電子商務案例otc

❶ 做為一個業務員OTC市場如何做

縣級市場作為OTC開發的重要陣地，其實際的價值一直在爭論與探討中，當縣級市場銷售比重的側重點與開發點、效益點緊緊相扣時，如何把縣級市場的效益與投入及敞開式規模經營相結合，就必須先解讀當今縣級市場的實際與客觀。
一、 縣級市場的定位

縣級市場僅指一個區域而非一個縣的解釋，這個區域可以是跨地區的，並不要求在同一縣、市、省，縣級市場的劃分就以次為依據，劃出一定的區域，類似於當今的經濟特區性質，所以現今的縣級市場有三個特點：

區域內個性消費突出；區域內個性經濟相似；區域內個性消費集中

縣級市場要走精兵之路，要定位清楚，符合市場發展的特殊要求。

二、 縣級市場劃分與存在的意義

縣級市場劃分就是區別於現在以縣為單位的區域經濟，這就可以放棄一些個性消費薄弱，要化很大代價的區域，這里就不稱為縣級市場，而可以當非成熟區域，可以自行發展，也可以逐步過度，加以輔助配合使用。

縣級市場為什麼要劃分？其意義與當今社會的變遷及大結構調整精密相關，即鄉鎮的擴充與合並有些類似，但更重要的是，由於OTC市場的突飛猛進，傳統經銷商無暇顧及小區域而保重點，作為理性化的市場投資與融資都非常明確。

縣級市場劃分後存在的意義有：

1. 容易在最快時間內啟動與開拓市場

2. 容易擺脫積累的問題與無休止的廣告束縛

3. 管理相對直接，銷售潛力短時間比較容易對比

4. 能夠促進銷售隊伍的潛力發揮

5. 能夠輻射與帶動周邊區域，卻省力

6. 由於縣級市場的競爭激烈，可以集中力量開展工作

7. 沒有浪費因戰線過長而帶來的麻煩

所以，縣級市場的的劃分與認識已勢在必行！

三、 縣級市場如何生存與發展？

縣級市場可以連鎖式終端營銷，專營化營銷，渠道可以自由選擇，也符合當今醫葯終端的趨勢，不存在貨物積壓、周轉簡單，月貨款周轉也相對集中與統一，監控也比較直接。這里可以擺脫如今市場運作模式中的省到市到縣到鎮的路子，突破壁壘，加快快速變動。

縣級市場在一定程度上輻射難以跨越，生存與發展靠地域優勢非常明顯，這一點可以不加考慮，縣級市場生存的最大優勢是工作量化考核，基礎工作是縣級市場的重要依據，這樣就會避開空架子多的局面。

縣級市場網路建立與發展，就是最大化的效益保證，做作功課的效果十分明顯，也比較容易理解，避免大區域下的浪費與不切實際的做法。

四、 縣級市場的銷售保證

縣級市場銷售明細工作必然會十分突出，針對性較強，可以放棄打一槍換一個地方的做法，每一次銷售就是對當地消費潛力的深挖，除了企劃要有針對性外，要保證銷售量化的基礎，以地級市為單位，設立5—10個縣級市場區域不成問題，每個區域月銷售按比例產3—5萬計，可以有15—50萬不等的區域銷售，這里的銷量並不是不能做到，而要看戰術在區域的執行情況，縣級市場的客觀存在因素，就是證明，當然，活生生的案例也不少，如北大富硒康的手法就類似。

五、 如何設置縣級市場？

縣級市場這里要強調以工作組為單位，放棄縣級辦事處性質，工作組以3—5人為單位，結合專營或連鎖開展工作，不負責貨物、貨款，以宣傳或啟動市場為主要目標，做數據考核。

縣級市場以區域為單位的供養性質，能夠處理好外聯，像似當今的再承包責任制，多元化集中管理，工作一致，效益一致。

縣級市場比較容易管理，撤並方便，目標明確，獎罰分明，效益掛鉤。這是我們要在考慮縣級市場的時候，結合實際，不妨做些改革，促進市場的發展。

❷ 請問，醫葯電子商務怎麼做

1、醫葯電商呈爆發式增長。

2013年中國醫葯B2C的規模呈現爆發式增長，達42.6億元，與2012年的16億元相比，增長166%，而2011年只有區區4億元。

盡管受到政策限制，網上假葯事件頻發的影響，加之葯品本身的特殊性，醫葯電商的發展相對其他電商的發展仍然較慢，但對未來醫葯電商的預期看好則是眾企業的共識，阿里聯手雲鋒基金注資1.7億美元拿下中信21世紀54.3%股權便是最好的證明。

由於國家政策的限制，醫葯電商一直不溫不火。隨著其他行業電商企業的高速發展，和近期國家政策松動的趨勢，2014年醫葯企業也一改以往觀望不前的態度，開始紛紛「觸電」，希望能夠藉助醫葯電商的東風實現自身的快速發展。這一點，從網上葯店的數量變化可見一斑：根據國家食品葯品監督管理總局數據顯示，截至2014年4月22日，網上葯店數量已達175家，相較於2011年4月的30餘家，短短三年時間數量增加超過5倍。

2、醫葯電商發展相對緩慢。

不過，與其他行業增長迅猛、一日千里的電商化相比，醫葯電商化規模仍然很低，其銷售額僅占醫葯市場的1.2%左右，可以說是九牛一毛，因此醫葯電商在我國僅是剛起步階段。

首先，由於葯品的特殊性，也使的醫葯電商的發展相對緩慢。

葯品是特殊商品，與人的健康甚至生命密切相關，因此，消費者在進行葯品消費的時候要比選擇其他商品謹慎的多，消費者更希望在選擇葯品是能夠得到一些指點，而這一點線下的葯店和診所則能夠提供相關的服務，這就使得線上葯品的消費受到一定的制約。

同時，由於網上葯品質量魚龍混雜，銷售假葯、劣葯事件時有發生。因此，消費者很難建立起對購葯企業的信任，這使得消費者對醫葯網購比其他品類網購習慣滲透得相對較慢。

其次是國家對醫葯電商的政策控制因素影響所致。

處方葯是葯品消費的主力，但是，目前國家政策沒有放開處方葯網路銷售，單靠OTC產品難以支撐醫葯電商的盤面，所以，目前醫葯電商的消費格局還是以保健品、成人用品、醫療器械為主。

不過，利好消息是處方葯網路銷售的政策有松動跡象。

2013年9月份，國家發改委召集天貓、京東、河北慧眼醫葯科技等醫葯電商平台，希望這些電商們提出處方葯網上銷售的方案。此次會議後，多家電商都拿出了自己的方案。其中，京東選取的醫院處方葯捆綁網上銷售的方式初步得到發改委人士的認可。據業內多位人士透露，京東很有希望獲得這一試點資格。在第二屆中國互聯網大會上京東方面表示,京東醫葯城在醫療方面正在和有資質的醫院進行處方試點合作,這些醫院分布在幾個城市。

按照國家規定,如果沒有醫生的處方,在實體葯店不可以購買處方葯,網上葯店更是明確規定不能賣處方葯。在西方發達國家,醫療信息資源是開放的,醫葯分開,病人在醫院看完病就可以去任意一家實體葯店或者網上葯店買葯。其實，這種方式不僅能夠擴大網上葯品的銷量，擴大醫葯電商的規模，更重要的是這種葯品消費方式在某種程度上避免了醫生和葯品之間的利益關系，對於遏制現在的醫生葯品回扣現象有重大意義。

現在處方葯有幾百億元的市場份額,而實體葯店只佔20%,如果京東醫葯城能夠試點成功,獲得網上交易處方葯的資格,意義無疑是重大的。

可以預期的是，處方葯在醫葯電商平台放開已是大勢所趨,至於何時放開，只不過時間問題而已。

另外，整個醫保體系尚未對網上葯店開放，網上葯店的銷售系統無法做到與醫保報銷系統有效對接，消費者無法使用社保卡進行報銷，這也成為制約網上葯店發展的一個重要因素。

不過，這一政策也在松動之中。據稱，上海市近期將開展網上葯店進行醫保支付的試點工作，首批試點的企業為上海華氏大葯房旗下的葯品零售網和上海復美大葯房旗下的導葯網。這一試點項目已經通過上海市分管市長的審批，目前兩家試點單位已經拿出運行方案，試點工作會在近期啟動。

近期食葯總局領導赴粵考察醫葯電商也釋放了利好信號：支持葯品O2O，擬定處方葯網上銷售目錄，扶持正規網上葯店，探索網上葯店醫保支付方式等。

第三，目前國家規定，醫葯電商必須自己配送，這項政策的背後，是網路葯品銷售的亂象，據稱網上銷售的葯品、保健品40%都是假貨，所以國家葯監局提出了必須自行配送的要求，目的是在發生產品質量問題時，可以尋根溯源，同時也能讓沒有實力或者假葯販子退避。但這也給從事醫葯電商的企業以重擊，目前還沒有哪家醫葯電商建立自己的配送倉儲網路，這需要非常大的投資和較長的時間，也是目前我國醫葯電商發展的主要瓶頸。

第四，人才稀缺也成為制約醫葯電商發展的重要因素。

醫葯電商雖然是屬於電商行業，但是醫葯電商有其行業的特殊性，從現有的電商企業挖人並不能滿足運營醫葯電商的需要，因為，醫葯電商需要跨界人才，需要既懂線下，又懂線上，還要懂葯品銷售，橫跨「三界」的人才。而現有的醫葯人才隊伍，長期以來習慣於傳統經營模式，對電商運營管理規律不了解。

因此，盡管一些企業已經建立了電商事業部，但是，大部分是從原有的銷售人才選擇，這些人盡管對傳統銷售了如指掌，但是卻受到傳統營銷思維的限制，對電商知之甚少，大部分也是在邊干邊學，摸索前進，這也導致醫葯電商的發展相對滯緩。

第五，醫葯電商企業的營銷思維大多還停留在傳統營銷階段。

傳統營銷思維與互聯網思維的最大不同是營銷傳播方式的不同。傳統營銷思維是單向傳播，是我說你聽，完全是灌輸的方式，最擅長的是忽悠，用這樣的思路做互聯網傳播，根本不管用。在互聯網上，是互動傳播，需要的是與消費者之間的有效互動，你的傳播要做到集品牌形象、趣味互動、銷售業績於一體，做不到這一點，你投入幾千萬，可能只是打個水漂。

電商追求精準營銷，需要企業經營管理更加精細化，對先進經營、管理技術更為依賴，近年來電商業能夠快速發展，與大數據、營銷策劃、品類管理等各種先進的方法得以廣泛、深入運用有直接關系。而傳統醫葯企業長期以來主要是依靠價格競爭、服務競爭，不少企業自身的品類管理、消費者管理等都還處於初級階段。

盡管醫葯電商的發展受到種種限制和制約，發展的速度相對比較緩慢，但是，醫葯電商是這個時代發展的趨勢，如果醫葯企業不能未雨綢繆，早一些進入醫葯電商領域，以便積累經驗和人才，將被時代所拋棄。

3、醫葯電商如何玩？

醫葯電商面對這樣的現狀，應該如何做呢？

要想做好醫葯電商，第一是要建立互聯網思維。

什麼是互聯網思維？

互聯網思維可以說是與傳統思維完全不同，甚至是完全顛覆了以往的傳統思維。

互聯網思維的本質是客戶思維。一切以客戶的需求為導向。關注的是客戶有哪些痛點，客戶的痛點，就是客戶最緊迫、最重要的需求，只要抓住客戶的痛點，通過產品或者服務解決客戶的痛點，你就滿足了客戶的需求。不過，客戶的需求有時連他自己都不清楚，只是潛在的需求，所以，並不是簡簡單單你就能夠滿足客戶的需求，客戶的痛點需要你來挖掘。互聯網企業關注客戶，研究客戶，快速響應客戶的需求與變化，從而贏得客戶的喜愛，所以變得越來越強大。

而傳統思維更關注數字。傳統企業關注的是企業內部流程，財務指針標。大家都在為指標而奮斗，關注的是結果，所謂指標為王，至於說結果是如何達成的，則沒有人關注，和互聯網公司相比，競爭力肯定會持續下降。

免費可以說是客戶思維的最好明證。

為什麼互聯網企業往往採用免費的方式？因為這種方式會迅速積累客戶，大幅降低客戶獲取的傳播。

那麼，免費之後如何掙錢呢？

互聯網企業往往採用免費的方式，吸引大量客戶，在客戶對產品或者服務有了依賴之後，升級產品或者服務，吸引客戶為增值和服務付費，甚至是向第三方收費，這方面像騰訊、小米就是最好的案例。

而傳統思維首先考慮的就是利潤，不掙錢的不幹。所以需要大量的銷售人員去找客戶，去推銷，因此，傳統企業的銷售成本是最高的。

是不是有互聯網思維，看看你的員工就知道了。

互聯網企業的員工關注客戶滿意，而傳統企業的員工關注老闆滿意。

互聯網企業的員工每天都在創新，充滿著活力，每天都在思考客戶的需求，客戶的體驗，要做到的是對客戶反饋的快速響應。檢驗他們工作成效的，是客戶的支持率；而傳統企業的員工，每天都在自己的流程中奔命，重復著以往的工作，沒有激情；不清楚，甚至不關心自己做的事情是否有利於企業能夠獲取更多的客戶，只要老闆滿意就行。

第二是要明確定位。

做醫葯電商不是你開設了網站、注冊了官微、搞幾場互動就是電商企業了。真的想要搞醫葯電商，想要仔細思考清楚，你到底要干什麼？你的定位是什麼？

你是要做平台還是做系統？是要做產品還是做服務？

不同的定位，不同的思考方式，做事的方法也不同，搭建的團隊也不一樣。

做平台，你要建立的是一個生態系統，你要能夠洞悉各種機會，搭建有利於合作夥伴成長的生態系統，讓合作夥伴在你的生態系統中有機會成長起來，這就像你在建造一個果園，你的合作夥伴就是果園中的水果，你做的是改變果園的小生態環境，讓溫度、光、空氣、水、養分能夠適合水果的生長，讓所有夥伴在這里成長為最有價值的水果。而做系統，就要自成系統，要讓系統為客戶提供獨特的價值。

做產品就要把產品做到極致，做到讓消費者「尖叫」；而做服務就要讓消費者感到超值！

第三是建立專業電商團隊。

電商就是電子商務，既然是商務，必然包括商務的所有功能，只不過是呈現出更多數字化的特點。醫葯電商的特殊性是因為葯品的特殊性——直接關乎人身健康，因而，醫葯電商需要的人才必然是綜合型的跨界人才，是要懂得葯品、懂得葯品營銷、懂的電商的人才。

醫葯電商還在發展初期，跨界人才難得，行業還沒有積累很多這種跨界人才，怎麼辦？

將電商人才和醫葯營銷人才融合。

怎麼融合？

需要融合型、領導型人才作為領頭人。這種人要能夠能夠將傳統醫葯營銷人才和電商人才融合，因而，他不是一個單純管理型人才，而是一個領導型人才，他可以不是電商人才，但是不能不具有互聯網思維；他可以不是營銷人才，但他不能不具有善於創新，善於融合，善於學習的心態。更重要的是，這個人需要有公正、寬宏、尊重他人、積極進取的優秀品格。

第四，醫葯電商品牌建設。

對於醫葯行業的企業來說，無論是零售企業，還是制葯企業，更關心的是如何在平台上賣葯，或者是在自家的網站上吸引消費者。

葯品消費的本質是葯品的質量，葯品必須有效且安全，所以，葯品的營銷不僅僅是價格的競爭。對於消費者來說，質量才是根本。無論你的營銷技巧多麼高超，如果產品有問題，那是傳播的越快越廣，死得也就越快！

因而，打造醫葯電商品牌首先是從產品入手，選擇讓消費者放心的產品，而不是一味的把心思放在各種營銷手段上。這是基礎，否則，地基不牢固，建起的高樓大廈可能會瞬間坍塌。

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❸ 證券學 能給出一個櫃台交易市場（OTC）的定義嗎OTCBB是什麼意思呢

OTC：場外交易市場即業界所稱的otc市場，又稱櫃台交易市場或店頭市場，是指在證券交易所外進行證券買賣的市場。它沒有固定的場所，其交易主要利用電話、電報、傳真及計算機網路進行，交易的證券以不在交易所上市的證券為主。

OTCBB：美國場外櫃台交易系統，又稱布告欄市場，是由NASDAQ的管理者全美證券商協會所管理的一個交易中介系統。OTCBB電子報價系統提供實時的股票交易價和交易量。在粉紅單市場流通的股票多於在OTCBB上流通的股票。

(3)電子商務案例otc擴展閱讀

OTC市場的發展趨勢：

1、近幾年從OTC轉到主板市場的公司越來越多，前幾年只是零星幾個，而近幾年幾乎是一批一批的轉；

2、在OTC市場上市掛牌的中國企業的質量越來越好，原來是哪兒都去不了才去OTC，現在是非常好的企業也通過OTC上市轉入主板市場；

3、APO越來越多，十年前都是先買殼，過半年、一年、兩年再融資，現在的趨勢是買殼和融資同步做，APO（Alternative Public Offering）越來越多。

參考資料

網路-櫃台交易市場

網路-otcbb

❹ 終端OTC服務區維價感人典型案例小故事

無語，誰那麼厲害？公司這個也拿來懸賞？

❺ OTC交易模式還能走多遠

從OTC模式誕生之日，這個保守爭議的模式已經發展了6年的時間，一路坎坎坷坷，經過了野蠻生長，也經過了保守穩定發展，這短短6年時間，是每一個行業的縮影，有高潮有低谷，每一個行業都有其發展的必然規律，這個規律是由主管部分、行業建設者與參與者共同努力，或者說各種妥協的結果，這不是單一的事件，國外很成熟的交易模式引入，卻因為畸形的發展導致不得不調整甚至停止，不得不說有些遺憾，不管最後結果怎麼樣，這段路都會成為各方寶貴的經驗（如設立清算中心），只有經過風雨才能看到彩虹，只有經過磨練，現貨行業才能真正的發展壯大。
從建設意義上來，大宗商品現貨交易市場利用互聯網電子商務進行金融創新、發揮短期價格發現，套期保值功能，作為期貨行業重要組成部分功能的探索值得鼓勵，但很多平台的交易模式，本身並不具有價格發現和現貨交收功能，也沒有現貨企業參與交易，對實體經濟意義不大。大宗商品交易市場應該直接為實體經濟服務，立足現貨，提升現貨，當務之急解決的是如何幫助企業把貨物賣出去，去庫存去產能，如何提高企業資金運用效率，降低企業成本，這才是現貨平台該考慮的事情，也是今後大宗市場的發展方向，交易平台，最終還會回歸現貨，回歸實體。

❻ 請參考網上相關教材，並根據實例，談談你對企業實施電子商務可能性的分析。（以一個行業為主）

SAP案例——太太葯業
讓健康永駐
——SAP為健康元葯業「當家」
健康元葯業集團股份有限公司（即原「深圳太太葯業」，於2003年12月更名為「健康元」，以下簡稱健康
元）成立於1992年，是國內大型制葯業綜合性集團。（網址：http://www.joincare.com/1024.htm）
它旗下擁有「太太葯業」、「麗珠制葯」， 「海濱制葯」、「健康葯業」、「山東健康」等眾多知名醫葯企業，
產品涵蓋處方葯、非處方葯及保健品三大領域，其銷售網路遍及全國200多個城市。
健康元從2002 年開始實施第一期信息化工程，至今年年初，已經完成了三期，成功的將FI、CO、MM、
SD、PP等5大模塊植入到遍布全國的50多個分支機構運營中，信息化建設已經初具規模。
曇花一現的同行預示著經營風險
保健品行業在中國有個著名的「5 年定律」——「輝煌5 年，銷聲匿跡」，並且，在過去10 多年裡，這一定律
還反復的被實例印證。
不過，這一定律也有被打破的時候——「太太葯業」 （健康元葯業集團的前身）不但沒有銷聲匿跡，還由一個
單一保健品企業發展成為擁有兩個GMP認證的現代化大型制葯及保健產品的工業基地，涵蓋處方葯、保健品、
OTC的綜合性制葯集團：健康元葯業集團，其「太太口服液」系列已經成為保健品中長盛不衰的著名品牌。
健康元的董事長朱寶國認為：健康元能走出這個定律，得益於三個層面上的卓有成效的工作：一個是管理，一
個是創新，還有一個是行業內的資源整合。其中，藉助信息化重塑現代化的管理流程和制度，藉助先進的信息
化手段進行管理，是健康元在這三個方面展開工作的基礎和源動力。
健康元是根據其自身發展的實際歷程得出這個結論的：
l 創業3 年後，隨著業務的不斷發展和延伸，健康元意識到需要改造原有的銷售管理體系：最初健康
元的銷售體系是與承銷商合作，以承包銷售量的形式進行銷售工作。承包銷售制度使得健康元在各
區域市場的運作顯得無序且雜亂，各承包商之間的資源爭奪和重疊現象很難避免，且不利於公司管
理。
l 其次，承包分銷制度使得各區域市場都由當地經理一手打理，客戶資源、銷售渠道，甚至連部分廣
告的投放都控制在當地經理手中，銷售經理手中掌握的資源無法轉化為公司資源。
l 第三，財務管理偏重於原始會計核算，管理會計、管理決策支持職能得不到發揮。這不但不利於公
司統一掌控，而且使得經營風險越來越大，規避風險的能力也越來越弱。
2
l 最後，隨著業務的發展，健康元遍布全國的龐大的分銷網點使得跨地域管理成為了負擔——總部與
這些分支機構之間的信息傳遞主要是通過傳真和電話進行，總部不能及時了解各分支機構的實際運
行情況和需要，物流、客戶資源、庫存、應收賬款等重要經營信息都嚴重滯後，銷售部門和生產部
門溝通不流暢，供貨與需求不能夠很好吻合。而且，這些生產經營信息與財務信息的脫節現象嚴重，
造成了業務信息與財務信息的分離，財務報表不能准確及時地反映當前的業務狀況，決策層不能及
時的了解到最新的情況。
健康元認識到，只要這些問題存在，不但管理上混亂，創新效率低下，而且也別希望能通過整合同行業資源來
逐步完善其業務組成。
因此，健康元決心通過信息化來推動其管理流程的重組和再造，整合公司資源，為業務多元化的拓展，整合外
部資源的工作打下良好的基礎。
選型
在選用SAP之前，健康元曾經上馬了一套分銷管理業務系統，用來管理物流、客戶資源、庫存、應收賬款等方
面的信息流。
但這套系統相對比較簡單，適合規模較小、業務流程相對比較簡單的公司。對於健康元這樣經營網點較多，業
務數據量大、種類多，而且比較分散，產業鏈較長的企業來說，並不適合。因此這套系統給企業管理帶來的改
變並不大，並未能幫助企業實現內部完全的資源共享，各種信息流並未給規避決策風險提供應有的幫助。
有了這個經驗，健康元決定在信息化選型方面遵循這樣的一些原則：
l 能幫助健康元理順業務流程：不但能將分散的資源通過信息流變為企業資源，而且還能規范業務流
程，建立現代企業的管理制度，提高管理水平和生產、組織效率；
l 有效的幫助企業規避經營風險：信息化後，不但企業業務流程應該在信息流中得到充分的反映，而
且市場上的變化也應該能通過業務流程的信息流，即時的在系統中反映出來，便於企業管理層根據
財務狀況、銷售狀況、生產組織等方面的情況對企業進行分析、管理，以幫助健康元作出最適合市
場環境和企業發展的決策，以有效的規避經營風險。
因此，健康元經過慎重考慮，最終選擇了SAP 的信息化解決方案。健康元的這個選擇，除了SAP 的方案能滿
足其上述企業訴求之外，還有以下的一些特點，這些特點大大增強了健康元成功實施信息化的信心：
l SAP 在業界具有很高的知名度，其R/3 軟體在當時是成熟的企業信息化控制平台；
l SAP 的解決方案在醫葯行業擁有很高的聲譽，同時在世界醫葯行業中擁有諸多的成功經驗；
l 國內、外領先的醫葯企業大都採用了SAP 的解決方案，因此SAP 的方案集成了很多的、世界先進的
管理經驗——使用SAP 的解決方案，更便於健康元與國際接軌。
實施與管理變革同步
在實施信息化之前，健康元曾經嘗試過若干次的管理流程改造，例如：在1996年，健康元將各區域市場的承包
制改為由公司統一劃撥費用進行運作的費用制，將其銷售隊伍全部轉為「正規軍」。健康元此舉是想加強「中央
集權」，將資源都牢牢的控制在集團公司的手中。雖然這次改制最終取得了相當的成功，但是原本在各銷售區域
就消化掉了的各種紛雜的經營信息和財務信息，現在由於要逐級上報、處理，從而形成了新的管理難題。
因此，健康元的最高領導層認識到：要想從根本上解決以往難以解決的管理流程上的問題，就必須在信息化改
造過程中再造管理流程，並決心將此作為本次信息化要完成的最重要的目標之一來完成。
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由此，健康元選取了SAP 的R/3系統作為平台，並根據自身的訴求和實際情況，制訂了相應的實施計劃，將整
個信息化進程自總部到全國分支機構分成三個實施階段，並為此成立了一個由資訊部牽頭、財務部門總監任主
管的實施隊伍，選擇了高維信誠與神州數碼作為項目實施顧問。目前，這三個階段的工作均已完成，並成功上
線運營。至此健康元在全國范圍內的五十多個分部的日常經營活動均已納入了公司的信息化系統，健康元的管
理和生產經營流程的再造也成功完成，搭建起了一個可在全公司范圍內使用的信息化經營平台。
l 從2002年3 月開始的第一階段，其主要任務是完成總公司和全國各個分部的信息化框架的搭建，並
自上而下的開始管理流程再造：偏重於業務流程使用層面的改造，主要目的是降低工作量、提高效
率，解決了一些原來解決不了的問題。一期項目的實施范圍主要是在健康元的深圳本部開展，實施
內容包括SAP R/3系統的FI(財務會計)、CO(管理會計)、MM(物料管理)、SD(銷售與分銷)、PP(生產
計劃與控制)等五個關鍵模塊。
l 第二階段從2003年開始，目的在於在整個健康元集團范圍內全面構築起一套完善的一體化信息平台，
實現集團總部與下屬各控股公司之間的信息共享，並通過信息化管理平台來規范各控股子公司的業
務流程。在流程上，開展對銷售管理體系的 「組織結構扁平化改造」，改革原有的大區經理制，以
省為單位重點進行銷售管理。
l 第三階段的主要任務是完善和補充，從2004 年開始，至2005 年年初全部完成。這一階段繼續補充
和完善五大模塊的應用，進一步規范了生產和經營流程，並將前兩階段中沒有納入ERP的分部加入
其中。
打破行業經營「定律」
到目前為止，健康元已經「健康的」的走過了其第十三個「生日」，並在不斷的發展壯大，「5 年定律」在健
康元身上並未應驗。
目前，經過企業信息化改造，不但打破了保健品行業的那個著名的「5年定律」，健康元還發展成為了一個成功
的綜合性制葯集團：目前健康元旗下不單擁有「太太葯業」，還擁有「麗珠制葯」，「海濱制葯」、「健康葯業」、
「山東健康」等多家制葯企業，而且各公司的業績都有了大幅度提高——光其旗下的美羅培南原料葯的出口就
在2004年創造了七千萬的銷售額，五千五百萬的利潤。
目前，健康元整個集團的業務組成也變得更為健康，經過信息化整合後的企業整體資源優勢逐漸凸現出來，企
業的抗經營風險能力也大大加強，主要表現在：
1． 總部和各分支的業務流程處理效率方面：
ü 減少了手工工作量，把原有的主要辦公形式——辦公紙張變為計算機辦公形式，從而打破了分處各
地的分支機構與總部直接的時空距離，使總部與各分支機構之間的聯系更為緊密；
ü 通過SAP 系統自動對輸入的信息進行共享、存儲、計算和自動查錯，以及分類和匯總統計功能，使
得健康元整個運營工作進行的有條不紊，在減少了錯誤信息的發生的同時，還大大提高了整個企業
的整體的工作效率；
ü 實施後，由於系統中加強了對產品的生產配方清單（包括產品製造工藝流程和工藝路線）、原輔料
的采購活動、庫存點的設置、葯品批號以及生產工藝環節控制等過程的控制，使得管理者能夠及時
掌握生產計劃及其執行狀態的變化，以及各種物料從原輔料到中間體到產成品狀態變化的跟蹤與控
制。
2． 財務管理和決策支持層面：
ü 實施後，健康元的經營活動變得更具流程化、規范化。同時，對不同產品的成本核算設計了不同的
詳細解決方案，使企業對成本的管理由原來的每月底才能對產品進行最終結算，改進為從生產環節
與生產過程開始到對最終產品進行管理與核算實時的成本管理方式。
ü 通過SAP 系統中的獲利能力分析功能，健康元不但能及時、准確地對每種產品、銷售渠道及地區的
盈利能力進行分析，管理者還可以根據系統即時做出的盈利報告數據，做出最適合市場動向的決策。
這就使得健康元不必盲目生產，並能針對各銷售區域的市場實際情況做出正確的判斷——大大降低
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了企業的經營風險。
此外，SAP 的全球響應服務模式，也使健康元感到了來自SAP 的超值服務：
2004年年底，由於財務部門工作較忙，沒能及時輸入2005年初的預算，導致健康元的基金管理出現問題
——在系統中出現了無法過賬的情況。健康元於是立即通過SAP 的在線幫助系統——OSS-VPN 向SAP
上海求助，但因當時國內缺少基金方面的顧問，而SAP 新加坡也已經下班，於是求助信息轉到了SAP 德
國總部。
SAP 德國總部的咨詢專家在線接到求助後立即與健康元電話聯系，並通過SAP 的在線幫助系統——
OSS-VPN 登入其系統進行檢查，並在發現問題後將解決方法以書面形式發送給健康元，解了健康元的燃
眉之急。其中，德國方面從接到求助請求到解決問題用時僅僅十五分鍾，而此時距健康元向上海SAP 求
助信息的時間，也不過半天。
與國際接軌
本次信息化後，健康元還決定投資1億元資金建立創新葯物研究中心，並計劃到2010年，力求推出1 到2個擁
有自主知識產權、具有一定市場潛力的新葯，以迎接世界市場的挑戰。為此，健康元還計劃與國內外享有一定
聲譽的企業和科研機構合作，以引進國際著名制葯企業的，更為先進的創新葯物研究管理體制。
因此，信息化的管理方式將既是與海外同行合作接軌的「配套工程」，也是健康元未來著重培養的核心能力之
一。健康元認為：葯品研發和相應的知識產權、知識庫信息化管理將在未來成為其信息化改造工作的新重點，
健康元將力爭成為一個技術創新型的高新技術企業，而信息化管理將是企業達到這一目標的重要保障。
「健康元的信息化訴求與健康元的企業發展訴求是一致的。管理者、企業都只有把希望和夢想融入到更高的追
求、更高的目標中去，才有可能超越自身的缺陷。信息化就是賦予人們創造夢想、超越夢想的手段，我們要學
會靈活地應用它，而不是被它所束縛。」健康元已經決心藉助信息化這一手段，達到與國際接軌這一理想的彼
岸。
附錄：技術環境
硬體平台：
惠普 9000 L2000
軟體平台：
操作系統：
惠普UNIX
資料庫：
Oracle 8.17I
該項目中所用的SAP 模塊：
FI：財務會計；
CO：成本會計；
SD：銷售與分銷管理；
MM：物料管理；
PP: 生產計劃
受采訪人：
姓名：袁文波
公司：健康元葯業集團股份有限公司

❼ 太太口服液電子商務案例分析

SAP案例——太太葯業
讓健康永駐
——SAP為健康元葯業「當家」
健康元葯業集團股份有限公司（即原「深圳太太葯業」，於2003年12月更名為「健康元」，以下簡稱健康
元）成立於1992年，是國內大型制葯業綜合性集團。（網址：http://www.joincare.com/1024.htm）
它旗下擁有「太太葯業」、「麗珠制葯」， 「海濱制葯」、「健康葯業」、「山東健康」等眾多知名醫葯企業，
產品涵蓋處方葯、非處方葯及保健品三大領域，其銷售網路遍及全國200多個城市。
健康元從2002 年開始實施第一期信息化工程，至今年年初，已經完成了三期，成功的將FI、CO、MM、
SD、PP等5大模塊植入到遍布全國的50多個分支機構運營中，信息化建設已經初具規模。
曇花一現的同行預示著經營風險
保健品行業在中國有個著名的「5 年定律」——「輝煌5 年，銷聲匿跡」，並且，在過去10 多年裡，這一定律
還反復的被實例印證。
不過，這一定律也有被打破的時候——「太太葯業」 （健康元葯業集團的前身）不但沒有銷聲匿跡，還由一個
單一保健品企業發展成為擁有兩個GMP認證的現代化大型制葯及保健產品的工業基地，涵蓋處方葯、保健品、
OTC的綜合性制葯集團：健康元葯業集團，其「太太口服液」系列已經成為保健品中長盛不衰的著名品牌。
健康元的董事長朱寶國認為：健康元能走出這個定律，得益於三個層面上的卓有成效的工作：一個是管理，一
個是創新，還有一個是行業內的資源整合。其中，藉助信息化重塑現代化的管理流程和制度，藉助先進的信息
化手段進行管理，是健康元在這三個方面展開工作的基礎和源動力。
健康元是根據其自身發展的實際歷程得出這個結論的：
l 創業3 年後，隨著業務的不斷發展和延伸，健康元意識到需要改造原有的銷售管理體系：最初健康
元的銷售體系是與承銷商合作，以承包銷售量的形式進行銷售工作。承包銷售制度使得健康元在各
區域市場的運作顯得無序且雜亂，各承包商之間的資源爭奪和重疊現象很難避免，且不利於公司管
理。
l 其次，承包分銷制度使得各區域市場都由當地經理一手打理，客戶資源、銷售渠道，甚至連部分廣
告的投放都控制在當地經理手中，銷售經理手中掌握的資源無法轉化為公司資源。
l 第三，財務管理偏重於原始會計核算，管理會計、管理決策支持職能得不到發揮。這不但不利於公
司統一掌控，而且使得經營風險越來越大，規避風險的能力也越來越弱。
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l 最後，隨著業務的發展，健康元遍布全國的龐大的分銷網點使得跨地域管理成為了負擔——總部與
這些分支機構之間的信息傳遞主要是通過傳真和電話進行，總部不能及時了解各分支機構的實際運
行情況和需要，物流、客戶資源、庫存、應收賬款等重要經營信息都嚴重滯後，銷售部門和生產部
門溝通不流暢，供貨與需求不能夠很好吻合。而且，這些生產經營信息與財務信息的脫節現象嚴重，
造成了業務信息與財務信息的分離，財務報表不能准確及時地反映當前的業務狀況，決策層不能及
時的了解到最新的情況。
健康元認識到，只要這些問題存在，不但管理上混亂，創新效率低下，而且也別希望能通過整合同行業資源來
逐步完善其業務組成。
因此，健康元決心通過信息化來推動其管理流程的重組和再造，整合公司資源，為業務多元化的拓展，整合外
部資源的工作打下良好的基礎。
選型
在選用SAP之前，健康元曾經上馬了一套分銷管理業務系統，用來管理物流、客戶資源、庫存、應收賬款等方
面的信息流。
但這套系統相對比較簡單，適合規模較小、業務流程相對比較簡單的公司。對於健康元這樣經營網點較多，業
務數據量大、種類多，而且比較分散，產業鏈較長的企業來說，並不適合。因此這套系統給企業管理帶來的改
變並不大，並未能幫助企業實現內部完全的資源共享，各種信息流並未給規避決策風險提供應有的幫助。
有了這個經驗，健康元決定在信息化選型方面遵循這樣的一些原則：
l 能幫助健康元理順業務流程：不但能將分散的資源通過信息流變為企業資源，而且還能規范業務流
程，建立現代企業的管理制度，提高管理水平和生產、組織效率；
l 有效的幫助企業規避經營風險：信息化後，不但企業業務流程應該在信息流中得到充分的反映，而
且市場上的變化也應該能通過業務流程的信息流，即時的在系統中反映出來，便於企業管理層根據
財務狀況、銷售狀況、生產組織等方面的情況對企業進行分析、管理，以幫助健康元作出最適合市
場環境和企業發展的決策，以有效的規避經營風險。
因此，健康元經過慎重考慮，最終選擇了SAP 的信息化解決方案。健康元的這個選擇，除了SAP 的方案能滿
足其上述企業訴求之外，還有以下的一些特點，這些特點大大增強了健康元成功實施信息化的信心：
l SAP 在業界具有很高的知名度，其R/3 軟體在當時是成熟的企業信息化控制平台；
l SAP 的解決方案在醫葯行業擁有很高的聲譽，同時在世界醫葯行業中擁有諸多的成功經驗；
l 國內、外領先的醫葯企業大都採用了SAP 的解決方案，因此SAP 的方案集成了很多的、世界先進的
管理經驗——使用SAP 的解決方案，更便於健康元與國際接軌。
實施與管理變革同步
在實施信息化之前，健康元曾經嘗試過若干次的管理流程改造，例如：在1996年，健康元將各區域市場的承包
制改為由公司統一劃撥費用進行運作的費用制，將其銷售隊伍全部轉為「正規軍」。健康元此舉是想加強「中央
集權」，將資源都牢牢的控制在集團公司的手中。雖然這次改制最終取得了相當的成功，但是原本在各銷售區域
就消化掉了的各種紛雜的經營信息和財務信息，現在由於要逐級上報、處理，從而形成了新的管理難題。
因此，健康元的最高領導層認識到：要想從根本上解決以往難以解決的管理流程上的問題，就必須在信息化改
造過程中再造管理流程，並決心將此作為本次信息化要完成的最重要的目標之一來完成。
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由此，健康元選取了SAP 的R/3系統作為平台，並根據自身的訴求和實際情況，制訂了相應的實施計劃，將整
個信息化進程自總部到全國分支機構分成三個實施階段，並為此成立了一個由資訊部牽頭、財務部門總監任主
管的實施隊伍，選擇了高維信誠與神州數碼作為項目實施顧問。目前，這三個階段的工作均已完成，並成功上
線運營。至此健康元在全國范圍內的五十多個分部的日常經營活動均已納入了公司的信息化系統，健康元的管
理和生產經營流程的再造也成功完成，搭建起了一個可在全公司范圍內使用的信息化經營平台。
l 從2002年3 月開始的第一階段，其主要任務是完成總公司和全國各個分部的信息化框架的搭建，並
自上而下的開始管理流程再造：偏重於業務流程使用層面的改造，主要目的是降低工作量、提高效
率，解決了一些原來解決不了的問題。一期項目的實施范圍主要是在健康元的深圳本部開展，實施
內容包括SAP R/3系統的FI(財務會計)、CO(管理會計)、MM(物料管理)、SD(銷售與分銷)、PP(生產
計劃與控制)等五個關鍵模塊。
l 第二階段從2003年開始，目的在於在整個健康元集團范圍內全面構築起一套完善的一體化信息平台，
實現集團總部與下屬各控股公司之間的信息共享，並通過信息化管理平台來規范各控股子公司的業
務流程。在流程上，開展對銷售管理體系的 「組織結構扁平化改造」，改革原有的大區經理制，以
省為單位重點進行銷售管理。
l 第三階段的主要任務是完善和補充，從2004 年開始，至2005 年年初全部完成。這一階段繼續補充
和完善五大模塊的應用，進一步規范了生產和經營流程，並將前兩階段中沒有納入ERP的分部加入
其中。
打破行業經營「定律」
到目前為止，健康元已經「健康的」的走過了其第十三個「生日」，並在不斷的發展壯大，「5 年定律」在健
康元身上並未應驗。
目前，經過企業信息化改造，不但打破了保健品行業的那個著名的「5年定律」，健康元還發展成為了一個成功
的綜合性制葯集團：目前健康元旗下不單擁有「太太葯業」，還擁有「麗珠制葯」，「海濱制葯」、「健康葯業」、
「山東健康」等多家制葯企業，而且各公司的業績都有了大幅度提高——光其旗下的美羅培南原料葯的出口就
在2004年創造了七千萬的銷售額，五千五百萬的利潤。
目前，健康元整個集團的業務組成也變得更為健康，經過信息化整合後的企業整體資源優勢逐漸凸現出來，企
業的抗經營風險能力也大大加強，主要表現在：
1． 總部和各分支的業務流程處理效率方面：
ü 減少了手工工作量，把原有的主要辦公形式——辦公紙張變為計算機辦公形式，從而打破了分處各
地的分支機構與總部直接的時空距離，使總部與各分支機構之間的聯系更為緊密；
ü 通過SAP 系統自動對輸入的信息進行共享、存儲、計算和自動查錯，以及分類和匯總統計功能，使
得健康元整個運營工作進行的有條不紊，在減少了錯誤信息的發生的同時，還大大提高了整個企業
的整體的工作效率；
ü 實施後，由於系統中加強了對產品的生產配方清單（包括產品製造工藝流程和工藝路線）、原輔料
的采購活動、庫存點的設置、葯品批號以及生產工藝環節控制等過程的控制，使得管理者能夠及時
掌握生產計劃及其執行狀態的變化，以及各種物料從原輔料到中間體到產成品狀態變化的跟蹤與控
制。
2． 財務管理和決策支持層面：
ü 實施後，健康元的經營活動變得更具流程化、規范化。同時，對不同產品的成本核算設計了不同的
詳細解決方案，使企業對成本的管理由原來的每月底才能對產品進行最終結算，改進為從生產環節
與生產過程開始到對最終產品進行管理與核算實時的成本管理方式。
ü 通過SAP 系統中的獲利能力分析功能，健康元不但能及時、准確地對每種產品、銷售渠道及地區的
盈利能力進行分析，管理者還可以根據系統即時做出的盈利報告數據，做出最適合市場動向的決策。
這就使得健康元不必盲目生產，並能針對各銷售區域的市場實際情況做出正確的判斷——大大降低
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了企業的經營風險。
此外，SAP 的全球響應服務模式，也使健康元感到了來自SAP 的超值服務：
2004年年底，由於財務部門工作較忙，沒能及時輸入2005年初的預算，導致健康元的基金管理出現問題
——在系統中出現了無法過賬的情況。健康元於是立即通過SAP 的在線幫助系統——OSS-VPN 向SAP
上海求助，但因當時國內缺少基金方面的顧問，而SAP 新加坡也已經下班，於是求助信息轉到了SAP 德
國總部。
SAP 德國總部的咨詢專家在線接到求助後立即與健康元電話聯系，並通過SAP 的在線幫助系統——
OSS-VPN 登入其系統進行檢查，並在發現問題後將解決方法以書面形式發送給健康元，解了健康元的燃
眉之急。其中，德國方面從接到求助請求到解決問題用時僅僅十五分鍾，而此時距健康元向上海SAP 求
助信息的時間，也不過半天。
與國際接軌
本次信息化後，健康元還決定投資1億元資金建立創新葯物研究中心，並計劃到2010年，力求推出1 到2個擁
有自主知識產權、具有一定市場潛力的新葯，以迎接世界市場的挑戰。為此，健康元還計劃與國內外享有一定
聲譽的企業和科研機構合作，以引進國際著名制葯企業的，更為先進的創新葯物研究管理體制。
因此，信息化的管理方式將既是與海外同行合作接軌的「配套工程」，也是健康元未來著重培養的核心能力之
一。健康元認為：葯品研發和相應的知識產權、知識庫信息化管理將在未來成為其信息化改造工作的新重點，
健康元將力爭成為一個技術創新型的高新技術企業，而信息化管理將是企業達到這一目標的重要保障。
「健康元的信息化訴求與健康元的企業發展訴求是一致的。管理者、企業都只有把希望和夢想融入到更高的追
求、更高的目標中去，才有可能超越自身的缺陷。信息化就是賦予人們創造夢想、超越夢想的手段，我們要學
會靈活地應用它，而不是被它所束縛。」健康元已經決心藉助信息化這一手段，達到與國際接軌這一理想的彼
岸。
附錄：技術環境
硬體平台：
惠普 9000 L2000
軟體平台：
操作系統：
惠普UNIX
資料庫：
Oracle 8.17I
該項目中所用的SAP 模塊：
FI：財務會計；
CO：成本會計；
SD：銷售與分銷管理；
MM：物料管理；
PP: 生產計劃
受采訪人：
姓名：袁文波
公司：健康元葯業集團股份有限公司

❽ 有沒有電商銷售過otc葯品的同行交流下

互聯網葯品信息服務資格證

❾ otc 產品可以通過跨境電商銷售嗎

otc產品不能再跨境電商進行銷售，這個屬於違規類
航林科技為你解答。望採納

❿ OTC代表發展前景，或者更詳細的職業規劃是什麼

OTC有三種解釋。其一，最常見的解釋是OTC是英文Over The Counter的縮寫，在醫葯行業中特指非處方葯；其二，OTC方式是指銀行間外匯市場交易主體以雙邊授信為基礎，通過自主雙邊詢價、雙邊清算進行的即期外匯交易。第三，在焊接設備領域，OTC表示日本大阪式。

至於職業規劃可上本人（janetang0905）的網路空間，查看《大學生職業規劃與就業》一文，裡面有30篇相關文章、案例。

分別是大學生就業、大學生如何做職業選擇，大學生如何做職業規劃，職業規劃的範文
（2500字以上）

參考資料：http://hi..com/janetang0905/blog/item/4bd934507bbfad2e42a75b0c.html