⑴ 電子商務戰略是如何制定的
戰略的概念源於戰爭實踐，是籌劃和指導戰爭全局的方略。它強調站在宏觀回全局的角度答，分析內外環境、審視當前形勢、在充分掌握自身優劣信息的基礎上，作出並藉以指導參與全局作戰的方略。電子商務戰略正是以電子商務為本體，借引戰略思想，指導電子商務長遠發展的方略。
電子商務(Electronic Commerce)是指在廣泛的商業貿易活動中，藉助高效便捷的計算機和通信網路環境，基於網路方式、買賣雙方在保有時空差異性的基礎上，實現網上購物、網上交易和在線電子支付的一種新型的商業運營模式。這種商務模式涉及各種商務活動、交易活動、金融活動和相關的綜合服務活動。
電子商務戰略，則是整合電子商務發展經驗，通過對產品、市場、核心業務及各種環境的深刻分析，制定並執行的推進電子商務模式不斷發展的方略。
⑵ 我國企業電子商務經營戰略的探析論文提綱
企業電子商務經營戰略的探析論文提綱:電子商務將是未來最主要的商務模式。全球企業與企業之間的BZB市場將從現在的430億美元提升到2003年的1．3億萬美元。電子商務改變了傳統商業環境，企業要在這種改變中立於不敗之地，必須進行戰略成本管理。本文就此談談以下看法。
一、電子商務對企業及其商業環境的影響
電子商務為企業提供了強大的信息平台，能改善企業物流管理和戰略地位，提升企業整體的競爭優勢。
（一）電子商務對企業的影響
企業內部利用Intranet把原各自獨立的子信息系統集成起來，實現企業內部信息交流暢通無阻。電子商分簡化了企業的經營過程，可降低采購成本，減少庫存，縮短產品周期，令客戶更滿意。電子商會同時改變了傳統的企業組織形式，打破了原有各業務單元之間的界限，重新組合成一個直接為客戶服務的工作組，共享信息資源，減少相互摩擦，有效地提高效益。
（二）電子商務對商業環境的影留
1．供應鏈。電子商務提供了全球商務一體化的基礎，將供應鏈上的各方無距離、無差別地連接在一起，並能獲得以下好處：①新的執行速度：在供應鏈上任何一處地方獲得的信息可以迅速讓整個供應鏈共享，可以有效地進行製造並及時交付。②新的可視度：供應鏈上任何一家供應商都可以看到與自己有關的「上家」和「下家」的情況，提高了資源、生產、庫存和銷售的全局可視性，便於完善地執行。③新的客戶價值：商家通過Web捕獲客戶嗜好、價格意識和購買方式信息，客戶也不受地域和時間的束縛。④新的業務模式：企業用網路運作，不同節點之間的聯系就更緊密，並具備充分的靈活性。
2.客戶。電子商務時代，在聯網上的信息涵蓋的內容從價格、型號、規格、性能指標到供貨商歷史、信用評級應有盡有。需來者可以貨比數百家，甚至更多。需求者可以得到個性化的產品或服務。客戶會擁有更多的價格信息，給廠商造成成本壓力，並逐步成為市場的主導力量，滲透到產品的設計、生產、服務過程。
3.競爭環境。電子商務增加了企業的競爭壓力。競爭壓力不僅來自客戶，還來自競爭對手。行業中的競爭對手時時刻刻利用電子商務資源加強競爭實力來爭取客戶。
二、以戰略成本管理爭取競爭優勢
客戶取得各種信息後做購買決策的標準是：在同質同類產品或服務中，選擇價格較低者；在價格相同的產品或服務中，選擇最能滿足自己需求的。所以，企業應從戰略高度對成本結構和成本行為進行全面了解。控制與改善，尋求長久的競爭優勢。這就是戰略成本管理。其主要內容包括以下三個方面：
（一）價值鏈分析
每一種產品從最初的原材料投人至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。作業鏈既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。價值鏈上每個環節既會產生價值，同時也要消耗資源。進行企業價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益，從而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關系。企業通過自身價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，確定企業的不同戰略，從而爭取成本優勢。
（二）成本動因分析
動因影響作業，作業影響成本。成本動因是成本發生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次上與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性、質量管理等。相對於作業成本動因而言，戰略成本動因對成本的影響更大。因此，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中大量的潛在成本問題。
（三）戰略定位分析
戰略定位可以分成：①成本領先戰略：企業的目標是要成為其產業中的低成本生產廠商。②差異領先戰略：此戰略要求企業在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產出比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品。③生命周期戰略：產品生命周期的每一個階段都有獨特的成本特性。將產品生命周期按階段展開，把「上游」與「下游」連貫起來，通過對目標成本的分解、估算，剔除大部分成本不利因素，為企業創造明顯的戰略優勢。④整合戰略：橫向整合擴大企業業務規模，縱向整合則往往超越企業的業務范圍，沿行業價值鏈方向向前或向後延伸整合。運用整合戰略可以重構企業價值鏈，提高整體盈利水平。
三、挑戰和機遇
運用電子商務是需要成本的，企業運用電子商務的成本必須小於其帶來的效益。這就要求企業使用戰略成本管理估算出運用電子商務的成本，幫助管理層進行相關決策。同時，電子商務下的戰略成本管理能夠取得前所未有的豐富、精確和廣泛的信息，並在信息收集、傳輸、處理、存儲和檢索的過程中獲得足夠的技術支持，使其發揮出更重要的作用。
（一）電子商務對戰略成本管理的挑戰
1．運用電子商務的投資決策。一般認為電子商務能夠給企業帶來長遠利益，但由於我國企業的信息化程度較低，管理層和職工還沒能完全適應在數據和計算機的基礎上工作和交流，如果貿然實行電子商務，企業可能得不償失。所以，企業必須進行全盤考慮。首先，必須估算出企業投資電子商務各方面的成本。運用電子商務是涉及到企業方方面面的長期工程，即使工程完工後，也需要不斷地進行後續投入以保持企業競爭優勢。其次，企業要根據各種成本和支出估算，做資金預算計劃和融資安排等。最後，企業戰略成本管理應從長期和短期兩個方面來估算電子商務的效益。要合理估計企業能否承擔短期虧損，能否在以後期間彌補短期損失並帶來可觀效益。
2.運作電子商務。在企業運用電子商務過程中，對點擊成本、購買成本、流通成本和營銷成本等情況進行管理，都需要運用戰略成本管理。當前，管理電子商務主要面臨著網路運行成本、物流成本、信任度成本等問題。如何對它們進行預測，制定成本標准和進行成本分析是戰略成本管理要完成的工作。
（二）發揮國慶成本普理的作用
1．以客戶需求為目標。盡善盡美地滿足客戶需求是電子商務時代企業的戰略目標。企業內外價值鏈上每個環節發生的成本都應有助於客戶需求滿足程度的提高。在產品的開發設計階段，成本的60％左右就已被決定，並無法更改。電子商務環境下，客戶可以利用企業提供的網頁，參與產品的設計，定製滿足其個性化需求的產品；通過參與在線論壇，進行產品和服務咨詢或提出問題，並獲得即時解答，也可以加人BBS發表個人對產品和服務的意見。企業則同時使用網頁上的點數器，記錄下客戶測覽次數最多的產品；通過主持在線論壇、回答咨詢和閱讀BBS獲得影響「客戶滿意」的因素，建立相關的測量指標，形成目標產品或服務的模型，為產品開發設計服務。
2．生產作業活動。通過電腦輔助設計、電腦輔助製造及計算機集成製造實現生產自動化，按作業重新安排業務流程，並按作業單元設置相關的生產資料庫，自動對資料庫進行實時更新；企業戰略成本管理可以隨時調用生產資料庫內的信息，對生產各階段的作業成本進行分析，發現問題及時改進；實行全面質量控制，在產品設計、製造的全生命周期進行質量監控，剔除影響質量的不利因素，保證產品性能的實現；引入適時生產系統，將日生產指令下達到最後一道工序，利用看板傳遞生產和運送的指令，實現「後工序領取」，工序間不設倉庫，追求零庫存管理，以生產後一環節的需求帶動前一環節的生產；實行全員參與成本管理，生產一線工作將從專業操作轉向一人執行某～作業中的多項操作，並可以通過內部網路了解每～操作對產品成本和質量的影響，發表其對改進成本管理與質量控制的合理化建議，充分發揮員工的能動性。
3．供應性前後延伸。運用電子商務使企業與外部供應鏈更緊密地結合在一起，甚至把原外部供應鏈的某些環節納入了企業內部價值鏈中。向客戶提供個性化產品和服務是電子商務發展的必然趨勢，但是會相應增加產品成本。電子商務條件下，企業可以通過供應商的搜索引擎，快速、低廉地查找到能夠提供合適原料的商家，再由訂貨部門根據原料的價格、質量等進行在線成本分析，降低來購成本。另一方面，企業可以在產品開發設計階段就與供應商建立密切的合作關系，雙方共同對客戶定製的個性化產品進行成本分析，完成以成本為基礎的報價，降低雙方的市場風險，並獲得產品差異化戰略的好處。企業實行網上銷售，客戶可以直接訓覽企業網頁上的產品信息，直接下單購買，減少了中間環節，降低營銷成本。
4．物流管理。企業運用強大的計算機網路和資料庫存儲功能，記錄下企業物資轉移所經過的每一條路徑和發生的相應費用。企業可以隨時監控物流的方向和成本，及時報告客戶物流狀況，並在統計分析的基礎上制定出最佳路線。物流的數字化管理保證了發貨與生產相銜接，及時滿足了客戶的送貨要求，能減少發貸延時和出錯的可能性。
5.售後服務。售後服務是企業「滿足客戶需求」戰略的重要一環。通過提供在線服務，能夠讓客戶方便地查詢到產品生產進度、相關訂單和發送產品的位置，並解決了售出產品的質量、維護，甚至退貨的問題，大大節約了企業人力資源成本
⑶ 電子商務企業如何制定企業的競爭戰略
競爭戰略被認為是企業戰略的一部分，是在企業總體戰略的制約下，指導和內管理具體戰容略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位並維持這一地位。
競爭戰略經歷了紅海，藍海，發展幾個大的思路轉變。現在基本都是以發展戰略為主導思想。
而發展實際是根據市場的情況進行轉化。
到知道上來問這種問題的一般是中小企業。
中小企業的競爭戰略在於：1.提供客戶更需要的產品2.控製成本（運作，生產，采購，物流，運營）3.創新4.從內部培養人才。
電子商務企業也是企業，基本也是遵循這些思路設置自己的競爭戰略。電子商務企業一定不要以為自己有什麼不同，其實電子商務現在早就談不上新了。電子商務國內開始於1998年，那個時候可能有所謂的出奇至勝的方法。到了現在，就是一個普通企業，深入理解自己的企業，自己的對手，自己的客戶才是一切的根本。
⑷ 電子商務戰略與企業戰略之間的關系是怎樣的
企業戰略包括電子商務戰略。企業戰略的范圍更大，電子商務的范圍小一點。
企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如:企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬於企業戰略的范疇。
電子商務戰略，則是整合電子商務發展經驗，通過對產品、市場、核心業務及各種環境的深刻分析，制定並執行的推進電子商務模式不斷發展的方略。
⑸ 一個傳統的製造型企業，它是如何實施電子商務戰略的
傳統的製造型企業：
生存能力→市場定位→市場需求→消費群體→群體電子專商務平台
淺析屬:傳統的製造型企業，先明細自己所處的企業具備的製造能力，所涉及的需求產品、行業狀態，消費主體，消費主體決定了企業的電子商務平台是否可行。
你企業的生存優勢：規模化的優質生產運作決定了你可以從事ODM/OEM類品牌加工或者自主品牌建設；中小型企業：生存能力建立特性產品，通過品牌策劃建立效應和個性需求滿足能力的產品線，劍走邊鋒。
一個企業戰略，首先戰略制定而言，必須是經過市場考量，固化消費主體來衡量是否可行的。
戰略制定本身就要考慮到目標實現的資源和方式，不然戰略就是空的；如何實施電子商務戰略，是拓展自己的銷售渠道的一種方式，這種投入小沒有影響力，投入打入不敷出。
具體操作：公司網站，公司的個性能力（市場定位、產品特色、服務保障）網路平台推廣等。
⑹ 你能舉出哪些與電子商務戰略實施相關的問題
當下，電子商務發展迅猛，勢頭強勁。不管是從技術條件、基礎設施和配套環境，還是從交易量、網民數等諸多方面看，都不可同日而語。狂熱追求新技術和上市速度的第一代電子商務也已成為歷史，回歸商業基本原則的第二代電子商務正在興起。然而，電子商務畢竟時間不長，許多問題需要在推行電子商務過程中加以注意和克服。大體而言，有九類關鍵問題(分別用A，B，C，D，E，F，G，H，I表示)值得關注，這些問題的解決，有助於提高電子商務的績效(用EB表示)。借用函數形式，可以將EB表達為一個多元函數，即
EB=f(A，B，C，D，E，F，G，H，I)
其中，EB:E-business原意「電子商務」，此處表示「電子商務的績效」;A:Access原意「接入」，引申為接入設備，進一步引申為溶軟硬體於一體的「電子技術」;B:Business商務;C:Criterion標准;D:Delivery原意「交付，交貨」，引申為「配送」;E:Encryption原意「加密」，引申為「交易安全與電子合同法律」;F:Fee原意「費用」，引申為「支付」;G:Guaranty原意「保證」，引申為「擔保」;H:Honor信用;I:IntellectualProperty知識產權。
電子技術
從技術角度看，電子商務主要包括利用電子數據交換(EDI)、電子郵件(E-mail)、電子資金轉賬(EFT)及Internet等主要技術在個人間、企業間和國家間進行無紙化的業務信息交換。因此，對開展電子商務所必須的基礎設施和技術進行投入自不待言。
不管是利用ADSL在普通電話線上傳輸高速數字信號，或是結合當今廣為使用的兩大通信技術(DSL和Ethernet)的精華，利用DSL技術在傳統電話線上實現高速數據傳輸，還是以DDN、幀中繼、數字電路(電信專有)、ADSL(電信專有)等常用的寬頻方式接入到ATM骨幹網，再通過骨幹網做點到點、點到多點交換連接的戶組網和連接國際互聯網，都需要很強QOS保障。沒有這些安全可靠的基礎設施和配套技術作保障，電子商務的作用就無從發揮。
在技術日新月異、競爭排山倒海而來的當今，實施電子商務戰略需要充分利用專業機構或通過合作等方式尋求技術上的支持。例如，波音公司在開發電子商務系統時，就採用了微軟、甲骨文等公司的技術，並與美國有線新聞網(CNN)、三菱、松下、財經信息網CNBC等達成協議，聯合開發「空中聯接」以此來提升自己的能力。對於中小企業而言，由於缺乏這方面的技術儲備，更需藉助諸如IDC(互聯網數據中心)等專業服務商的力量，在獲得基礎服務和優良硬體設施的同時，接受他們的專業化服務，以突破電子商務的高技術壁壘。
商務
在最簡單、最樸素的意義上，電子商務就是「電子+商務」，即電子商務就是指採用數字化電子方式開展商務活動。本質上，電子和商務的關系是毛和皮的關系，電子是時尚、漂亮的毛，商務卻是實在、基礎的皮，「皮之不存，毛將焉附?」時至今日，有關電子商務的最大誤區，莫過於對電子和商務的本末倒置。
電子商務戰略的有效性，主要不是決定於寬頻的快捷和網路的效率，根本的還是企業產品的質量、技術特性、服務質量、企業信譽與品牌聲譽。誠然，數字化電子方式可以為企業發展起到一定的乘數效應作用，但電子方式永遠只是手段而非內容，只是對企業業務的運作提供的一種高效率縮短時空距離和處理復雜信息的有效手段，只是企業競爭的必要要素而非贏得競爭的充分條件。扎實修煉商務內功，是所有企業都應遵循的普追原則。這些商務內功包括清晰的發展戰略、嚴謹的商業邏輯、持續的盈利模式、精當的財務模型、優化的業務流程、有競爭力的產品設計以及有勝任力的管理團隊等。回歸商業的基本原則，為客戶帶來真正價值，給投資人送去實在利益，是企業在任何時候都應謹記的信條。
從戰略上看，電子商務戰略不是企業戰略的替代，而是企業戰略職能實現手段的更新換代。電子商務可以為企業贏得的優勢是在一定環境和時點上的相對優勢，在電子商務形成初期，電子商務是企業發展的有效途徑，一旦電子商務成為企業經營穩定的環境和必要平台，它將不再是企業發展的一種戰略。隨著互聯網技術的日漸成熟，以電子數據交換方式的交易逐漸成為21世紀的主要經濟貿易方式，面對新一輪的互聯網熱潮，企業一方面要自覺應用數字化電子方式開展商務活動，趕上電子商務的大潮;另一方面，需要在有效的戰略及實施方案、適應變革的組織等商務的基本面上下功夫，以贏得未來競爭。
標准
電子商務交易的實現，需要一定的交易標准作保證。面對無國界、全球性的貿易活動，電子商務需要建立相關的、統一的國際性標准，以解決電子商務交易活動的互操作問題。這里的標準是一個相當寬泛的概念，既包括國際通用的SSL、SET標准，也包括根據各國實際情況制定的參與交易的企業資信認證標准、產品認證標准、標准電子合同、電子簽名標准等。只有形成一整套電子商務交易的標准體系，才能有效地保證電子商務安全、可靠、順暢地進行。
相對於傳統商務而言，電子商務在商務管理、技術管理、服務管理等多方面，其規則和方式要求更嚴格、更規范，諸如商家法人資格、備案執照、經營行為、支付方式、服務體系等各個環節的考核要求，都需要加以明確界定，甚至網上商品價格、在線購物發票、網上商店對定單的回應速度等問題也需要規范，以終結離散、無序、各自為政的狀態。此外，電子商務平台前後端的一致性也非常重要。前台的Web平台直接面向消費者，其友善的、人性化的界面固然重要，但後台的內部經營管理體系則是完成電子商務的必備條件，它與前台的匹配度和契合度，將直接關繫到前台所承接的業務能否最終得到高質量的實現。
配送
配送(物流)是讓商家和消費者都很傷腦筋的問題，網上消費者經常遇到交貨延遲的現象，而且配送的費用很高。實際上，在電子商務的交易過程中，物流是以商流的後續者和服務者姿態出現的。消費者通過上網點擊購物，完成的僅是快捷、高效的商流過程。商流如果沒有物流的支撐，電子商務給消費者帶來的購物便捷等於零，消費者必然會轉向他們認為更為實在的傳統購物方式。業內人士指出，由於缺乏系統化、專業化、全國性的貨物配送企業，配送銷售組織沒有形成一套高效、完備的配送管理系統，物流(配送)現已成為發展電子商務的瓶頸。
世界上最大的網上書店—亞馬遜網站，可謂是電子商務領域的先鋒，相比之下，零售業巨頭沃爾瑪算是電子商務的後進，它於近期才開始涉足網上銷售，比亞馬遜晚了整整3年，而且也只把自身的網站作為信息瀏覽的窗口，網上銷售並未大規模展開。然而，亞馬遜卻強烈地感受到來自沃爾瑪的現實壓力，因為沃爾瑪擁有遍布全球的、由衛星通訊聯系起來的商品配送體系。亞馬遜意識到自己的軟肋和物流的重要性，一改以零庫存著稱的商業作風，除繼續與第三方物流開展合作外，已開始大規模興建貯物倉庫，並在全球分設配送中心，旨在用可靠的物流體系來為自己的網上銷售錦上添花。
交易安全與電子合同法律
交易安全是影響電子商務發展的主要因素之一。專門機構曾對電子商務的應用前景進行過在線調查，當問到為什麼不願意在線購物時，絕大多數人的回答是擔心遭到黑客(hacker)的侵襲而導致信用卡信息丟失。在開放的網路上處理交易，如何保證傳輸數據的安全使消費者放心進行電子購物活動，確是一項需要迫切解決的問題。
為了加強電子商務的安全性和可靠性，一方面，需要通過認證機構CA解決電子商務活動中交易參與各方的身份和資信認定，從根本上保障電子商務交易活動的順利進行;另一方面，必須加大信息基礎設施建設的投入，開發出類似於IBM公司的「密鑰(encryptionkey)容器」這類加密技術、防火牆技術以及具有信息保障功能的硬軟體技術產品，輔以並行計算、硬體冗餘、失敗處理等手段，以確保信息在傳輸過程中的穩定性、真實性、有效性、保密性、安全性和完整性。
此外，還需要用完善的法律法規降低在線交易的風險。在電子商務中，傳統商務交易中的書面合同已經不適用。因為電子合同存在容易編造、難以證明其真實性和有效性的問題;同時，現有的法律尚未對電子合同的數字化印章和簽名的法律效力進行規范。電子合同法需要涵蓋電子商務環境下合同的操作規則，以及交易雙方、居間商和政府的地位、作用和運行規范;還需要涵蓋某些現有民商法尚未涉及的特定領域的法律規范。
1996年6月，聯合國國際貿易法委員會通過了電子商務示範法。該法律支持在電子商務方面國際商業合同的使用，其模型建立了批准和承認以電子手段形成合同的規則和標准，為電子合同實施的合同格式和管理設置了查錯規則，定義了有效的電子書寫和原始文件特徵，為了立法和商業目的提供了電子簽名的可接受性，支持在法庭和仲裁過程中提供計算機證據，為電子合同奠定了法律基礎。
支付
在推行電子商務過程中，完善的金融制度，方便、可靠、安全的支付手段，是電子商務發展尤其是B2C、C2C型電子商務發展的基本條件。由於金融手段落後、信用制度不健全，一些國家和地區更喜歡現金交易，離信用卡的普及還有相當長的一段路要走。相比而言，西方國家現金交易較少，國民購物基本上採用信用卡支付，而且國家出於金融、稅收、治安等方面的原因，也鼓勵使用信用卡以減少現金的流通。現在，對於一些新興經濟體，影響電子商務發展的不單是網路帶寬的狹窄、上網費用的昂貴、人才的不足以及配送的滯後，還有一個原因是信用制度與人們的消費支付習慣。為改變這一狀況，需要政府部門、電信運營商、銀行、銀監會、支付服務商、電子商務企業乃至VISA、MASTER等各方的共同努力。
在中國雖然電子商務與電子支付均發展迅速，但與互聯網、電子商務對電子支付的需求相比，與國外電子支付市場相比，國內的電子支付市場只能算是剛剛起步。伴隨著網路、電子商務的發展以及銀行服務模式的改變，電子銀行(網上銀行)作為一種新型的銀行模式方興未艾，需要從一開始就注意克服可能的技術風險、聲譽風險和法律風險，從管理步驟、技術措施、立法建設和支付監控等各個方面防範電子支付的風險，使其健康、有序地發展。
擔保
相對於傳統的購物方式，網上購物的優勢明顯，如方便、便宜、個性化等。然而近幾年來網上購物的銷售額卻並不盡如人意，原因何在?調研表明，付款方式是銷售額增長的關鍵。因網路購物買賣雙方不見面，交易的虛擬性強，彼此缺乏信任和了解，買方希望網上購物仍能按傳統交易方法在收到商品時才付款，而賣方希望先收款後送貨。據了解目前國內網上購物的支付方式大體有三種:網上支付、郵局匯款以及貨到付款。從全國情況看，相對於10%的信用卡付款方式，選擇貨到付款的網民在60%以上。從最顯而易見的角度看，貨到付款解決的主要是消費者在支付方面的風險以及心理障礙。
業界公認，影響網路零售業發展的三大因素為信用、支付和物流，這也是電子商務發生侵權糾紛最多的三個環節，而且當侵權糾紛發生時，鎖定侵權證據或者獲取侵權證據的難度極大，對解決侵權糾紛帶來了較大的障礙。其實，這三者背後的共同點都是擔心，若有擔保，則可把擔心變成放心。建立擔保機制，設立擔保機構，無疑有助於上述問題的解決。以付款方式為例，可以成立一家擔保機構，該機構由獨立的第三方中立人參與監管並緊密結合資金流與物流管理。然後，設計一種「代收貨款」機制，在該機制下，當配送賣方的商品到達買方時，買方支付貨款給擔保機構安排的投遞員，投遞員將貨款交回擔保機構，由該機構與賣方結算。通過這種機制為買賣雙方的網上交易資金提供誠信保證。
信用
子曰:「人而無信，不知其可也」。市場經濟是一種信用化的商品經濟，信用是市場經濟的基礎和生命線。電子商務作為一種商業活動，信用同樣是其存在和發展的基礎。而且，電子商務所具有的遠程性、記錄的可更改性、主體的復雜性等特徵，就決定其信用問題更加突出。現實中，在電子商務的各個環節確實程度不同地存在各種信用問題，虛假交易、假冒行為、合同詐騙、網上拍賣哄抬標的、侵犯消費者合法權益、網上盜竊等各種違法、違規行為和現象時有發生。要解決電子商務的信用問題，一方面要強化公民尤其是參與電子商務交易的當事人的信用意識，要求他們在其經濟行為中自覺遵循信用原則，共同為建立一個公平、公正的信用平台積極努力，身體力行。特別是企業，作為市場的主體和信用信息的最大需求者，更應篤信「誠信是生意場上的第一原則」，在整個信用體系中起著引導市場供給的作用。另一方面，要從制度上構建信用系統，該系統應集成來自銀行、工商、稅務、公安、郵電、保險等機構收集有關個人、企業的信用信息，形成一個社會大信用體系，並實現全國聯網查詢，對不守信用的法人和個人形成一種高壓態勢，從而使全社會信用進入良性循環的軌道。
⑺ 電子商務戰略制定者和實施者不包括
電子商務戰略制定者一般可以是政府，有關部門，企業和團隊等，實施者不包括學生，個人，個體等以個人名義制定的戰略，一般電子商務戰略實施步驟如下：
.基礎階段：主要是加強基礎管理，及推動企業標准化工作，整理基礎數據，改善業務流程，甚至進行必要的體制改革，為企業信息化提供一個良好的環境；
政府，企業成立權威的信息化決策機構和管理機構，統一規劃，統一平台，解決各自為政、各立山頭的問題，在充分利用已有的資源的條件下，打破壁壘，統一平台；
企業內部信息化階段：在前兩階段的基礎上，要在企業關鍵部門，如產、供、銷、技術部門建立起相互連通、相互共享、能進行信息交換的系統；
電子商務實施階段：建設intranet，藉助Internet建設企業內部互聯網，即供內部使用的企業信息門戶，也像訪問Internet一樣，整合intranet/Internet，通過代理和反向代理進行內外部的相互訪問，從而形成完整的企業電子商務環境，開展網上定購和網上銷售等。
⑻ 企業制定電子商務戰略的步驟
第一、不要做出超過24個月的規劃
因為在不確定的商業環境中，機會來得快，去得也快，宏偉計劃通常不能實施，生存比發展更重要。盡管制定指導整個商業活動的商業策略仍然必不可少，但是象傳統的策略規劃（如規劃五年之遙的中長期策略）已不再適用，這主要是由於互聯網帶來的商業環境轉變所導致。商業環境的改變已經達到這種程度——沒有一個規劃能適用24個月。超過24個月，就應該設想商業環境將發生巨大的改變，因而需要重新制定相應策略。另外，實行策略的速度必須加快，一個需要12個月以上的時間來實行的策略同樣是不可能成功的。
第二、不要制定與整個商業策略無關的電子商務策略
電子商務也緊緊圍繞商業服務，也為原有得商業發展作共享。管理人員急於快速開展獨立於經營部門的商業策略之外的「電子商務」策略，在許多情況下，這是由於對「新經濟」快速反應的渴望和快速引進電子商業的願望驅使的，這其中暗含了一層假想——開展整個商業策略是一個麻煩而又費時的過程，因此，等到商業策略的開展才開展電子商業策略會導致其失敗。而事實正好相反。首先，商務策略可以在短時間內開展；其次，不了解電子商業方案的開展對現有分銷渠道和整個商業的影響，可能會導致該商業策略的失敗。對傳統的磚瓦公司而言，被當作獨立於商業策略之外的、通向「新經濟」的一種不同的方式而建立的電子商務策略，則常常會起到相反的作用，並且最終肯定會失敗。
第三、要切實做到因地制宜
根據行業、地理和文化的不同，採取不同的電子商務策略。制定一項整個企業范圍內的電子商務策略常常存在內部的壓力，這種方式僅僅對那些業務集中於單一的購物中心的較小規模企業才是有效的。就商業流程重組（BPR）和客戶關系管理（CRM）方面而言，我們已經了解到最有效的商業策略是那些集中於特定的細化市場的策略。盡管應該開展企業范圍內的策略技術化構建，商業策略必須針對那些明確的細分市場而開展。這種市場細分應該考慮影響購買者的行為和需求的所有因素，例如，行業、地理和文化。行業顯然是影響消費者需求的主要因素，地理和文化則與它密切相關，盡管地理的某些方面會影響費用和後勤服務，在某些情況下，地理也可被當作文化的替代。文化上的差異將會影響購買者期望如何與電子商務模式相互作用，甚至對人口統計學和需求特徵上相似的購買者而言，考慮到他們文化上的差異而導致的不同的購買者行為，制定不同的策略也許是必要的。
第四、在策略分析中，要內部和外部流程並重
初入電子商務的企業有這樣一種趨勢——即關注互聯網對內部或外部流程的影響。這種趨勢反映於流行的術語「B2B」、「B2C」中。盡管B2B和B2C通常被當作獨立的商業模式，它們實際上賦予了供應方和需求方相同的價值鏈。當運用B2C這一術語時，通常關注點在於分銷渠道和商業機構將怎樣把它的產品賣給最終用戶；當運用B2B這一術語時，盡管包括外部供應商，其關注點趨向於內部費用，特別是采購費用。一項有效的策略應該考慮電子商務如何能被用於提高內部運作和外部溝通效率。
第五、獲得董事會和相關利益者的全力支持
一項工程得實施勢必影響到許多方面，需要許多資源，因此獲得董事會的支持至關重要，因為它是最高層。主要在於獲得對相關費用的批准。但獲得董事會的認知將使整個項目健康實施。引入電子商務通常意味著增加了商業模式的復雜性，也意味著在互聯網上確立一種前所未有的市場形象（B2C或B2B）。實施一種新的商業模式和確立一種全新的市場形象也許要花費相當多的時間。董事會必需了解所需的時間進度以及用於評定策略實施進展的指標（也許包括其它傳統財務評價指數，例如每股收益或投資回報）。
第六、慎重選擇商業模式——購買、剝離或轉型
一旦准備確立電子商務形象，企業必須明確地考慮選擇達到策略目標的途徑。在某些情況下，設立一個內部的電子商務部門，然後作為一個獨立實體剝離出去，也許是可行的；在另外一些情況下，在電子商務流程和傳統的商業流程之間可以有一種高層次的相互作用。例如，互聯網可以提供設立補充性分銷渠道的機會。在這些例子中，最佳方式也許是注入新能量以及改造現有的商業流程來推行新的商業模式；另一種獲得新能量的方式是購買軟體應用型企業或.com企業來實施新的商業模式。重要的是要對這些實施電子商務策略的可供選擇方式慎重考慮。
第七、遵循新游戲規則
部分原因是它們正處於初期，電子商務在新規則下運作。最近的.com創業企業必須通過快速建立市場份額來與傳統的商業機構在同樣的市場蛋糕上進行競爭。為了獲得市場份額，他們將會作出艱苦的努力，這也許包括巨額廣告投入，大幅度折扣價格，以及其它導致短期內凈損耗的方式。建立市場份額是這些企業得以長期生存的關鍵。後來者或者傳統公司試圖建立其互聯網市場形象，必須在了解新規則的基礎上玩這場游戲。甚至一個具有既定品牌度的傳統企業，在網上以較.com企業的大幅度的打折價格高的價格銷售產品也將會失敗。以這種策略介入到.com商業機構范疇，只會加強傳統公司在新經濟中的低效、高價的形象。傳統企業進入市場必須做好作為一個新的介入者，以同樣程度的折扣價格銷售產品的准備，要不它們就不可能確立其網路上的身份。
第八、依據真實的能力和價值，改善或重構分銷渠道
這是通過價值鏈重組獲得新利潤得重要來源。聯網非常前瞻性的承諾之一是通過消除中介而降低費用，盡管在理論上是可行的，這種承諾很明顯被過於吹捧了。在某些情況下，企業已經運用對電子商務收入的泡沫性估計來緩和設立渠道常常會導致收入降低的矛盾，製造商的電子商務方案對分銷商的疏遠已是司空見慣。在規劃流程時使用對電子商務收入的客觀估計非常關鍵，然而，認識到什麼時候電子商務能提供一條比任何現存的渠道更有效的分銷渠道同樣也至關重要。選擇合適策略需要對新的和已有的分銷渠道的收入進行真實、定量地估計。對企業每一條新的和現有的渠道的能量和價值的估計可以用於評估該渠道的效率和它對這個特定企業所具有的潛在的未來。
第九、需要建立評估電子商務方案是否有效的一套參數表，以確保這些項目得可行性
美國電影有句名言，「如果你建造了它，它就是未來。」這常常被用於描述對開展電子商務所持的「盲目信任」態度。這種態度通常包括建立一個網站把產品銷售給終端用戶，其理由是「這正是該做的事」。這種態度中常常沒有一套評估方案，在許多情況下，甚至連評估的參數都還沒有確定。評估一個電子商務方案的有效性幾乎都會使用新的參數，但是其中一些用於評估整個商業流程有效性的參數也許會同以往所使用的一樣。新的參數，例如「粘稠度」，也許專指電子商務和網站。既有的參數，例如市場份額，也可以具體用於電子商務方案。然而，由於最近.com企業所顯示的價值下跌，傳統評估指標（例如凈收入和每股收益）亦不可被忽視。正如把電子商務策略整合到整個商業策略的重要性一樣，把商業評估指標整合起來也同樣是非常重要的。所用的指標必須能評估達到商業策略目標的進展，它們也必須能捕捉到電子商務和傳統分銷渠道之間的相互影響。例如，當必須「接觸和感覺」商品時，一個明智的設計也許包括把樣品從網站送到傳統商場，在這樣的設計中，每一個分銷渠道會影響其他分銷渠道的成功。沒有指標評估，就難以確定電子商務方案的有效性，而來源於獨立運作的評估系統的信息必須結合起來形成一個整體框架。
第十、追求速度和徹底實施
與以往所遭遇到的任何一切相比，電子商務對企業的基本構架在速度和效率上提出了更高的要求。電子商務的環境和競爭狀況變化如此之快，必須快速實施電子商務策略，必須砍掉官樣文章，必須迴避或粉碎阻礙電子商務方案進展的官僚主義。而負責電子商務方案的管理人員必須擁有充分的自由和權力，快速使該項目開花結果。