差异性营销策略体育公司案例

A. 举体育的例子来论述体育战略管理与体育组织管理

体育营销玩的是借力打力，企业品牌定位、营销策略手段要与体育活动本身的性质高度吻合，否则带来的知名度就会昙花一现，没有多少持续的品牌效应，而且之后的跟进动作也难以维系。英利亮相于南非世界杯，应该作为其塑造国际化品牌、开发国际市场的头阵，一花开放不为春，万紫千红春方到。相比三星、可口可乐这些体育营销的高手，英利的体育营销就显得稚嫩，个人化决策味道浓厚，思路上也是先干起来、再去干好的粗线条。我们为英利的大胆行动感到振奋，也希望英利种豆得瓜，为中国企业借力世界赛事开一个好头。叶敦明在此用以下四个衡量标准，透过表象看本质，英利体育营销的得失自然清晰可判。

1、事前调研，避免盲目决策

没有调查，就没有发言权。作为纽约上市公司，应该懂得治大国如烹小鲜，果断决策的背后需要细致的分析研究。多算胜，少算不胜。不能因为暂时的小胜，就把体育营销当成是自己的幸运星。

做都做了，现在还谈什么事前调研，是不是有点马后炮的意思？叶敦明认为，英利必须补上调研分析课，否则一个随机的行动就会产生一连串扭曲的跟进动作。第一、B2B是现实主流市场，B2C是未来增量市场。B2B在欧洲市场相对成熟，政府大量补贴难以持续多年，市场的相对衰落期为期不远，长久来看可能是以一个市场容量较大、增幅较大的理想存量市场。英利在欧洲B2B市场的占有率相对较高，未来发展重点有两个方向，一个是采取渗透策略继续做大存量市场份额，另一个就是扩展到B2C等新型市场领域。除了欧洲市场之外，北美B2B市场也处在高速增长期，英利目前的占有率相对较低，凭着他们的低成本和全产业链的双重优势，打下一片自己的天空，还是很有希望的。而且，马来西亚、菲律宾等东南亚等岛国水力、煤炭等传统发电资源的匮乏，而阳光资源却丰富异常，太阳能光伏电市场也不小。国内呢，电能短缺会伴随着经济增长走相当长一段路的，尽管风力、水力、核能发电手段层出不穷，成本持续走低的光伏电很可能会占据更大的市场份额，世博会就是一个信号。

叶敦明认为：英利的市场增长有欧洲、北美、东南亚和国内等四个市场。除了欧洲增速放缓之外，其他市场都处在良好的上升期。英利投资南非世界杯的初衷目的，只是看中欧洲的居民市场，高射炮打蚊子，是不是有点大材小用？如果他们非常看重德国、法国等国家市场，就应该跟他们的国家队多一些合作，以使自己的品牌更能深入到目标人群的心中，而不是泛泛而谈地放空炮。而且，欧洲居民光伏电是政府补贴项目，采购的决策权主要在居民手中，还是在相关技术机构或者政府主管部门手中，这个问题英利也是毫不知晓。拿这些投入是不是只为自己赢取了一时的薄名，而最大的赢家就是国际足联，因为他们很难再找到第二家愿意出高价的绿色能源企业了。就是特别想拿到这个世界杯赞助商身份，也应该事前多放些烟雾弹，让国际足联这些钱串子着些急，说不准还能拿到个大甩卖价。

2、投入价值评估系统，确保效果和效率

三星电子，一度以物美价廉的低端品牌示人，在经历了高速度、低利润的粗放扩张之后，当年的掌舵人李健熙把品牌提升当成公司最为重要的发展战略，他力排众议，立志把三星打造成世界顶级品牌，而体育营销则是三星品牌升空的长征2号火箭。通过赞助奥运会、亚运会等一系列重大国际体育赛事，三星品牌的曝光度和品牌价值迅速攀升。

三星电子的体育营销体系，从当初的大胆决策到后来的品牌资产管理规划，一直使用着两个“制胜”指标，一个是如何选择正确的体育营销对象，另一个是在选择项目之后该如何进行评估。赞助商的选择很关键，要根据不同市场情况和营销目标加以锁定，而不是凭着自己的兴趣和感觉。

基于目标的选择评估，英文为ROO（Return on Objectiv）。一般来说，品牌认知度和品牌偏好度，是目标选择的重要标准。如果品牌在某个市场的品牌知名度很低，而选择大众关注度和参与度高的体育赛事是上选之道，品牌投入讲究的是曝光率。从ROO这个指标来看，英利的南非世界杯的传播目标量远远高于客户目标量，南非、非洲、中国这些高关注度人群都知道英利了，但这些市场目前对英利来说还是空白。英利可以辩解说：我们在这些市场先打知名度，然后再想办法跟进市场。但这其实是一个美丽的谎言。当年健力宝疯狂地推销第五季饮料，投资5000万元抢占央视转播的广告时段，另类的广告表现、令人窒息的传播频次，让第五季成了一时间众人关注的焦点，即兴购买的冲动被催热了，可大家到超市楞是找不到第五季，一颗火辣辣的心就此凉下去了，第五季的体育营销效果相比健力宝当年亚运会的一炮走红，活活是地上的癞蛤蟆看着天上的白天鹅。

另一个指标ROI，英文全称Return on Investment，也就是大家挂在嘴边的投资回报率。三星电子自己发明了一个专用公式：投资回报率=年利润或年均利润÷投资总额×100%。这套计算系统，据说三星花费了两年时间才得以确定。当ROI指数大于2时，就意味着投入的体育营销项目获利很好。公式很简单，但具体数字要精确就不容易了，不仅需要精细的财务运算，还需要对不同产品线、产品线内不同产品、不同区域之间进行精准区隔，否则分子的利润额和分母的投资额的数字就会偏差很大，投资回报率的这个除数结果就不准确了。

英利太阳能目前还没没有自己的ROI公式。在2010年2月宣布南非世界杯赞助身份之后，赢利第一季度毛利润为8.154亿元，毛利率达到33%，净收入为1.909亿元。但这组好看的数字需要加以矫正。其一，英利是海外上市、出口加工为主的国内企业，他们用美元换算人民币的方式，在人民币持续升值的大背景下，这个利润率要考虑下调；其二，光伏电市场的突然走热，可能是诱发利润大幅攀升的主要动力，因为世界杯此时还没有开始，品牌投入的效果还只停留在行业内人士的关注上。英利内部高管人士也承认，他们的实际利润要比账面上的低很多，估计也只在10-15%左右。而且，英利除了赞助南非世界杯之外，他们其实在市场还有其他的技术性投入，主要是南非20多个体育场的太阳能系统，这些工程有可能是免费赞助，顶多也只是象征性收取一些费用。因为英利南非世界杯的具体投入数据的不公开，叶敦明也只要猜测：他们的实际英利比账面小，而真实投入则远高于2亿元，一反一正之间，投资回报率指数恐怕不会高于1，离三星设定的指数2，还有相当一大段距离的。当然，我们也能理解，英利结缘世界杯，毕竟是大姑娘坐花轿，头一回嘛。但他们继而信誓旦旦地要赞助美国橄榄球联赛，就显得有些不大靠谱了。世界杯的广告价值还没有琢磨透，怎么就改弦易张傍上另一个新面孔？对此，英利的解释是，橄榄球是美国第一运动，而美国则是英利重点市场。有胆量，没细算，英利是一个勇猛的战士，却可能算不上是一个多谋善断的将军。

3、营销策略跟进，品牌价值落地

品牌知名度只有与具体的市场营销活动结合起来，才能有名有实，否则虚头八脑的浮名，就像被秋风吹散的落叶一样，没有给企业带来多上实质上的市场竞争力。能够跻身于南非世界杯这样的顶级赞助商，那都是身经百战的老兵，世界杯这个招牌效应，他们会用到极致。

还有一些大品牌，他们没有成为南非世界杯赞助商，但通过一些针对性的销售策划活动，照样玩的很转。既然以世界杯为噱头，那么到南非的比赛现场看球，无疑是最刺激、最吸引买家的方式。汽车品牌同样热衷于足球营销，足球的高速度、强对抗，实足的男人风范，非常符合汽车这个男人大玩具的气质。
2010年世界杯期间，几个汽车品牌在国内市场也是玩的风生水起，他们用“门票”这么最稀缺资源，博取网友的关注和参与。据《中国汽车市场》杂志报道：宝马打响了“到现场去”的第一*，从3月开始，在宝马经销商处做嘉实多机油保养的消费者，可以抽取世界杯半决赛的观战机会；吉利也举办了购买上海英伦海景，抽取现场观看世界杯机会的活动，尽管获奖名额只有10个，但有1万多名海景车主注册参加了活动，超过百万的网友浏览了英伦的官方网站，大幅提升了英伦品牌的知名度；通用则选择在5月初世界杯热逐渐升温的时候推出活动，购买新乐驰可抽取西班牙VS智利比赛的门票。以上这些活动规模并不算小，不过与北京现代抽取200个中奖者的大手笔相比，就是小巫见大巫了。从4月中旬开始，节油大赛、里程王大赛、荣誉家庭评选、幸运车主等等一系列热度递增的活动，让北京现代的关注度前所未有的提升。

我们一起来盘点下英利的营销动作：他们为国际足联在非洲设立的20家足球培训中心安装光伏组件，享有包括部分门票、场地广告宣传和媒体版权在内的全球市场营销权，以及在世界杯足球赛场馆内的球迷乐园展示其太阳能产品的权力。此外，协议还允许英利将其公司标志与国际足联标志联合使用，在所有分销环节中为其产品和服务进行广告宣传或推广，英利还可以在世界杯足球赛的所有场馆内开展广泛的市场营销和推广活动。但这些活动要么与目标市场的购买者无关，要么就是跟进不力。除了让老外们眼睛一亮的中文广告牌之外，英利品牌的技术实力、产品优势、企业文化等关键性信息，几乎没有形成特定的宣传主题和安排特定的推广体验活动。

英利想利用南非世界杯的知名度，帮助推进欧洲居民市场，但他们在具体的渠道、终端和推广方式上，也没有做多少跟进动作。在赞助之前看重的B2C新增市场，他们也只是在口头上重视一下而已。世界杯期间的B2B订单猛增，就已经让他们觉得此笔投入大大的合算了，殊不知，这个订单是靠低价、供应及时另外两个因素取得的，与品牌知名度关系不大。南非世界杯这个因，至今也还没有接触硕果。更为不靠谱的是，他们居然完全放弃了南非这个东道主市场的跟进，连个办事处都没有设立，回到了OEM生产制造的老路子上了。可惜，在南非燃起的品牌火焰，只是刹那间的辉煌，少了营销策划这个接力棒，一时的辉煌瞬间就烟消云散了。

4、体育营销的长期性，耐力重于冲刺速度

正如三星电子一位负责体育营销的高管所说：“在诸多的市场营销活动中，体育营销是见效比较慢的一种。决定投入力量进行体育营销，是需要持续的耐心和一些细致的营销策划的。”
体育营销的总投资中，赞助费用只是小头，大头在后续的营销活动中。按照这个比例，英利2个亿左右的赞助费之后，起码要有3个亿费用以上的市场推广活动。

叶敦明，工业品营销传播网创建者，天堑通途管理咨询首席咨询师。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历，10年营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、营销培训、工业品品牌传播，帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。

B. 差异化营销策略实践应用研究----以某两同行公司对比分析为例 该写什么啊，什么好写啊。

比如当年蒙牛发家就靠差异化崛起。一般从目标人群差异化、定位差异化、产品差异化、渠道差异化、推广方式差异化等角度展开。真正的差异化就是系统的创新，但难度很大的

C. 如何提高利用体育事件对品牌营销

三个体育事件营销的策略，让你的营销也能成为经典事件。

1、多位一体，因地制宜
华为作为国产品牌，近几年在体育事件借势上下了不少功夫，当然，这些做法也成功的帮助华为打开了欧洲市场。

体育事件营销
华为的体育事件营销开始于2012年与西班牙马德里竞技足球俱乐部的合作;在接下来的2013-2014年期间，华为接连赞助欧洲五大足球联赛中的诸多传统强队;签约了包括梅西、莱万多夫斯基、桑切斯、哈梅斯·罗德里格斯均等多位国际顶级球星。

除了在足球上的尝试，华为还针对海外不同市场的区域文化特点，因地制宜，在足球、橄榄球、板球、网球等多种领域的体育项目和赛事进行投入和探索。可以说，华为能够在海外市场做的如此的成功，做到在欧洲市场份额最大的五个国家中销量排名第三，体育营销绝对算得上它的神助攻。

简单的总结华为成功的原因就是做到了“多位一体”——品牌理念+体育精神+品牌传播+因地制宜。将体育所传递的拼搏、坚持与突破，与华为的企业文化和品牌内涵高度结合。

2、打了鸡血的文案，干了这碗鸡汤
要说体育让人感动的地方在哪，关键就在于运动员们永不言放弃的精神。而在奥运期间，商家们用打了鸡血的文案来给公众灌鸡汤也不是什么新鲜事。当然，鸡汤软文也要写得好大家才会买单。

今年张梦雪拿下中国里约奥运的第一金，为国人带来了兴奋，也为商家带去了好的营销事件。就拿我们常说的王老吉来说——运动健儿入场那刻，屏幕挡不住，你的骄傲。

王老吉
简简单单的一句话，配上形象的海报图，加强了代入感，不自觉的就会让观众为运动员感到骄傲，为国家感到骄傲!

其实，就算是碗鸡汤又怎样，体育事件营销就是要能够有能鼓舞人心的文案，有让人耳目一新的创意。

3、“洪荒之力”——借多了的东西就会坏掉

如果要说这段时间最火的是那几个字，“洪荒之力”肯定是首选。傅园慧凭借真实不造作的表现，一跃成为游泳界的泥石流，也让洪荒之力这四个字重新进入大众视线。仔细想想，明明去年这四个字就已经火过，而现在因为傅园慧，它又重新穿着它的外套，成为了各大媒体争相写作的素材，想着怎样才能把洪荒之力用进去。

据新榜统计，仅仅8月8日和9日这两天，提及“洪荒之力”的微信文章就有1.3万篇，各个营销号、段子手、官方微博也争着赶着要用上着四个字。可是，什么东西都要有一个适度。现在的网友们再看到“洪荒之力”的文章是什么感觉?是不是觉得讨厌，没新意?

D. 体育营销十大经典案例的内容简介

2010年是体育的大年，冬奥会、世界杯、NBA中国赛、亚运会……顶级赛事交相辉映，央视体育报道亮点不断，体育传媒大有可为。体育活动的影响力在当代达到了顶峰。奥运会、世界杯等重大赛事真正成了全人类的盛典。这一影响力的形成，根本原因在于大众传播的迅猛发展。通过媒体，体育活动跨越了地缘的界线，直接呈现在世界各地不同肤色、不同种族的人的眼前。从某种程度上说，媒体成就了体育。而与此同时，体育也成就了媒体。成功的体育活动，成为媒体最有价值和吸引力的内容。依托体育运动，媒体变成受众不可缺少的伙伴，牢固地树立了媒体的形象。
随着市场的成熟，品牌日益成为企业的核心竞争力。在这个不进则退的竞争环境中，对希望做大做强的企业而言，没有属于自己的品牌是寸步难行的。没有品牌基础的企业需要尽快树立自己的品牌形象，而有一定品牌基础的企业，面对激烈而残酷的市场竞争，更要不断地深化品牌的内涵和进行谨慎的品牌管理。与此同时，中国的传播环境越来越复杂，大众媒体高度密集，新媒体又带来新的冲击，在这个环境中，品牌管理在使用广告等传统手段时，也必须要在充分利用各种强势传播平台，以新的方式，深入地与消费者进行沟通。体育营销则是首选的传播方式之一。
《2010十大体育营销经典案例》甄选了2010年度中国市场上体育营销的十大经典案例，对提升中国体育营销的水平，探讨中国特色的体育营销的规律模式，促进中国体育营销的进一步发展，无疑具有重要的意义。通过对体育营销经典案例的深入研究，不仅可以提高企业的体育营销意识，强化企业的体育营销能力，而且进一步助推了企业的全球体育营销，锤炼了体育营销的理论和评价指标体系。

E. 我国体育赛事的营销策略包括哪些

1、可以通过赞助参赛运动员和参赛运动队来强化策略实施的效果，因为运动员和运动队都是体育赛事的主体所在。

2、积极借助于媒体的力量来投放多个广告，推广自己的产品和品牌，告诉受众自己企业的存在价值，从而引起企业与受众之间的情感共鸣。

3、采用不同的手段和策略来积极主动地参与到赛事资源的开发活动当中去。可以针对消费者开展营销，这是将营销策略直接瞄准消费者的战略的中心环节，一切以消费者为出发点，不断满足产品和品牌需要，采用支持或者赞助的方式来进行体育营销。

(5)差异性营销策略体育公司案例扩展阅读：

事实上，体育营销在一定程度上是文化营销的另外一种载体，体育营销也必须要遵循能够打动消费者和深入消费者情感深处的文化属性。而这一切，需要一个系统的品牌战略，如果疏忽了任何一个法则，往往会成为“零效应”。

我们国内很多企业在体育营销上，往往缺乏系统的、全方位的营销策略，而是把体育本身作为事件营销的一种载体，对体育明星或者体育赛事进行直接的、单一的宣传和推广，缺少相关的品牌推广、促销方式、展览展示、广告投资、产品推介等系统工程。

至今，凡是有关“体育赞助与广告投资”的论述，几乎全都集中在商家花费、采取方式与选择的体育赛事几方面，显少看到有关因为赞助、而实际获得了什么品牌经营与销售效果方面的系统分析，一些区域性的体育营销往往都归于“零效应”。

F. 斯沃斯成功实施差异化营销策略获得巨大成功的案例中得到什么启发

来当技术的发展、行业的垂直自分工以及信息的公开性、及时性，使越来越多的产品出现同质化时，寻求差异化营销已成为企业生存与发展的一件必备武器。著名战略管理专家迈克尔·波特是这样描述差异化战略的：当一个公司能够向客户提供一些独特的，其他竞争对手无法替代的商品、对客户来说其价值不仅仅是一种廉价商品时，这个公司就把自己与竞争厂商区别开来了。
对于一般商品来讲，差异总是存在的，只是大小强弱不同而已。而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品；或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的形象。

G. 实现差异化战略的企业案例有哪些

差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。
一、海尔差异化战略的实施
差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。
成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。
1．品牌战略阶段
在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。
此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。
海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体
系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。
至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。
2．多元化战略阶段
1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。
90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”，即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。
由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。
在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991年即率先通过了 ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。
海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。
1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。
3．国际化战略阶段
90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。
国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载入史册的日子——海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势，因而，海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。
如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。
海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践)。虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标的，而市场链则以顾客满意度最大化为目标。传统经济体制下，企业决定市场，所以要讲价值链；在新经济条件下，用户决定企业，所以必须谈市场链。海尔实施“市场链”的最终目标，是要使企业的每一个人都成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)，也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工，同时为他们提供个性化的创新空间，使每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：如果海尔真正做到这一点，在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜。
随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新变化，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨。2002年3月13日，海尔集团与德国莱茵公司(TüV)、美国保险商实验室公司 (UL)和英国依梯埃—塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中，从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。
综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。按照20世纪90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。
但是，能力平台的整体提升不是渐进式 的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间，海尔将面临业内其他企业的强烈追赶。总之，海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下，海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。
二、差异化战略的风险
差异化战略也包含一系列风险：
1．可能丧失部分客户
如果采用低成本战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大。在这种情况下，用户为了大量节省费用，只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。在国内市场，海尔主导产品冰箱也只有30％左右的市场份额，就是一个很好的佐证。
2．用户所需的产品差异因素下降
当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。
3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异
特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。
例如，在质量管理方面，与海尔同城并在彩电、空调等产品方面与其构成直接竞争的海信在质量管理方面亦相当出色，2001年还获得了首度颁发的国家质量大奖。至于快速反应能力，其核心技术是一套与经营流程相配合的、由软件集成的企业信息系统。目前，ERP、CRM和电子商务系统在国内的大型企业已得到广泛的采用，其简化版则为越来越多的中小型企业所接纳。另一方面，跨国公司投资企业，如松下、飞利浦等已在国内形成了庞大的事业体系，它们在运营能力上起点更高，而且早已是国际名牌；假以时日，待其理顺在华竞争的战略和运营体系后，将成为海尔的可怕对手。
三、核心技术的竞争——差异化战略的更高境界
最具创新精神的企业很少关注目前的顾客需求，它把专注的 目光更多地投向茫然难测的未来。因为面向未来的战略，是以“新组合”方式，即以创新性的技术创造新产品、新的商业模式的方式来满足需求的。它首先要求企业对科技发展的走向、人口和社会潮流的变迁形成富有想象力的透视，据以发展出一种产业预见，然后以此为准有目的地培养自身的技术能力。
在这里，企业的竞争更像是一场接力赛跑运动：首先是产业预见能力之争，其次是核心技术的开发之争，最后才是产品的市场推出之争。其中前两项属于战略和能力领域的竞争，只有在此阶段取得领先，才能通过最后的冲刺赢得锦标。在这一过程中，核心技术是一种关键性的支撑能力。
海尔核心技术的研发自1998年海尔中央研究院(其宗旨为研发5～10年后的技术)成立以来开始进行制度化的努力。由于为时尚短，虽然已取得一些成果，如彩电芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度电视的MPEG-2芯片等，但总体上来看，远不足以支持其众多关键元器件和零部件的需求。其核心产品大多依赖外部供应商的供给，只有很小一部分来自自制。
中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立，垂直一体化的程度低。总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式，进入其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零部件的供应而极少进入核心零部件的制造。其原因主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点，进入门槛较高。
例如当彩电进入集成度较高的单片机时代后，国产的双片机芯片即被淘汰，彩电业再度沦为“无芯”工业。海尔虽开发出此种芯片，但只用于其普通机型，较高档的“美高美”系列仍采用飞利浦的芯片。因此，中国家电业的内核部分仍主要是“日本制造”、“飞利浦制造”等外国产品和技术。在这种格局下，重大的产品或技术创新的主动权显然是掌控在别人的手中。
从世界各国的经 验来看，组装工业的主要厂商，均对核心零部件实行垂直一体化生产，日本、韩国及美欧公司莫不如此。汽车制造商除组装整车外，发动机和变速箱等主要总成的设计和制造均由自己完成，否则就不能保证其整车产品的设计性能。家电产品与此类似。所以对海尔等中国家电企业来说，由于其产品的核心技术和附加价值均在上游，差异化的源头亦在于此，与其忙于产品和地域的横向多元化以寻求新的增长点，不如通过向上游进军的方式掌握核心技术的创新源头，同时也可实现增长。据报道，松下的微波炉产量为190万台，仅及格兰仕的几分之一。但其销售额并不亚于后者，因为它是下游厂家关键零部件的主要供应商。
在完成流程改造后，海尔有必要将其能力平台进一步升级，转到以核心技术为主的轨道上来。同时向上游的核心产品，即关键零部件领域进军。
为什么要做零部件?因为核心技术包括制造工艺的开发，必须经过试验逐级放大才能进行批量生产；而且它具有干中学的性质，不做制造就不能掌握其诀窍。

H. 集中性市场营销策略的案例

案例：

1.美国的政府采购管理；

2.百威啤酒的产品包装创新；

3.张裕用心良苦做市场。

I. 什么是差异性市场营销策略

所谓差异化营销（differentiated marketing）差异性市场战略（differentiated marketing tactics）差异性市场策略，又叫差异性市场营销，是指面对已经细分的市场，企业选择两个或者两个以上的子市场作为市场目标，分别对每个子市场提供针对性的产品和服务以及相应的销售措施。企业根据子市场的特点，分别制定产品策略、价格策略、渠道策略以及促销策略并予以实施。
差异化营销的核心思想
差异化营销，核心思想是“细分市场，针对目标消费群进行定位，导入品牌，树立形象”。是在市场细分的基础上，针对目标市场的个性化需求，通过品牌定位与传播，赋予品牌独特的价值，树立鲜明的形象，建立品牌的差异化和个性化核心竞争优势。差异花营销的关键是积极寻找市场空白点，选择目标市场，挖掘消费者尚未满足的个性化需求，开发产品的新功能，赋予品牌新的价值。差异化营销的依据，是市场消费需求的多样化特性。不同的消费者具有不同的爱好、不同的个性、不同的价值取向、不同是收入水平和不同的消费理念，等，从而决定了他们对产品品牌有不同的需求侧重，这就是为什么需要进行差异化营销的原因。
差异化营销不是某个营销层面、某种营销手段的创新，而是产品、概念、价值、形象、推广手段、促销方法等多方位、系统性的营销创新，并在创新的基础上实现品牌在细分市场上的目标聚焦，取得战略性的领先优势。
差异化营销的形式
企业可以选择几个利益最大的子市场做为目标市场，如果有足够的能力满足更多的子市场则可以选择更多的子市场；如果各子市场对企业都很有吸引力，并且企业也有能力为各子市场提供不同的产品和服务，企业可以把子市场作为目标市场。在