A. 物流成本在電商中占的比例大致是多少
10-12%,物流成本泛指倉儲租金\人工工資\配送費\損耗\硬體投入這幾項
B. 電子商務費用應該占公司多少比例
這個主要看你想做多大的規模了，如果上天貓那就要叫十幾萬的保證金專以及服務費 後期的運營推屬廣 維護人員配備等，如果單做C店的話（也就是集市店鋪）那就比較少了，不用繳納服務費，就把自己的產品拍照上架 直接開直通車推廣就好了，前期定位非常關鍵，決定你的成敗。涉及的東西太多了，這里就不給你一一講了。具體的查閱淘寶的各細則可以查到
C. 電子商務在國民經濟中所佔的比例
目前，中國零售業電子商務市場加起來超過10110億美元，佔零售業銷售額的16.6%，占國民經版濟的5.03%，但是發展權潛力巨大，預測到2020年可以達到10%，是全球第二大電子商務市場比美國還多。
【補充】：
過去幾年，我們看到太多互聯網公司之間的戰爭，各方依據實力獨霸一方勢力范圍，更多考量商業利益而非用戶體驗。這是典型的新興市場的狀態，缺少監管制度約束的狂飆突進。如果說中國互聯網的規則和秩序還沒完全建立起來的話，那麼至少目前已到了要建立這一切的時候了，而這將首先發生在電子商務領域。
事實上從2014上半年開始，整治電子商務並完善監管制度的大趨勢已經形成。6月19日國家工商總局發布《關於開展2014紅盾網劍專項行動的通知》，從7月11日起用5個月時間開展專項行動，打擊通過互聯網銷售假冒偽劣商品、侵犯商標專用權的行為，關閉一批違法違規經營網站，恰好持續到雙12結束之後。
D. 直通車費一般占我們電商銷售收入的多少個百分點
這個要看親的類目了，不同類目例如是不一樣的，一眼來說，店鋪可以控制在支付寶成交金額的10%左右
E. 電子商務銷售額
2004年全球電子商務銷售額達1170億美金
市場調查公司Comscore
Networks最近公布的一份報告表明專，2004年電子商務銷屬售額增長26%達到了1170億美元。受此影響，電子商務的假期銷售額也從2003年的183億美元增長到了2004年的236億美元。
2006年中國19267家大中型企業的電子商務采購金額達到5928.6億元，電子商務銷售金額達到7210.5億元。據此估算，2006年中國電子商務交易總額超過15000億元。
2005年我國電子商務交易額達到12992億元，比上年增長了39.8%。其中，電子商務銷售額達9095億元，增長35.7%，佔全部商品和服務銷售額的2.0%；電子商務采購額達16889億元，增長42.1%，佔全部商品和服務采購金額的8.5%。我國電子商務交易額相當於我國國內生產總值的7.1%。
（抱歉，據我所了解只有這些……）
F. 2014年電子商務貿易佔gdp比值
2014年電子商務貿易佔gdp百分之十五
中國電子商務研究中心數據顯示，截至2012年底，中國電子商務市場交易規模達7.85萬億，同比增長30.83%，按2012年的數據計算，電子商務佔GDP的比重已經高達15%，成為經濟發展新引擎，利用好這一新引擎，對於啟動消費、擴大內需、轉變經濟發展方式等具有重要意義
G. 你認為未來哪種電子商務模式在整個電子商務市場中所佔的比例最大為什麼
悲劇斗業務！此業務為新型殘品，必然號銷售！
H. 電子商務那個所佔的比例最大為什麼
你的問題有點不清晰，我理解你是要問那種模式的電子商務占的比重大，所以，據此回答。
當然是ctoc模式的比例大了，因為有淘寶啊，2010年中國電子商務的交易額大概在4000-5000億元，其中淘寶一家就站到了80%。
另外，btoc模式的電子商務其中京東的份額最大，2010年京東大概有109億的銷售，其他排名在前十的btoc電子商務網站銷售均在30億元左右。
數字可能有出入，但不會相差太遠
I. 當前網路零售佔比越來越高,滿足消費者網路購物需求，應當如何應對
(一)「消費者滿意」策略
從消費者的角度出發，零售業消費者所購買的實際上是一種生活改善方案，而如何提供最好的改善方案正是企業應該考慮的。具體策略分為以下四個方面：
1.選擇細分市場、實行錯位經營。商業競爭相當程度上取決於對消費者的把握，也就是把握細分市場，細分市場是根據消費者需要和慾望、購買行為和購買習慣等差異，把市場劃分為若干消費者群的市場分類過程。每一個細分市場都是具有類似需求傾向消費者構成的群體，傳統零售商應揚長避短，精確分析網路銷售沖擊的細分市場，准確把握、滿足特定細分市場需求，以顧客為中心選擇適合目標顧客的商品品項供給。以受網路銷售沖擊較大的家電為例，網路家電銷售商的經營具有以下特點：品項上大家電比重大於小家電;產品層次較低，主要集中於中低端家電產品;價格戰頻繁，以低價格吸引顧客是其主要經營策略。根據細分市場分析，傳統家電零售商可做如下選擇：產品結構選擇上擴大小家電佔比;產品層次上擴大高端大家電產品佔比;價格策略選擇上關注電商價格，但必須審時度勢，不能隨波逐流，因為盡管網路銷售商家電價格較低，但價格戰也導致其消耗過大，難以持續。同時，傳統零售商還應在商圈市場調查和細分市場的基礎上，根據市場消費者需求和自身經營特點，確定並針對特定的目標顧客群提供系統性服務、高技術服務、定向服務、密集服務，以在特定領域、特點顧客群方面遠優於網路銷售商的優勢進行錯位經營、錯位競爭，實現錯位發展。
2.推進渠道改革、控制商品價格。網路銷售商價格之所以能夠低於傳統零售商，主要在於擁有渠道優勢，傳統零售商應推進自身渠道改革，借鑒網路銷售商的先進做法，改變目前導致商品終端價格高企和經營效率低下的層層分銷模式，逐步採取直接和生產商對接的模式，減少中間環節和渠道利潤消耗，以在價格競爭中占據有利位置。渠道改革需要一個過程，但只有這樣才能降低終端零售商品的價格，為消費者提供物美價廉的商品，獲得消費者青睞。
3.強化質量意識、提升服務水平。要強化質量意識，做到商品質量全程掌控、商品售後全程跟蹤，全面提升商品質量和服務質量。商品質量全程掌控指商品質量從生產源頭、物流到銷售全過程進行質量控制，在商品采購上把好源頭關，在商品物流過程中保存和維持好質量，在商品銷售中保證售時質量;商品售後全程跟蹤指抓好產品售後服務特別是使用時間較長商品的服務，樹立「消費者購買的不只是商品，同時也是一種服務」的服務意識，做好回訪並及時反饋，提供全程售後服務，幫助消費者獲得購買商品後的生活改善，贏得消費者的信賴，提高消費者忠誠度和滿意度，為其提供顯著高於網路銷售商的服務水平。
4.注重購物體驗、確保顧客滿意。對消費者來說，購物就是體驗的過程，體驗是購物不可替代的環節。傳統零售商與網路銷售商的競爭，「體驗」是其重要著力點，要做好做足購物「體驗」，應藉助實體零售店的場所和設備，更多向顧客提供購物體驗服務，如：在生鮮區傳授食品烹飪及養生保健知識;在電器區傳授電器使用方法和體驗提升知識;在化妝品區為顧客傳授化妝、美容知識和產品使用方法，讓顧客購物同時能夠切身體驗並獲得相關知識;同時應更好地做好購物導引工作，有一定規模的零售店還可提供帶導購儀的購物車，讓顧客購物更加輕松自如。
(二)「電子商務轉型」策略
美國零售專家托馬斯•馬落尼克基於黑格爾的辯證法提出的零售辯證過程理論認為，各零售組織面對對手的競爭相互學習並趨於相同，變得沒有差別，至少是非常相似，變成一種新的零售企業，即合體。舊零售組織與其對立面將會在不斷的競爭與磨合中相互融合，最後產生兼有前兩者經營特點，但又有明顯不同的一種更新零售組織，網路銷售與傳統零售的融合將是必然的趨勢。
比爾蓋茨曾說過：21世紀，要麼電子商務，要麼無商可務。傳統零售商在面對網路銷售商沖擊時，應認識到傳統零售方式與網路銷售的區別在於業態的不同，與網路銷售的競爭不能陷入保持傳統對抗沖擊的窠臼，網路銷售可以為己所用，傳統零售商可在保持自身特色的情況下進行電子商務轉型，借鑒和吸收網路銷售的先進優勢，為零售業的發展注入新鮮的血液。國外的經驗也表明，傳統零售與網路銷售商企業的融合是一種必然，美國前10名的電子商務企業中，有6個是資金雄厚的傳統連鎖零售企業。大型傳統零售企業與網路公司應加快融合步伐，進行高科技改造，提高技術裝備和信息管理水平，並通過現代信息管理技術提供以人為本、以消費者為核心的個性化服務，將網路銷售與自身傳統零售有機融合，才能在電子商務時代獲得成功。
傳統零售商的電子商務轉型是一種必然趨勢，在轉型過程中一般有以下3種模式可供選擇，這三種模式適用於不同的企業，且已有不少企業付諸實踐。
1.「第三方平台」模式。即傳統零售商藉助成熟的第三方運營平台開設網店，成立服務小組接受網路訂單，並由公司物流部門承擔訂單後續處理和訂單商品配送進行產品銷售的一種模式。這種模式較適合初涉網上銷售、網路銷售經驗不足、資金實力不強或僅作嘗試之用的傳統零售商。採取這種模式，企業須注重自身品牌的塑造，做好送貨、售後的服務工作，實現自身品牌的網路知名度，為日後開拓網購業務打下基礎。
2.「獨立網購平台」模式。即傳統零售商搭建獨立的網購平台，打造一個屬於自己的虛擬購物渠道品牌，即獨立的官方網站，在平台上為目標客戶提供盡可能豐富的品類(全品類商城)或某一個品類的眾多品種(垂直商城)，在網路上實現商品銷售和品牌延伸的一種模式。這種模式適合資金實力較為雄厚且實體渠道較為發達的實體零售店特別是連鎖零售企業。採取這種模式，企業須注重購物平台與實體零售店的整合，形成網上網下相互支撐的格局，網路銷售在價格、商品、服務等需與傳統業務實現優勢互補。
3.「網上下單+實體店取貨」模式。即傳統零售商通過自身建設網路訂購網站或藉助其他網路渠道，消費者在網站上選擇想要購買的商品，進行網上下單結算，然後再到實體店進行商品提取的一種模式。這種模式適合顧客群體集中於自身商圈內的傳統零售店鋪。採取這種模式，企業須注重購物平台訂購業務的高度整合，形成快速處理訂單的能力，注重通過網路渠道將客流引至實體店中的能力培養。