洲當時的唯一委員。1999年，李寧被世界體育記者協會評選為"二十世紀世界最佳運動員"，他的名字和拳王阿里、球王貝利、飛人喬丹等25位體壇巨星一道登上了世紀體育之巔。

1989年退役後，李寧加盟廣東健力寶集團，創立了"李寧"體育用品品牌，並以贊助90年亞運會中國代表團為契機，開始了李寧公司的經營業務，從而開創了中國體育用品品牌經營的先河。1992年巴塞羅那奧運會，"李寧牌"被選為中國體育代表團專用領獎裝備，從而結束了中國運動員在奧運會上穿著國外體育品牌服裝的歷史。經過十年的發展，"李寧"早已成為中國體育用品的第一品牌。現在，李寧領導著自己的公司正向著品牌國際化的目標闊步邁進，目前"李寧"已同海外九個國家和地區的經銷商簽訂了代理協議……

本著"源於體育，用於體育"的精神，李寧一直積極地支持著國內外的體育事業。在北京申奧的過程中,李寧公司就是一個熱心的贊助商，申奧成功之後，李寧公司仍將一如既往地去推動中國體育事業的發展。李寧也非常熱心於公益事業。

李寧畢業於北京大學法學院，獲得法學士學位及北京大學光華管理學院EMBA。

⑷ 電子商務的流程是什麼

電子商務的流程如下：

1、信息整理階段

①作為商家的發布信息階段，主要包括選擇自己的優秀商品，精心組織自己的商品信息，建立自己的網頁，然後加入名氣較大、影響力較強、點擊率較高的著名網站中，讓盡可能多的人們了解和認識自己；

②作為買家去網上尋找商品以及商品信息的階段，主要表現為根據自己的需要，上網查找自己所需的信息和商品，並選擇信譽好服務好價格低廉的商家。

2、信息交流階段

①作為B2B（商家對商家）簽定合同、完成必需的商貿票據的交換過程，要注意數據的准確性、可靠性、不可更改性等復雜的問題；

②作為B2C（商家對個人客戶）完成購物過程的定單簽定過程，顧客要將自己選好的商品、自己的聯系信息、送貨的方式、付款的方法等在網上簽好後提交給商家，商家在收到定單後應發來郵件或電話核實上述內容。

3、按照合同進行商品交接、資金結算階段

作為整個商品交易很關鍵的階段，不僅要涉及到資金在網上的正確、安全到位，同時也要涉及到商品配送的准確、按時到位。在這個階段有銀行業、配送系統的介入，在技術上、法律上、標准上等等方面有更高的要求。網上交易的成功與否就在這個階段。

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電子商務的相關明細

據了解，電子商務在技術要求上有以下四點需要注意的：

1、方便性

在電子商務環境中，人們不再受地域的限制，客戶能以非常簡捷的方式完成過去較為繁雜的商業活動。如通過網路銀行能夠全天候地存取賬戶資金、查詢信息等，同時使企業對客戶的服務質量得以大大提高。

2、整體性

電子商務能夠規范事務處理的工作流程，將人工操作和電子信息處理集成為一個不可分割的整體，這樣不僅能提高人力和物力的利用率，也可以提高系統運行的嚴密性。

3、安全性

在電子商務中，作為一個至關重要的核心問題，安全性要求網路能提供一種端到端的安全解決方案，如加密機制、簽名機制、安全管理、存取控制、防火牆、防病毒保護等等，這與傳統的商務活動有著很大的不同。

4、協調性

作為一種協調過程，商業活動本身就需要客戶與公司內部、生產商、批發商、零售商間的協調。在電子商務環境中，它更要求銀行、配送中心、通信部門、技術服務等多個部門的通力協作，電子商務的全過程往往一氣呵成。

⑸ 論文是基於電子商務與網路背景下的綠色營銷，該如何寫

主要是根據電子商務如何節約人力資源和提高效率開始分析討論。
具體給你發一份李寧的電子商務化文章，然後建議參考我的文庫內容中電子商務解決方案整理你的論文。 希望對你有幫助。
李寧這篇文章是我摘炒的。
Overview
坐擁成百上千門店的傳統品牌企業，該如何開辟互聯網戰場？對於傳統企業而言，電子商務是否猶如一次「諾曼底登陸」？他們將怎樣面對經銷商的抱怨？這些問題在林礪面前曾經都荊棘刺手，但是現在卻迎刃而解了。

Business need:
電子商務雖然已在我國形成熱潮，但大多數傳統企業卻持觀望態度，所以在做電子商務之前，李寧公司做了很多關於消費者和市場環境的調研。他們驚喜的發現截止到 2007年末，淘寶上自發形成銷售李寧產品的網店有 700 多家，而他們這一年產生的銷售流水金額接近一個億。這就表明在李寧公司完全沒有電子商務部的狀況下，經銷商自發形成了一個互聯網電子商務渠道。 「你不得不承認這已經是一個客觀存在的事實，但是它卻衍生了很多不良的狀況。因為沒有監管機構、政策體系和服務體系的規范，這就導致出現了貨品來源、價格體系混亂的問題。這時候我們就想，要不封殺網店，要不把他們管理好。經過深思熟慮，在整個網購市場、支付體系和物流體系的慢慢成熟下，我們選擇了後者，這才是一個很務實的思路。」

Solution:
從 2008年 11月開始，李寧便和 IBM 建立了合作關系，選擇了 WebSphere Commerce 構建整個電子商務平台。IBM 作為項目的實施方之一，幫助李寧電子商務在分析原有系統的同時，利用 SOA 的方式進行系統整合，將用於支撐後端業務的流程如采購、物流等核心內容進行優化，並實現了對分銷、代銷，直營銷售等多種銷售模式的支持。

Benefits:
SOA 為李寧 B2C 注入新活力。IBM 作為項目的實施方之一，幫助李寧電子商務在分析原有系統的同時，利用 SOA 的方式進行系統整合，將用於支撐後端業務的流程如采購、物流等核心內容進行優化，並實現了對分銷、代銷，直營銷售等多種銷售模式的支持。

Case Study
導讀：坐擁成百上千門店的傳統品牌企業，該如何開辟互聯網戰場？對於傳統企業而言，電子商務是否猶如一次「諾曼底登陸」？他們將怎樣面對經銷商的抱怨？這些問題在林礪面前曾經都荊棘刺手，但是現在卻迎刃而解了。

「李寧電子商務剛剛一周歲，在這個行業中還是嗷嗷待哺的嬰兒。」說這話的是李寧有限公司（下簡稱李寧公司）電子商務部的總監林礪。作為國內體育用品的領跑者，李寧公司創造了體育用品行業的多個第一。在當前服裝企業電子商務化的大背景下，李寧公司如何走在同行的前面呢？林礪向 CIOAge 記者徐蕊講述了李寧公司的網商之路。

打擊「李鬼」，整合渠道
電子商務雖然已在我國形成熱潮，但大多數傳統企業卻持觀望態度，所以在做電子商務之前，李寧公司做了很多關於消費者和市場環境的調研。他們驚喜的發現截止到 2007年末，淘寶上自發形成銷售李寧產品的網店有 700 多家，而他們這一年產生的銷售流水金額接近一個億。這就表明在李寧公司完全沒有電子商務部的狀況下，經銷商自發形成了一個互聯網電子商務渠道。

「你不得不承認這已經是一個客觀存在的事實，但是它卻衍生了很多不良的狀況。因為沒有監管機構、政策體系和服務體系的規范，這就導致出現了貨品來源、價格體系混亂的問題。這時候我們就想，要不封殺網店，要不把他們管理好。經過深思熟慮，在整個網購市場、支付體系和物流體系的慢慢成熟下，我們選擇了後者，這才是一個很務實的思路。」

但是這只是李寧公司決定做 B2C 電子商務的原因之一，更好的推動力來源於「E-Channel」。林礪對 CIOAge 記者解釋到：「在經過前期調研後我們認為電子商務是一個新興的渠道—— E - Channel，它不是簡單意義上的 E-Commerce，只有把 E-Channel 渠道建立好才能提升 E-Commerce 的高度。在對消費者調研的過程中我們發現：李寧產品的目標消費群體是 14歲至 28歲的青年人，這和網民群體的重合度非常高。只有把互聯網當成很好的營銷渠道，才能在銷售的同時藉助渠道提升李寧品牌形象，所以電子商務平台附帶著品牌營銷的責任，並且通過網路營銷開辟新的營收渠道，這是一舉多得的做法。」

三步踏上 B2C 道路
2008年 1月，李寧電子商務部正式成立了。自此，李寧 B2C 電子商務業務便一發不可收拾……

正如林礪前邊所講，由於李寧 B2C 電子商務剛剛起步，所以在建立平台初期，公司的領導也把握不清這種模式該怎麼走？大家都抱著試水的態度嘗試著看。

誰都知道在淘寶上開店有低成本、見效快的優勢，企業不需要自主建立強大的 IT 平台作支持，正是出於這樣的考慮，李寧公司將 B2C 電子商務的第一步踏在了淘寶上。

2008年 4月，在淘寶 B2C 的平台上多了一支新軍，第一家李寧網路旗艦店開張了。

試水淘寶，公司領導發現銷售情況令人出乎意料，好到已經超出了預期。這證明李寧的 B2C 電子商務模式是受消費者（網民）歡迎的。正是基於這樣良好的基礎，李寧公司邁開了涉足電子商務的第二步，開始全力籌備打造「E-Lining 商城」。

「摸索的路尚在前進，」林礪說，「在剛推出 E-Lining 商城的時候，從 IT 到運營我們全部採用外包模式，以此來驗證第三方平台是否能成功，公司自己來做電子商務是否可行。最後實踐證明，這樣做是正確的。所以我們接下來要進行更大的舉措，建立一套自己的電子商務平台，因為領導堅信，必要的投入能夠看到它未來的結果，一定的投入將來會換得一個更好的電子商務運營基礎。」

在搭建 B2C 電子商務平台前期，林礪經常會考慮一些問題，其中最令她困擾的是渠道的沖突。「價格是否統一？會不會經常收到投訴？」她用這些問題嚇唬自己。為了避免這樣的事情發生，李寧在建立 B2C 電子商務業務的初期就規范了線上線下統一的零售價格體系，推出了整個渠道（即代銷和經銷）的管理體系。線上線下合作夥伴的價格體系是統一無縫對接的，這樣便使曾經最擔心的問題在一開始就迎刃而解。林礪自豪的說：「成立十四個月以來，渠道對我們沒有任何投訴，有些商戶還申請授權加入到這個體系中來。」

經過兩個月緊鑼密鼓的努力，2008年 6月 18日，李寧官方網上商城正式開張營業。

可是網上商城運營不長時間，很多問題就相繼產生了。李寧傳統的電子商務業務模式是 B2B，主打批發。但是在成立 B2C 模式的電子商務後，整個 IT 平台並沒有重新定製，而是沿用了已有的 IT 平台，只是在局部稍作改動，並不合適。林礪很快決定：專門為 B2C 模式的電子商務量身打造一個新平台來提供服務。

這個決定做完，林礪才算踏上了李寧涉水電子商務之路的第三步。

SOA 為李寧 B2C 注入新活力
從 2008年 11月開始，李寧便和 IBM 建立了合作關系，選擇了 WebSphere Commerce 構建整個電子商務平台。IBM 作為項目的實施方之一，幫助李寧電子商務在分析原有系統的同時，利用 SOA 的方式進行系統整合，將用於支撐後端業務的流程如采購、物流等核心內容進行優化，並實現了對分銷、代銷，直營銷售等多種銷售模式的支持。

項目正式實施從 2009年 1月開始，歷經 5個月的時間，在兒童節當天，李寧 B2C 電子商務平台一期完成上線。

在整個項目實施的五個月當中，IBM 和李寧公司的團隊採用國際標准制定計劃，根據項目需求將時間劃分為了解階段、設計階段、開發階段、測試階段和用戶培訓五部分。整個項目一開始雙方都比較緊張，擔心這幾個月的時間會不會出現狀況而導致延期。因為每個階段都需要三方面的配合。第一，項目前期調研非常精細。需求分析階段佔用了兩個月的時間。李寧電子商務有限公司作為甲方，要清楚地了解業務需求在哪裡，處理和平衡不同需求間的關系；第二，項目實施團隊要精準估算出項目風險，他們在每一個需求處都建立了難點級別和緊急程度細分，在需求調研的最後階段，所有業務人員一起審視這種非常具體的業務需求，這是需要大力度來支持的；第三，當項目遇到問題的時候，團隊應該怎樣面對和包容理解也是一門學問。這時 IBM 和項目實施方會給李寧公司戰略合作方面的幫助，解決燃眉之急。正是由於領導的支持、雙方的智慧運作才使整個項目非常成功，保證了系統如期上線。雖然這之後系統還會有漏洞出現，但是依靠良好的管理機制那些 BUG 很快能被解決。

「和 IBM 合作幾個月來，整個項目的實施過程我有兩點較深的體會」，林礪說：「一是 WebSphere Commerce 這個平台的強勢在於 B2C 業務，這點 IBM 存在很多客戶體驗。但是從李寧自身業務需求的角度出發，我們還需要一些個性化定製，比如 B2B 業務與 B2C 業務的融合。公司原有的 ERP 系統沒有電子商務模塊，直接整合遇到很大困難。這時我們和 IBM 以及 IBM 的實施方在一起將業務的整個需求全部理解、吃透，在這基礎上開發系統。第一版的產品擁有很多 B2B 業務和管理功能，使得整個平台是一個完整的解決方案，這樣避免了我們還要尋求其他合作夥伴的問題，這一點我體會深刻；二是在這幾個月中，李寧享受到了『實驗室級別』的服務，這是我們之前無法想像的。我們作為 IBM WebSphere Commerce 產品國內第一批合作夥伴，IBM 從上至下對我們非常重視。開始我們還擔心項目是否會被推遲，變得遙遙無期。但最後大家看到我們的一期項目如期上線了，在運行方面幾乎保持穩定。這是 IBM 給我們最大的驚喜。他們派出很多資源給我們利用，在溝通的過程中也給了我們非常好的客戶體驗，對此李寧電子商務部對二期項目的期望值更高了。」

從系統上線運行到記者采訪的日期正好是十天的時間，在這段時間李寧電子商務 B2C 業務運作有了明顯的改善。「以前都是半手工方式導入庫存信息，因為沒有介面可以整合系統。現在系統對接後，對於發過來的庫存信息可進行實時上傳，這樣明顯提升了運營效率。」

林礪說，後續系統還將完善部分高級經營銷售和財務憑證等功能。

對於電子商務部來說，Commerce 是目前來說最主要的 IT 系統，但是這套系統上線以後可能會面臨很多和其他系統介面整合的問題，現在正在逐步解決。但是 Commerce 本身的設計就是遵從 SOA 理念，標准化和應用 Service 軟體的觀念使周邊系統非常靈活，所以從上線之前 B2C 系統和李寧 ERP、物流系統完成的第一輪整合情況上看，整個 IT 系統的運行還是比較順暢的。

傳統企業拓展電子商務有「三注意」
發展 B2C 電子商務是傳統企業一個更新、改造、提升的機會。在 14個月的建設和運營中，林礪和她的團隊遇到並解決了許多問題。她將這些經驗 總結為企業做電子商務的「三注意」。

首先是組織架構的配置。傳統企業做電子商務，經常會遇到電子商務部歸屬的問題。是將他們安排到市場部門、銷售部門，還是讓公司高層直接領導？這看起來是個很小的問題，但是卻在整個項目中舉足輕重。林礪這樣解釋說：「這是一個戰略性問題。你站得有多高，看得就有多遠。有的公司將電子商務放在市場部，這就導致品牌營銷的職能多過零售的職能，員工就會誤認為銷售業績無關緊要，只追求曝光度就夠了。這樣的定位就決定了電子商務就不可能走得長遠。所以，我認為一開始在組織架構方面也做一個很精心的布局。在李寧，公司的 COO 直接管理電子商務，而且現在成立的李寧電子商務公司是完全公司化的運作。」

其次是供應鏈體系。李寧主要是做以批發模式為主的 B2B 業務，整個供應鏈體系也是服務於這個模式的。傳統企業大批量生產貨物，一個訂單可能決定了一百萬件貨物的生產，然後到統一的時間集中交貨。電子商務雖然可以沿用這種方式，但這不是最科學的。另外，她說：「在貨物撿配方面，剛開始接受 50 單、100 單時供應商還勉強能完成，當到 200單、300單後他們已經抓狂，甚至都不知道如何分揀貨物了。最糟糕的是在奧運會期間李寧 B2C 業務連續 5 天發不出貨，當時場面非常亂。」在經歷了這個痛苦的過程後，林礪決定從供應鏈層面著手全面理清生產和物流體系。她認為 B2C 電子商務最科學的方式是需求預測、及時補貨的模式，這對傳統企業來說將會面臨一個很大的挑戰。但他們發現只有依靠這種模式，李寧電子商務才能達到效率最優化目標，提升庫存周轉率；

第三點要注意的是整合線上線下渠道關系。整合還是割裂，這是企業和經銷商一定要共同面對和解答的問題。

她總結道：「這些都是基礎支撐層面上的問題，而現在我們研究最多的是豐富 B2C 功能，提升客戶體驗，開拓第三方合作模式等問題。我們已經有精力把重點從『救火』轉移到如何提升客戶體驗層面上，希望能它做的更好。」

當記者問及下一步李寧電子商務將作何打算時，林礪風趣的說：「希望生意越做越大，早日實現線上線下渠道融合的戰略性希望」！「接下來一年的工作重點分為三項。首先是優化 B2C 的客戶體驗。在基礎工作基本完善的條件下，我們會針對消費者多花些功夫，在客戶關系、會員、積分、促銷和支付等環節為他們提供更好的體驗和服務。將來我們會將目光著眼於社區電子商務方向。更長遠的打算，李寧電子商務將會迎合整個電子商務未來的戰略趨勢，關注手機電子商務—— Mobile-Commerce，這都是需要一步一步向前發展的；其次是從後端 IT 平台來說，在物流端基本建設完成的條件下，當整個業務規模發展到更高的階段或訂單量更大時，我們會考慮將單 DC 運作改變為多 DC 運作，那時隨著貨品分配規律、訂單組合、拆分等各方面問題的復雜化，IT 支持平台也要做相應的調整。這都是需要我們提前想到的。不能等到又像奧運時期那種五天發不出貨的狀況發生時才想到這些，我們要做到未雨綢繆；第三，我們要繼續進行線上線下渠道的整合。目前電子商務部完成的是 E-Channel 獨立擴展，線下、線上的渠道分開。在未來的兩三年裡，隨著消費者電子商務體驗的提升，整合將成為未來的發展方向。」

采訪手記：「電子」只是手段，「商務」才是目的
傳統企業「探路」B2C，常會以為這塊「試驗田」上是白紙一張，實際卻是「雜草叢生」。起初為打擊「李鬼」，整合渠道而側身進入 B2C 市場的李寧公司，以一年多的親身經歷告訴我們，服裝企業投身電子商務是企業戰略發展性的問題，如何解決線上線下的渠道平衡是現實面臨的挑戰。誰的功力強，誰能平衡得更好，誰能理清實體店和網路營銷這兩個不同渠道的關系才會走得越快越遠。而在這其中「電子」只是手段，商務才是目的。

⑹ 3.請選擇某一家電子商務企業為案例,剖析其電子商務團隊建設的現狀。

摘要 5）.財務總監。

⑺ 電子商務網站建設需要哪些步驟

電子商務網站建設如何做，需要哪些步驟呢?下面簡單說一下以下四步。
電子商務網站建設第一步，網站的規劃與設計
電子商務網站算是一個比較復雜的系統，電商網站建設前就要想好需要有的功能。電子商務網站的規劃也是建所有網站都需要做的事情，在規劃設計中需要對網站進行整體的分析，明確網站的建設目標、確定網站的訪問對象、網站提供的內容與服務、網站的域名、logo、網站風格和網站目錄分類等內容，這一步也是電子商務網站網站建設成功的前提，因為所有的建設步驟都是按規劃設計進行實施的。
電子商務網站建設第二步，站點的建設
電子商務網站規劃設計以後，就開始進入網站的建設階段，這一階段主要有域名注冊，網站配置，網頁製作和網站測試的四個部分。除了電商網站測試，需要在其他三項完成之後才能進行之外，域名注冊，網站配置和網頁製作相對獨立，可以同時進行。
電子商務網站建設第三步，網站發布
等電子商務網站建設完成之後，電子商務網站就可以在網際網路中發布，正式上線之後，也就是用戶可以通過域名直接對我的網站進行訪問了。
電子商務網站建設第四步，管理與維護
網站的管理維護雖然是最好一個步驟，但是實際上從頭至尾，只要網站沒有停止運行，就一直在對電子商務網站進行管理維護，所以這一步，也是最為復雜的一步，網站管理主要是對網站進行安全，性能和內容上三個方面的管理。

⑻ 分銷的分銷管理

以工業化產品為例，如今的工業化產品都經過市場調研、產品的設計、研發、生產、市場推廣、銷售和售後服務等七個階段。其中由產品出廠到用戶購買的過程，是藉助分銷網路這樣的外部資源來完成商品的銷售服務過程的。企業對這個過程進行的管理就是分銷管理。
作為大多數對於依靠以分銷為主要銷售渠道的企業來說，隨著企業業務的不斷擴展，不少企業的分銷網路遍及全國各地。分銷商既是他們的合作夥伴，又是他們市場、銷售、服務的前沿駐地。所以能夠及時地了解分銷商的運作情況，給予穩定必要的協作是每一家企業期望的目標。然而由於信息技術水平發展的不一致，很多往來的信息溝通仍需要大量手工介入，在以手工、電話、傳真等傳統方式下，企業往往無法准確地了解分銷商的業務、財務信息，導致分銷渠道出現問題。如，企業總部無法實時監控各地分公司、辦事處、營業網點的經營狀況；訂貨、銷售、庫存等數據和信息反饋不及時，企業無法有效地確定生產規模和貨物付運的時間；商品積壓、缺貨情況經常出現，影響資金的正常周轉；往來單據、經營數據採集嚴重滯後，准確性差，不利於統計、分析和處理；客戶需求和市場信息不及時反饋到總部，使企業制定生產預測和商品調撥計劃帶有許多較大的盲目性，經營決策缺乏准確數據和信息支持等等。其結果甚至是影響到整個企業的決策及戰略部署，成為制約企業發展的瓶頸。因此分銷管理在企業管理過程中的地位十分重要。
通過分銷管理，可以使企業在供應鏈管理中具備強有力的宏觀調控能力，可為客戶方提供完整的交易、貨物、資金、票據等信息綜合管理功能。在減少手工業務處理，促進各個部門信息共享，對於企業實現以需定產、減少庫存、提高競爭力等方面有著重要的意義。 在分銷管理中存在著很多種分銷業務模式，其中包括：渠道結構、銷售方式、結算方式、儲運方式、培訓系統、廣告、促銷手段等幾個部分。人們往往很少強調業務模式，工作的重點就是想怎樣把商品賣給經銷商，很少強調業務模式的後果就是把商品囤積給了經銷商，阻塞了通路。經銷商為了保住血本，只有甩貨，這樣一來勢必會擾亂了企業的價格體系。所以，要想長久地佔領市場就必須要考慮消費者、經銷商、生產企業等三方的利益，建設健全網路要從業務模式開始。
2.電子信息化管理
是以企業生意流程優化為基礎, 以銷售與庫存綜合控制管理為核心的集采購、庫存、銷售、促銷管理、財務以及企業決策分析功能於一體的高度智能化的企業分銷業務解決方案。它適合於具有多地分布式分銷網路的各類型企業使用，其分公司與經銷商為系統操作的主要執行者，具有跨區域管理需求的消費品企業將是該系統的最大收益者（如IT電子產品/通訊行業/電器行業/日化行業/食品行業/服裝行業等）。 顧名思義，就是廠家對於分銷網路運作有很深的參與、佔有主導地位的一種分銷模式。在一個理想狀態的消費品深度分銷模式中，廠家負責了業務人員的管理，網路的開發、終端的維護、陳列與促銷的執行等主要工作，經銷商只是負責部分物流和資金流。但是在現實中，這只是一種理想狀況，沒有任何一家企業能夠完全達到這個目標。
4.關鍵客戶管理
現代零售渠道越來越發達，少數幾家零售巨頭所佔據的市場份額也越來越高，在這種情況之下，廠家被迫將大量資源用於支持這些渠道，為他們設立專門的工作小組，負責庫存配送，終端的生動化管理，終端促銷執行等等，為的就是在這些終端里所有品牌的競爭中能夠脫穎而出，占據更有利的地位。 是指企業對分銷渠道的控制能力。如果公司的這種控制能力較強，就能夠較好地管理銷售人員，了解市場需求的變化，從而以更有效的方式銷售自己的產品和服務。
企業設立自己的分銷系統雖然投資較大，但是能夠保證公司對分銷渠道的控制。分銷渠道越長，公司對價格、銷售額、促銷方式以、及銷售方式的控制力就越弱。加強對分銷渠道的控制的方法有兩種，一是在接近客戶的地方建立自己的分銷機構，二是盡量縮短分銷渠道，具體選擇要取決於公司的資力與管理能力。 市場覆蓋的三層目標：達到目標銷量；達到目標市場份額；取得滿意的市場滲透率。有時由於種種原因企業不能同時實現上述三層目標，而總是顧此失彼。此時企業需要為這三個
目標確定優先順序，明確哪一個是對公司長遠發展最為重要的核心目標。例如，由於渠道和資金有限，一些企業在實際營銷過程中並不要求兼顧所有的市場，而是在人口稠密的地區加強市場滲透。 這里所說的特性包括公司特性和目標市場特性。前者主要是產品的性質，如物理性質、技術含量等，此外還包括產品以外的其它與公司相關的內容，例如公司的規模、聲譽和財務狀況等。這些性質決定了公司適合採用什麼樣的渠道銷售。比如保險產品要求短渠道銷售，而標准化的產品可以通過長渠道銷售。再如，高級化妝品適合在購物環境優雅的百貨公司或化妝品專賣店出售。
目標市場特性包括顧客特性、中間商特性和競爭者特性。假如顧客的購買數量少，購買頻率低，公司宜採用較長的分銷渠道。中間商是否負擔儲運費用和廣告費用等因素也應考慮在內。此外公司還應根據競爭對手的情況確定自己的渠道策略。 曾有市場研究機構預測，互聯網商業的出現，使得渠道中間商的地位變得岌岌可危，因為電子化渠道使得供應商和客戶之間的直接交易成為了可能。回顧近10年IT業分銷走過的歷程，在90年代初期，國內分銷渠道剛剛萌芽，渠道市場為產品主導型，分銷商獲得一個比較好的產品總代理權，依賴其在某一區域市場的本地優勢，就可以輕易打開局面。這一時期的分銷商不強調全國性，大都地處一隅，而是強調區域優勢，因此數量頗為可觀，素質也是良莠不齊。隨著國內IT市場的漸趨成熟，到1996年，分銷商的第一輪淘汰賽出現，管理規范、能適應市場發展的有實力的分銷商紛紛開始擴展地盤，在全國各地設立分公司，從區域分銷商轉為全國性的分銷商，國內大的分銷商隊伍也由以前的魚龍混雜減少到10家左右。
至1998年，隨著國內IT渠道體系的成熟，關心用戶應用成為潮流，伴隨著越來越多的國外 IT廠商轉向客戶型銷售，分銷商也紛紛轉向客戶型經營，專業化分銷成為主流，這一時期分銷商或高舉應用大旗（如當時的聯想科技），或開始與國外分銷巨頭合作（如英邁中國和佳都國際），紛紛開始用內部網路整合自身的渠道資源，以追求「大者恆大，強者恆強」，超級分銷商開始出現，活躍的超級分銷商隊伍開始縮減到只有5家左右。這一階段中分銷商最典型的特徵是應用ERP熱。
網路分銷是指充分利用互聯網的渠道特性，在網上建立產品分銷體系，通過網路把商品分銷到全國各地，網路分銷可以分為「代銷」和「批發」兩種形式：
（1）網路代銷：一般面向個人網店等
網路分銷商把自己的貨品通過自己創建的網上分銷平台展示，分銷會員把相中的商品的圖片和信息添加到自己開設的網店裡，當有顧客需要時，分銷會員負責介紹商品並促成交易成功，然後通知網路分銷商代為發貨。分銷會員主要靠差價獲得收入，對個人來說，是一種「零風險」的創業模式。
（2）網路批發：一般面向個人網商、實體店鋪、網上專業店鋪等
網路批發與傳統的貨品批發形式是一樣，只不過是通過網路的形式，網路分銷商把自己的貨品通過自己創建的網上分銷平台展示，「分銷會員」把相中的商品直接在網上下規定數量的訂單，付款拿貨或壓款經銷的形式。
網路分銷的發展趨勢：
一、B2B在規模上遠遠大於B2C
舉一個簡單的例子，消費品的交換流通可以簡述為B2B原料采購、B2B網上分銷、B2C零售三大環節。所以，單從銷售規模上來看，B2B就遠遠大於B2C。
看一組美國統計局的數據，製造商銷售收入佔44360億元中的42.0%、中間商銷售收入（B2B電商）佔51660，而零售商銷售收入佔36380億元中的份額僅有4.0%。所以如果從銷售額來看，B2B對企業的影響程度也是遠遠大於B2C的。
二、B2B的網上分銷將成電商發展新趨勢
國內電商市場不斷擴大，互聯網正在引發一場消費時代的變革，B2B的網上分銷將成電商發展新趨勢。
1、傳統分銷模式的局限
傳統分銷模式一般按地域進行，製造商——總代理——區域總代理——地方代理——零售商。經過層層環節後，產品最終流向消費者，並且在此期間，人員配置、管理缺陷等很多問題凸現出來。
網上分銷則不具備以上這些局限，不僅突破了地域限制，並且可以將代理商與產品進行信息化、數據化管理。通過資料庫就節約了很多精力，大大減少了人力、物力、財力的投入，節約了很多成本，並且使配送更加簡捷、方便。
2、網上分銷渠道的潛力
通過網上分銷系統，企業可以節約很多成本，並且利用有限資源，跨過時間、地域限制獲得更多利益。在網路上，擁有充足的空間和市場進行品牌宣傳、產品推廣；網上分銷還可以和消費者進行直接接觸，減少中間環節；可以掌控價格市場，避免價格戰及不良競爭模式；可以開發各種渠道及代理，擴大分銷市場……
三、B2B網上分銷適用的對象
個人認為，具有以下條件的企業都可以開展電子商務網上分銷：
1、傳統批發商
通過網上分銷，一是可以服務原有的下游代理商、分銷商、零售商，二是可以拓展渠道範圍，開發新的分銷商、零售商，即4-6線城市的中端零售商，利潤渠道更加廣闊，長尾收益更加豐富。
2、傳統連鎖性商貿
傳統連鎖性商貿，可以通過網上分銷整合賣家資源，擴展銷售機會，對上游供應商具有更大的誘惑力。 MRO即維護，維修和運營（Maintenance，Repair & Operations），指非原料性生產資料性工業用品的分銷。
在美國，MRO分銷行業是一個超過2500億美元的大市場。在歐美等發達國家非生產原料性質用品主要由一些大的MRO供應商提供，他們可以通過厚達幾千頁的產品目錄一站式同時提供給一般企業所需幾乎所有非生產原料性質用品，產品品種達數萬種。此種MRO供應模式在西方已相當成熟，直接提升了西方工業製造的競爭力。
在美國有幾十家大的MRO供應商，最大的一家固安捷公司（Grainger:）2007年銷售額64億美元，為紐約證交所上市公司，被稱作世界工業界的沃爾瑪巨頭。作為擁有80年歷史的美國500強企業，固安捷的核心業務是為企業提供工業MRO用品的一站式采購服務。 DRP(Distribution Resource Planning)分銷資源計劃是管理企業的分銷網路的系統，目的是使企業具有對訂單和供貨具有快速反應和持續補充庫存的能力。
通過互聯網將供應商與經銷商有機地聯系在一起，DRP為企業的業務經營及與貿易夥伴的合作提供了一種全新的模式。供應商和經銷商之間實可以現實時地提交訂單、查詢產品供應和庫存狀況、並獲得市場、銷售信息及客戶支持，實現了供應商與經銷商之間端到端的供應鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。
新的模式藉助互聯網的延伸性及便利性，使商務過程不再受時間、地點和人員的限制，企業的工作效率和業務范圍都得到了有效的提高。企業也可以在兼容互聯網時代現有業務模式和現有基礎設施的情況下，迅速構建B2B電子商務的平台，擴展現有業務和銷售能力，實現零風險庫存，大大降低分銷成本，提高周轉效率，確保獲得領先一步的競爭優勢。 整合分銷就是細分客戶群，針對不同的客戶，整合企業和渠道的資源，為客戶提供更好的產品和服務；針對不同的客戶，企業和渠道以及渠道之間將進一步清晰分工，實現優勢互補，進而培養各自的核心能力。具體的措施包括：實行分銷商分區總經理負責制；明確分銷商的定位，清晰界定分銷商的產品、地域、客戶，減少分銷商之間的沖突；建立網格業代和渠道的「鎖定關系」，明確職責等。和
過去的「混合營銷」相比，「整合分銷」的實質內容並沒有太大變化，但至少在表述上，「整合分銷」重新明確了分銷的主體地位——不過它是經過整合的、不同於以往的分銷。 企業通過與消費者進行有效的溝通，以滿足消費者需要的價值為取向，確定企業統一的分銷渠道和銷售策略，同時協調使用不同的傳播手段，發揮不同傳播工具的優勢，以較低的成本形成強大的宣傳攻勢和促銷高潮，幫助企業實現差異化進而贏得更多顧客。
作為管理理論，整合分銷是企業發展戰略和經營戰略的重要組成部分。通過對企業內外部各種資源和要素的整合，真正使企業完成從以生產為核心向以營銷和顧客服務為核心的轉變。

⑼ 李寧公司是怎麼成立的

1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。創立之初即與中國奧委會攜手合作，透過體育用品事業推動中國體育發展，並不遺餘力贊助各種賽事。1995年，李寧公司成為中國體育用品行業的領跑者。2005年，李寧公司繼續保持行業領先地位，銷售額創下歷史新高，向著國際一流品牌的目標沖刺…… 產品的專業化屬性，是在體育用品行業中競爭的基礎。李寧公司把產品的研發，看作一個不斷創造紀錄、刷新紀錄的賽程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服裝與鞋的產品設計開發中心，率先成為自主開發的中國體育用品公司；2004年，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業運動員的腳型資料庫，對專業運動特徵進行數據搜集和分析，從而進一步提高產品的專業性和舒適度。經過十五年的探索，李寧產品已由單一的運動服裝，發展至運動服裝、運動鞋、運動配件等多系列並駕齊驅。不久的將來，李寧牌將致力躋身世界一流品牌，為全世界的運動員和體育愛好者提供專業的體育產品。因為這樣的熱忱，李寧公司擁有了中國最大的體育用品分銷網路。同時，李寧公司的國際網路也在不斷拓展，目前已進入23個國家和地區。 每一個冠軍團隊的背後，必然有一套卓有成效的管理方法。李寧公司也是如此。在實踐與探索中，形成了一套適合自身的戰略規劃模式和管理體系，使公司組織運作順暢無阻，戰略執行果斷快速。目前，李寧公司正在全國范圍內建立以ERP為起點的信息系統，全面整合產品設計、供應鏈、渠道、零售等資源，發展電子商務，進一步提高運作效率和品牌形象。 「推動中國體育事業，讓運動改變我們的生活」，是李寧公司成立的初衷。李寧公司從不放棄任何努力以實現這一使命。從1990年支持北京亞運會中國體育代表團開始，李寧公司對體育事業已投入大量贊助，同時也創造了數以萬計的就業機會。 獨特的企業文化，是李寧公司每個部分緊密協作、奮力向前的接力棒，使所有的供應商、經銷商、服務商成為合作夥伴，讓所有的員工合力同心。李寧人相信：人有無限潛能。運動讓人更加自信，敢於表現，不斷發掘潛能、超越自我——我們有這樣的品牌觀，並始終不渝地付諸實踐：1990年，李寧公司成為第一家贊助亞運會中國體育代表團的中國體育用品企業；1992年，李寧公司為中國奧運代表團提供領獎裝備，成為第一個贊助奧運會的中國體育用品企業；1993年，李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系；1998年，李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設計開發中心；1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業；2004年，李寧公司在香港聯交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業；2005年，李寧公司成為NBA官方合作夥伴；2006年，李寧公司成為ATP中國官方市場合作夥伴。 今日的李寧公司，不僅是一家體育用品的創造企業，也是一種健康生活方式的傳播者、推動者。我們正以累積而來的自信，把握歷史賦予的機遇，迎接全球市場的挑戰，實踐李寧人的使命――我們以體育激發人們突破的渴望和力量！