美国迪士尼市场调查失败的案例分析

『壹』 市场调查与预测成功与失败的案例分析

市场调查与预测成功与失败的案例分析版------详细请看权：
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『贰』 迪士尼进军欧洲失败的原因

邓宁的
“
OLI
”
理论抽象出三个最基本的决定跨国公司行为和外国直接投资的因素是：所有权

优势、
区位优势和市场内部化优势。
即一国企业是否应从事国际生产和对外直接投资，
应当

全面研究和评价它是否具备企业优势、
内部优势和区位优势。
邓宁认为，
上述三个因素各有

各的重要性，又相互结合，形成企业对外经营的整体优势。所有权优势是基础，是企业对外

直接投资的必要条件；
内部化优势是实现这两种优势的载体，
所有权优势越大，
实现内部化

的可能性也就越大；
区位优势是实现上述两个优势的充分条件。
企业在拥有所有权和内部优

势的基础上，
可以根据区位优势决定选择参加国际经济活动的方式。
总之，
任何一类优势都

不能单独用来解释国际生产和对外直接投资的倾向，
只有同时具备这三类优势时才可以进行

对外直接投资。

欧洲迪斯尼拥有迪斯尼先进的管理经验又有

49%
股权带来的经营上的控制
力，即拥有了

企业优势和内部化优势。我个人认为，欧洲迪斯尼失败的原因在于没有区位
优势。邓宁所讲

的区位优势包括两个方面的内容：一是要素禀赋性优势，包括自然资源、
地理位置、气候条

件、土地和劳动力资源及价格等；二是制度政策性优势，包括政治经济
制度、贸易金融政策、

法律法规的建立与执行情况、行政机构的效率情况以及对外资的优
惠条件等。例如，第一，

价格策略的失败。

欧洲迪斯尼的经营者在经营初期认为，

其欧
洲的竞争对手无法和迪斯尼的

声望和规模相比拟，所以把门票价格定的比竞争对手高了两
倍左右，
并且很少进行价格优惠

和季节性的调整。

他们还假设游客在欧洲迪斯尼的二次消
费水平会和美国迪斯尼相当。

但是

和大多数美国人开车到乐园游玩的情况不同，
欧洲旅游
市场上长途客车和旅游经营商担任着

重要的角色，欧洲迪斯尼没有认识到这一点，因而很
少在定价、订票系统上做出让步。第二，

美国消费者的假期较多而短，所以重复旅游的几
率大；欧洲消费者的假期少而长，重复游玩

迪斯尼的几率低；

另一方面，

迪斯尼公司认
为欧洲人会和美国人和日本人一样度假
,
他们会在

主题公园呆上几天而感到高兴
.
但是欧洲
中产阶级度假时只想
"
远离周围的一切
"
而到海岸或

山区去
,
而欧洲迪斯尼缺乏这种吸引力
.
第三，选址错误。欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到

70
英里，而巴黎却是世界上最著名的
旅游胜地之一，这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的

其中一站而已。只有很少的游客
需要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比，法国的

公共交通更为便利，因此游客
很自然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂贵的酒店住宿费

用。这个迪斯尼乐园并没有
给欧洲游客带来全新的体验，而是重复了过去的一贯风格，其中

很多文化理念已经广受质
疑。迪斯尼公司的决策层确实降低了投资风险，但是他们却没有能

够在公园风格上适应欧
洲文化，因而没能创造出足够的收益来收回成本。第四，文化因素
,
例如
,
一项不准在乐园
内饮酒的规定使得欧洲人很为不满，

因为他们把在午餐与晚餐时喝酒视

为一种习惯
（这项
规定不久就被废除了）

。迪士尼公司原以为星期一游客会少一些，而星期五

则会多一些，
并为此相应地安排了员工，但情况却恰好相反。迪士尼公司还发现游客人数有

高峰期与低
谷期，高峰期每天的游客人数要比低谷期的人数多出

10
倍。因此，在淡季时公司

就需要
解雇一定数量的员工，

而这又违反了法国严格的劳动法律。

以外
,
过去雇佣的是干净利

索
,
重视工作的美国和日本人
,
而现在懒散又不听话的欧洲雇员使迪斯尼公司始料未及
.
还有

一
件令人不快的事情与早餐相关。

“
我们听说欧洲人不吃早餐，因此缩小了餐馆的规模，

”
一

位管理人员回忆道，

“
结果怎样？每个人都要吃早餐，

我们不得不努力在仅有

350
个
座位的餐

馆里为

2 500
人提供早餐，
排队买早餐的人实在是太多了。

”
这件事引起了法国
人的愤怒。

综上所述，根据邓宁的
“
OLI
”
理论，迪斯尼不具备对外直接投资的三个因素，
所
以欧洲迪斯

尼失败是必然的。

『叁』 市场调查失败案例

记得大约在80年代的中期，北方一个海滨城市的国营啤酒厂打算引进国外技术改造现有版的生产装置，扩大权产量。在做项目评估时，对市场调查的基本方法，就是根据记者的报道，估算一个市民平均一天一瓶啤酒，本地市场大约能消费多少量。再与技术引进国的消费比例相比，相差很大。由此估算市场潜力很大，远远超出扩产后的生产规模。得出的结论就是市场可行。现在看来，以人口基数估算市场的方法是可以用的，但市场调查所涉及的因素远不止仅凭直观或常识就能感悟的那几个。更重要，一个具体企业确认的市场，与客观存在的大市场是有很大的差异，不能被肤浅的市场调查误导。可是，现实中的企业在市场调查中出现问题的案例仍然不乏其例。

『肆』 高分求两个结果截然相反的市场调查案例，答案采纳追加分。

招商案例

黑豹农用车项目落户忠县可谓一波三折，从“流产”到“起死回生”的过程转变，代表忠县人思想观念的更新，折射出忠县人开拓开放的人文精神。

黑豹项目曾“流产”

“库区只有咱们这里才能造汽车”。然而，令当地人自豪的背后却有一段波折。

三峡库区移民搬迁工作启动后，按照中央的安排，山东省对口支援忠县。2000年，山东黑豹集团响应对口支援库区的号召，与忠县忠州水轮机厂合资组建了重庆黑豹车辆制造有限公司，投入数百万元，建成黑豹低速载货车生产线投产。恰在此时，黑豹集团因缺少流动资金，找到当地的几家银行贷款未果，生产受阻，黑豹集团决定撤回山东。

市场调查吸引黑豹杀回忠县

黑豹撤走后，忠县民营企业云河集团收购了忠州水轮机厂，盘活了这家企业。“看到机械制造对工业经济的作用，我们又重新萌发了再次造汽车的打算。”忠县县委一人士告诉记者，去年11月，我市党政代表团到山东考察，忠县方面把一份三峡库区及周边对低速载货车需求量大的市场前景的调查报告交给黑豹集团。接着，忠县政府抛出一串优惠政策：政府担保公司提供流动资金贷款担保，一切手续从简……随后，黑豹集团与云河集团签订了合作建设汽车项目的协议。

提供就业岗位3000多个

忠县政府透露，黑豹农用车一期项目已建成投产，年产3万辆低速载货车，提供直接就业岗位3000多个。说起黑豹落户的不寻常经历，忠县政府一人士说很有感慨：“就是曾经的‘峡谷’意识太浓造成的。”他说，如果早5年认识到这个问题，忠县的汽车产业已经发展起来了。今年4月，市委书记汪洋在忠县调研时说，忠县招商引资的做法值得借鉴，在硬件还不硬时，招商引资就得靠软环境，库区要发展，除了广泛发动全社会参与招商外，还必须提倡“忍辱负重”的招商精神，特别是在招商中要牢固树立“兑现比承诺重要”的观念。

特色产业

忠县柑橘赚吃赚喝赚眼球

忠县的特色产业柑橘今后将不单单是卖鲜果，还将通过深加工、旅游开发来提升附加值。市委书记汪洋在市委二届九次全委会上提出：产业发展必须因地制宜、突出特色。昨日，忠县常务副县长廖贺平说，他们将按照因地制宜的思路，将柑橘的“果值”最大化。

柑橘加工：榨橙汁提香精

按照新的思路，忠县提升附加值最直接的动作就是加工橙汁。昨日，忠县果业局副局长牟其林透露，美国博富文柑橘公司已决定在县内建设一条20万吨的橙汁加工生产线，主要生产国际标准的优质橙汁，全部用于出口销售。据了解，忠县长江边海拔400米以下的河谷地区，温度、日照时数、无霜期、降雨量等是全世界加工型柑橘最适宜生态区之一。牟其林称，他们将利用这一优势壮大柑橘这一特色产业。

牟其林说，事实上还不止这些，他们还在考虑通过柑橘加工提取柑橘香精油、利用果渣生产饲料、落果提取药物，以及开发类胡萝卜素、类柠檬苦素等保健品的添加剂等。

柑橘旅游：饱口福饱眼福

在加工的同时，忠县还在考虑将柑橘纳入旅游开发，通过游客的眼睛赚钱。目前，忠县只有石宝寨旅游风景区吸引游客，其余景点留不住游客。

据了解，忠县政府已经作出规划，5年内将把集育苗、博览、交易、科研和旅游观光为一体的“中国柑橘城”打造成国家级旅游精品线。牟其林称，目前已建成了全球最大规模的容器育苗基地、1000多个品种的柑橘博览园等工程。采橘、赏橘、品橘……明年泸蓉高速公路忠县段建成通车后，游客一年中的任何季节来到这里，都能享受到柑橘世界的独特风光。在柑橘城，游客可在全球最大的工厂化育苗基地看到柑橘的育苗过程，在柑橘博览园欣赏上千个柑橘品种，在橙汁加工厂目睹橙汁生产的全过程。

吉利公司市场调查的成功案例
市场调查研究是经营决策的前提，只有充分认识市场，了解市场需求，对市场做出科学的分析判断，决策才具有针对性，从而拓展市场，使企业兴旺发达。
男人长胡子，因而要刮胡子；女人不长胡子，自然也就不必刮胡子。然而，美国的吉利公司却把“刮胡刀”推销给女人，居然大获成功。
吉利公司创建于1901年，其产品因使男人刮胡子变得方便、舒适、安全而大受欢迎。进入20世纪70年代，吉利公司的销售额已达20亿美元，成为世界著名的跨国公司。然而吉利公司的领导者并不以此满足，而是想方设法继续拓展市场，争取更多用户。就在1974年,公司提出了面向妇女的专用“刮毛刀”。
这一决策看似荒谬，却是建立在坚实可靠的市场调查的基础之上的。
吉利公司先用一年的时间进行了周密的市场调查，发现在美国30岁以上的妇女中，有65%的人为保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。这些妇女之中，除使用电动刮胡刀和脱毛剂之外，主要靠购买各种男用刮胡刀来满足此项需要，一年在这方面的花费高达7500万美元。相比之下，美国妇女一年花在眉笔和眼影上的钱仅有6300万美元，染发剂5500万美元。毫无疑问，这是一个极有潜力的市场。
根据市场调查结果，吉利公司精心设计了新产品，它的刀头部分和男用刮胡刀并无两样，采用一次性使用的双层刀片，但是刀架则选用了色彩鲜艳的塑料，并将握柄改为弧形以利于妇女使用，握柄上还印压了一朵雏菊图案。这样一来，新产品立即显示了女性的特点。
为了使雏菊刮毛刀迅速占领市场，吉利公司还拟定几种不同的“定位观念”到消费者之中征求意见。这些定位观念包括：突出刮毛刀的“双刀刮毛”；突出其创造性的“完全适合女性需求”；强调价格的“不到50美分”；以及表明产品使用安全的“不伤玉腿”等等。
最后，公司根据多数妇女的意见，选择了“不伤玉腿”作为推销时突出的重点，刊登广告进行刻意宣传。结果，雏菊刮毛刀一炮打响，迅速畅销全球。
这个案例说明，市场调查研究是经营决策的前提，只有充分认识市场，了解市场需求，对市场做出科学的分析判断，决策才具有针对性，从而拓展市场，使企业兴旺发达

失败案例

新可口可乐跌入调研陷阱

曾经在朋友处听到这样一个美国式的幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可乐，
不用猜，十次他会有九次给你端出可口可乐，还有一次呢？对不起，可口可乐卖
完了。可口可乐的魅力由此可见一斑。在美国人眼里，可口可乐就是传统美国精
神的象征。但就是这样一个大品牌，20世纪80年代中期却出现了一次几乎致
命的失误。

百事以口味取胜

20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占
有率一度达到80％。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，
1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7％；9年后，这个差距更缩
小到3％，微乎其微。

百事可乐的营销策略是：
一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推
出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；
二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可
乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八
成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事可乐的销量激
增。

耗资数百万美元的口味测试

对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的
境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10
个主要城市进行一次深入的消费者调查。

可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料
吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消
费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数
消费者愿意尝试新口味可乐。

可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同
时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样
品便出现在世人面前。

为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数
百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新／
老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比
老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出
新可乐似乎是顺理成章的事了。

背叛美国精神

可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可
口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次
盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新
可乐一举成名。

看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但
让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的
老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。对于这些消费者来说，传统配方的可
口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有
老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。

每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电
话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发
般难以控制。

迫于巨大的压力，决策者们不得不做出让步，在保留新可乐生产线的同时，
再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可
乐”。

仅仅3个月的时间，可口可乐的新可乐计划就以失败告终。尽管公司前期花
费了2年时间、数百万美元进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点——
对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最主要的购买动机。
中国第一本本土品牌实战MBA教案》即将出版。

『伍』 迪斯尼在巴黎失败而在日本成功的原因分析

主要原因在于市场环境和定位，迪斯尼总部忽视了像法国这样的具有悠久历史文化传统的国度和普遍高姿态的国民，为保持本民族文化的纯洁性对外来文化采取的抵触态度。而且在风俗习惯上，不是以欧洲人为服务的出发点，而是以美国人的心理去揣摩欧洲人，忽视了不同国度的不同习惯，从而使自己陷入困境。在管理上，美国人也犯了大忌，面对一个陌生的文化环境，傲慢的美国人没有任何收敛。法国人敏感的心灵被迪斯尼管理者们的直接、急躁、高傲给伤害了。迪斯尼管理者们好争斗的态度使人们变得越来越疏远，使计划和管理变得越来越糟糕。他们对于当地人疑问和建议的回答总是一成不变的，“按照我们说的去做，因为我们知道什么是最好的。”就此引发了法国本土和前来旅游的欧洲人抵制迪斯尼的心态。

而日本与欧洲情况完全相反，二战后一直到八十年代日本都处在美国经济政治的最大影响下，这种影响带来了美国文化的渗透。而且迪斯尼在日本建设时期刚好是日本经济发展最辉煌的年代，无论是和迪斯尼相关的房地产还是国民消费都是如火如荼。

而在定价策略上，迪斯尼公司在法国以自己的垄断地位实施了高价策略。这种策略的优点十分明显，就是能很快取得高收益。但前提是顾客们愿意并能够支付较高的价格，而且没有其他低价格的选择。事实上欧洲的游客与那些来自美国本土和国外的游客有很大的区别，他们似乎对价格更加关心。他们不愿意把自己的钱白白花在迪斯尼的高档酒店，甚至宁愿自己携带食物。这表明那些驾车2小时至4小时就可以到达欧洲迪斯尼乐园的游客与那些远涉重洋的游客至少在消费能力和意愿上是不同的。所以，当顾客们不能够或者不愿意支付较高的价格并且能够以较低的价格消费同样的商品和服务时，这种策略就是失败的。

此外，从迪斯尼自身经济状况来看，迪斯尼总部高度负债建设法国迪斯尼。大量负债抬高了盈亏平衡点，尤其是在宏观环境不佳和经营没有达到计划目标。更会引起失误和外界的猜测。经营状况也会陷入泥潭

『陆』 市场调研的成功与失败的案例

失败之鉴——市场调研案例分析
来源：.gov.cn

新可口可乐跌入调研陷阱

曾经在朋友处听到这样一个美国式的幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可乐，不用猜，十次他会有九次给你端出可口可乐，还有一次呢？对不起，可口可乐卖完了。可口可乐的魅力由此可见一斑。在美国人眼里，可口可乐就是传统美国精神的象征。但就是这样一个大品牌，20世纪80年代中期却出现了一次几乎致命的失误。

百事以口味取胜

20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80％。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7％；9年后，这个差距更缩小到3％，微乎其微。

百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事可乐的销量激增。

耗资数百万美元的口味测试

对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。

可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。

可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。

为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新／老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。

背叛美国精神

可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。

看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。

每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。

迫于巨大的压力，决策者们不得不做出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。

仅仅3个月的时间，可口可乐的新可乐计划就以失败告终。尽管公司前期花费了2年时间、数百万美元进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点——对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最主要的购买动机。

『柒』 巴黎迪士尼经营失败的原因

巴黎迪士尼是继美国加利福尼亚、佛罗里达和日本东京之后世界上第四个迪士尼乐园，也是欧洲最大的文化娱乐度假中心，于1992年4月12日正式对外开放。当时的迪士尼公司踌躇满志，对巴黎迪士尼乐园的前景十分看好。然而事与愿违，乐园第一年的经营就亏损了9亿美元，所有的乐观预期都变成了幻想，迪士尼公司遭遇到了前所未有的失败。失败的原因如下：

1、时机不合适。巴黎迪士尼的建成及开放时间正好赶上了欧洲严重的经济衰退期，也正因为如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。很多人都自己带饭，不住迪士尼宾馆。然而，迪士尼公司最初是以实现收益目标来确定乐园的门票与酒店价格的，并认为无论是什么价格，都会有人光顾，但事实并非如此。

2、选址失误。从选址来看，迪士尼乐园距巴黎只有不到35公里，而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一。这样一来，迪士尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站，只有很少的游客愿意在迪士尼公园停留过夜。此外，与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，从而省去一笔昂贵的酒店住宿费用。

3、文化差异。从文化冲突的角度来看，由于美国文化在日本经济成长期一直受到广泛欢迎和大力推广，因而东京迪士尼乐园开业至今都吸引了大量日本当地和到日本旅游的游客，经营状况较好。而与之形成对比的是，欧洲传统文化的优越感对美国文化的代表——迪士尼乐园有着较大的排斥心理，导致乐园从建立到开业都受到了来自当地部分居民的各种阻挠，代表美国文化的宣传推广也受到抵制。

正是由于以上原因，最终导致了迪士尼的决策失误。因此，要开展一项决策，一定要做好信息搜集，充分考虑每一个影响因素，从而作出正确的决策。