杜邦营销模式

A. 杜邦公司开始多元化经营主要包括哪些项目

杜邦公司的皮艾尔时代到来了。火药业使杜邦公司大发战争财，但皮埃尔的助手拉斯科布却居安思危。他认为，战后以火药业为主导的杜邦公司将陷入困境。于是皮埃尔开始了多元化经营。其中之一就是进军汽车业。1920年杜邦公司掌握了通用汽车公司23%的股票，由皮埃尔出任通用董事长，杜邦家族成了美国汽车业新的一霸。同时，皮埃尔还决定杜邦公司进军染料工业、橡胶工业。杜邦尼龙的出现，引发了全世界女性的服装革命。仅以尼龙丝袜为例，该产品上市的头一年就盛况空前，共卖出了6400万双，彻底垄断了世界丝袜市场。到现在为止，杜邦公司的经营范围扩展到化纤、医药、石油、汽车等领域。

B. 什么是杜邦分析法它有何意义

杜邦分析法（DuPont Analysis）是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况.具体来说,它是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平,从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。

其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积,这样有助于深入分析比较企业经营业绩.由于这种分析方法最早由美国杜邦公司使用,故名杜邦分析法。

意义：

1、通过分析了解企业财务状况的全貌以及各项财务分析指标之间的结构关系，查明各项财务指标增减变动的影响因素及其存在的问题，为了进一步采取具体措施指明方向。

2、为企业决策者优化经营结构和财务管理结构、提高企业偿债能力和经营效益提供基本思路，即提高股东权益报酬率的根本途径在于扩大销售、改善经营结构，节约成本开支，合理资源配置，加速资金周转，优化资本结构等。

拓展资料：

杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为：

净资产收益率=资产净利率×权益乘数

而：资产净利率=销售净利率×资产周转率

即：净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数。

股东投资者使用杜邦分析法其侧重点主要在于权益收益率多少、权益收益率升降影响权益收益率升降的原因相关财务指标的变动对权益收益率将会造成什么影响、应该怎么样去激励和约束经营者的经营行为才能确保权益收益率达到要求。

如果确信无论怎样激励和约束都无法使经营者的经营结果达到所要求的权益收益率将如何控制等内容。

而经营者使用杜邦分析法其侧重点主要在于经营结果是否达到了投资者对权益收益率的要求,如果经营结果达到了投资者对权益收益率的要求,经营者的薪金将会达到多少、职位是否会稳中有升；

如果经营结果达不到投资者对权益收益率的要求,薪金将会降为多少、职位是否会被调整、应该重点关注哪些财务指标,采取哪些有力措施才能使经营结果达到投资者对权益收益率的要求才能使经营者薪金和职位都能够做到稳中有升。

C. 瑞华泰的经营模式怎么样

公司经营模式和同行业企业基本一致，但杜邦等国外高性能PI薄膜企业相比，瑞华泰以直销为主、代理商销售为辅，国外厂商多采用代理商模式。

D. 5年的工作经验，4年相关行业销售经验，去杜邦做最一般的销售人员，一般薪水要怎么跟人事谈呢

前辈，我觉得你可以应聘经理和管理级的，我刚毕业做的销售，起初是销售员但是就半年培训混了个经理~我觉得你应该更有追求不要怀疑自己的能力， 你跟人事谈，你那什么谈呀？既然有经验有能力钱自然会赚到，意思就是销售一般都是不靠底薪赚钱的

E. 1、论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变，及其组织结构的模式及各种模式的优势和局限。

所谓组织变革，是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，而对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架。组织结构变革的原因多种多样，大体可能来自于：企业经营环境的变化(比如政策环境、市场环境等)，企业内部条件的变化(比如人员条件的变化、管理条件的变化等)，也可能来源于企业本身成长的要求。但是，从本质上而言，企业战略的调整和变化是引发组织变革的最根本、也是最主要的原因。这主要根源与组织与企业战略之间的关系。第一，企业的总体战略对企业的组织战略有着重要的影响，往往起着决定性的作用。 简单举一个例子：比如一家小企业，随着不断的发展壮大，企业不断向多元化方向发展，企业的组织结构也会由简单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等，企业在部门机构上也会不断的进行调整。第二，组织也制约着企业战略 组织最重要的功能就是要为贯彻总体战略提供一个实施平台，任何战略目标最主要的载体就是其组织系统。当他不能与总体战略相匹配的时候，他就会起破坏作用；反之就会起到保证和促进作用。不难看出，组织战略和总体战略要形成一种匹配和平衡的关系。当两者的关系变化，发展破坏了这种平衡的时候，企业就会陷入混乱，甚至于陷入一种崩溃的危机；而两者之间的平衡发展，却经常能够使企业的组织资源比较有效的支持企业的总体战略。企业的总体战略也往往能够在一个富有弹性的、具有包含力的企业组织结构框架中，不断的寻求对环境制约的突破和自身的发展。以上主要立足于阐述战略与组织之间的关系问题。那么，对于正处于战略调整期的企业而言，组织变革到底包含哪些内容呢？从管理学上而言，组织的变革或调整大体要经历“解冻——调整——冻结”三个阶段，而我更喜欢用汽车来打比方。如果把一家正常运行的企业比作一辆正常行使的汽车，那么战略的调整就好像司机转动方向盘，因此整部汽车都要进行转向；战略调整的越厉害，弯转的也就越厉害。这时候司机必须要做的事情就是刹车减速，个人认为，组织变革的工作就好像“踩刹车”一样，必须克服企业日常管理中的“惯性”。提到“惯性”，管理学上也早有分类和定义，大体分为：1、体系惯性：在企业运行过程中整体意义上形成的稳定成熟的或固定僵化的体系和程序。体系惯性存在于两个层次：(1)结构流程层次：企业一套相对固定、成熟的部门、岗位设置，职责、权限分工，工作流程等等，各部分、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作规范。(2)管理体系层次：如计划与控制体系、制度体系，建立起来经过一段时间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况时是不易调整的一面。
2、个人惯性：个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。个人惯性有两个基本方面：(1)思维方面：一个人的思维习惯越是固定成熟，越是不能发现与其价值观念不一致的新问题，对变化的反应越是迟滞、麻木。(2)情感方面：主要是人际关系方面的。一个人长期在一个团体中工作，会在相互之间的感情、作风、习惯等方面形成一定的一致性和适应性。这种状态包含许多非理性的成分在内。当新事物与这部分人的情感方面的习惯不吻合时，就会遇到强有力的抵抗。根据笔者所在的天强管理顾问公司多年从事企业改制重组与变革管理咨询的经验，要克服变革中来自原有“惯性”的阻力，需要重点从以下几方面着手。

一、组织变革中的结构流程调整
部门、岗位设置，职责、权限分工，工作流程等等是与战略实施直接紧密相关的组织体系内容，也是组织变革中的难点和重点。说它难，并不是在于撤销、合并某个部门或岗位难，而是在于上述方面的调整，实际上意味着企业内部权利体系和利益体系的调整，“牵一发而动全身”。
比如，在最近数十年内，工业制造领域提出的大规模定制(MassCustomization，MC)的理念，实际上就是对在20世纪占主导地位的大规模生产理念的全面颠覆，也引发了组织方面的深刻变革。首先，体现在组织结构形式上。在大规模生产方式下，企业组织结构形式一般是直线职能制(U型结构)，而大规模定制生产方式的企业面临的是不断变化、难以预测的市场，显然基于金字塔式的层级组织结构已难以适应市场快速多变和不确定性需求产品的制造，因此组织结构形态的扁平化被广泛采用。从原先的按照梯阶层次构造逐级下达命令的金字塔模式转变为扁平的、多元化的结构。扁平化使企业的中间管理设置变得简单并侧重向两头发展，由“橄榄型”变成“哑铃型”，如矩阵结构、团队工作方式。其次，体现在组织规模上自工业革命以来，通过扩大企业规模、增加产品数量来追求经济效益的“规模经济”观念长期为人们所推崇，事业部制(又被称为M型组织结构Multipisionalform)结构的设计，其根本动机就是为了发展“规模经济”。然而，大规模定制生产使企业的生产规模越来越小。同时，在信息化进程中，计算机网络在企业内外的延伸与扩展，以及信息库被各层次管理人员的共享，使生产的社会化和经营的国际化不再强求企业单位的大型化和职能完整化，信息技术的功能在很大程度上抵消了单个企业规模经济的优势。最后，体现在组织结构的分权体系上M型结构包含着很重要的分权思想，但是，这种分权由于是以集中控制为前提的，基层工作人员仅创造或经手信息，极少有行使管理权限的机会。
但是大规模定制生产的要求，使得一线工人和接近市场的营销人员、开发与设计人员不仅承担了更大的责任，而且也应该拥有适当的决策权，以适应大规模定生产的要求。这样，突破原有的权力格局，采用比M型结构分权程度更高的组织模式就变得很重要了。不难看出，由大规模生产(生产导向)向大规模定制(市场导向)的转变，导致了企业战略与业务模式的调整，从而引发了组织体系中一系列的、彻底的改变。二、组织变革中的思维惯性调整如果说以上调整是对组织体系的“硬调整”的话，那么对于企业内部一些惯性思维的调整则可以称为“软调整”了。试举美国杜邦公司的例子展开说明。美国杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化学公司，建立至今，已近200年。这200年中，尤其是本世纪以来，企业的组织机构历经变革，其中又以19世纪60年代的一次最为重要。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于1960至1972年，在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。上任没有几年，科普兰就把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，又让出了董事长的职务。这一变革，看似没有对组织架构进行任何调整，意义却非同小可。要知道，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司内部几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任任何高层管理职务；甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。而科普兰的大刀阔斧的改革，彻底改变了原先狭隘的“家族理念”与用人体制方面的思维定式，大胆使用并授权于“外人”。事实也证明，60年代后杜邦公司的几次成功，不能不说与新的用人体制密切相关。当代企业面临的内外部环境已经发生了重大改变：机构日益庞大，业务活动非常复杂，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，战略需要不断调整等。当原有思维定性已经无法适应内外部环境变化，此时，如果狭隘的惯性思维不及时改变，企业也就无法适应时代发展的新需要。

F. 杜邦在中国的投资情况

杜邦在中国总投资额超6亿美元

杜邦公司日前与郑州市政府签署了成立杜邦郑州蛋白有限公司生产大豆蛋白的合作协议。至此，杜邦公司在中国的总投资额超过6亿美元。
据了解，杜邦公司于80年代中期开始在中国拓展业务，如今已拥有20家独（合）资企业、3个分公司，产品和服务涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业。

在杜邦公司成立200周年之际，杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得先生日前在京表示，杜邦在中国开展业务的18年里，杜邦20家企业几乎全部由中国专业人员管理，杜邦在不同城市建立了地区性技术、采购和业务中心，近年来，在中国的业务一直保持两位数的增长。他重申了坚持致力于开拓中国市场的战略。

2010年在华投资翻一番

杜邦公司于20世纪80年代开始在中国经营业务，在深圳设立了第一家全资投资实体——杜邦中国集团有限公司，成为杜邦在华持续投资的开始。近20年来，杜邦在中国的发展保持强劲的增长势头，2004年在大中国地区的销售额比2003年增长了32%。目前杜邦已经在国内拥有32家独资及合资企业，产品和服务涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业，投资超过6亿美元，拥有近5000名员工。

“杜邦公司一直非常重视在中国市场的发展。在2004年1月公布的‘新杜邦’战略更是把中国明确为高增长的一个重要市场，对杜邦实现全球业务的可持续发展具有重要意义”，唐博伟先生说道“杜邦在中国的发展已经进入新的战略投资阶段，到20l0年为止，杜邦在中国的总投资将翻一番，达到12亿美元，这就意味着在未来5年杜邦平均每年在中国要新增1亿美元的投资。相应地，杜邦计划把更多的地区业务总部移至中国大陆，并且加速实施本土人才发展计划。”

今后杜邦中国业务的发展策略是：利用杜邦全球的科技成果服务于中国客户和市场；贴近客户和市场，把握中国新兴市场、地域和行业发展机会；进一步提高企业生产和运营效率，以及扩大和发展本地人才储备及加速管理团队本地化建设。

目前杜邦公司的一大规模的重点项目已经启动或正处于具体谈判阶段。这些项目包括2004年初收购中国最大的生产经营实体面材企业——广州蒙特利材料科技股份有限公司。此次并购使“蒙特利和杜邦可丽耐这2个实体面材品牌在营销渠道和市场基础建设方面得以优势互补。

2004年6月，杜邦工程塑料部与民营企业无市兴达尼龙有限公司组建全球合资企业，专业生产及销售适用于牙刷、油漆刷、化妆刷及其他工业刷途的单丝，以满足世界各地顾客的不同需要。新公司由位于中国无锡的杜邦兴达(无锡)单丝有限公司、位于荷兰的杜邦单丝欧洲公司和位于美国威明顿的杜邦单丝美洲公司3个区域营运机构组成，股份结构为杜邦70％、兴达30%，总部设在上海。

杜邦氟产品部门在江苏常熟建设综合性氟产品生产基地的项目也取得了进展，项目一期与常熟中昊公司成立的HFC混配制冷剂生产企业——杜邦三爱富氟化物(常熟)有限公司已经投产，其中杜邦持股80％、三爱富中昊持股20％，主要生产杜邦专利HFC混合物，属于ODS替代品，它将采用杜邦SUVA商品名称，在中国和APEJ地区的市场上销售。

此外，今年3月，杜邦公司与山东省东营市联合宣布，双方就在东营经济开发区兴建世界级的钛白粉生产基地开始进行商务谈判。如果该项目进展顺利，将成为杜邦公司在美国本土以外最大的投资项目”，唐博伟先生补充道。

G. 什么是杜邦分析

杜邦分析法的特点
杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。

杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。

杜邦分析法的基本思路
1、权益净利率是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。

2、资产净利率是影响权益净利率的最重要的指标，具有很强的综合性，而资产净利率又取决于销售净利率和总资产周转率的高低。总资产周转率是反映总资产的周转速度。对资产周转率的分析，需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里。销售净利率反映销售收入的收益水平。扩大销售收入，降低成本费用是提高企业销售利润率的根本途径，而扩大销售，同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。

3、权益乘数表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高；反之，资产负债率低，权益乘数就小，这说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的风险也低。

[编辑]杜邦分析法的财务指标关系
杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为：

净资产收益率＝资产净利率×权益乘数

而：资产净利率＝销售净利率×资产周转率

即：净资产收益率＝销售净利率×资产周转率×权益乘数

H. 美国杜邦公司为什么要实行共享型相关多元化战略

多元化与专业化发展模式探讨

多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。
一、多元化经营战略是一把双刃剑，有其优势，也存在一定劣势
（一）多元化经营优势
1．可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率
多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。
2. 多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会
一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。
3.多元化经营可实现规模效益，或降低企业外部交易费用
特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。
4.多元化经营可以有效的规避企业经营风险
从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。
?（二）多元化经营战略也有不少弊端
1.过分追求多元化经营有财务风险
在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。
2.过分追求多元化经营容易出现决策失误
多元化经营使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对投资对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策很难说都是正确的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。
3.过分追求多元化经营会造成管理质量下降。
这是因为，企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业无法获得规模经济效益。
二、单一化经营的优缺点
（一）单一化经营的优点
1．将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细
单一化经营的核心要求就是将企业的资源优势集中投放到某一产业或产品领域，这样有助于降低成本，该专业做精做细，实现规模经济，满足顾客需求。

2.有利于提高管理水平，增强核心竞争力
核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。因此，形成、强化和持续发展其核心竞争力是每个企业都孜孜以求的。专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。
3. 有利于在自己擅长的领域创新
单一化经营是一种在目标市场上风险较小的经营战略。虽然单一市场上既定产品的需求数量有限，但由于企业对该行业熟悉，又拥有较成熟的资源和已经形成核心竞争力，这些都会保证企业稳定的规模经济收益，降低风险。另外，企业完全可以通过对本行业产品的技术创新，促进巾场消费，扩大企业的生存发展空间。
（二）单一化经营的弊端
1．抵抗风险能力较弱
单一化企业生产产品的类型单一，资源过于集中在某一产业，因此，容易形成对某—产业市场的高度依赖，一旦该行业出现动荡或企业自身产品的竞争力减弱，企业将会面临巨大的经营风险。
2．市场容量及技术的“瓶颈”问题
企业如果只发展单一产业难免会使其发展空间受到限制，也会造成企业的富余资源闲置。另外，由于企业只针对特定产品进行研发，而技术创新又是高投入、高风险的项目，因此，企业很容易因为某个开发项目的失败而陷入资金和经营的双重困境中。
3.容易错失较好的投资机会
当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机会白白浪费。
4．将资金押在某一专业领域，风险相对较大
特别是当所在的行业处于衰退期， 或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题。
三、多元化经营战略的条件和时机分析
多元化经营就象一个个性极强的人一样，优点和弊端都相当明显，优点让人爱，缺点让人厌。因此，如何趋利避害，如何将缺点转化为优点是每一个实施多元化战略的企业所关心的问题，我个人认为要趋利避害就要严格的评估企业实施多元化经营的条件和时机。
因为多元化经营时机选择是一个极具有战略意义的问题，它需要企业不断跟踪本行业和相关行业的市场，投资发展趋势，衡量企业多元化内外部条件是否成熟。否则，时机不成熟过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多角化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。另外，如果多元化经营战略时机已经成熟，而没有及时跟进，则会使企业错过发展的机遇。
1.外部条件已经具备
外部条件主要是指供求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行业和产品供不应求，行业内竞争不太激烈，对于这样的行业和产品就应该及时进入，以抢占市场先机。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，几乎无一例外取得了成功。因为具备了多元化经营的良好外部环境。首先，当时是短缺经济时代，市场空间很大。其次，企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”这对企业多元化经营无疑是一句格言。
2.行业或产品所处生命周期中的位置
按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。企业集中发展的行业进入成熟期或衰退期，企业已具备了绝对稳定的竞争地位和市场占有率，可以采取多元化发展战略。或者说，原主业市场业已饱和，潜力有限，或主业因规模过大已进入规模不经济状态，或者因为主业规模过大，受《垄断法》或者《反不正当竞争法》的制约，无法进一步扩大规模，这就为企业提供了进入多元化领域的机会。总而言之，只要在现有产业内投资仍有盈利增长机会，即产业生命周期尚未进入成熟及衰退期，或者通过发现新用户，开辟新用途，增加产品使用量及扩大促销力度等手段有扩大市场的机会，有可能提高市场占有量，就没有必要急于追求实行多元化。相反，如果企业所在行业成长潜力不大，企业在本行业的地位相当稳固，已积累充足的内部资源，那么此时就应考虑多元化问题，以寻找新的业务增长点，决定企业未来发展方向。
3.企业已培养了自己的核心竞争能力
纵观多元化经营较为成功的企业，如美国的通用公司、中国的海尔集团，它们都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才开始实施多元化战略，而且多元化战略都是围绕具有核心竞争能力的主业或者统一的市场来进行的。而巨人集团、太阳神集团则是败走麦成或者昙花一现。关键就是自己还没有站稳脚跟时，即没有建立起在该行业的核心竞争力，就盲目跟风，实施多元化战略。因此，企业的多元化经营，一定要有核心竞争能力。这应该是企业能否进行多元化经营的重要条件。如何评价企业是否有核心竞争能力，主要看三个方面：一是有核心的技术；二是有核心的管理能力；三是有核心价值。只要一个企业或者企业集团有了这三个方面的能力，就证明已经在该行业具有了自己的核心竞争能力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基穿?
4.企业的财务结构稳健，财务状况较好，具备了实施多元化战略所必须的剩余资产
企业进行多元化经营战略是需要资金的。如果一个企业连现有的产业，资金都捉襟见肘，经常陷入财务危机，遑论多元化经营战略。也就是说，企业只有具备多余的资金，而且这些资金在目前的产业、产品结构中无法充分利用，才可以考虑多元化经营。这要把握几点：一是企业的资产负债率较低。一个负债累累或者负债率较高的企业，进行多元化经营的风险比较高。二是企业剩余资源比较多，资源不能得到最有效的利用。在现有的产业和产品组合中，有相当一部分资源的利用较低或者根本找不到利用的途径。三是企业资产的流动比率高。企业流动比较较高就说明了企业可以用来投资的资产较多。如果一个企业的不动产站了较大的比重（流动比率低），即使资产负债率较低，因为这些不动产不适合进行投资，所以流动比率较低的企业也无法进行多元化经营，除非进行资产置换，以提高流动比率。四是现有产业和产品组合的现金流比较多，或者说利润比较稳定。有这一条件就使企业具有了承担多元化经营失败风险的能力。五是有较稳定的资金筹措来源，多元化经营是一个需要大量资金的战略选择，光靠自有资金是无法满足需要的。因此企业还必须具有较稳定的资金来源，否则一旦多元化后，资金接济不上就会陷入财务危机。
5.企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力
多元化经营对企业领导的要求非常高，只有具有一定水平的企业家才能胜任。具体来说，只有具有以下条件的企业家才有可能带领企业取得多元化经营战略的胜利。一是企业领导驾驭现有的主导产业游刃有余。如果一个企业的领导对现有的主导产业都忙得焦头乱额，根本不可能有精力和时间来对新进入产业进行决策、控制和管理。二是企业领导有适应新产业的能力。有些企业家对某些行业比较熟悉，容易学习，可以较快的进入新行业，但是有些企业家对某些行业不熟悉，进入角色的速度也不会太快。对于前者就表明，企业家具有实施多元化战略的能力，对于后者，要么是则不具备实施多元化战略的能力。
6.企业已经掌握了进入新领域的必要知识与信息
一是掌握了与这行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧。二是了解与这一行业相关的最新信息，如该行业的竞争情况、利润情况、发展前景，等等。三是结交了与这一行业相关的社会关系。四是考察聘用了经营这一行业的管理者与业务骨干。五是完成了进入新产业和产品的全部评估和规划。
上面是对企业多元化经营战略条件和时机的定性分析，这只能提供一种大概的判断，并不能精确的计算，所以定性分析有一定的误差和不足。因此个人认为有必要在此为企业多元化战略提供一种定量的时机分析。根据新制度经济学理论，一种新制度或者新战略的实施时间点：就是实施多元经营战略的预期边际收益与不实施多元化经营战略的资源不能充分利用的边际损失相等时候，而且预期边际收益曲线处在上升阶段，换句话讲就是多元化经营的预期收益大于不实施多元化经营的收益时，就可以实施多元化经营。

I. 杜邦公司的经营特点和竞争手段哪些具有跨国公司的普遍性

自创造出面对市场需求的场品,做到人无我有.........