企业家营销策略

A. 请大家帮忙

小企业管理学习辅导（一）

第一章 企业家：小企业的动力

一、企业家的概念

企业家是指那些承受风险、提供工作机会、引进革新和促进经济增长的人。

注：承受风险指成功的不确定性；提供工作机会指增加就业岗位；促进经济增长指增加社会财富。

二、企业家的机会

企业家要抓住机会必须（1）重视商品品质、强调产品质量；（2）诚实和有良好的信誉；（3）具有能力、强烈成功欲望。

三、企业家的三个所得和三个所失

三个所得：（1）利润、（2）独立性、（3）满意的生活方式。

三个所失：（1）需要努力工作、（2）个人的压力，即时间、精力、利润等、（3）失败的风险

四、企业家的一般特征

1、成就的需要。企业家具有强烈的成就欲望

2、冒险精神。需要承担财务、职业、家庭、心理等风险

3、自信。看到开办企业可能遇到的困难，但相信自己有能力克服困难。比普通人具有一个更强大的“内在控制中心”。

4、寻求避难的需求。

五、成为企业家的途径和条件

1、四种途径：（1）开办新企业；（2）购买一家已存在的企业；（3）开办一家特许经营企业；（4）进入一个家庭企业。

2、条件 ：（1）年龄。成为企业家的年龄段：20几岁到40岁，一个人接受的教育、工作经历和资金资源等条件很可能使他（或她）成为一个企业家。（2）突法事件。如失业、工作不满意等。（3）成为成功的企业家需要教育、工作经历和各种努力的综合作用

六、企业家的类型

1、女 性企业家

2、创业者、普通管理者、特许经营人

3、工匠型、机会型

4、独资、合伙经营

第二章小企业：经济的关键成分

一、小企业的定义

下列标准属于小企业范围：

1、企业的出资人是个人或一个小群体，仅在个别情况下出资人超过15人

2、除了营销活动，企业的各项经营活动均在本地进行

3、与同行业最大企业比较，企业相对较小

4、企业中员工数目少于100人

二、小企业存在发展的原因

1、新技术，可以在小规模的条件下更有效的生产

2、全球竞争加强的结果要求更大的灵活性，而这一要求有利于小企业的发展

3、在雇佣劳动力方面具有更大的灵活性

4、消费者更趋向选择个性化的产品，而不是标准化的产品，为小企业提供了机遇

5、早期大企业与国际银行系统间的协作优势已降低

三、小企业的特殊贡献

1、提供新的岗位

2、引进革新

3、刺激经济竞争

4、帮助大企业

5、有效地生产和提供服务

四、小企业破产的代价及原因

1、破产的代价：（1）资本的损失；（2）心理的伤害；（3）社会和经济的损失。

2、破产的原因：主要原因是经营管理水平底下，包括资本的不足、糟糕的债务管理、成本控制不严、核算粗略、人员监督不力

第三章创建和买断机会

一、创建一个新企业的三个理由

1、基于最新发明或新创的产品或服务而创建一个新型企业

2、利用理想的地理位置、装备、产品和服务、雇员、供应商和银行家等方面的优势

3、避开现存公司的 不受欢迎的先例、政策、程序和法律上的义务

二、创意的类型和源泉

1、创意的三种类型：（1）新市场，（2）新技术，（3）新利益

2、创意的四个源泉：（1）个人经验，（2）爱好，（3）偶然发现，（4）深入研究

三、判断一个创意是否是一个好的投资机会的五个理由

1、时机非常好

2、具有稳定的竞争优势

3、有明显的盈利和增长潜力

4、企业家和机会必须相适应

5、没有致命的缺陷存在

四、购买一家现存公司三个理由

1、减少不确定性因素

2、获得正在运行的企业及其企业关系

3、讨价还价的价格

五、评价企业价值的四种方法

1、资产重置评估（以企业拥有的资产为基础进行评估）

2、现行市价评估（以相似企业市场价值评估）

3、收益现值评估（以企业的收益为基础）

4、现金流量评估（以企业未来现金流的现值为基础进行评估）

六、成功企业的特征

1、企业具有团队精神

2、创办者把企业当作自己的事业

3、创办者通常开办过别的企业

4、高速增长的企业主要在服务业和制造业

5、高速增长的公司经费较足

6、创办者分享公司的所有权

7、高速增长的公司并不仅限于本地市场

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第四章 特许经营机会

一、特许经营的概念及类型

1、定义：特许经营是一种交易系统，它主要围绕一个双方协议而展开。根据协议，一方（特许经营人）被授予以私营的方式经营企业的权利，但经营方式和经营期限必须由另一方指定（授权方）。这个协议称为特许经营协议，它所限定的权力为特许经营权。

2、类型：

类型A：特许授权人是生产者或创造者，特许经营人是批发商。

类型B：特许授权人是批发商，特许经营人是零售商。

类型C：特许授权人是生产者或创造者，特许经营人是零售商。

二、特许经营的优点和缺点

1、优点：（1）底破产率（破产比例底于5%）；（2）授权人对经营人的培训；（3）特许经营容易获得资金来源；（4）经营方面受益（商标和品牌、营销和管理、利润）（5）快速建立企业。

2、缺点：（1）特许经营成本较高（特许经营费和其他经营成本费用）；（2）特许经营合同对企业发展的限制；（3）独立性的丧失。

三、如何评价特许经营机会

1、必须选择合适的经营项目。

2、评价过程调查是两方面的，即特许授权人和特许经营人。

3、获得信息的来源有三个：包括（1）授权企业本身，（2）现存的或先前的特许经营企业，（3）许多独立的第三方机构。

四、出售特许经营权的优缺点

1、优点：（1）减少了资金需要，（2）增加了管理动力，（3）加速了企业扩张

2、缺点：（1）缺少控制，（2）分享盈利，（3）增加运作支持费用

五、授权与特许经营关系

1、授权与特许经营关系的基本特征主要在特许经营合同中体现。

2、合同中最重要的条款是特许经营权的终结和转移。

3、准备从事特许经营的人应该警惕特许经营欺诈。

第五章 家族企业的机会

一、家族企业独特的原因

1、在企业的生命周期中，同一家族的两个或两个以上的成员拥有所有权或其他参与管理的职能；

2、家庭和企业的各自成员、目标、价值是重叠在一起的；

3、许多决定对家庭和企业都有影响；

4、家族企业的优点包括强烈的责任感、人道精神、注重长期发展、强调质量；

二、家族企业的文化

1、独特的行为方式和信念组成了家族企业的文化

2、创业者的核心价值观可能会成为企业文化的一部分

3、家族文化特征包括企业模式、家庭模式和管理模式

4、家族文化的改变常发生在领导权从一代向下一代传递过程中

三、家族企业的关系

1、创业者与子女的关系

2、创业者夫妻之间的关系

3、创业者子女之间的关系

4、创业者孙儿辈们之间的关系

5、创业者配偶的作用

四、家族企业管理的特点

1、适宜的管理要求（三种管理概念）

2、根据每个人的能力和业绩，应该保持公平地对待各家族成员，通过公开交流和公平对待来激励非家族的雇员

3、家族休假议事会议

4、家庭议政会议

五、家族企业管理权和所有权的传递

1、管理权传递：继承是一个长期过程；继承过程具有阶段性；紧张状态的发生常存在于创业者和获得经验的潜在继承者之间。

2、所有权传递：公平问题；税务问题；管理控制权问题。

第六章 企业计划在风险 投资中的作用

一、企业计划的概念

企业计划是一份包含两个基本目标的书面文件。第一，它指明企业机遇、性质和企业机遇的前后关系，即存在这机遇的原因。第二，企业家应提出抓住这机遇的方法。

注：（1）是一份解释，（2）是文件，（3）表明实现目标的步骤，（4）提供一个明确的设想，（5）对外部环境的变化的响应，（6）是一个不间断的连续过程

二、制定企业计划的两个原因及如何利用企业计划吸引投资者

1、两个原因：（1）提供一个明确的目标和战略思路供内部人员使用；（2）制定一个外界人士参考的宣传材料。

2、企业计划要吸引投资者：（1）必须吸引读者的注意力并且把主旨简单地表述出来；（2）具有成功的企业计划的特征。

三、影响企业计划长短的因素

时间和金钱这两种有限的资源是主要的因素

其他包括：

（1）管理作风和能力

（2）管理团体的偏好

（3）企业的复杂性

（4）竞争的环境

（5）不确定的程度

四、如何作企业计划及企业计划的内容

1、好的企业计划具体建议：（1）目录表及简要说明；（2）可方便修改；（3）便于理解；（4）保守计划的秘密；（5）认真选择第三者来估价企业计划的质量。

2、企业计划的主要内容：（1）封面；（2）实施提要；（3）公司简介；（4）产品和服务计划；（5）市场计划；（6）管理计划；（7）经营计划；（8）财务计划；（9）附录。

五、作企业计划时可利用的辅助手段

1、作企业计划时可参考一些书本和软件；

2、作企业计划时可拥有专门知识的专家。

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第七章 创造竞争优势

一、一个行业里决定竞争优势和程度的因素

竞争优势：当企业拥有一种被目标市场消费者看作比其他竞争更好的产品时，竞争优势就存在了。

决定竞争优势和程度的因素（波特模型）：

（1）买方还价能力；

（2）来自替代品的威胁；

（3）供货商的还价能力；

（4）已有竞争者的威胁；

（5）新竞争者的威胁

二、确定并建立竞争优势的战略选择

确定企业的竞争优势有最基本的两种选择：

1、成本优势战略：要求企业拥有最低成本的产品。采取廉价劳动力和采取有效管理措施都可以实现低成本。

2、市场优势战略：创造市场差别优势战略要求企业在产品或服务的某一方面保持差异性而不是靠成本取胜。产品或服务的独特性能很容易地被顾客发现。从促销到产品设计方面广泛的经营策略都可以带来产品或服务的差异性。

三、市场细分概念及三种市场细分战略

1、成本领先战略和市场领先战略可以建立在一个较窄的市场面上也可以用于全部市场。这种集中战略称为市场细分。

2、市场细分：是将整个产品或服务市场根据相似需求分成不同组群，每一个组群都可能对应于一种市场竞争战略。

3、三种市场细分战略：

（1）、不细分战略 ：当一个企业以整个市场作为目标市场时，他执行的就是不细分战略。其竞争优势一定来自成本领先或市场领先。

（2）、多方位细分战略：企业按不同分为的偏好把市场分为几个亚市场，为每一个亚市场设计一个市场组合，就是多方位细分战略。小企业不主张应用多方位目标市场组合战略，因为这样容易分散资源。

（3）、单目标市场战略：当一个企业看到存在几种明显的市场细分但仅能集中面对其中一个时，它所遵循的就是单目标市场战略。小企业这样做有利于专一化以便最有效地利用有限的资源

四、空缺市场（利基市场）的概念及空缺市场对小企业的重要作用

1、生态利基：自然界中不同物种之间的竞争，弱者之所以能够生存繁衍，是因为他们与强者之间有着不完全重合的空间，即各自有自己的生态利基。

2、利基市场：小企业精心服务于市场的某一细小部分，他们不与主要的企业竞争，而只是通过专业化的经营来占据有利的市场位置。这一细小部分就是利基市场。

3、利基营销：是一种特殊类型的市场细分战略。采用这种战略，企业家试图集中力量于某一特定的目标市场。这种战略通过组合任何营销因素来完成。如价格、产品设计、服务、包装等完成。

4、空缺市场对小企业的作用：

（1）避免了与大企业的直接竞争。

（2）减少失败的可能

（3）有利于企业家对企业经营方向作出决策。

五、小企业如何正确地选择空缺市场

1、集中力量在一个单一细分市场；

2、集中力量于一个单一产品；

3、依靠与顾客密切接触；

4、限于一个区域；

5、强调独到的产品优势。

六、客户服务对小企业成功运作的重要性

1、小企业创造和保持竞争优势可能的最重要的策略是客户服务。

理由有三点：

（1）让顾客满意不是达到一定目标的手段,而是目标本身；

（2）顾客服务提高竞争力，为企业提供竞争优势；优秀的企业拥有第一流的顾客服务。

（3）在让顾客满意方面小企业可能比大企业处于更有利的位置，因为顾客服务在雇员少的公司容易解决。

2、顾客服务的方法：

（1）全面质量管理；

（2）提高雇员素质，雇员是有着顾客服务的关键因素；

（3）利用顾客投诉表或顾客意见表或投诉电话，发现顾客服务方面存在的问题。

第八章 分析市场及制定营销计划

一、小企业市场营销

1、小企业市场营销含义：

小企业市场营销与以下活动有关：（1）明确目标市场；（2）确定潜在目标市场；（3）准备、联系、提供一系列满足目标市场的活动。

市场细分、市场研究、销售预测是市场分析的全部构成要素。

生产、定价、促销和分销活动组织在一起就是市场组合。

具体请看http://online.xartvu.sn.cn/homepage/gsgl(b)/zxqygl/fu.htm

很全面

B. 里斯 特劳特的观点和中国企业家的观点有何差异

相同：“一个中心两个基本点”

定位理论之所以成为定位理论，在于两位大师在分手之前，已经确立了核心概念——定位和定位理论的核心——“一个中心两个基本点”，这也正是里斯和特劳特相同的地方。
“一个中心两个基本点”的观点已经在我写的文章《定位理论的核心：一个中心两个基本点》论述过，这里再作一简单介绍。
定位理论的核心是一个中心两个基本点，以打造品牌为中心，以坚持竞争导向和坚持占据心智为基本点。
定位理论研究的中心课题是回答什么是品牌，如何打造强势品牌。定位理论的出发点和归宿都是打造强势品牌，打造品牌是定位理论的中心。这和传统营销不同，它们是以开发和推广产品为中心。
在大竞争时代，打造强势品牌，必须坚持竞争导向而不是需求导向，这一点也与传统的科特勒营销思想不同。竞争观念是定位理论的第一个基本点和第一块基石。
在大竞争时代，打造强势品牌，还必须坚持占据心智而不是占据事实。商业中最大的事实就是没有事实只有认知。营销之战不是产品之战、不是市场之战、不是事实之战，而是认知之战。占据心智是定位理论的第二个基本点和第二块基石。
竞争是在心智中展开，心智反作用于竞争，竞争与心智这两个基本点有机结合，共同服务于打造品牌。这就是定位理论的“一个中心两个基本点”。
定位理论的核心是“一个中心两个基本点”，这一点在两位大师合作的著作中得到充分体现，即便他们分手后，也从来就没有改变过；反之，“一个中心两个基本点”还是他们对定位理论进一步创新的基石。

不同：特劳特的高度

找到定位的情况下，如何建立定位？按照我的定位理论体系——定位屋就是说在找到第一后如何成为第一？“如何建立定位”或者“如何成为第一”就是本文论述的 “高度”。里斯和特劳特都做过大量的这方面的工作，但占据这个“高度”概念的是特劳特。

里斯和特劳特合作长达26年，1994年他们分手。
合作前，他们合著的《营销革命》，其实已经非常清楚地阐述了定位战略性的一面：“首先，战略的一致性是指它以选定的战术（其实就是定位）为全部核心；战略包含了一致性的营销活动。产品、定价、分销和广告——所有构成营销的活动必须围绕既定的战术展开。”（参见《营销革命》一书）
分手后，里斯写的第一本书是《聚焦》。《聚焦》一书出版于1996年，针对当时美国企业盛行多元化的背景，论述了专业化集中经营的极端重要性，开创性地把定位理论提升到了 一个新的高度——企业经营战略（公司战略）的高度，为定位理论作出了新的贡献。里斯的聚焦经营法则正是从营销——打造强势品牌的角度出发自然得出的企业经营战略结论，强调经营要聚焦于品牌的打造（实际上就是聚焦于定位）。
里斯的聚焦其实就是基于定位的企业战略。这表现在里斯建议联想电脑重新定位为“能够持续用一整天的笔记本电脑”所应采取的步骤（定位-目标市场选择-聚焦）：——“最后一步，我们称之为聚焦，即重组公司架构建立全新的企业战略，在消费者心智当中占领电力持续全天的笔记本电脑的心智位置。”
后来，里斯甚至把他的公司定位为“聚焦咨询”而非“定位咨询”或“品类战略咨询”。 在这里，“聚焦”是里斯把定位提升到企业战略层面的不同于特劳特的 “战略定位”的一个词，是一个顺从众多企业认知的从企业内部出发的一个词（所以相比于“定位”更容易被人认知与理解）。
里斯是相对于《营销革命》后更加明确地把定位提升到企业经营战略（公司战略）的高度的第一人，这比特劳特早8年，但真正占据“战略定位”概念的却是特劳特先生。原因是特劳特先生做对了下面几件事。
一是长期聚焦于“定位”概念，先里斯一步进入中国。从《定位》到《新定位》到《重新定位》，不动声色地宣传定位概念的原创者身份、发掘定位背后的心智认知规律、定位40余年后重提定位等，特别是先里斯5年进入中国、抢先占位等，以及主导翻译出版定位经典著作和率先在中国开展定位培训等，牢牢地占据了“定位”概念（至少是在中国如此）。
二是重新解读“战略”概念。2004年，特劳特先生专门写了一本书《什么是战略》，针对波特忽视心智的战略，完全用定位理论的观念来重新解读战略；特劳特中国公司在由他们主导出版的两本书中巧借摩根士丹利文章之口，指出特劳特及其定位理论是高于波特的商业战略家。
特劳特认为，“战略是一个简单、焦点明确的价值定位，换句话说，战略是买你的产品而不是你竞争对手产品的理由”；“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌”；“战略是一致性的经营方向。战略决定产品规划，战略指导企业如何进行内外沟通，战略引导组织工作的重心”。其实，在特劳特的心中，战略就是定位，定位就是战略。《什么是战略》这本书中的“战略”一词很多情况下可以用“定位”一词替代。
这与受到定位启发的迈克尔•波特对战略的理解不完全相同。波特认为，战略就是“创造一种独特、有利的价值定位，设计不同的运营活动”。波特对心智认识不足，把战略搞得有些复杂；他认为战略存在于运营活动之中（这个没错），但他没有认识到运营活动只是配称、只是战术，它要受到定位——顾客心智中的一个独特的位置，通常用一个词来表达——即战略的牵引。
三是重新定位“麦肯锡”，进一步地强化和发展了定位的战略性。认为战略定位咨询是“在外部市场竞争中确立优势定位，引入企业内部作为战略核心，在此基础上评估、改进和规划运营活动，以使企业达至最优化经营，获取更佳绩效，同时建立起可持续竞争优势”，重新定位以战略咨询著称的“麦肯锡”其实做的和擅长的只是运营咨询。简单讲，特劳特公司利用了波特的成果，重新定位“麦肯锡”咨询，最终用“战略定位” 来提升定位的战略性，并用这个词作为自己的标签和代名词，占据了这个概念。同时，面对传统的管理理论包括迈克尔•波特的竞争理论默认的商业竞争的基本单位是企业，特劳特第一次极具洞察力地指出，商业竞争的基本单位不是企业而是品牌，把心智才是商业的终极战场，品牌是决胜这个终极战场的武器、工具、理念运用到了极致。（本人在《品牌战略先于公司战略》一文中提出，不是公司战略指导品牌战略，而是品牌战略决定着公司战略。公司战略只有支持到品牌战略的实现才有意义；从而厘清了品牌战略与传统企业战略的关系）
不仅如此，作为特劳特的中国合伙人——邓德隆先生还赋予定位以社会学的重大意义，从社会生产力不断演变的角度，发表《第三次生产力革命》，将定位理论对于打造品牌的意义提升到了一个崭新的超越彼得·德鲁克的高度（德鲁克在回答“我们的业务是什么，应该是什么”这个问题的时候，他问的是“我们的顾客是谁，我们对顾客的价值是什么”，对营销的理解局限于需求导向，而特劳特问的是“我们的竞争对手是谁、竞争对手的价值是什么” ，完全基于竞争导向），让定位理论成为继泰勒的科学管理、德鲁克的管理学后的全新一代营销和管理理论，进而牢牢占据商业理论的最高端地位。
四是让“定位就是战略，战略就是定位”的观念深入人心。“定位就是战略，战略就是定位”本不是什么新观念，但一直以来并没有深入人心。由于特劳特公司的巧妙运作和成功案例影响，最终让“战略就是定位、定位就是战略”这个观念深入人心的是特劳特公司，由此特劳特先生也更多地占据了“定位”这个概念，更多地占据了“战略定位”这个词。
特劳特对定位的战略性提升，是特劳特先生对定位理论的最大贡献。这在商业实践和商业实战中具有重要意义。
一方面，因为定位的这种企业层面而不仅仅是营销层面的战略性，它引导企业最高管理层直接参与、关注、思考这个问题；另外一方面，它可以让定位由于它的这种战略性可以得到整个企业资源的支持，从而在外部有更多的预算去抢占客户心智资源，在内部能够围绕定位这个核心去配置、组织资源以实现对外宣传的这个定位。（定位如果不能得到战略性重视和战略性应用，其效果将大打折扣甚至根本就不能实现）
特劳特的中国弟子邓德隆先生深谙其中之道，把里斯与特劳特合著的经典著作《营销战》改名翻译为《商战》，把对外宣传的中国公司名称从“特劳特（中国）竞争战略咨询公司”更名为“特劳特（中国）战略定位咨询公司”，就是证明。
特劳特定位与里斯定位的不同，在这里也得到基本体现：特劳特更加注重当下实战、强调实用、重视商业竞争导向，更注重对现实顾客的争夺而非开发潜在顾客（未来不可预测，通过开创新品类建立品牌时间长、可能也不好预测），更注重调动企业所有的资源去占据心智资源，夺取定位。

不同：里斯的深度

如何找到定位？按照我的定位理论体系——定位屋就是说如何找到第一。“如何找到定位”或“如何找到第一”就是本文所说的“深度”。 特劳特和里斯都做过大量的这方面的工作，但占据这个“深度”概念的是里斯。

定位理论早期的书回答了如何找到定位的方法。有“关联”定位法、“非可乐”定位法、“抢先占位”定位法、“寻找空位”定位法和“对立”定位法等等，但没有特别重视“寻找空位”定位法。
里斯追根究底，一直在寻找营销中最根本的法则——物理学中的重力法则，商业中的物种起源这个根本问题——品牌从哪里来？
科特勒从来没有回答这样的问题，他也从来没有提出过这样的问题。
定位理论早期的书也没有回答这样的问题。
里斯和特劳特分手后，特劳特关注的重点是如何在实战中真正利用定位建立强势品牌（在利用《新定位》一书刷新《定位》基础上），这包括向下寻找有效差异化的方法和向上把定位进一步提升到战略的高度来争取企业资源实现定位两个方面。特劳特在《与众不同——极度竞争时代的生存之道》书中阐述了做到有效差异化的九大方法，从差异化沟通内容的角度丰富了定位理论的内容。没有涉及品牌从哪里来这样的问题。
里斯和特劳特分手后，里斯先生思考的是如何从总体上全面地把握打造品牌的方法。包括向上把定位提升到企业经营战略的高度，倡导聚焦经营；向下追根究底，寻找品牌的起源。
里斯向下深挖，撰写了他认为“迄今为止最重要的一本书”——《品牌之源》。《品牌之源》传承了定位的核心思想（一个中心两个基本点）和传统定位思想中寻找定位最重要的方法（“寻找并占据心智中的空子”），第一次系统全面地揭示了品牌来自商业中最伟大的力量和最确定不移的趋势——分化（寻找心智中空子的方法），品牌最大的机会、成功概率在新品类（新品类就是心智中的空子）中，品牌的秘密在于主导和代言品类（从而改写了品牌的定义），分化是品牌之源，品类是品牌之母；第一次系统地阐述了如何利用分化开创、发展、主导新品类去打造新品牌（被里斯伙伴中国公司称为“品类战略”）。
里斯关于商业分化的观点、对品牌起源的洞察，在营销理论、管理理论和商业实践中具有重大的意义。
这是营销史上第一次从最根本的方面系统、全面地回答了营销中最重要最具本原性的问题：品牌从哪里来？——这是品牌最高层次的秘密。
这也是历史上第一次把营销和创新从认识层面提升到实践层面。德鲁克说，企业有且只有两项基本功能：营销和创新。但他一直没有回答营销和创新有什么关系。从而导致在实践中没法合二为一。里斯借助分化趋势开创全新品类打造全新品牌将二者有机地结合在一起：营销就是打造品牌，创新就是开创全新品类，营销通过创新得以实现，创新围绕营销而展开，它们共同为企业的唯一目的——创造顾客而服务；从而将企业管理理论推进到一个全新的高度，为企业开创未来指明了方向。
对于众多的新创企业、中小企业、大企业发展新事业或者行业的新进入者、后来者而言，里斯的品类战略可能更加适合，因为没有实力与已经占据领先地位的大企业竞争，最好的战略就是避开它们，借助商业分化的力量和趋势，开创、聚焦、发展和主导新品类才是这些企业真正的未来。（里斯的分化理论达到了《孙子兵法》中“不战而胜”的最高境界，是商业中“以小搏大”、“以弱胜强”的致胜兵法）
里斯关于品牌之源的洞察和领悟，代表了定位理论的最新发展和最高成就，其深度超越了他的时代；可能现在人们还有争议，但随着竞争在全球化和互联网推动下的进一步展开，其前瞻性将越来越被人们所认可和践行。

里斯与特劳特的不同，围绕“特劳特的高度”与“里斯的深度”在实践与理论推进中有更多的演绎，受篇幅所限本文就不多讲了。或许可以说特劳特在实战上技胜一筹，里斯在理论上更具洞察力；特劳特拥有了现在（在中国市场），里斯抓住了未来。

相同多于不同

两位大师在分手后对定位理论的贡献和不同，其实在他们合作期间已经开始萌芽，只不过分手后他们各自有所侧重地做了进一步的追击而已。有的只是概念或表述的不同，其实质内容则是基本一致的。
里斯不是不讲“战略”，特劳特也不是不讲“品类”。
特劳特讲的“战略”，在里斯那里是“聚焦”，它们在本质上并没有什么不同（内容侧重点上有不同）；相同的思想其实在二人合著的《营销战》、《营销革命》这两本书中已经开始萌芽。只不过特劳特对定位的战略性进行了持续的追击。
里斯讲的 “品类”—— “利用分化开创新品类成为第一”，在特劳特那里称为“与众不同”（成为第一和占据新特性等）。 “利用分化开创新品类成为第一”可能更具洞察力，但二者在整体思想上是一致的，“利用分化开创新品类成为第一”就是最大的“与众不同”，“与众不同”最好的方法就是“利用分化开创新品类成为第一”。相同的思想在二人合著的《22条商规》一书中已经开始萌芽（第一条商规：成为第一胜过做得更好；第二条商规：如果不能成为第一，就开创一个能成为第一的领域），只不过里斯对品牌的与众不同进行了更加深入的追击。
无论两位大师怎样发展定位理论，他们都没有离开"一个中心两个基本点"（而是以此为基石），这一点是勿容置疑的。
比如里斯的品牌起源理论和品类战略——利用开创、发展和主导新品类成为第一打造品牌（对立成为第二其实是另一个意义上的第一，同样是以打造品牌为核心），一方面避免了与代表老品类的强势老品牌的直接竞争，开创了无人竞争领域（坚持竞争导向基本点）；另一方面，因为是新事物所以更容易进入和占据心智（坚持占据心智基本点）。品类战略正是“一个中心两个基本点”的最新发展和新竞争形势下打造品牌的必然选择。
比如特劳特的战略定位，其本质是动员企业的全部资源去支持企业强势产品品牌的建立，企业战略不过是实现企业产品品牌战略的支撑罢了；战略定位同样是以打造品牌为中心。
相同多于不同。
总之，特劳特系统研究了心智，不断强调和重复定位、新定位、重新定位，不断强调和重复简单、利用常识、寻找显而易见、终结混乱，把定位推进到战略定位时代等等；里斯不断强调聚焦、聚焦、再聚焦，不断推进定位到公关时代、互联网时代、品类战略时代和视觉形象时代，并以董事会里的战争解读了定位仍然不受战略性重视的原因等等；里斯与特劳特确实有所不同，但相同仍然多于不同。

特劳特与里斯分手前的定位核心思想的确立到分手后近乎“双簧”的对抗、创新与演绎，共同构成了恢弘的定位理论大厦，让根植于商业实践复又回归于商业实践的定位理论熠熠生辉、奥妙无穷，让我们在商业实战（商业中真实的世界）而不仅仅是在商业课堂（商业理论世界）中去领悟吧。

C. 营销策略

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与其他企业家不同，卡耐基不仅白手起家，从一个独闯天下的农家孩子一跃而成为百万富翁，而且他一生都致力于研究和借鉴他人的宝贵经验，包括前人和同时代的人。因此，卡耐基的经商经验和思想无疑更胜一筹。而与足不出户、闭门研究的企业经营思想家们不同的是，卡耐基又是一个勤勉经营、脚踏实地而有所悟的实业家，他所展现给世人的经商方法和技巧更具有实用性和可操作性。也许，这就是为什么各地卡耐基热此起彼伏、一浪高于一浪的根本原因所在。此书的出版，无疑对我们了解和掌握卡耐基的经商艺术是有帮助的。

D. 麻烦推荐几本营销知识的书籍

1、《销售心理学》从心理学角度解读销售活动，涉及心理学和营销学两个学科的内容，以销售活动为主线，配合相关的心理学术语，系统而科学地讲述了心理学在销售活动中的应用。《销售心理学》通过大量的心理学原理、心理学实验、实践工作的销售案例、有趣的销售故事和历史典故，全面、生动地讲述了销售人员的心态、客户心理和销售策略三个方面的内容。

E. 个股期权如何营销

一、管理学方向参考题目
1、论企业核心竞争力
[提示]核心竞争力的理论渊源；核心竞争力的基本内涵及理论体系；该理论的基本命题研究，如积累性学识、路径依赖、边际搜寻、能力演进和起源，等等；创新与核心竞争力；企业专业化、多元化和战略联盟发展与核心竞争力；企业战略理论的新发展——核心竞争力的管理；我国企业核心竞争力现状、问题分析以及如何提升企业核心竞争力；核心竞争力的比较方法研究。
2、现代管理理论热点问题研究
[提示](1)学习型组织问题研究：学习型组织的类型；学习型组织的特点和功能；学习型组织的结构和管理；学习型组织的设计原则；如何培育和建立学习型组织。
(2)企业团队管理：群体的特点与结构；群体规范与劳动效率；团队与群体的关系；如何塑造高效的团队；团队成员间的合作与协调；团队的领导者与团队的管理。
(3)企业家与职业经理人问题研究：企业家人力资本的作用；企业家特征及企业家阶层的形成；企业家特点及企业家生存环境研究；企业家成长模式；中国企业家特点及相关问题研究。
(4)项目管理：项目管理的基本程序、内容及研究方法；项目管理中涉及的人际关系、沟通技巧等主观经验问题研究；项目管理风险分析；如何提升项目管理者的能力和技巧。
(5)企业联盟问题研究：联盟的类型及形式；联盟的作用及特点；战略联盟与学习型联盟组织的特征；联盟战略模式的理论分析；中国人世以后，联盟企业的发展模式。
3、消费者行为研究
[提示]消费者心理分析；消费者购买行为模型；流行时尚研究；针对消费心理的各种营销模式；影响消费心理的社会因素(文化、习俗、生活方式等)；未来消费心理变化趋势分析及企业营销模式。
4、现代商务谈判
[提示]谈判基本问题研究；谈判的理论分析；谈判的基本原则与规则；谈判中的心理分析；商务谈判的策略技巧研究。
5、激励理论的研究
[提示]激励理论的产生与发展；激励机制；有代表性的激励理论分析与评价；激励理论的应用(如何提高激励的有效性)。
6、领导理论的研究
[提示]领导者的素质；影响领导行为的因素；如何提高领导的有效性。
7、组织发展与变革
[提示]组织行为合理化的标准；组织发展与变革的动因；组织发展与变革的阻力与对策；组织发展与变革的模式；组织发展的新趋势。
8、企业文化模式研究
[提示](1)目前我国许多企业在进行企业文化建设时存在一个误区：“文化是个筐，什么都可以往里装”。对企业文化的构建应该有一个正确的指导，按照“战略+文化=卓越”的指导思想，选择或培养适合本企业生存和发展的文化内涵。
(2)对优秀企业或成功企业的文化模式进行总结、分析和提炼，以便推广。
9、“扩展企业”运作研究
[提示](1)企业虚拟组织：企业之间的联盟，达到准一体化运作(比如海尔的“工业王国”)。这种经营组织形式可从虚拟开发(企业之间科研人员的虚拟组织)扩展到虚拟生产、虚拟销售、虚拟管理、虚拟服务等。
(2)在电子商务时代，传统的企业虚拟组织达到了升级。一条供应链上紧密联系的企业集合(B—B)，在其经营组织过程中，信息技术的连接和控制起主要作用，能够达到生产经营的同步化运作，从而实现零库存。这样的企业集合被理论界称为“扩展企业”。
(3)描述其同步化运作过程和企业内部团队精神外化------企业团队。
10、企业协同效应研究
[提示](1)几乎所有的企业经营者都喜欢扩张，而不喜欢收缩，因而追求企业的规模扩大似乎是每个经营者的责任和义务。但是，究竟如何扩张呢?
(2)企业并不是规模越大越好，并不是规模越大越强。如果不存在资源互补的组合效果，如果不存在资源共用带来的范围经济性，那么其企业规模的扩大就是非理性的。
(3)需要研究一个小企业或大企业发展如何获得协调效应的战略性理论与方法。
11、企业智力资本研究
[提示](1)优秀企业的发展过程一般是：产品经营——资产经营——资本经营。在第三阶段，企业的价值增长点变了，经营方式也不同于前两个阶段。
(2)企业需要识别自己的智力资本存量。一般来说，智力资本构成：人力资本+结构性资本+顾客资本。
(3)目前国内，对智力资本的研究和对企业智力资本经营策略的研究尚处于起步阶段，研究的潜力还很大。
12、品牌延伸的问题与对策
[提示](1)在市场经济快速发展的今天，企业的多角化不断扩展，品牌延伸(品牌扩张行为)越来越多地被企业采用，但需要客观评价其利弊。
(2)通过实证分析，指出品牌延伸普遍存在非理性的问题。
(3)需要探讨品牌延伸的利益，品牌延伸的风险，品牌延伸的原因和品牌延伸的有效对策。
13、克服“克隆公司”现象
[提示](1)通过实证说明近年来很多企业跳槽后的员工“克隆”原公司的产品、管理模式和销售渠道等企业的战略资源，给原企业造成了巨大的损失。
(2)探讨企业克服“克隆公司”现象所应采取的对策(三道防线)。
14、大企业组织流程化设计
[提示](1)调查一个大企业，通过实证分析说明其组织结构复杂，企业运作的组织成本很高。
(2)指出分工强化的弊端，提出按照“一贯管理”的原则重新设计组织的思路或方案。
(3)阐述如何按“信息化新思路”设计作业组织流程，以改变组织运作的常规。
15、跨国经营的价值链设计
[提示](1)波特观点：“价值蕴藏在范围更广阔的一连串经济活动之中”。跨国经营使得企业的经营空间更为广阔，或者说可以在更大的空间里安排价值链。
(2)依据对一个跨国企业的经营活动的实证分析，提出在企业过程中价值链从头至尾优化安排的一般性原则和指导方针。
16、产业链上的价值链分析
[提示](1)一个企业的价值增长，还取决于这个企业所在的产业链的贡献。
(2)一个产业链是怎样产生价值的?(或者说，它的经济性是怎样实现的?)
(3)分析一个具体的产业链，证实它的标准化经济性和规模经济性。
17、人世后黑色家电的产业分析与企业对策
(提示] (1)可以彩电业为例，对其产业进行分析，如：市场供求矛盾，生产资源利用率，市场份额划分，进入障碍和移动障碍分析，市场退出机制的灵敏性，替代品威胁，外国企业的威胁，竞争优势的发展趋势，产业不经济的原因，等等。
(2)对人世后该产业面临的威胁与机会进行分析。
(3)对人世后国内该产业中领先企业，进行SWOT分析并设计相应的战略性对策，如：是继续打价格战还是打价值战，是继续国内市场渗透还是目标市场移向国外，是继续资源集中还是资源分散或转移，等等。
18、企业竞争力问题探讨
[提示]企业竞争力研究的应用性目的是要提示企业经营成败的原因，探寻企业竞争优胜劣汰过程的某种规律性。其主要研究内容包括：关于企业竞争力的定义；决定和影响企业竞争力的要素；企业竞争力分析方法；中国企业竞争力现状；企业总体竞争力的国际比较；企业竞争力的开发和保护。
19、新形势下我国经济安全的保障问题
[提示]开放型经济的发展、互联网经济的发展、加入WTO、引入跨国并购投资和按照国际惯例运作，这是我国经济发展过程中面临的全新形势，与之相适应的安全问题随之产生。因此，需要重构国家经济安全理念，确立新的安全思路和保障对策。
20、网络经济对现代企业的影响
[提示]由于计算机和信息技术的革命性飞跃，也由于电子商务的交易优势和实现全球资源优化配置的客观需要，网络经济在全球范围迅速兴起，井对现代企业产生了深远的影响。此方面的选题可包括：网络经济对企业成长方式的影响；对企业经营方式的影响；对企业生产组织方式的影响；对企业内部机制和管理的影响；对企业组织结构的影响。
21、论企业战略联盟
[提示]20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争。其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。可考虑从以下几个方面对此进行研究：企业战略联盟形成的理论基础；企业战略联盟对提高经济效益和推动技术创新的作用；企业战略联盟对我国企业的重组整合和合作创新的意义。
22、人力资源资本化——人力资源管理的新要求
[提示]资源之所以成为资本，是由两种不同的资源定价方式决定的。一种是对资源直接定价，一种是对资源间接定价，间接定价的资源就是资本。人力资源也是一种有价资源，人力资源的间接定价就是人力资源的资本化，它对人力资源管理提出了新的要求。怎样实现人力资源资本化及其存在的问题是亟待解决的新课题。
23、西部大开发问题的探讨
[提示]西部大开发是我国面向新世纪的重大决策，具有深远的战略意义。在这个问题上人们已经进行了充分的探讨。我国加入WTO，可以说给西部带来了新的发展机遇。如何紧紧地抓住机遇，实现西部跨越式发展，正是需要研究的问题。
24、企业的跨文化管理
[提示]我国加入WTO以后，将有越来越多的跨国公司进入我国，也会有越来越多的国内企业采取与外国企业合资的方式求得发展。这些企业都会面临因其成员文化背景不同而产生的磨擦，它客观存在，往往是导致经营管理失败的根本原因，因此跨文化管理的问题日益引起人们的关注。
25、关于推行股票期权制若干问题的探讨
[提示]股票期权是指经营者享有在与企业资产所有者约定的期限内(如3-5年内)以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。在约定期限内，若经营者经营有道，公司业绩将增长，股票价格也将随之上涨，经营者按照事先议定的价格购买股票后在股市上抛出，就能赚得买进股价与卖出股价之间的差价。股票期权20世纪80年代兴起于美国，如今作为一种重要的长期激励措施得到了广泛的应用。其主要研究内容包括：股票期权的含义；实行股票期权制的意义；我国在股票期权制试点中存在的问题；完善我国股票期权制度的对策。
26、企业如何应对“人世”的机遇和挑战
[提示]目前，世贸组织的成员已有130余个，其外贸总额占世界贸易总额的90％以上，世贸组织是一把“双刃剑”。我国加入世贸组织可谓机遇与挑战并存。企业如何应对人世所带来的机遇与挑战，是摆在企业面前的一个迫切需要解决的问题。其主要内容有：正确认识企业加入世贸组织的机遇和挑战；企业应对加入世贸组织挑战的对策。
27、对多元化经营战略的全方位思考
[提示]多元化经营战略是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。多元化经营战略最初是由著名的产品---市场战略专家安索夫在20世纪50年代提出来的。此后，尤其是在20世纪70年代，多元化经营战略风靡一时，各国企业争先采用。如何实施适度的多元化经营战略，是我国一些大企业十分关注的问题。其主要研究内容有：多元化经营战略的产生及发展；企业实施多元化经营战略的动机；企业实施多元化经营战略应注意的问题。
28、虚拟企业
[提示]当今世界，科学技术飞速发展，消费需求日新月异，身处经济全球化、网络化时代的企业，只有敏锐掌握市场脉搏，建立高度灵活、富有弹性的动态组织形式，适应变革时代的要求，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。虚拟企业的出现，为经济发展提供了全新的拓展空间。因此有人称之为“正酝酿着的一次新的企业革命”，是“公司疆界向一个无形空间的大拓展”。所谓虚拟企业是指在资源有限的条件下，为取得最大的竞争优势，企业以自已拥有的优势产品或品牌为中心，由若干规模各异、拥有专长的小型企业或车间，通过信息网络和快速运输系统连接起来而组成的开放式组织形式。其主要研究内容有：虚拟企业的含义及特征；虚拟企业的类型；虚拟企业成功运作需注意的一些问题。
29、企业核心竞争力
[提示]核心竞争力也称核心能力或核心专长，它是企业独有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。企业核心竞争力所提出的中心思想和基本原则是至今为止企业战略理论最有价值的成果之一。20世纪80代以来，关于企业独特竞争能力、核心技巧与战略、产业发展与绩效关系一直是研究热点。企业核心竞争能力不仅能够解释成功企业长期存在竞争优势的原因，同时也为我国企业的发展指出了一条走向成功的道路。其主要研究内容有：核心竞争力的含义及特征；核心竞争力的识别；核心竞争力的培育。
30、关于企业实施名牌战略问题的研究
[提示]随着我国市场经济的发展，名牌在中国大地上悄然兴起，成为企业参与市场竞争的主要手段。名牌作为著名的产品品牌，是一个国家民族智慧与科技的结晶。中国名牌商品的崛起，对于大力发展我国市场经济，振兴民族工业，加速国民经济的腾飞，无疑起到了巨大的推动和促进作用。但是随着外国商品的大举压境和国内市场竞争的不断激烈，我国的名牌正面临严重的威胁。因此，如何实施我国的名牌战略，保护我国名牌的发展，是摆在我们面前的一个重要问题。其主要研究内容有：企业实施名牌战略的必要性；企业如何实施名牌战略。
31、企业成长研究
[提示)对企业成长主要研究企业存在的方式、成长的途径、演变的影响因素及企业的规模限度。可以从下面几种视角中选择一种作为主线脉络进行分析：以核心竞争力为主线的研究脉络；以企业资源约束为主线的脉络；以企业知识转化及企业自组织过程的演化为脉络。
32、知识管理研究
[提示]对知识管理主要研究与企业知识的生产、共享、转化相关的人力资源管理、资源配置及制度安排。主要有以下几个参考选题：企业知识的创新能力研究(关键词：比较研究，评价体系，竞争能力)；学习型组织的制度安排(关键词：知识团队管理，知识平台，价值观、沟通机制及激励机制)；通用性与专用性人力资源管理研究(关键词：工资与期权制度安排，套牢，资源组织方式)。
33、组织结构及形态演变研究
[提示]对组织结构及形态演变主要研究组织结构及形态的发展历程、变化趋势及权变因素。主要有以下几个参考选题：组织成长与组织形态演变；新兴组织形态研究(虚拟组织，战略联盟，网络组织)；组织变革动力机制研究。
34、我国上市公司的公司治理结构完善
[提示]比较不同国家上市公司治理结构模式；分析我国琼民源、红光实业、大庆联谊、东方锅炉、银广厦等上市公司违规经营、损害中小股东利益行为在公司治理结构方面的原因；提出我国上市公司治理结构完善的措施并探讨独立董事制度在我国的可行性。
35、管理伦理与现代公司经营
[提示]管理伦理实际上是将管理活动中的很多“他律”转化为“自律”，以“润物细无声”的方式来达到降低企业管理成本、激发员工潜能等目的。本题目可以首先总结管理伦理的基本内容与作用；然后通过案例分析不同类型或行业的企业(如创新型企业与传统型企业)管理伦理与经营活动的匹配；最后结合我国经营管理变革讨论我国企业管理伦理的建设。
36、网络经济时代的管理变革
[提示]总结网络经济时代经济运行模式或规则的改变，分析发生这些改变后，组织结构、生产管理、营销管理、供应链管理等方面对传统管理模式和方式的变革。
37、风险资本与高新技术企业的公司治理
[提示]比较美国、日本、印度等不同国家高新技术企业的发展模式；总结风险资本与高新技术企业公司治理结构的一般关系；探讨我国如何在公司治理结构方面处理好风险资本与高新技术企业的关系以促进我国高新技术企业的发展。
38、全球化背景下我国IT企业的发展战略
[提示]人世后，我国的IT企业至少有三类：一是如联想等从事IT产业多年的企业；二是如TCL等由别的行业延伸至IT产业发展的企业；三是如英特尔等国际性大企业。本题目可以具体剖析单个企业的发展战略，也可以综合研究不同类型企业的发展模式。
39、面向新经济模式的企业管理信息系统
[提示]为适应新的经济发展模式的需要，海尔等公司引入了建立在业务流程重组、计算机软件编程基础上并覆盖整个供应链管理的新的管理信息系统，包括BBP(自我掌控的电子采购)、ERP(企业资源重组计划)、DRP(分销物流系统)、CPM(顾客关系管理系统)等内容；而通用汽车公司在长期的经营中也建立起了将JIT、柔性生产线、按需定制、供应商管理紧密结合在一起的管理信息系统。本题目可以以案例研究的方式选取不同行业中不同企业的实践来分析如何建立这种面向新经济模式的企业管理信息系统。
40、资本经营方式研究
[提示]对下列主要方式进行重点研究。
(1)并购方式：并购的差别效率理论表明，一家效率高的企业并购效率低的企业，使其效率得以提高，不仅会给个别企业带来利益，而且会带来社会效益。行业内的高效率企业更懂得如何改善被井购的低效率企业的经营业绩，促使社会资源从劣势企业向优势企业集中，使资源在市场经济中达到最优配置，实现规模经济效益，提高企业竞争实力。并购按行为方式可分为横向并购、纵向并购和混合并购。
(2)战略联盟方式：战略联盟方式，能使企业之间存在的资源相互依赖性和经济活动互补性在联盟中得到新的组合和延伸，降低交易成本，获取更多的潜在利润，并且企业在联盟中相互学习，可以实现共赢。战略联盟的形式多种多样，包括股权参与、合资企业、联合开发与经营的伙伴关系、许可证转让等。
(3)资产重组方式：对不合理的产业结构进行调整，对不具备发展条件、产品缺乏竞争力的非核心产业，应采取拍卖、租赁、资产剥离、资产置换等方式，出售产权，变现资产，将盘活的存量资产，投入核心产业；对亏损严重、无法生存的企业应果断进行破产重组；对仍有发展前途、债务负担较重的企业应进行债务重组，对国家重点扶持的债务负担很重的核心企业，应积极申请债转股政策：对长期未收回的债权应采取以让步为特点的债务重组方式，尽可能减少损失。
41、企业并购研究
[提示]并购可按产业类型或典型企业进行研究。
(1)我国加人WTO后，国内企业可通过并购来提高竞争能力，实现规模经济效益。
(2)并购的理论分析可结合交易费用理论或并购的效率理论等进行。
(3)并购的运作过程及注意事项。
42、管理者收购研究
[提示]管理者收购的涵义；管理者收购的方式；管理者收购的运作过程；管理者收购的税收和法律规定。
43、战略联盟研究
[提示]战略联盟的意义；战略联盟的基本动机；战略联盟的运作；战略联盟的管理。
44、租赁经营研究
[提示]租赁经营的特点；租赁经营的业务程序。
45、定制生产模式的系统设计与管理
[提示]定制生产模式概述；定制生产模式的前景与应用范围；定制生产模式的产品设计要求；定制生产模式的生产系统设计要求；定制生产的计划管理模式。
46、全球化与企业生产战略选择
[提示]企业经营的全球化战略选择；全球化条件下企业的价值定位；全球化条件下生产战略的特殊性；企业生产战略的选择。
47、计算机集成制造系统(CIM)支持体系的设计与管理
[提示]计算机集成制造系统；计算机集成制造系统的支持体系；支持体系的设计与运行管理；各支持体系的系统协调。
48、JIT我国企业的运用
[提示]JIT的基本知识；JIT在国外的发展；JIT在我国企业运用的现状；JIT存在的问题；结合我国实际的解决措施。
49、MRP在我国企业的运用
[提示]MRP的基本知识；MRP在国外的发展；MRP在我国企业运用的现状；MRP存在的问题；结合我国实际的解决措施。
50、企业生产计划系统的研究
[提示]计划及生产计划的特点；生产计划系统的设计原则；生产计划系统的选择；生产计划系统的运行与协调。
51、企业生产性资源的计划管理
[提示]物质供应网络建立与管理、设备管理等；资源的特性；管理理论与管理方法；在我国运用存在的问题、问题分析及措施。
52、全面质量管理方法在企业中的运用
[提示]企业生产中存在的质量问题；问题研究与分析；采用的分析工具；方法及措施。
53、企业系统质量控制的应用
[提示]企业系统的质量形成要素及过程；关键点的控制方法；过程的控制方法；质量管理的组织与制度保障。
54、质量管理标准的研究
[提示]质量管理标准的种类；特点与适应范围；未来趋势。
55、先进制造技术条件下的质量管理
[提示]AMT概述；AMT条件下的质量管理特点；基于AMT的质量管理体系设计。
56、公司治理中的股东权益保护问题研究
[提示)(1)各国公司治理原则和不同治理模式中的股东权益保护机制。
(2)我国股东权益保护的缺陷：国有企业改革中对股东权益的忽视；非国有企业中大股东的权力过度问题严重；股东权益的自我保护机制不完善。
(3)建立有效的公司治理机制，保护股东权益：保护股东的选举权；提高股东大会的参与度；促进股东诉讼权的行使；发挥股东机构的作用。
57、完善上市公司董事会功能的若干思考
[提示](1)董事会的职责与构成的比较分析：董事会的职责分析；董事会的规模分析；董事会的结构分析；董事的责任分析。
(2)我国上市公司董事会功能发挥中存在的问题：决策功能弱化；独立性差；结构单一，独立董事制度尚待完善；董事长责任重，董事责任不明确；董事会经营管理的精力和能力不足。
(3)完善我国上市公司董事会功能的若干建议：强化董事会职责；完善董事会的规模和结构；建议实行董事会下设专业委员会制度；强化董事会的经营管理职能；完善董事的报酬制度。
58、我国利用跨国公司直接投资的战略和策略分析
[提示]我国利用跨国公司直接投资的适度规模分析；我国利用外资方式的战略选择；开放经济中适度保护我国的民族经济战略；我国利用跨国公司直接投资存在的问题；我国利用跨国公司直接投资的政策建议。
59、公司合并中关联人的利益保护问题研究
[提示](1)公司合并概述：公司合并及其特点；公司合并的形式与程序；公司合并的关联人与合并动机分析。
(2)公司合并中股东利益的保护：股东决议制度的维护；异议股东的股份回购请求权的保护；对小股东利益的保护；国有股东利益的保护。
(3)公司合并中债权人利益的保护：明确保护的范围和性质；保护程序规范化；完善对债权人利益保护的对策。
(4)公司合并中职工利益的保护：合并知悉权与建议权的行使；职工债权的继承；劳动合同关系的继承；劳动合同的解除与经济补偿；失业保险制度的建立和完善。
60、企业购并战略中的核心问题研究
[提示]购并战略实施的前期准备；购并战略中的谈判重心；购并过程中的适度包装；购井中的交易风险与未来经营风险分析；购并完成后的战略整合。
61、论管理创新
[提示]管理创新的必要性；管理创新的含义及特征；创新的内容(制度、组织、文化和服务创新等)。
62、试论市场经济条件下企业家的素质
[提示]市场经济条件下为什么要研究企业家的素质；什么是企业家的素质；企业家素质的内容(德、才、体)。
63、试论中国加入WTO的对策
[提示]中国加入WTO的必要性；中国加入WTO的机遇与挑战；中国加入WTO的对策。
64、论组织怎样做才能实现管理科学化
[提示]组织为什么要实现管理科学化；管理科学化的内涵；组织实现管理科学化的策略。
65、中国企业应建立独立董事制度
[提示]独立董事产生的根源；中国企业呼唤独立董事；独立董事的资格；独立董事该由谁来选任；独立董事的权利和责任；独立董事该不该索酬、持股；独立董事制度如何完善。
66、国企法人治理结构难在哪儿
[提示]大股东一统天下；股民不是股东；董事“不懂事”、不管事；“监事”不会监事；职业经理人的职业操守不道德：法律法规不健全。
67、中国股票市场应建立退市机制
[提示]我国股票市场建立退市机制的重要意义；国外成熟市场的退市机制；建立退市机制对我国股票市场的影响；退市机制实施的困难和障碍；建立退市机制的政策建议。
68、中小企业发展：思考与对策
[提示]中小企业发展中存在的问题；中小企业成长的对策。
69．虚拟企业对我国管理组织的启示
[提示]虚拟企业产生和发展的动因；虚拟企业与传统企业的比较；虚拟企业是信息时代管理组织的首选模式；虚拟企业为我国管理组织提供的启示。
70、跨国并购企业的文化管理
[提示]企业文化与民族文化的联系；跨国合并面临两种不同企业文化和管理风格的冲突；解决跨国企业文化冲突的办法。
71、CEO的激励和监督机制
[提示]薪金、职务消费、福利补贴与股票期权的比较；商品市场、资本市场与经理市场的约束；建立以股票期权为主的激励与约束机制。
72、企业的经营与发展
[提示]运用SW0T(优势、劣势、机会、威胁)模型探讨中小企业的市场战略；运用企业生命周期理论分析中小企业成长中的组织建设；中小企业如何进行管理创新。
73、人力资本的激励机制
[提示]对经营者的报酬激励方式，每种方式的利弊，实施的条件；员工持股计划的国际比较，在我国实施的现状及建议；报酬

F. 手机经营者营销的重点应该是

手机经营来者营销的重点是源创造顾客，获取和维持顾客；要从长远的观点来考虑如何有效地战胜竞争对手，立于不败之地；注重市场调研，收集并分析大量的信息，只有这样才能在环境和市场的变化有很大不确实性的情况下做出正确的决策。

在变化中进行决策，要求其决策者要有很强的能力，要有像企业家一样的洞察力、识别力和决断力。营销既是一种职能，又是组织为了自身及利益相关者的利益而创造、沟通、传播和传递客户价值，为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来经济价值的活动、过程和体系。

(6)企业家营销策略扩展阅读

营销的内容：

1、营销原理：包括市场分析、营销观念、市场营销信息系统与营销环境、消费者需要与购买行为、市场细分与目标市场选择等理论。

2、营销实务：由产品策略、定价策略、分销渠道策略、促销策略、市场营销组合策略等组成。

3、营销管理：包括营销战略、计划、组织和控制等。

4、特殊市场营销：由网络营销、服务市场营销和国际市场营销等组成。