❶ 如何销售和路雪冰淇
第一点：做好准备。
做好准备是成功的第一步。
做好准备是让我们在销售、拜访过程中有备而来，不至于手忙脚乱，乱了阵脚。
比如在销售、拜访过程中的前期计划：区域选择、路线计划、产品资料、样品、辅助销售工具、相关资料、情况的了解等。这些准备能让自己在销售、拜访时成竹在胸。
第二点：守时。
守时应该包含两个层面：一是对内：自己的领导、同事；一是对外：自己的客户。
守时首先是一个良好的生活习惯和工作习惯。守时会让别人觉得你是一个说话算话的人，一个诚信的人。守时包括准时开始和准时结束。
第三点：拥有良好的态度。
良好的态度是成功的先决条件。
态度决定一切！我们只有用良好的态度去做每一件事情，才能事半功倍。无论是正确的做事，还是做正确的事都需要有良好的态度贯穿始终。
第四点：保持地区。
上级会给每一个人指定其负责区域，而保持地区其实就是保障一个有序运转的整体体系。包括人员体系、价格体系、产品体系、服务体系、管理体系等。
第五点：保持态度。
因为行销的性质决定了行销是很单调很琐碎的事情,90%的情况下是在重复同样的过程。因此，一时的良好态度可能不是很难，难的是一直保持良好的态度。只有用你的激情和自信去打动客户，才能感染自己。
第六点：做足8小时。
实际上在国内大部分一天的工作时间都是8小时，可是谁能说自己8小时都用在了工作上呢？做足8小时意味着事前的有效计划，事中的有效控制，以及事后的有效总结；同时也意味着自己100%的身心投入到工作中来。也只有这样，自己才能在成长中不断进步。
第七点：控制局面。
实际上你只有控制了整个局面，你才能让自己的销售、拜访按照自己的设想进展。我们在销售、拜访时场面不可能永远像我们预想的那样，而总是千变万化，这就要求我们必须提高自身素质，善于处理、掌握、控制各种可能出现的局面。
我们不能控制他人，但总可以把握自己；我们不能预知明天，但可以事事尽力；我们不能延伸生命的长度，但可以决定生命的宽度，我们不能选择容貌，但可以展现笑容。
第八点：清楚自己在做什么，为什么？
要清楚的知道自己在做什么，并且知道自己在做什么！其实如果问大家在做什么，问一百个人也许会有一百个答案。可是真正知道自己在做什么，并清楚的知道自己的方向和目标的人并不多。我们也只有知道了自己的方向才能确定
❷ 2009年冷饮品行业销售排行表 越具体越好
这个不用说，我是做冷饮 排行如下
第一：美国和路雪 ，可爱多，奶昔杯 梦龙 可爱多杯 七彩炫 绿舌头 都是主打产品比较好卖
第二：伊利，这个不用说了吧，伊利的冰工厂，几种口味的都不错 巧乐兹巧克力味的比较好 滚雪球08年一直断货 今年有了 涨价了
第三：上海光明 上海光明牌的产品卖的比较好，其他的不知道 光明的中砖 白熊冰砖 大块头 娃娃雪糕 紫雪糕 噶伦卖的不好 最好的是盐水棒冰 和大赤豆 光明绿豆 等
第四：蒙牛：不用多说，绿色心情销量第一 但是利润极低，冰+ 蒙牛没啥东西 都是跟着伊利走，伊利做啥他做啥，产品口味差一些，但是进货价比伊利的稍低，毕竟老牛是伊利出来的人 呵呵
五：上海本地品牌 亮亮冷饮 大赤豆 绿豆 都不错，利润还可以
六：新加坡佑康食品，东西部错，新进入中国的，东西不错，味道不错，销量排行也只能这样 ，功夫豆 味道没的说。
七：宏宝莱 东北货，价格走中档线路的产品，说实话，我不喜欢吃，但是销量还凑活
八：八喜：北京品牌 走高端线路，价格和和路雪差不多，产品味道不错，价格一般老百姓不能接受销量一般
以上是我做冷饮的销售情况，大致市场销售情况也是如此，够具体了吧，不过有些产品在上海卖的好，外地不一定卖得好，你要看是哪个城市，这个是最关键的，希望对你有所帮助，记得加分哦
❸ 介绍苏州一家外资企业营销本地化的案例
本地化营销策略简单地说就是企业力图融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的一种营销策略。它要求企业换一个视角看问题，不把自己当作外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员努力融入当地文化；放弃以往的市场占有率目标而以企业在目标市场中的地位作为营销中介目标；企业将致力为当地经济发展作出贡献，在此过程中树立起良好的企业形象，最终达到与当地政府“双赢”的目的。显然这是一个长期的营销策略，它是在90年代跨国公司将关注的焦点移往亚洲的过程中逐步产生和发展起来的。亚洲国家高速稳定的经济增长率、日益改善的投资环境、优惠的招商引资政策都强烈地吸引着实力雄厚的跨国公司。但在双方合作的过程中，跨国公司发现亚洲市场不同于以往开发的西方市场，它有着与西方完全不同的独特的文化背景，所以在经济发展中面临许多困难，这些因素使跨国公司在运用以产品策略为中心的传统营销策略组合时碰到许多解决不了的问题，如：东西方文化差异、公众对外国企业不友好的态度、当地政府的歧视政策、不健全的市场机制带来的特殊问题等。因此许多跨国公司的领导人在开拓亚洲市场时都运用或已经意识到应该运用不同于以往的营销策略，以确保使企业真正融入市场，达到长期获利的目的。本文将试着把握这一市场营销实践中的最新动态，并将这些公司在进军亚洲过程中采取的特殊策略进行归纳，命名为本地化策略。
5年前国际连锁超市抢滩大陆市场以来，我市也逐渐引进了百安居、欧尚、麦德龙等名列世界500强属零售业业态的洋超市。人们对洋超市期望值很高，认为它带来的不仅是一流的管理，还带给老百姓高质量的商品和低价格的实惠。现在，洋超市的国际品牌和其卖场里大部分的国内商品，让他们疑惑，这洋超市对于我们的意义在哪里？
●洋超市营销本地化
记者在采访中了解到，为了适应中国市场的“水土”，洋超市在进入中国之后都做了不同程度的“磨合”，以改变洋超市属“洋”，在中国人的眼里有点冷冰冰不近人情的味道。这种“磨合”表现在诸多方面。
商品
洋超市的外国卖场卖的是外国商品，但在中国的卖场里肯定大量卖中国商品。因为，超市属中低价档位的零售业，为了降低成本，其采购中心采购商品肯定遵循就近原则，以保证其采购成本保持在较低的水平上。如果商品都从国外进口，还要加付一道关税，这样本来对中国内地人来说相对价格偏高的外国商品，再加一道税后，就显得更贵了，许多中国人就买不起。再如食品，外国人吃的都是面包黄油等，中国人不习惯吃，所以在中国的卖场里肯定要卖适合中国人口味的食品如大米、糕点等。
服务
洋超市还开设了各项配套服务，以适合中国国情和满足中国百姓的需要。如百安居，配备了家装配套服务，为顾客提供买建材、搞装修一条龙服务，而这在完全D．I．Y（自己动手）的国外市场是没有的。还有送货，国外的人几乎家家都有私家车，而在国内还没达到这种便利，对此洋超市专门有配送中心为顾客送货。
管理
洋超市还针对中国的节假日和风俗民情搞一些中国特色活动。如欧尚超市，在春节后和学生返校期间推出“返校促销活动”，平时在中秋节、国庆节、春节等中国传统佳节组织促销活动，给当地老百姓过节带来了实惠。
由此可见，洋超市并不是只卖洋商品的超市，在经济全球一体化的时代，洋超市完全根据当地市场做出调节，选当地优质产品进卖场，开展受当地老百姓欢迎的服务，而我们大陆本土的产品也能够通过洋超市的采购中心到国外卖场去卖。百安居的总经理蒋卫平说，现在中国的一些高质量的建材已在国外的百安居卖场里出现，今后通过这个平台将更好地促进我国的建材商品出口。
●洋超市带来新东西
那么，洋超市究竟给我们带来了什么呢？概而言之，洋超市带给我们更多的是新的经营理念、优秀的管理方式，以及一种业态的规范。
超市是零售业的主力业态，世界国际零售巨头在这方面已做得十分成功，而我们国内的超市还处于起步阶段，传统市场的运作方式还不完善。比如在价格上，洋超市实行等级标价，商品为高档、中档、低档一看标价就明白，而在我国传统市场存在价格混乱、以次充好、欺骗百姓的现象，洋超市对这一现象起了一定规范作用。百安居进入杭州后，杭州建材市场的商户把同种商品在百安居的标价作为参照比价，价标得不像以前那样离谱了，这就是一种规范。
再如，进入中国的外商无一例外都具有品牌优势，一旦这种品牌内涵为顾客所接受，将会无形中成为一笔稳定的资产积淀。在渲染各自品牌文化的同时，外资均十分重视商品质量，这就带动了生产企业产品质量上的规范。因为企业明白，外国品牌超市拥有大量消费者，企业只有把产品做上档次，才能被“入选”洋超市。
在信息处理技术上，外资零售巨头之所以能在今天瞬息万变的信息时代准确及时的进行快速动态决策，并能在规模迅速扩张的同时，使管理成本、运营成本降到最低，在很大程度上得益于其高科技的信息网络支持。如欧尚，其总部与全球各家分店和各个供应商的联系就是通过一个共同的电脑系统来进行的。再如麦德龙，其运用电脑系统完善了一整套从采购到销售的科学管理程序，可以适时的调整商品结构和经营决策。在百安居，采用的SAP仓储系统方便快捷。洋超市的这些规范，都会给我国要求上档次的商场、超市、市场带来启发。
除此之外，外资卖场内部装潢、货架排放、商品摆设、便民设施等也能让顾客有一种耳目一新的感觉。“感觉上要舒服”是大多数顾客选择洋超市的原因，这就会带动本地超市、市场与对手展开竞争并走向规范。
❹ 案例分析
合利华公司是世界上最大的跨国公司之一。公司成立于1930年，由荷兰的尤尼麦格林公司与美国利华兄弟公司组成。目前，联合利华公司在全世界拥有500多家分公司。早在1932年，联合利华在上海开办了第一家工厂---上海制皂厂，生产“日光”牌香皂。1986年，联合利华重新回到中国投资建厂。为了达到“本土化”的目的，在1998年，联合利华公司针对中国市场酝酿了一系列重大的举措。
1、调整联合利华公司内部的组织结构。“中国”被提升为一个业务集团，同时把区域性总部从新加坡转移到上海。
2、动用大量资金。准备采取多种形式发展包括“中华牙膏”、“京华茶叶”、“老蔡酱油”等多个中华民族品牌。
3、准备对在华的联合利华企业进行资产重组。成立一系列控股公司，达到资本优化，提高市场竞争力。
4、成为利税大户。联合利华每年向中国政府交纳税收5亿元人民币，容易获得政府的好感。
5、发展民族品牌。联合利华以多种形式优先发展“中华牙膏”、“京华茶叶”等再中国家喻户晓的民族品牌，如果处理得当，可以大大提高公众与联合利华的亲近感。
6、开展对中国政府的公共关系，争取作为第一批外资控股公司上市。联合利华处在食品及日用工业品行业，并不属于中国政府希望优先注入外资的行业。从这个意义上讲，与中国政府的沟通就显得十分必要。中国政府公开表示允许外资控股公司上市，在条件成熟的情况下，联合利华争取作为第一批外资控股公司上市。为了达到以上目的，联合利华开展了一系列的政府公关工作。
①北京、上海新闻发布会。联合利华在北京人民大会堂河北厅举行新闻发布会。联合利华两位总裁及来自北京多家新闻单位的众多记者出席了新闻发布会。会议期间，两位总裁透露了联合利华在中国进一步发展的设想并回答了记者感兴趣的问题。在早些时候，安排在上海举行了同样内容的新闻发布会，会议上着重强调联合利华将总部迁往上海的理由，从而获得上海媒介的认同感。
②图片专稿。两位总裁在天安门前与中国少年儿童共同品尝“和路雪”，同时邀请在京主要新闻单位的摄影记者到现场采访。天安门具有非同一般的象征意义，安排联合利华两位总裁以这种轻松、独特的方式“亮相”，巧妙地表达了联合利华对中国的友好与亲近，预示着联合利华在华实施“本土化”战略的强烈愿望。
③公益活动。联合利华支持中国公益事业，捐资帮助贫困大学生。在成功举办了捐助仪式的同时，公益活动引起了新闻界的关注同时产生了良好的社会影响。媒介宣传达到预期效果，新华社、人民日报、光明日报、科技日报等中央级媒介均以较大的篇幅对活动进行了报道。同时，天安门广场图片专稿、CCTV专访等特色新闻活动的实施也为整体的新闻宣传活动增色不少。
分析提示：
1.为了降低政治法律风险，跨国公司经常主动采取渐进的程序有计划地实行本地化的策略。公共关系在跨国公司的本地化策略中能够发挥哪些作用？
2.公共关系在促进本地化方面的通常做法有哪些？
3.为了达到“本土化”的目的，联合利华所开展的公共关系活动有什么特点网络地图
本数据来源于网络地图，最终结果以网络地图最新数据为准。
❺ 急求急求！！！！！！
乳制品--冰火两重天
中国乳业已走过了近半个世纪的风雨历程，经过十多年的快速发展和锤炼，中国乳业已由一个“弱质产业”发展成为“朝阳产业”，中国也由一个“贫奶”国家进入了世界乳业大国行列。随着人民生活水平和饮食结构的变化，人们对营养和健康的关注程度也随这加深。当我们走进超市，乳制品的货柜琳琅满目，花色品种齐全。乳制品已成为继粮食、肉类、水产之后的人民生活必须的食品。13亿人口庞大的消费基数，为中国乳品业的发展提供了源源不断的动力。应邀出席中国乳品工业协会成立十周年大会的法国参赞多美尼克·吉岗称赞说:“在过去的十年中，中国乳业以惊人的速度在发展，已进入世界‘乳业大国俱乐部’，并正在吸引世界的目光。”
一、行业综述
1.行业概况
2003~2004年全国的整体销售额是呈继续增长趋势(图1)，非食品的销售额与2002~2003年度相比增长速度减缓，食品/饮料是大幅增长，由4%上升到了11%。
图1 全国食品和非食品销售额增长率
随着奶业的不断发展，中国奶牛产奶量也有所增长。2005年一季度，中国牛奶产量同比增幅超过25％；但是，与此相比牛奶的价格增幅不大，仅为3.3％。
由图2可以很直观地感受到中国奶类消费与世界的差距。亚洲人均年消费乳制品40公斤，世界人均100公斤，发展中国家人均牛奶消费也达30公斤，发达国家人均200公斤，而中国只有19公斤左右，仅为世界平均水平的五分之一，约为中国台湾及日本的五分之一，即使与发展中国家相比也存在明显差距。这与中国人民长期以来的饮食习惯以及对牛奶的认识有关。不过从另一方面也说明中国乳制品行业仍有很大的发展空间。
图2 乳制品年消费量的比较
近几年中国乳制品行业的发展是十分迅速的。在过去的十年间是中国乳制品工业新建、扩建、技术改造项目最多的十年，大中型企业的装备技术水平有了明显的提高，达到或接近世界先进水平。特别是代表着中国乳制品工业主流力量的大型骨干企业，技术装备水平已经达到了国际先进水平。1998~2004年的增长率均超过20%。
2004年乳制品的产量为2368万吨，其增长率为25%，比十年前增长了2.5倍，人均奶类占有量达18.2公斤，乳制品产量达949万吨，比十年前增长了8.0倍，其中液态奶产量增长了14.4倍；乳制品工业总产值达663亿元，比十年前增长了7.5倍；城镇居民家庭人均乳制品消费支出达124.7元，比十年前增长了3.0倍。2005年全年人均消费液态奶制品18.79公斤，奶粉0.51公斤，酸奶2.90公斤。奶粉消费量比去年下降7.8%，液态奶和酸奶均比去年有小幅增长，其中液态奶制品增长1.2%，酸奶消费增长12.7%。可以预测今后5-10年内，中国乳及乳制品的发展速度将在10%以上。预测2015年，中国人均奶类产量将由2000年的8.5公斤发展到30公斤，增长2.5倍。表1中列出了2002~2004年间乳制品行业发展的情况。
表1 2002-2004年乳制品行业发展情况
2002 2003 同比增长 2004 同比增长
销售收入(亿元) 355 478 34.8% 663 38.6%
液态奶制品产量(万吨) 364 583 60.0% 806 38.3%
干乳制品产量(万吨) 106 141 33.3% 142 1.0%
利润总额(亿元) 24 30 27.5% 34 12.3%
利润率 6.66% 6.29% -5.6% 5.10% -18.9%
2005年，中国乳业市场整体上虽然能够保持30%左右的增长速度，在原材料价格不断上涨和价格战烽火连绵的双重夹击之下，乳业板块的多家上市公司毛利率均呈不同程度的下滑，其盈利水平无论是同比还是环比，均出现了一定幅度的下降。图3反映了2002~2004年全国食品品类平均价格走势，全国食品一半的品类价格都出现不同程度地下跌之势，所有品类内只有婴儿奶粉的价格明显大幅上扬，酸奶产品的价格近两年来的价格是持续下跌，2003~2004间在所有品类中跌幅最大。
乳制品工业在食品行业中所占的比重，法国为21.9%，德国为19.1%，美国为12.4%。中国乳业发展的起步比较晚，例如2003年乳制品工业总产值为521.8亿元（当年价），约占食品工业总产值的4%，低于发达国家的水平，但发展潜力很大。按照近年来的发展态势，中国乳制品工业正如旭日东升，只要政策措施得当，在今后相当长的时期内将呈现持续、快速发展的势头。与之相关的产业，如包装业、机械设备制造业、运输业、零售商业及科学技术等社会化服务业都将随之兴旺发达起来，从而为城乡人民增加越来越多的就业机会。这对于提高民族健康水平、促进国民经济发展和社会稳定将起着日益重要的作用。
2005年乳制品行业预计实现销售收入800亿元，同比增长25%，但利润增长幅度落后于收入增长。一是反映出由于供求增速不平衡、市场竞争加剧、行业盈利能力有所下降，大企业的规模效益、品牌效益没有发挥。二是中小城市消费市场并未完全启动。如今最大的液态奶生产工厂的日加工液态奶的能力是1500吨，技术装备是国际先进水平。
2004年全国城镇居民乳制品消费略有增长，消费增长幅度远低于生产增长。2005年，京津沪渝等大城市居民奶类消费量已超过30公斤以上，明显高于全国平均水平。从目前的数据看，占人口比例21%的省会以上的大城市占乳品消费量的54%，因此占人口比例79%的地级城市及乡镇、农村市场乳品需求具有较大的增长空间。一、二级市场的挖潜及向三、四级城市及乡镇和农村市场的拓展将成为乳制品企业的重要增长点。
2.中国乳制品行业特征
（1）北奶南调
由于中国传统上奶源带局限于北部的内蒙和黑龙江等农牧大省，因此在乳制品工业飞速发展的过程中南方地区饮奶量大幅度上升时，整体上看属于北奶南调，北方的乳制品源源不断输入南方市场。伊利蒙牛正是利用北方的资源和价格优势开拓了全国的市场。南方的产奶高峰期在冬季，夏季的销售高峰生奶短缺，而且北部的产奶高峰期在夏季正好与牛奶的销售高峰季节吻合。
（2）城乡乳制品消费差距大
2000年以来，城市乳品消费量一直占据着国内乳品市场80%以上的份额，农村消费的绝对数量仍然很低，2004年人均乳品消费量仅为3.62 公斤，仅为同期城市居民的14%，但随着城市化的继续推进超高温无菌包装牛奶的迅速发展，以及农民人均乳品消费的缓慢提升，我们预计这一比例将继续攀升。
（3）中小企业多
乳业虽然经过了激烈的竞争，各大乳业伊利、蒙牛、光明跑马圈地的结果是大幅压缩了各地乳制品公司的利润，但市场仍然没有充分整合，三家公司的液态奶市场占有率总和已经接近50%。中国乳品企业仍然有1500多家，其中年销售额在500万元以上的有359家，上亿元的企业仅有12家，绝大多数是中小乳品企业，他们的生产规模较小，日处理液态奶量在50吨以下。很多地方中小企业依靠新鲜类产品和控制奶源与外来的乳业巨头顽强对抗，这种情况与地方政府对本地企业的保护也有部分关系。
3.行业发展瓶颈
从1998年开始到2004年，奶牛存栏每年以16.4％的速度增长，奶类总产量每年以超过20％的增长速度增长，在国民经济产业里头算是发展速度比较快的一个产业。但应该说虽然在近几年发展速度很快，由于产业本身积累一些问题和矛盾，特别是在新的时期，又出现了一些新的情况，问题也很突出，特别是在当前奶业市场秩序比较混乱情况下。
（1）消费增长放缓，利润水平降低
尽管产量始终保持着高速的增长，但乳制行业的瓶颈已日趋显现。究其原因主要是因为一级城市消费需求日趋饱和，由于渠道建设、消费理念等原因，乡镇和农村市场尚未真正启动，从而形成了供求比例失调的局面。另外，随着近年来原材料及运输成本的不断上升，产品价格不断下降，各企业利润率已下探至2%～5%区间，行业内部分企业出现亏损。
龙头乳品企业在消费终端仍将实行价格战，利润空间压缩将促使企业经营两极分化，从而导致并购现象增加，生产集中度提高。产品向多元化发展，如利润丰厚的酸乳、果乳、功能性乳品将成为未来市场上的热点。二、三级城市将成为乳品企业拓展的重点；与此同时，拥有70%人口的乡镇和农村市场将成为企业实现飞跃的重要台阶。
（2）干乳制品的进口量大
2000~2004年干乳制品进口量每年以14.3％的速度增长。2004干乳制品的进口量达到34.3万吨，其中奶粉从2000年以来到2004年以18.8％的年递增率增长，去年奶粉的进口量绝对数已经达到14.5万吨。奶油年递增率41.5％，奶酪年增长率38.5％，炼乳年增长率14.7%，干乳制品进口量已经占国内生产总量四分之一，奶粉进口量已经占到国内生产总量五分之一。
在发达国家，牛奶产值占农业总产值的20%以上。中国奶类产值仅占畜牧业产值的10%左右，约为农业产值的3%。奶业是比较保守的，也是比较封闭的产业。全世界都靠关税保护自己国家的民族奶业，美国和加拿大为150％，欧盟达到200％，加入WTO以后中国的奶制品才10％到15％，而且现在中国正在和澳大利亚和新西兰谈判双边自由贸易区，这两个国家是奶粉和干乳制品出口量比较大的国家，如果双边自由贸易区实施以后，关税还有可能在现有的基础上进一步下降，现在一些农牧区出现了一些卖牛、卖奶难、甚至杀牛的现象，有各种因素，但是乳制品进口量的快速递增不能说不对我们国家的民族奶业产生了巨大的冲击。因此今年出台了国办24号文件“禁鲜令”，以保护奶牛养殖业的利益，保护农牧民养奶牛的积极性。
（3）奶源不足
中国很多地区，特别是一些奶牛饲养量比较低的地区，盲目发展奶牛的现象比较严重。由于资源、技术和市场加工等等方面的条件不具备、不配套，农户养了奶牛、产了牛奶卖不出去，企业收购液态奶后又出现产品卖不掉，牛奶腐败、变质等问题时有发生。只有大中型企业由机械集中挤奶和饲养小区生产的能够控制原料乳质量。在乳业生产上，中国良种奶牛严重不足。2004年中国存栏奶牛总数993万头，其中真正的良种荷斯坦奶牛大概是450万头，剩下都是改良牛。荷斯坦牛的单头年产奶量约为5万吨，改良牛的单头年产奶量只有荷斯坦牛的一半，约为2~3万吨。
表2 2005年1~8月进出口种牛产销国（地区）量值表
商品名称 进口累计量 出口累计量
产销国 数量(头) 金额(美元) 数量(头) 金额(美元)
朝鲜 - - 40 3,850
澳大利亚 30,355 47,305,369 - -
新西兰 14,069 19,505,845 - -
总计 44,424 66,811,214 40 3,850
表2的数据显示在2005前8个月内进口的奶牛数量为四万多头，而进口的只有三千多头。奶牛资源不足，单产水平低长期以来是制约中国奶业发展的主要因素。对此，业内专家纷纷指出，中国奶业发展走到了一个十字路口。中国奶牛业若要达到快速发展，应在加快良种奶牛群的遗传改良速度的同时，必须打破常规，尽快应用国内外近几年取得的奶牛胚胎生物工程技术和良种公牛精子分离的性别控制技术的研究成果，以期达到奶牛群从数量和质量上同时提高的目的。
（3）乳业的产业化程度不高。
中国乳品加工企业的规模比较小，加工能力低。一半以上的乳品加工企业日处理液态奶能力都在20吨以下。国外的乳品企业是高度的生产、加工、销售一体化，从奶牛的饲养到乳品的加工，市场的营销等等全部是采取一体化，大部分企业都是股份制。中国目前奶源基地和乳品加工企业还没有真正建立起共担风险，利益均分的产业化的链条。企业的组织化程度和产业化程度低是中国乳品企业发展一个很致命的问题。
（4）中国乳制品质量标准体系不健全，国家第三方的质量监测基本上没有开展起来。
现在制定原料奶的标准非常低，目前中国的一级奶标准，在多数国家都判定为不能作为液态奶的原料。为此，2005年中国先后出台了“禁鲜令”以及要求在标签上标注复原奶的命令，为中国乳制品质量和竞争的健康发展打下了坚实的基础。
二、乳制品市场
1.细分行业状况
乳制品主要分为液态奶、酸奶、奶粉、冰淇淋、干酪、黄油等品类。1996年开始的乳业高速增长主要是由城镇市场高速增长所带动，目前在城镇消费市场增长缓慢的环境下，在农村消费市场有效启动之前，中国乳品行业，将在阵痛中艰难转型，市场风险和经营风险将加大，第一梯队乳品企业在具有比较竞争优势的地区和产品上巩固成绩，第二梯队品牌扩大战绩成为全国性品牌很难，中小型企业继续深化差异化经营。
表3 2003~2004年全国城镇居民各种乳及乳制品人均消费量和消费金额
人均消费 乳及乳制品 液态奶 奶粉 酸奶 其他乳制品
消费量（kg） 消费金额（元） 消费量（kg） 消费金额（元） 消费量（kg） 消费金额（元） 消费量（kg） 消费金额（元） 消费量（kg） 消费金额（元）
2003年 25.0 124.7 18.57 79.4 0.55 18.4 2.57 14.9 2.80 12.1
2004年 25.3 132.4 18.79 83.0 0.51 19.0 2.9 17.4 3.1 13.0
同比增长 1.2% 6.1% 1.2% 4.6% -7.8% 3.2% 12.7% 16.9% 10.7% 7.8%
从表3可知，城镇的乳制品消费已经趋稳，液态奶制品的消费占主导地位高达75%，但酸奶制品仍在增长，可能成为今后的发展趋势，而奶粉的消费量在下降。
表4 2003~2004年全国城镇居民各种乳及乳制品消费
价格额（元/公斤） 乳及乳制品 液态奶 奶粉 酸奶 其他乳制品
2003年 4.99 4.27 33.21 5.79 4.31
2004年 5.23 4.42 37.18 6.00 4.20
同比增长（%） 4.9% 3.3% 11.9% 3.7% -2.6%
图3反映了全国食品品类的价格走势，表4的数据说明了城镇的乳制品消费每公斤的单价在上升，说明乳制品消费的层次在提高，而奶粉的价格增长达到11.9%，说明高档产品所占比重越来越大，普通奶粉将难以找到市场，今后的奶粉市场将以婴儿粉和高附加值产品为主。根据国家统计局资料，乳制品行业的销售利润率2001年为6.3％，2002年为6.8％，2003年为6.1％，2004年为5.4%，2004年销售收入前十位的企业销售收入利润率仅为4.9％。低于行业平均水平(图4)。
图4.2001~2004年的销售利润率
2．品类发展
（1）液态奶
1995年，干乳制品产量同液态奶产量的比例为1:1；到2004年已接近1:5.6的比例。从销售额的角度分析，液态奶占到乳制品消费的63%左右，是乳制品工业的绝对主力。液态奶的结构自1995年以来发生了巨大变化，其中超高温灭菌乳逐渐成为了竞争的热点。1998年以前中国的液态奶基本上是巴氏杀菌乳的天下，由于巴氏杀菌乳的保质期短（2~10天）并且对冷链要求高的因素，其运输半径不超过300公里，从客观条件上限制了乳业的大规模发展。而超高温灭菌乳具有在常温环境下长达半年的保质期。
十年前，液态奶生产主要是在大中城市，以巴氏杀菌乳为主。自80年代开始引进超高温灭菌乳（UHT乳）生产技术，1997年后，灭菌乳得到了快速发展。1998年伊利开始利用内蒙的丰厚资源和低廉的价格通过利乐枕产品开始了迈向乳业第一品牌的征程，而蒙牛则使用保质期为45天的利乐枕对大中城市的冷藏巴氏杀菌乳产品造成了巨大的打击。以1999年和2004年为例，1999年，超高温灭菌乳与巴氏杀菌乳占液态奶的比例分别为21.1％和59.9％，到2004年已变成66.7％和18.1％(图7)。在这6年间，灭菌乳和杀菌乳的比重发生了转换，现在超高温灭菌乳在乳制品生产中已处于举足轻重的地位。超高温灭菌乳的快速发展，加快了乳制品结构调整的步伐，为推动中国乳业的发展做出了贡献，扩大了液态奶消费区域，使更多没有冷链条件的城镇农村能够喝上低成本的液态奶。
图7 液态奶品类的变化
（2）酸奶
从销售额的角度分析酸奶占到乳制品消费的13%左右，是乳制品工业的增长新秀，2004年酸奶产品以38%的增长速度在所有快速消费品中拿下了增长速度第一的桂冠，酸奶2003年上半年到2005年上半年的平均增长率在40%以上，风味奶为14%，白奶为24%，总体来看，酸奶的发展速度高于液态奶奶，这反映了产品的多样化需求，企业应以消费者需求为驱动力，确立明确的市场和产品线战略。而且由于UHT酸奶饮品领域的激烈竞争利润下滑，导致原本地域性很强的保鲜酸奶逐渐成本竞争热点。
（3）奶粉
从销售额的角度分析，奶粉占到乳制品消费的14%左右，在过去的十年当中，以加糖奶粉为主的奶粉产品结构已得到了彻底改变。2004年，全国奶粉产量约142万吨，其比例（图8）约为全脂奶粉20.7％；加糖奶粉13.6％；脱脂奶粉3.0％；婴幼儿奶粉37.7％；其它奶粉25.2％(中老年奶粉、孕产妇奶粉、降糖奶粉、各种强化奶粉等)。可以看出，中国奶粉类产品的结构己发生了很大变化，全脂加糖奶粉当家的现象已得到了改变，适合不同人群营养需要的配方奶粉已超过总产量的60％。
其它包括：中老年奶粉、孕产妇奶粉、降糖奶粉、各种强化奶粉等
图82004年奶粉产量分布
(4)冰冰淇淋
2005年中低端市场的争夺战尤为激烈。伊利和蒙牛分别以市场占有率15%和13%名列去年冷饮市场的冠亚军。 在市场领先地位不断变化的背后，是整个冷饮行业的不断壮大和重新洗牌。2005年中国的冰淇淋年销售额已达到260亿元左右，而在十年间，国内冷饮也从零散经营的3000多个小品牌的纷争变为十余家冷饮巨头间的实力抗衡。以往中低端市场主要是国内品牌之间的竞争，而今年像和路雪、雀巢等以往走高端路线的外资品牌也改变产品策略，大举进军“一元市场”。价格策略也由零售价2—3元向1—1.5元转变。从目前的市场格局来看，和路雪与雀巢、伊利与蒙牛已经形成了品牌产品的第一阵营，其它品牌企业和中小规模冰淇淋企业在经历贴牌检验后将进一步拉开与第一阵营的差距，但这四家巨头谁将坐稳中国冰淇淋市场的第一把交椅还有待一段时间的市场考验。
3.行业龙头企业
1995年，全国十大企业乳制品产量5.6万吨，占全国的总产量的10.6％；产值仅10，4亿元，占全国乳制品工业总产值的13.3％。到2004年，乳业前十大企业产量469.5万吨，占全国的总产量的49.5％；乳制品工业总产值376.8亿元，占全国的56.8％。2004年乳业的液态奶销售的排行中，十大品牌依次为:伊利、蒙牛、光明、三鹿、扬子江、三元、完达山、均瑶、娃哈哈、旺仔，合计市场份额为74.62%，伊利、蒙牛、光明三大巨头就已经占却近60%的市场份额。
目前中国乳制品行业已经形成三大阵营，并将通过激烈的竞争进行洗牌。伊利、蒙牛、光明三大巨头形成第一阵营，占却近60%的市场份额，伊利则以22.05%占去全盘五分之一强的销售额高居榜首。三鹿、扬子江、三元、完达山等企业形成第二阵营，正在迅速向全国发展，但短期内难以形成对第一阵营的有力挑战。其余1000多家中小企业形成第三阵营，正在面临着前两大阵营的强力冲击。
l 伊利
1993年伊利股份建立伊利冷冻食品公司，冰淇淋产品连续九年全国销量第一。1999年开始开发超高温液态奶产品，2003年全国销量第一，奶粉市场份额排名第四。2004年伊利销售额达到87.35亿元，通过利乐砖的推广获取了22.05%的液态奶市场份额，占去全盘五分之一强的销售额高居榜首。伊利股份的产品经营、资本经营和品牌经营战略取得巨大成功。在全国拥有20多家工厂，通过深度分销扎扎实实地销售模式，在全国建立起牢不可撼的领先模式，即使04年底的高管事件也未能影响其业绩的高速成长。
l 蒙牛
蒙牛集团创立1999年，作为乳业的后起之秀，“蒙牛”以出色的营销手段与伊利在全国全产品全渠道展开了全面竞争实现了快速增长，以利乐枕和冰激淋产品为主。利乐枕产品销售全国排名第一。六年中，蒙牛销售收入从1999年的0.37亿元飙升至2004年的72.14亿元，连续四年增长率超过100%！冰淇淋产品和液态奶销售均为全国第2位，综合实力排名第二。
l 光明
前身是上海市牛奶公司，以生产保鲜产品为主巴氏杀菌乳和酸奶的销售均排名第一，2004年销售额达到67.86亿元，综合实力排名第三。在全国各地有二十多家工厂，产品销售以华东为主，构建了强大的生产、储运和销售网络，送奶上门超过100万户。
目前乳制品市场竞争的趋势是:由产品竞争扩展到资源的竞争、从产品经营转向资本运营、宏观联合，微观竞争。因此，未来一段时间内，中国乳制品行业竞争格局还有待于进一步的分化发展。
三、发展趋势
中国乳业历经了十五年的高速增长，已经从区域竞争走到全国竞争，从保液态奶的竞争走到超高温灭菌乳的竞争，从液态奶的竞争走向酸奶的竞争，各种竞争交织在一起为中国乳业的蓬勃发展做出了巨大的贡献。2005年是乳制品行业竞争更加激烈的一年，乳品企业通过价格竞争来争夺市场，在奶源建设和消费者终端服务上纷纷加大力度。2005年，中国奶业生产形势良好，产量继续保持快速增长的趋势，出口呈现恢复性增长，但乳制品行业的销售利润率逐年下降。更为严重的是，大型企业的盈利水平同小企业并没有明显差距，2005年8月份起中国乳业挑起了新的一轮价格大战，中国乳业将由于连续激烈的竞争利润持续下降，中小企业的出局的速度势必将加快，全国乳业通过整合兼并已形成了一批具有相当规模和技术水平的乳品企业集团，行业的集中度逐年提高。 乳品加工业大企业少，中小企业多是当前中国乳业发展的一大特点，目前国内大大小小的乳品厂大约有1500多家。
1．乳品消费量持续高速增长
1997年以来，中国居民乳品消费量迅速增长，增长率逐年提高，2003年达到了30%以上的历史高点后，2004年的增长速度出现了明显下降，但仍处于23%左右的较高水平。2005年预计增长率为25%。从消费量的构成来看，虽然1995年以来净进口的平均增速为21.27%，超过了国内原奶产量平均16%的增长速度，但其波动较大，且在消费总量中占比变化不大，1995年以来提高了3个百分点，2004年达到10.11%。国内原奶产量在乳品表观消费总量中一直处于核心地位，二者历年的增速几乎一致。
中国的液体奶、乳饮料、发酵乳人均消费量远低于世界平均水平，奶油、干酪的人均水平更低。地区分布不平衡以及城乡消费水平差异巨大等因素使中国乳品消费市场蕴涵广阔增长空间。随着城镇居民收入持续增长、城乡收入缩小将促进潜在需求转化为现实消费，同时消费习惯转变、企业销售策略改变将有效地刺激二、三线城市及农村市场乳品消费增长。下一轮的增长来自三个方面:对其他饮料的替代。根据AC尼尔森零售研究资料，当前中国消费者在碳酸饮料上的消费最大，牛奶和酸奶上的消费增长迅速，从营养和健康的角度看，其替代碳酸饮料的空间较大。我们用居民对乳品需求的增长来预测乳制品行业的成长性，2005年到2020年中国乳品市场平均成长性为12.23%，如果分段考虑，2005-2010 成长性为16.19%，2010-2020 年为9.92%。在乳品支出的内部结构中，城镇居民支出仍占据绝对优势，即使比例逐年下滑，到2020年，所占比例仍将超过73%。
2．巴氏杀菌乳和酸奶类产品将继续高速发展，并展开全面竞争
过去10年中，资源型乳业主要以超高温灭菌乳为主要竞争武器在全国分疆裂土，但全国的乳业价格大战使得超高温产品的毛利率越来越低，甚至有的地方已经达到奶比水贱的境地，超高温纯奶类产品已经无利可图，超高温酸奶饮品也已经风行全国。为了进一步扩张伊利和蒙牛在北京已经建立了保鲜液态奶的工厂，蒙牛已经在北京市场上获取了保鲜酸奶的高额占有率。鉴于保鲜酸奶连年25%以上的高增长率、高毛利率以及华东市场光明的垄断地位，2006年伊利和蒙牛都将开始在华东建厂，试图撼动光明乳业在华东地区冷藏霸主的地位。预计在华东的合肥及苏州等地，伊利股份将兴建液态奶、冰淇淋及酸奶项目，投资金额总共超过了3.2亿元。蒙牛乳业将投资2.5亿元兴建一个现代化的万头奶牛养殖牧场，形成和蒙牛液态奶生产线相配套的奶牛养殖规模。两大巨头在华南占领市场在华东试探和营销多年以后，终于在光明的利润区--华东开始砸下重拳，一场乳业巨头在华东的对决将拉开序幕。
3．跨国乳业巨头欲卷土重来
鉴于中国的庞大的人口和巨大的市场，外资从90年代就开始了对中国乳业的投资，雀巢、卡夫、优诺、达能、帕玛拉特、惠氏都在中国建厂并建立销售网络，但只有在奶粉行业雀巢拿下了行业龙头的桂冠，多美兹在婴儿奶粉上一枝独秀，在液态奶的市场上外资在中国的投资由于人员和生产成本高，对中国的中低端市场的营销模式适应力较差，无法打开销路，基本上以失败告终，最后选择了退出或与当地乳业合作。虽然前十年外资在第一轮的乳业大战上并不顺利，但采取了更为本地化的策略，由直接参与竞争转为与国内品牌合资，试图在中国乳业竞争格局基本成形后抓住机会东山再起。目前外资在乳业上主要合作对象为：
时间 外资来源 发生事项
2003年 法国达能 持有光明5%的股权，持有娃哈哈50%的股权
摩根士丹利等三家外外资机构 注资蒙牛2.9亿元
2004年 国际资本 蒙牛在香港上市，募集13.74亿港元，约折人民币14.56亿元
新西兰恒天然集团 持有河北三鹿集团39%的股份
2005 台湾统一 以10亿元投资，并认购50%的股权，进入东北完达山
阿拉福兹 持有蒙牛奶粉业务的49%股份，合资的奶粉公司总投资达5.4亿人民币，注册资本为1.8亿元
达能 增持光明乳业股份达到9.7%的股权
在全国乳业巨头中，只有伊利公司对外资的引入量不大，仅是2005年与世界最大食品企业之一的芬兰维利奥(Valio)公司签约，买断其5年内全球著名益生菌LGG中国独家使用权。
四、热点话题—乳品行业的诚信危机
2004年6月阜阳的小企业牛奶喝出“大头娃”；5月底开始雀巢婴儿奶粉接连被国家质检单位查出碘超标；2005年6月5日，河南电视台播出了光明乳业郑州子公司将过期奶回炉并用于销售的消息。6月7日，光明对媒体否认加工过期奶。尽管最后的调查结果显示“尚未发现郑州光明山盟乳业有限公司从市场上回收牛奶再利用生产”的现象，但却存在“用库存产品在保质
❻ 营销策划快快！！！！！！！
问题1：根据背景资料，分析目前冰激凌市场主要竞争者的优势和劣势？
答：主要竞争者的优势是品牌优势，有较高的知名度，有较大的实力，在规模上，经验上，资金上等有较大的优势。但也有缺点，是无法满足消费力低的消费者，竞争对手多，容易招来竞争者的攻击。
问题2：作为一个新进入的小企业。针对自身特点如何进行产品定位策划？
作为一个新进入的小企业，在知名度上，规模上，资金上等多方面都不如大企业，所以要懂得去创新，在现代竞争市场中关键是创新的竞争，谁的产品有新意，谁就能赢得市场，当然产品的核心部分（质量）也要跟得上。有创意是企业的生命力。
你说的产品定位也就是市场定位了，要定位就得进行市场细分，对冰激凌市场进行深入调查研究，了解市场缺点，细分标准有地理，人的心理，消费行为，年龄特征等等，把市场细分不同的几个有本质差别的几个小部分，然后再找到适合自己的目标市场。具体步骤就不再写了。
问题三，根据上述分析，制定新产品开发计划，至少300字？
答：只要是产品整体概念中任何一部分的创新、变革或变动，都可以理解为一种新产品。产品整体概念包含核心产品，形式产品，附加产品。核心产品指的是产品的产品的实用价值也就是产品实体的用途，功能，效用。形式产品是指产品的质量，水平，特点，款式，品牌和包装。例如人们在购买电冰箱时并不是能制冷的冰箱就随便买一个，还要考虑冰箱的品质，牌子，造型，颜色等。可见产品的形式向人们展示的是核心产品的外部特征，它能满足同类消费者的不同消费需求。附加产品也称为延伸产品，扩大产品。是指超出产品实体以外的一系列附加利益和附加服务，包括提供信贷，免费送货，维修保证，安装，技术指导，售后服务等，
只要有三层产品中任何一部分创新就是新产品，这里就不再说太多的专业知识，小企业适合产品组合策略是产品线专业型，有限产品专业型，特殊产品专业型。记住一点是专业，比如说你可以满足大企业看不见或无法满足的市场。
不能和大企业正面抗争。
新产品的种类有全新的新产品，换代的新产品，改进新产品，仿制新产品，具体含义可以查查网络词汇，新产品开发的方向主要从以下几个方面去考虑：一是多能化，二是小型化，微型化，原因是我们国家的政策是减小家庭规模，实行三口之家，三是简易化，四是多样化，五是化益化也叫节能化。新产品开发的程序有新产品的构思，设想；筛选构思；产品概念的形成和测试；这是需要给你解释一下，新产品的构思经过筛选后，要进一步将其发展更具体的产品概念。产品概念是用文字，图形，模型，对已经成型的产品构思进行详尽、形象的描述，以便在消费者心目中形成一种潜在产品的印象；初拟营销规划；商业分析，这是对它的需求、成本和盈利的分析；产品研制，分析成功后对产品进行，分析它的安全性；市场试销，就是在有代表的小市场上销售一下，看看有没有需要改进的地方；正式上市。
问题四，运用企业形象设计CIS，对新产品进行形象定位设计？
答：这个也是对企业的产品进行心理定位，在消费者心目中建立特定的形象，企业形象也是非常重要，比如在北京2008奥运会来临之前，该企业可以发布一些2008奥运会的一些消息，这些消息必须和企业有关系，这样在消费心目中就会有好的形象。
❼ 和路雪各档次产品使用的不同巧克力
节约成本！营销策略在于产品宣传力度～～～！
人们在乎知名度而不是口感！哈根达斯香草味道的冰激凌没有和路雪香草味道的好！但哈根达斯知名度给人印象就是好～！
❽ 哈根达斯VS和路雪 （关于两企业在中国的不同营销模式及相同的地方）
两个企业在中国的不同营销模式大致如下：
1， 哈根达斯走的是打造金字招牌走高端奢侈品的路线;和路雪走的是较为亲民路线。
2， 目标客户不同，随之市场定位也相应有所不同。
3， 扩张、抢占市场的着手点不同。
4， 广告宣传、销售手段各异。
相同之处呢，看完以下分析之后，你会发现二者其实在营销本质上有着异曲同工之效，那就是尽可能在这个行业内，发挥自身定位优势，巩固其垄断性地位。实际上，这两大寡头也真正做到了。
以下是具体分析，希望对你有所帮助。
首先，先说－－《 哈根达斯“奢侈品”的制胜之道 》
哈根达斯是1989年从欧洲起步的高档冰激凌品牌，它的价格比普通冰激凌贵5－10倍，比同类高档次产品贵30%－40%。在美国本土，和路雪和哈根达斯是同档次的，但在中国冰激凌市场上，迄今为止，没有一个品牌可与哈根达斯相比。
在中国市场上，要论价格，哈根达斯毫无优势可言。哈根达斯一般的冰激凌球都是30元左右，"冰火情缘"火锅一般在120－160元，饮料60－70元不等。但哈根达斯通过独特的营销手段，在中国成了顶级冰激凌品牌已深入人心，甚至成为时尚生活标志。高端的消费者是它的忠实顾客，中低端的消费者也被它所吸引，一旦有了闲钱，也会奢侈一把。哈根达斯硬生生地在已经成熟的冰激凌市场挖了一块地，其"奢侈品"营销手段的成功已成为业内经典案例。
定位--追求高贵的消费心态
哈根达斯最初进入上海市场之前就认真分析了上海消费者的心态。当时上海人认为：出入高档办公场所的公司白领和金发碧眼的老外是时尚的代言人。于是，哈根达斯就邀请这些人参加特别活动，吸引电视台、报纸的视线，争相报道，一举把"哈根达斯"定义为时尚生活的代名词。一批在哈根达斯有过"高贵时尚生活"的人成了其口碑宣传者，很快更多的人蜂拥而至。让消费者觉得物有所值。这种分析消费者心态、口碑宣传的手法被业内认为是哈根达斯的专长，而且极为有效，每进入一个新的城市，它就如法炮制一番，从未失手。
策略--留住核心顾客
留住消费者和赢得消费者同样重要，哈根达斯为此做足了功夫。哈根达斯的高档消费定位使得其目标消费群体小而精，为此，哈根达斯几乎从不大张旗鼓地做电视广告，原因是电视的覆盖面太广、太散，对于哈根达斯来说，没必要。哈根达斯的广告大部分都是平面广告，而且是在某些特定媒体上刊登大篇幅的广告。如此既节省了广告费，又增加了广告效果，以此锁定那些金字塔尖的消费者。与此同时，哈根达斯还有选择地切入了其他零售渠道，以扩大自己的零售面，例如在上海，它慎重地选择了五六百家超市，杀入家庭冰激凌市场。
哈根达斯为了留住消费者，采取了会员制，一位顾客消费累积500元，就可以填写一张表格，成为他们的会员。到目前为止，哈根达斯的数据库里已经有了几万名核心会员的资料。哈根达斯细心呵护每一位重点会员，其结果是在中国市场上这些消费者对它的品牌忠诚度之高、之久，很少有其他品牌能企及。
其具体策略包括：
■定期寄送直邮广告，自办"酷"杂志来推销新产品。
■不定期举办核心消费群体的时尚PARTY，听取他们对产品的意见。
■针对不同的消费季节、会员的消费额和特定的产品发放折扣券。
延伸--增加品牌亲和力
申奥成功的时候，哈根达斯邀请了申奥形象大使刘璇出席，举行公益活动。同时，在上海的瑞安广场和中信泰富等高档写字楼，给来来往往的行人派发卡片，卡片里就有一张印制精美的哈根达斯冰激凌的书签，因为这种小东西往往可以让消费者带回家中，得以较长久地保存，消费者在不知不觉中就有了这种产品品牌的概念。
哈根达斯最经典的动作之一，就是给自己贴上了爱情标签，由此吸引恋人们的眼球。在某年的情人节，哈根达斯把店里店外布置得柔情蜜意，不但特别推出由情人分享的冰激凌产品，而且还给来此消费的情侣们免费拍合影照，让他们从此对哈根达斯"情有独钟"。
方式--近距离接触目标顾客
中国巨大的企业购买市场也吸引了哈根达斯的眼光。针对中秋节礼品市场，哈根达斯专门开发了价高质优的冰激凌月饼，向所在城市的各大公司推销，很多公司把这款月饼作为送给普通员工的节日礼物，着实让哈根达斯猛赚了一把。
哈根达斯的销售员还专门带上新鲜的冰激凌样品跑各大公司，让那些主管当场品尝。这种近距离营销的新鲜手法也吸引了一些大客户。有一年，上海对外服务公司--与所有外企有关系的一个公司，一年向哈根达斯订了两万多份产品做为礼物。其实这部分销售额还是小收益，哈根达斯最大的收获是就此接触到了这些目标群体，又一次将其触角伸向了目标消费者。
我们再来说－－《 和路雪 得终端者得天下》
和路雪平均每年向市场投放6000台左右的冰柜，至今已经投放了大约6万台。这种终端垄断使和路雪成为中国冰淇淋市场第一品牌。
什么叫终端？终端是指与消费者直接发生买卖关系的经营场所。在企业间的竞争已从过去直接的市场竞争转向客户竞争的今天，谁能控制住销售终端，谁就找到了创造企业价值的通路。
和路雪终端发力
传统上，中国许多企业的市场运作都不重视销售终端。一些很好的产品销不动，原因就在于终端受阻：企业把产品交给经销商后，就认为自己的销售工作已经结束，也不管产品到经销商那里之后是放进仓库还是搬上零售卖场。这些企业还认为产品进入零售店后的工作与自己无关，不重视产品的铺市率与终端促销。
这与跨国公司对终端的强力投入形成了鲜明对比。联合利华旗下的和路雪冰淇淋1993年进入中国，仅仅过了半年，销售量就超过350万升，创下联合利华全球冰淇淋新公司营运第一年最高的销售记录。带来这个成功的正是和路雪在零售终端推行的“冰柜战略”。和路雪前总经理曾如此回忆：“大约1994年的初夏，几乎一夜之间，分布于上海大街小巷的便利店和小超市，同时冒出了一只只漂亮、新颖的上面印着Wall’s标志的冰柜。一时间，和路雪走进了中国消费者的视线。”
遍布营销网点的冰柜被和路雪作为推动市场的终端战术反复应用。据统计，和路雪平均每年向市场投放6000台左右的冰柜，至今已经投放了大约6万台。这种终端垄断使和路雪成为中国冰淇淋市场第一品牌。
❾ 市场营销案例分析--请分析联合利华在中国市场实施的品牌策略
联合利华的中国战略
数据编号：K7-F5755
2001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下，最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济，在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。
“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。”
“在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。”
“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。”
上述这些言论，出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口，我们分明可看出并确信它的“中国战略”。
早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂，于1986年重返中国后，先后建立起14家合资企业，正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。
事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市场极为看好，其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。
一、联合利华中国业务概况
1999年，联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。
二、全方位的本土化战略
1．人力资源本土化
员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离，外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。今年以来，公司在大幅裁减外员的同时，提拔了很多本土经理人员，力争使中国经理级员工占总管理人数的95%。同时公司还每年招收130名应届大学毕业生，对他们进行国内外的培训，以提高人力资源的整体素质。
2．采购本土化
目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。作为在乌发领域的市场创新者，“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的5％。而在沐浴市场，由于近年致力于对本土自然材料的研发，“夏士莲”香皂市场占有率节节攀升，目前已占据中国沐浴市场70％的份额。而这些含有天然材料的洗护用品，其原料的采购几乎完全在华完成。
3．资本运作本土化
自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。今年6月30日，联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向，其新闻发言人在接受记者采访时表示，一旦证监会的有关法规和实施细则出台，公司将择时向证监会递交有关上市材料。
在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才。按照公司最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。
4．形象本土化
以前，消费者通过产品品牌认识联合利华。为了与中国消费者更加直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号“有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。
5．研发本土化
联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。今年2月28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。该中心投入资金1.66亿美元，今年年底在此工作的中国科研人员将达150人，今后每年的运行费用6000万元人民币。这一研发中心将全部雇用中国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。
6．品牌本土化
联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。
三、品牌管理
联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。
1．集中品牌战略
如何迅速提高、保持企业高速发展，一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题。同样，对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华，提高企业发展速度也并非易事，所以公司于1999年提出了全球战略：即增长之路。增长之路主要包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，他们希望用5年的时间，经过一系列的调整，到2004年公司的年销售额增长率达到6％、利润率达到16％（目前联合利华每年的销售增长率为2％，利润率为10％）。目前增长之路虽然刚刚开始，但是在公司的财政报表上已有所体现，2000年第三季度的销售增长率为5％，亚洲新兴市场的销售也从21％增长到35％。
集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％～95％，年增长率必须达到5％～6％。目前，它们的业务占有率是80％。
联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80/20规律。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？联合利华的标准是看“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。当然，没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中。
2．全球品牌与当地品牌并举
联合利华在华的近20个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；和路雪在冰淇淋市场的地位无人可替。
保持如此惊人的市场占有率和知名度，与联合利华的品牌运作密切相关。对全球品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。事实上，很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌。
3．品牌创新
“品牌要发展就要不断的创新”，这是联合利华推广品牌的一个重要原则。每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌，使之成为世界上广告花费最多的公司之一。
联合利华将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良；第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是要通过其他形式创造价值；第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物，类似于从投币购买机购买可口可乐。
在许多人的印象中，过去47年里，“中华”一直是中国人的、有着悠久历史的品牌，给人这样的感觉：质朴、平和、成熟、稳重，但多少显得有些老化。作为联合利华中华专业口腔护理中心全新技术的成果，中华牙膏推出了一款创新型产品——中华草本抗菌牙膏。它是目前市场上惟一能够“去火抗菌双保护，牙齿牙龈都健康”的牙膏产品。
联合利华对中华牙膏的创新不仅在技术和配方上，同时也在外包装和形象上。绝大多数消费者觉得中华牙膏整个标识的设计过于陈旧，因此自2001年5月中旬，联合利华重新设计了中华牙膏新形象。它由消费者在数百种设计方案中挑选出最后结果：包装图文分明，标识醒目，色彩时尚；采用复合管，轻便耐用；在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时，更赋予品牌创新、现代、专业的附加价值。品牌标识中固有的三个元素非常令人难忘：华表、“中华”繁体字样和天安门图形。新标识保留了这三个特有的元素，同时注入了新的内涵——创新、专业精神和现代感。形象和内涵虽然改变，但中华产品的定位不变：它永远是中国人的大众化家庭性口腔消费用品。
四、社会营销
作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分，联合利华认为有责任满足这个国家和所在社会人们的需求，这仅仅通过提供产品来完成是远远不够的。公司所选择的公益项目并不注重商业回报或宣传价值，却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献。公司的公益活动包括两大主题，一是”希望家园”——加强环境保护意识，推行可持续性发展，保护水资源，以及提供更多受教育的机会；二是”温暖家园”——慈善捐赠活动。
针对中国森林覆盖率仅有13.9%的现状，联合利华于2000年6月正式推出 “联合利华中国绿水青山行动”，整个行动持续5年。第一年已投入约700万元人民币，致力于在全国范围内植树造林，涵养水土，改善生态环境；同时还将资助青少年环境教育及环境宣传项目。
在教育方面，通过“联合利华希望之星”项目，资助来自贫困地区的优秀学生，如在青海建造了7所小学；在复旦大学和华东理工大学设立了多项奖学金；赞助中欧工商管理学院和清华大学工商管理学院，帮助中国培养更多的经理人才；资助清华大学公共管理学院，以促进中国培养更多的政府和公共事务人才。
五、营销渠道策略
营销渠道的建立和管理成为跨国公司获得竞争优势的重要途径。联合利华公司的营销渠道覆盖全国1800个县的1500个，覆盖镇达全国总数的1/3，在其每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作。联合利华的销售渠道不仅覆盖率高，而且对渠道的管理和激励水平也比较高，使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅。这种渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径。
和路雪自行分销的网络几年间已经遍布70多个大、中城市，除了和路雪自己，没有人知道这个企业确切的销售情况，但业内都知道和路雪是国内销售最稳定的冰淇淋生产企业。 2001年3月，和路雪又开始尝试建立自己的品牌直销店——和路雪冰吧，定位是时尚青年的休闲场所，价位低于哈根达斯、DQ等品牌冰淇淋的直销店。也许这正是走批发渠道的即食产品性市场趋于饱和使然，零售店应该是和路雪找到的一个新市场空隙。
六、市场推广
联合利华的广告策略体现了每个品牌的特性，形成了互动效应。虽然联合利华对广告投入费用讳莫如深，但它的确是中国市场上的第二大广告投入商。
据悉，对于刚刚进入市场的产品，联合利华的广告投放毫不吝啬，投入额甚至占到销售额的50%。例如今年仅为京华茶叶的推广，联合利华就投入了几百万元的电视广告。而对已深入市场的成熟产品，联合利华也会至少拿出50%的销售额去巩固更新其市场形象。以旁氏为首的几大护肤品品牌，其一年的广告投入就超过亿元。在冰淇淋方面，联合利华的和路雪2001年在中国市场投入1亿元用于品牌推广与产品创新，并首次在央视投播30秒广告。
联合利华极力塑造自己的主流品牌形象。比如奥妙的广告从一开始的“污渍油渍，不留痕迹”，变成“越洗越鲜艳”，现在则热播一套广告——“有她不怕脏，孩子快成长”，联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍，转变到了对于品牌形象的再塑和维护。
通过广告成功传递各品牌信息，同时烘托联合利华整体形象，使联合利华成为在中国运作最为成功的日用消费品提供商。
七、中国市场的特殊对策
1．价格战
虽然联合利华、宝洁等跨国公司都不承认自己在打“价格战”，但降价策略已越来越被诸多跨国公司所熟谙，而互相矛盾的说辞恰恰表明跨国公司的两难：在洗衣粉和冰淇淋等进入门槛不高、利润空间有限的行业中，不降价，市场份额不保；降价则有损品牌形象。早在1999年，联合利华第一个在行业内发动降价，400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。
在中国冰淇淋市场上，低价也成一大特点。和路雪和伊利本来分别把守着冰淇淋的高档和中档价位，特别是和路雪一直占据着高档即食性冰淇淋销售的一半以上市场份额，而经过一系列调整后，两个品牌有相当一部分产品在中档价位重合。2000年末至2001年初，和路雪多次进行“梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动，力图使自己的产品价格与主要国内品牌拉齐。和路雪中国区总经理孔澎韬曾明确表示，中国这个市场是个开放的竞争激烈的市场，每年都会有价格战，但和路雪并不惧怕价格战。其实所谓不怕价格战最好的办法就是融入其中，和路雪近来推出的新品大多保持在2元钱左右的中低价位。
联合利华并不否认价格手段给他们带来的好处，他们甚至认为自己对于价格的运用恰到好处。“如果价格长期背离市场需求，产品就必将被消费者所淘汰。”
然而，面对洗涤市场越来越多国内外品牌的挤轧，联合利华又开始大声呼吁，大家降价不要以牺牲质量为前提，而要注重质量以及塑造品牌形象。其复杂的心情显而易见。
2．打假
联合利华公司在中国市场每年因假货损失3.5亿元人民币，为了更好地保护消费者和企业的自身利益，联合利华公司已将打假列入议事日程，决定每年花费1000万元人民币，组建专门的打假队伍，遏制假货的蔓延。
3．定位双刃
联合利华尽管一直坚持其全球品牌与当地品牌并举的战略，但仍无法回避中外品牌共存中的经营矛盾。其结果是，2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同，果断收回了美加净牙膏的商标使用权。这个创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70％的老牌，被合资企业独家有偿使用了6年。合资后的前3年，美加净品牌的市场地位和年销售量一直处于上升状态。但是不久，联合利华对美加净采取了一项措施：把美加净的价格从4.5元压到了3元一支。这迫使合资公司改动美加净的配方，换成比较低档的原料，使得原来处于中高档的美加净品牌下跌档次，于是大多数从美加净上游离出来的顾客成了联合利华中高档品牌“洁诺”的用户。这个经营策略最终使得美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下，销售情况严重滑坡。1994年双方合资之初，美加净年销量6000万支，但收回时年销量却只有2000万支。
在不动声色中，“改变”或者说“破坏”国产品牌的市场定位，动摇它对固定消费者的长期承诺，是否是跨国公司征战中国市场的又一“高招”呢？
那么，现在我们再回过头来看看联合利华对前述发展“中华”牙膏的举措，是否会有新的认识呢？