電子商務扁平化

A. 什麼是扁平化管理，其定義、內涵和外延是什麼

扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被「壓縮」成扁平狀的組織形式。
扁平化管理的內涵
「扁平化管理」是相對於傳統的等級結構管理模式而言的。傳統組織的特點表現為層級結構，即在一個企業中，其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構。董事長和總裁位於金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳達到執行者;基層的信息通過一層一層的篩選，最後到達最高決策者。而扁平組織則是指當企業規模擴大時，改變原來的增加管理層次的做法，轉而增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被「壓縮」成扁平狀的組織形式。

扁平化管理是針對傳統組織結構「金字塔」式管理而言。金字塔式組織結構是與集權管理體制相適應的。在現代企業組織結構中，金字塔式和扁平化共存。

之所以「扁平化」成為現代組織變革的關鍵詞，是因為傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，造成決策鏈過長、反應緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那些與市場關聯度高的部門，分權、授權管理，使企業集團在規模擴大的同時，組織機構趨向「扁平化」。特別是現代信息技術的發展、計算機管理信息系統的應用，使嚴格意義上的多層級、層層匯報的垂直管理不再有效，從另一方面加速了企業組織機構「扁平化」的趨勢。

想要對扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個其他相關的基礎概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決於各種影響因素。當管理幅度以算術級數增加時，管理者和下屬之間可能存在的關系卻是以幾何級數增加。管理者和下屬人員會使管理工作復雜化，而個人的工作能力則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業組織結構設計的一項重要內容。

B．管理層次（layerofmanagement）：是組織內縱向管理系統所劃分的等級。企業內部的組織層次，實際上又是垂直的組織分工，部門化並不是企業內部惟一的組織分工。部門分工與層次分工分別屬於企業組織分工的兩個不同側面。組織層次的分工，著重表現出在一定限度內自上而下地行使權力、利用資源以及明確管理職能的過程。組織中各個層次都承擔著一定的管理職能。

C．科層結構（hierarchymodel）：也稱「寶塔形」結構，是指一種典型的管理層次較多，管理幅度較小的組織結構。

D．扁平化結構（flatmodel）：與科層結構相對應，是指管理層次較少，管理幅度較大的組織結構。

在這幾個相關概念中，A與B呈負相關關系，也就是說，管理幅度越小、越窄，管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對立的兩個概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。

實行扁平化管理，是指通過縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度，進而提高經營管理效率和市場競爭力，具體來說，一般是指企業在組織結構上二級分行所在地，二級分行與網點之間不再設辦事處這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區的選擇，可以減少管理層次和中間環節，縮短管理半徑，加大企業二級分行的直營和集約化經營的力度。

最早將「扁平化管理」思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。1981年，韋爾奇就任通用公司首席執行官時，通用電氣公司從董事長到現場管理員之間的管理層數目，多達24～26 層。韋爾奇上任後，頂住壓力，通過採取「無邊界行動」、「零管理層」等管理措施，使公司管理層級數銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植於組織內部的官僚系統，不但節省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業的經濟效益大幅提高。

世界經濟發展到現在，越來越多的跡象表明，隨著世界性經濟結構的調整、科技的進步、競爭的加劇，在今後的競爭中，企業規模已不再是決定企業最終命運的決定性力量，靈活性和適應性將成為決定企業參與市場競爭成敗的關鍵。特別是隨著信息技術的發展、電子商務的出現和知識經濟時代的到來，今天的企業所處的經濟環境已發生了翻天覆地的變化。在多媒體技術、網路傳輸技術、衛星通訊技術、安全加密技術等現代高科技手段的有力支撐下，依靠功能強大的辦公軟體、營銷管理軟體等應用軟體，能夠輕而易舉地實現對大量數據信息的集中快速處理，在第一時間內將企業所有高價值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經銷商與合作夥伴，實現「一網打盡」。

這就從根本上動搖了經典管理理論中「管理幅度」論的理論基礎，使許多原來僅起到「信息中轉站」作用的中間管理層完全成為多餘，這在客觀上促使許多企業達成了關於推行「扁平化管理」的共識：即當企業擴大規模時，原來加強管理的思路是增加管理層次，而現在的思路卻是增加管理幅度。

綜合上述分析，我們可以看出，「扁平化管理」之所以能在世界范圍內大行其道的原因主要有三個：

一是「扁平化管理」在技術上已成為可能，這是企業能夠「扁平化」的前提；

二是「扁平化管理」反映了現代企業快速應對市場變化的客觀需要；

三是「扁平化管理」確實為眾多企業帶來了事半功倍的管理效率。
扁平化管理的應用條件
並不是所有企業都能夠通過扁平化管理解決自身管理問題，要想使扁平化管理在企業發揮作用，以下幾個條件應該比較成熟。

1、能突破傳統的管理理念和文化束縛，形成系統的管理理念。

經過五千年封建等級制度熏陶的中國人，形成了「民可使由之、不可使知之」的「上智下愚」的傳統管理文化和高度森嚴等級制、塔式管理模式，眾多層次的中層管理者在這樣的體系中可以相對承擔較少的責任和風險，實施大幅削減中間管理層的扁平化管理必定會受到他們思想上和行動上的抵制；長期奉行的管理幅度理論也將影響扁平化管理的實施。而扁平化管理旨在打破原有的中間管理層次，直接以優化的系統結構快速適應市場變化，因此系統觀念必須養成。

學習型組織的創始人彼德·聖吉在所提出的五項修煉中，重要的一條內容就是「系統思考」。用系統論的觀點思考問題，企業組織就不會狹隘地形成各部門、各子公司之間信息、資源互不相連接的孤島。系統論專家、創始人馮·伯塔郎菲認為，管理人員應用系統論的方法就可闡明組織系統的目標，確定評價系統工作成績的標准，並將企業與各種周邊環境更好的聯系起來系統地考慮問題，最優化地解決問題。因此，系統論在企業各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。

2、管理流程能較好地實現扁平化設計。

美國管理學家德魯克在較早時期就運用了一個交響樂團的例子來說明組織的「扁平化」特徵，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的首席執行官一起演奏，是因為大家共同使用著同一張總譜。這張總譜就是一個流程，所有的音樂家拿到它就知道該在何時干何事。企業扁平化管理也需要每一個崗位拿到一張管理流程的「總譜」，不管換了誰拿到流程圖就知道自己該干什麼。

讓我們來看看美國聖莫尼卡高速公路事件，你就能明白管理流程扁平化的重要作用。1994年1月17日，聖莫尼卡高速公路的一座大橋在洛杉磯地震中倒塌了，這一事件迫使幾百萬駕車者改道上班；洛城交通因此造成大規模塞車。加利福尼亞交通部官員起初預測修復高速公路得花12至18個月。考慮到交通受阻帶來的嚴重後果，加州交通部表示將把合同交付給能夠在6個月內完成公路修復工程的承包商，並將集中力量不惜代價盡快完成此工程。修復工作最後僅花了短短的66天。這一奇跡通過改變以往的審核流程得到了實現：加州交通部門派工作人員攜帶施工計劃及說明書乘飛機去與承包商洽談，這樣五位承包商同時獲得了相同的信息；標價的審定及合同簽訂在同一天完成。設計組於6天內將施工圖送交承包商，通常這需要約9個月時間。原來，橋梁建設計劃一般由加州交通部審核（此過程需要幾周甚至幾個月）；然後同級部門復審（花去更多時間）；最後復審的計劃送交承包商進行投標。而這一次，在交通部門批準的同時承包商已得到施工計劃，准備就緒；同級復審與工程開工同步進行；為了防止突發事件及不確定因素，加州交通部門的特派工程師和政府監督員隨後就被派駐公路建設現場，負責整個建設過程，這協安排都大大減少了工作審批時間。

在企業管理流程扁平化設計中也需要如此，一切都服務於流程的簡化，根據企業目標進行管理業務流程的總體設計，使總體業務流程達到最優化，這是組織設計的出發點。按照優化管理流程設計盡可能少的管理崗位，這時職能部門的作用就是高層管理和決策者進行經營管理的助手和基層業務部門的服務者，設計出每個崗位最簡潔的操作程序，一切工作均按最優工作流程來設計和執行，用工作規范將其固定下來，在流程中加強對業務的監督和風險的控制。

3、分權與集權能較好地融合。

20 世紀後半葉「分權」成為時尚。所謂分權，就是企業經營者將一部分經營決策權下放到職能部門，這樣可以免去不少因決策延誤導致的市場機會喪失。如果不實行分權決策和管理，使決策權和管理權集中在少數人身上，就會使決策和管理效率低下，難以適應市場競爭。扁平化管理就是以分權為主、集權為輔的管理，有人稱為「有控制的分權」，分權是為了讓簡化了的管理層次都能獲得相適應的面對市場的獨立決策權和管理權；鼓勵下屬為實現目標而分擔更多一些的責任。集權則是能夠有效地對各個得到分權的部門和崗位進行實時監控，發現沒有按照流程和決策執行的事情後能及時糾正，時時觀察全局計劃的進展情況，對可能出現的偏離目標的局部現象進行協調。這樣企業的組織機構精簡了，業務部門相應的許可權也就增大了，高層領導有充分的時間和精力致力於戰略性決策，基層主管又可以發揮主動性、積極性和創造性，人人負責，執行到位。

4、學習型員工和管理團隊能夠在較好的企業文化背景中存在。

如果按照管理幅度理論，要指揮數百人的樂隊，一個指揮家是根本不可能指揮那麼多演奏家的。但是如前所述，一張總譜就能夠解決這個問題，扁平化管理不僅需要有作為企業願景的「總譜」，並在每位員工之間建立快捷的網路鏈接；還必須每個人都是所從事領域內的能手，他們對企業願景有著共同的理解，在上級管理者的示意下掌握同一個節奏工作。

扁平化管理中，選人用人特別重要，不論是管理者還是被管理者，當素質達不到要求時，扁平化管理的效果將大打折扣。扁平化管理要求有高素質、高能力的員工在各種變化著的團隊中高效工作，形成一個人才資源的有效聚合。選拔那些對企業忠誠、有工作責任心、有執行力和管理能力以及團隊協作精神的人進入有限的決策和管理崗位並對他們充分分權。這時，面對越來越高的崗位工作能力的要求，每一個員工都不會認為「學習、學習、在學習」的要求過時和老套，而「 終身學習」、「在工作中學習和在學習中工作」也會成為員工和企業的共同要求。另外，在制度和流程框架下對員工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企業文化氛圍，也是扁平化管理的追求，在這樣的氛圍中組建跨部門團隊、特殊任務團隊時，隊員之間就會縮短磨合時間，迅速整合並具有很強的應變力和聚合力。

5、計算機網路技術能在企業得到較全面的應用。

市場的瞬息萬變、機遇的轉瞬即逝，迫使企業做出快速反應，而傳統的金字塔式的管理模式嚴重地制約了企業的快速反應能力，傳統的管理手段決定了管理的幅度不可能太大。如果企業仍然維持傳統的上下溝通方式，不僅溝通的成本高，信息傳達的線路也長，也容易造成信息的漏傳、誤傳和失真。計算機和互聯網技術的發展，使傳統企業管理中所遇到的這些問題能夠迎刃而解，藉助現代信息技術可以高效有序地整合企業內部資源並分析市場變化，正確地收集、存儲、整理、處理和傳遞來自各個方面的信息，企業工作指令幾乎可以同時傳遞到不同層級的員工，高層管理者直接、間接的管理下屬、監控工作也成為可能。這樣，管理幅度就能不斷加大，原有的大量中間管理層也就顯得冗長而沒有必要，管理扁平化也就成為一種趨勢和需要。由此可見，網路技術和現代化管理手段在企業的普及程度也會對企業扁平化管理推進產生非常重要的影響。

B. 工行現在實行「扁平化」有何意思

所謂扁平化模式,是指通過減少中間層次、縮短經營管理通道和路徑、增大管理寬度和幅度、促進信息傳遞與溝通,從而提高經營管理效益與效率的企業組織模式。扁平型組織的特點是:管理層次少,管理費用低,管理跨度大,信息溝通時間少、歷程短

C. 什麼是電子商務個性化、扁平化

這個個性化比較好理解，就是以客戶為導向，為客戶量身訂造專業服務。
扁平化一專次，屬來源於企業組織管理的概念。
管理學中認為，扁平化是一種為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被「壓縮」成扁平狀的組織形式。

D. 怎樣做電商

做電商要做到：來從買家做自起，了解電商的整個流程、決定產品的定位、選擇適合自己的電商平台、按照平台規則進行注冊開業，詳細介紹如下：

1、要做電商，學習一些電商方面的知識，從買家做起，了解電商的整個流程。

2、決定產品的定位，在准備做電子商務前就要考慮這個問題，必須先考慮清楚自己准備做產品還是服務，做產品做哪些產品等問題。定位好了產品，在這個定位上去考慮接下來的推廣營銷計劃。

3、決定產品的定位之後，選擇適合自己的電商平台，分析各平台的優缺點，結合自己的產品和服務，看選擇哪個平台更合適。

4、按照平台要求，准備相關的開店資料和啟動資金，按照流程注冊店鋪資料，繳納保證金，符合條件之後，平台商鋪就可以開通運營了。

注意事項：

1、做電子商務一定要勤奮、努力，因為無論做什麼都離不開拼搏，電商只是一種新的商業模式，和傳統的商業是一樣的沒有努力就沒有果實可收獲。

2、要有恆心，三天打魚兩天曬網是不行的，一定要堅持下去，即使已經成功，也要知道有一天可能會失敗。

3、用心的了解客戶的所需，認真的研發自己的產品把好質量關，大強度的推廣都是必不可少的。

E. 電子商務 三大定律的名詞解釋

電子商務的三大定律：

1、供應鏈透明定律。

網際網路對於新經濟的主要貢獻，實際上就在於提高商務效率、降低交易損耗、提高供應鏈各環節之間的透明度。

對於電子商務發展過程的粗略觀察後便可以發現，供應鏈透明化的起點，從大部分新經濟實踐者的直覺出發，被人為地定義在供應鏈的最後一個環節，這就是B2C模型。其原因歸納起來大概有以下幾個：其一，供應鏈末端最具有分散化特徵，這給了信息整合一個相當大的空間；其二，從傳統經濟的經驗出發，供應鏈末端的利潤積聚比較大，有可能獲得很高的利潤回報；其三，先期進入電子商務領域者普遍缺乏傳統行業背景，他們只能選擇面向最終客戶的成品銷售方式，而相當一部分後入者在經營思路上受到了他們的影響。

但是，即便有以上理由，我們還是能夠發現此種從供應鏈末端開始的透明化過程有著一些不足：第一，他們將直接面對一些非信息類壁壘，如最著名的三個瓶頸：支付、信用和配送，這對於一個廣闊分散的、信用度難以保證的、支付體系不完善的市場來說，幾乎具有難以跨越的特徵；第二，未經組織的客戶需求層次差別巨大、特徵凌亂，這不僅對於信息之外的商業環節是一個挑戰，同時信息流本身的處理也相當艱巨；其三，由於位處供應鏈下游，上游生產的低效和不透明使得B2C的經營者的服務改善永遠無法滿足客戶的需求。無論是比較購物模式還是集體競價模式都只能部分深入供應鏈，而不可能達到完全意義上的信息高效利用——這就猶如將一張黑紙疊在玻璃後一樣，無論客戶端多麼透明，從供應鏈的下游看去，整個系統仍然是個黑箱。

B2B模式替代B2C模式成為電子商務主流這個事實本身，實際上符合這樣的一個觀點，即信息流整合應當從供應鏈的上游開始而不是相反。但是由於目前產業環境中存在這樣一個現象：越靠近供應鏈上游的基礎產業，如原料、能源等對於參與新經濟的熱情越冷淡，所以我們目前看到的B2B模式仍然集中在供應鏈的下游。

2、商務流加速定律。

電子商務的特徵在於對商務流的高效整合，對於產品(服務)從生產到送達客戶這一過程的簡化和提速將貫穿傳統商務向電子商務轉型的全部歷史。

當然，網際網路作為信息傳送通道的全部功能只能限於信息的整合本身。所以對於商業這種在很大程度上基於物質交換的社會行為，網路所起的作用是有限的，或者說是只能在一定程度上有效。

這里就存在一個問題，商務的加速是全� ，而網路對於其貢獻卻是局部的。所以商務重整過程一定是一個多角度重整，其對象群不僅包括基於網路的信息流，還有一系列與之配合的其他項目，如果沒有這些後台體系的完善，電子商務就會流於一句空話。

從另一個角度來看，我們可以得到一個前瞻性的結論：凡是能夠對商務流的加速產生貢獻的行業，必定會在電子商務體系中獲得良好的發展。比如：配送體系、支付體系、信譽保障體系、安全保障體系、跨國流通結算業務等等。

在物流、資金流和信息流三者中，網際網路實際上完全能夠解決的就是信息流，在保障安全的前提下，部分解決資金流，對於物流只有非直接的影響。所以極有可能形成電子商務發展初期的信息整合、中期支付整合和成熟期的物流整合的三部曲。在這三者當中，最終對電子商務的命運起決定作用的是物流整合，這實際上已經脫離了IT技術的層面，而變成了一個管理和經營問題，是從信息革命回歸到傳統商業自我革新的狀態，是一個商業內部的轉變而非外力的重塑(當然不否定外界的影響作用)，誰能夠從傳統商業中自發地轉型、提前改造，誰就有可能獲得電子商務的最終果實。

3、中間商擴散定律。

電子商務的扁平化，實際上擠壓的是傳統的中間商。然而由於B2C嘗試的暫時遇挫，使人們認識到必須在傳統商務規則和電子商務理想之間達成某種妥協，這就是B2B興起的一部分外因。

對於長長的供應鏈來說，中間環節眾多，理論上每一個層次之間都有形成B2B的可能，然而信息流傳送的高效性使得B2B形態的中間商具有良好的擴展能力，B2B在兩個方向上(向上和向下)的相互吞食最終會形成具有行業特徵的、階段性的最佳垂直優化。

這種擴散深度和速度不一定相同，因為不同行業之間的初始條件千差萬別，並且跟電子商務的後台整合的程度直接相關。我們唯一可以設想的理想狀態應當是，當物流、資金流和信息流介面完全對接的條件下，中間商會退化為唯一的層次，此時交換環節最少、過程損耗最低、商務效率最高。

F. 電子商務對製造業的影響有哪些

電子商務能更多地吸引顧客。可根據客戶訂單進行即時生產、即時銷售專,縮短了生產周期。

G. 扁平化組織的形式分類

扁平化組織形式主要有矩陣制、團隊型組織、網路型組織（虛擬企業）等。 矩陣組織結構，是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點，在直線-職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統而形成的一種組織形式。又可稱之為"非長期固定性組織"。
它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。
矩陣結構的優點
機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象；加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用。
矩陣制的缺點
項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念與短期行為，對工作有一定影響。 團隊型組織中以自我管理團隊SMT（Self-managed Team） 作為基本的構成單位。所謂自我管理團隊，是以響應特定的顧客需求為目的，掌握必要的資源和能力，在組織平台的支持下，實施自主管理的單元。一個個戰略單位經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統和工具，並利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業均採取了這種組織方式。SMT使組織內部的相互依賴性降到了最低程度。團隊型組織的基本特徵是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領導人，團隊領導人是"負責人"而非"老闆"；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環節；團隊將自主確定並承擔相應的責任；由團隊來確定並貫徹其培訓計劃的大部分內容。
特點
1.自我管理團隊容納了組織的基本資源和能力。在柔性生產技術和信息技術的基礎上，團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源，比如原材料、信息、設備、機器以及供應品。
2.部門垂直邊界的淡化。在充分重視員工積極性、主動性和能力的前提下，團隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業之間的障礙，其成員經過交叉培訓可以獲得綜合技能，相互協作完成組織任務。
3.「一站式」服務與團隊的自主決策。在簡潔、高效的組織平台(整體戰略、信息技術、資金等)支援下，團隊被賦予極大的決策權．團隊成員可以自主進行計劃、解決問題、決定優先次序、支配資金、監督結果、協調與其他部門或團隊的有關活動。自我管理團隊具有動態和集成的特點，能針對變化的顧客需求進行「一站式」服務，從價值提供的角度看，自我管理團隊獨立承擔了價值增值中一個或多個環節的全部工作。
4.高層管理者驅動轉向為市場驅動，管理者角色轉換。在扁平化組織中，自我管理團隊對本單位的經營績效負責，其管理人員從傳統的執行者角色轉變為創新活動的主要發起人，為公司創造和追求新的發展機會。中層管理者大為簡化並不再完全扮演控制角色，相反轉變為對基層管理人員提供顧客和供應商信息、人員培訓方案、績效與薪酬系統設計等關鍵的資源，協助團隊間知識、技能和資源的橫向整合。由於急劇的資源分散化和職責的下放，最高管理層的精力主要集中在制定整體戰略、驅動創新過程，扮演設計師和教練的角色。
在基於速度和解決方案提供的競爭中，自我管理團隊只能拿捏相對有限的資源。為滿足顧客渴求，有效的減少成本、降低風險、縮短開發時間，自我管理團隊必須大量依賴與其他團隊或外部組織廣泛的橫向合作；自我管理團隊能夠獨立完成價值增值的一個或多個環節，更為其在組織內部或組織間與其他團隊實現多方合作奠定了基礎。在市場需求驅動的新型組織中，自我管理團隊是其基本構成單位，這種組織的形態必將是扁平的。 網路型企業是虛擬企業的一種， 關於網路型組織的一個被較為普遍接受的定義是：網路型組織是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體，它的運行不靠傳統的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯系、互利和互動式的合作來完成共同追求的目標。
網路型企業組織結構中,企業各部門都是網路上的一個節點，每個部門都可以直接與其他部門進行信息和知識的交流與共享,各部門是平行對等的關系,而不是以往通過等級制度滲透的組織形式。密集的多邊聯系和充分的合作是網路型組織最主要的特點，而這正是其與傳統企業組織形式的最大區別所在。這種組織結構在形式上具有網路型特點，即聯系的平等性、多重性和多樣性。
企業的網路化變革過程中,必須通過大力推廣信息技術的使用，使許多管理部門和管理人員讓位於信息系統，取消中間管理層或使之大大精簡，從而使企業組織機構扁平化，企業管理水平不斷提高。
網路型組織的適用前提：經濟全球化，環境高度不確定性。
網路型組織的基本類型
根據組織成員的身份特徵以及相互關系的不同，網路型組織可以分為四種基本類型，分別是內部網路、垂直網路、市場間網路和機會網路。以下對這四種類型的網路進行具體說明。
內部網路
內部網路包括兩個方面的涵義。第一個方面是通過減少管理層級，使得信息在企業高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動；第二個方面是通過打破部門間的界限（但這並不意味著部門分工的消失），使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果，就使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體，信息流動更快，部門間摩擦更少。與此相適應，企業的組織結構也以生產為中心轉變為以顧客為中心。
垂直網路
垂直網路是在特定行業中由位於價值鏈不同環節的企業共同組成的企業間網路型組織，原材料供應商、零部件供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間不僅進行產品和資金的交換，還進行技術、信息等其他要素的交換和共享。聯系垂直網路中各個企業的紐帶是實現整個價值鏈（包括顧客）的利益最大化，因為只有整個價值鏈利益最大時，位於價值鏈中各個環節的企業所創造的價值才能最終實現。垂直型網路的組織職能往往是由價值鏈中創造核心附加價值的企業來履行的，例如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網路，網路內企業通過緊密合作達到及時供應和敏捷製造，大大提高了效率、降低了成本。
市場間網路
市場間網路是指由出於不同行業的企業所組成的網路，這些企業之間發生著業務往來，在一定程度上相互依存。市場間網路最為典型的例子是日本的財團體制，大型製造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰略決策上採取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯系。金融企業（包括商業銀行、保險公司和其他金融機構）以股權和債權形式為其他成員企業提供長期、穩定的資金支持，綜合商社為成員企業提供各種國內外貿易服務，包括原材料采購與成品銷售、提供貿易信用、規避交易風險等。
機會網路
機會網路是圍繞顧客組織的企業群，這個群體的核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業，它在廣大消費者和生產企業之間架設了一座溝通的平台，使得消費者能夠有更大的選擇餘地，生產者能夠面對更為廣泛的消費者，有利於兩個群體之間交易的充分展開、機會網路在規范產品標准、網路安全和交易方式方面起到了關鍵作用。典型的機會網路核心企業包括早已存在的郵寄產品目錄公司和剛剛興起的電子商務平台企業（如亞馬遜、eBay等），它們將眾多生產者和消費者聯系起來，共同構成機會網路。
特徵
企業內部的網路型組織結構是不確定的，各個公司的網路型組織也並不一樣。但它們都有一些基本特徵:
1.合作、民主、自由、寬容。知識化生產時代的產品特點是不斷創新，且是以創造性勞動為主。但是，創新所需要的知識和信息的集合從來就是分布不平均的。創造性勞動需要上級尊重下級，鼓勵創新，允許失敗，鼓勵不同意見相互交流。網路型組織與此相適應的形式有：合理化建議、同級業績評議等等。
網路型組織的另一個重要特點是自由和寬容的組織文化。例如，3M公司在管理上允許員工有部分上班時間做一些個人的興趣愛好，IBM也允許員工在工作時間做「私活」；有的公司實行自我管理、自我評價，如自行確定工作定額；實行分權和授權，更好地激發和利用人的興趣和愛好。
2.網路型企業供給關系以企業間合作為基礎，企業邊界模糊。在新企業網路型供給關系下，合作具有更為重要的地位，核心企業可以幫助供應商解決技術問題，節約的成本則雙方共享；供給企業也可以修改核心企業的設計要求，減少的成本也可以雙方共享。企業由追求自身利益最大化轉向追求整個價值鏈（供應鏈）上的價值最大化。
這樣的合作關系使得企業與企業之間的傳統界限變得模糊，這些相互聯系的上下游企業組成了一個更大的虛擬企業，也稱之為虛擬一體化供給鏈。
3.網路型組織通過團隊（基層項目小組和高層管理專業小組）來適應創造性勞動對知識的密集性要求。創造性勞動需要不同知識背景的人相互組合，企業團隊就是由此而產生。團隊是加強合作、加強信息交流的一種方式，也是網路型組織的一種形式。
4.網路型組織通過權力和責任本地化來激發人的積極性、能動性與自我管理能力。在實行分權和授權的變革後，即使在非獨立核算的下級單位，決策也並非是由上級部門作出後下達執行，而是下級部門自行決策後上報，或上級與下級商議後決策；重要的不是權力而是業績。設立利潤中心和成本中心、劃小和建立獨立的核算單位(以自我管理團隊為核算單位)也是網路型組織的特徵之一。
5.網路型組織具有柔性化的特點。柔性化是指在組織結構中設置一定的非固定和非正式或臨時性的組織機構，這些組織機構往往是以任務為導向的，可以根據需要而設置或取消，與正式的組織機構有著網路型而不是直線型的關系。
6.網路型組織具有多文化、個性化和差異化的特點。在網路型組織中，每一個人都是網路組織上的節點，他們之間的聯系比在傳統直線型組織下更密切。企業內部多種文化和差異、個性則有利於知識和信息的整合。
7.網路型組織通過學習和培訓增加組織的知識密度。具體形式有：職工培訓、教育投資、多崗位輪換等。

H. 電子商務和傳統商務模式相比,有哪些優點和缺點

電子商務的發展使網上購物跨越了空間維度，而且節省時間。